关于实施重点工作任务项目化和路线图管理的通知

第一篇：关于实施重点工作任务项目化和路线图管理的通知

临沂马厂湖小学

关于实施重点工作任务项目化和路线图管理的通知

各科室：

为进一步落实“工作五法”，贯彻“一件一件抓落实，一项一项求实效”的工作思路，增强工作落实的效率水平，经研究决定，2014年学校将对《工作计划》确定的各项工作任务实施项目化和路线图管理。请各科室、单位根据本年度工作计划要点，填写好以下两个表格。

１.2014年度科室（单位）工作项目分解清单。要求：2月28日上午放学前发送到“张西民”内网邮箱。

２.项目工作实施路线图。要求：3月7日上午放学前，科室打包，发送到“张西民”内网邮箱。

所有科室负责的工作项目，面向全体教师开展项目研究申请。请全体老师积极参加各科室的项目研究工作，争做项目工作专家、名师。同时，提倡各年级部、学科组、全体教师也能运用工作任务项目化和路线图管理的方式，做好工作计划的落实。

2014年2月25日

附表1：2014年度科室（单位）工作项目分解清单

附表2：项目工作实施路线图

第二篇：公司重点工作项目化管理实施规范

公司重点工作项目化管理实施规范

一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率，规范公司重点工作项目化工作成果应用，将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力，特拟定本管理规范。

二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部，其他事业部借鉴使用。

三、公司重点工作项目化组织机构

（一）设立“公司重点工作项目化管理办公室”，简称项目管理办公室（PMO），分设办公室主任、组员3人（汇编、督导、评估）。

（二）项目管理办公室各成员职责 PMO办公室职责

1、管辖PMO所辖全部的共享资源；

2、识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；

3、指导、辅导、培训和监督；

4、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；

5、开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）；

6、协调项目之间的沟通。办公室主任职责

1、核准公司重点工作项目化实施内容中，公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序；

2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目；

3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训，并指导具体问题的解决；

4、组织项目审计，协调PMO办公室及公司资源；

5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等；

6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。组员（汇编）职责

1、汇编、编制公司重点工作项目化管理报表，动态维护，确保数据的完整性；

2、各类项目实施过程中，所形成资料整理、核准及归档；

3、定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报，向其他组员传递特定信息；

4、协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织，并完成会议纪要的编制。组员（督导）职责

1、根据公司重点工作项目化整体计划，及公司重点工作项目化管理报表，并督促各类项目进度；

2、向组长汇报进度异常项目，并形成一致调整意见；

3、了解各类项目实施过程中存在疑难之处，并向组长进行汇报，并跟踪问题的解决；

4、定期将督导的结果向组长进行汇报，向其他组员传递特定信息。组员（评估）职责

1、对于已经立项的项目，对于整体的项目执行进度的效率与效果，纳入绩效评估并履行定期的评估；

2、对于实施完成的项目，组织进行项目结果有效性评估；

3、对于被评估通过的项目，督促按照既定的流程，履行成果转化工作；

4、定期将评估的结果向组长汇报，并向其他组员传递特定信息。

（三）公司各类人员职责

项目经理职责（项目经理指各立项项目的负责人，一般由各部门负责人担当）

1、拟定分管项目的项目计划书，并按程序提交评审通过；

2、设计项目执行的组织机构及成员，确定分工与职责、联络机制、绩效标准等；

3、履行项目启动，布置并落实项目要素；

4、进行项目实施过程管理，有效防范出现的各类异常情况出现，确保项目顺利完成；

5、组织进行项目阶段性评审，推广实施经评审通过的各类项目成果；

6、整理和汇编项目实施过程中形成的资料，并按程序进行归档；

7、对项目组成员实施定期评估，并反馈给其归属部门。一级部门负责人职责

1、提报分管范围内，预纳入公司重点工作项目化的项目，并获得通过；

2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目，督促项目经理拟订项目计划书，提交评审通过；

3、协调并确保分管范围立项项目有序推进；

4、参与分管范围内立项项目关键成果（文件、流程、标准等）的评审；

5、促进项目成果的应用与转化，并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。其他各级部门负责人职责

1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目；

2、承担其他项目分配到部门的任务，并协调部门人员与资源按项目计划完成；

3、落实所负责项目成果的应用与转化。

四、项目小组成员人选

1、办公室主任：

2、组员（汇编）：

3、组员（督导）:

4、组员（评估）：

五、公司重点工作项目结构形态

1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式，组织开展；

2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态；

3、各类组织结构的特性（角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估）详见如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。

六、项目实施管理程序

（一）项目提报

由各级部门负责人提报，经一级部门负责人审核，交由项目管理办公室（PMO）审核；或者由总经理及公司重点工作项目化小组提出、立项，并派发相关的业务归口部门负责人执行；

（二）项目立项

1、项目立项由申报者，或指定人员根据公司固定的模版，编制项目实施方案书，并提报给项目管理办公室（PMO）；

2、项目管理办公室（PMO）组织进行评审，凡经通过了，即由指定项目经理开展立项工作等。

（三）项目实施

1、根据被评审通过的项目方案书，由项目经理组织按进度实施；

2、项目实施过程中，项目支持人员有义务满足项目经理所提出的合理要求；

3、项目实施过程中，如有异常，归口业务一级部门负责人有义务第一时间给予协调与解决；

4、凡需经过项目小组协调解决的实施问题，需提前进行申报；

5、项目实施完成的衡量标准为项目方案书规定的任务履行完毕，其成果在规定范围内得到规范的应用。

（四）阶段性评估

1、项目在实施过程中，当出现部分关于文件、流程、标准等成果时，可进行阶段性评估和应用推广；

2、阶段性评估由项目经理提报并担当解释者，公司级重点项目由项目管理办公室（PMO）组织进行评审，其他类项目由项目经理组织进行评审；

3、阶段性评估的评委，由归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；

4、在阶段性评审被通过的文件、流程、标准等，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；

5、跨项目，在每年年终时，应执行阶段性评估和总结。

（五）项目完案评估

1、当项目完案后应履行总体评估，总体评估内容包含项目成果评估（文件、流程、标准等）、项目效率评估与效果评估、项目组成员绩效评估；

2、项目评估的评委，由项目管理办公室成员、归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；

3、项目完案评估一般在项目整体完案后，一周内完成评估。

（六）项目成果应用与实施

1、项目完成评估后，被通过的总体项目成果，尚未交付应用的，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；

2、项目实施中所形成的流程，将以流程管理的形式加以标准化的规范、发文；

3、项目成果在推广应用的过程中，项目经理应保持继续优化项目流程和标准等。

（七）归档

1、项目在阶段性，或整体通过评估后，其实施过程形成的所有资料（项目方案书、沟通纪要、会议纪要、项目成果文件等）均需归档；

2、项目资料归档由该项目经理执行，在项目整体完成时，其完整资料应交付一份于项目管理办公室（PMO）归档与备案；

3、项目成果是公司的宝贵财产，所有资料管理者，均负有保证资料完整性、安全性等义务。

七、公司重点工作项目化激励措施

（一）与绩效系统的关系

1、但凡经立项通过的公司重点工作项目化范畴的项目，其整体实施的效率与效果，均纳入公司绩效管理范畴；

2、绩效评估的标准与形式，根据公司当年绩效管理相关内容执行，其中2013年，各部门负责人所承担的公司级或部门级立项项目，将作为各部门负责人主要的任务指标之一，纳入到绩效评估表中；

3、公司重点工作项目化立项项目的总体评估以为单位，即在每年年终进行总结评估，各项目在各阶段评估中所形成的结论和资料，将作为年终评估的重要的依据。

（二）“最佳项目”激励

1、公司设立“最佳项目”奖项，用于表彰在公司重点工作项目化工作中，表现优异的项目团队及个人；

2、“最佳项目”的提案由项目管理办公室（PMO）负责；

3、“最佳项目”的评审以项目实施的效率与效果，及影响范围与作用作为主要评估依据；

4、获评“最佳项目”的数量及奖励方式在每年年终总结评比文件中体现，在年终总结表彰大会兑现；

5、获评的“最佳项目”，其先进总结与经验，项目管理办公室（PMO）视情况组织在集团范围内进行交流与推广。

八、附件

1、公司重点工作项目组织结构形态特点

2、公司重点工作项目化项目申报表

3、公司重点工作项目化项目立项评估总结表

4、公司重点工作项目化项项目成果评估表

第三篇：IT项目管理重点

1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

4个评价指标：成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数

第四篇：项目管理重点

项目管理：是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。

－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目组织：是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性

项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。

项目范围计划之成本效益分析（Cost Benefit Analysis）：就是估算各种项目和产品方案的成本（有形成本和无形成本）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。

项目的特点

•(1)一次性

– 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

•(2)独特性（唯一性）

– 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

•(3)目标的明确性

– 项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义

项目工作分解结构（WBS）的作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

计算

关键路径法（CPM）第六章 A项目时间管理.ppt

帕累托图鱼骨图——流程图第八章 BC项目质量管理.ppt5、生日宴会第四章 D项目目标与范围管理.ppt

6人力资源安排优化第七章 E项目成本管理.ppt

第五篇：xx乡社会管理网格化工作任务

xx乡社会管理网格化工作任务

1、做好方针政策的宣传工作。

2、做好群众的思想政治工作。

3、做好创业致富的指导工作。

4、做好访贫帮困的服务工作。

5、做好社情民意的收集工作。

6、做好安全稳定的维护工作。

7、做好邻里纠纷的调解工作。

8、做好文明新风的传播工作。

服务中心职责：

1、根据乡村建设与发展变化，适时提出乡内网格划分调整意见，实施动态管理。

2、将培训合格的网格长配置到村级网格岗位，并根据工作需要和网格长的考核情况适时调整。

3、统一管理乡内网格长的聘用、人员经费和工作经费。

4、负责网格长的日常管理工作，建立健全工作考勤、服务承诺、工作例会、巡查排查等各项工作制度，并认真组织实施。

5、负责实施网格长的日常培训工作，着重提高网格长的思想政治素质、工作水平、专业技能和服务群众的能力。

6、在县直相关职能部门的指导下，组织网格长综合履行信息采集等各项职能。

7、指导网格长建立各类工作台帐，建立网格长工作实绩档案。

8、组织村民和驻乡单位，开展对网格长民主评议工作。

9、组织实施乡内网格长的考核工作。

10、其他网格综合服务管理工作。