第一篇：中小企业薪酬管理固疾
中小企业薪酬管理固疾
发布时间：2007-1-9 来源：网络
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从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：
1、薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、没有一套合理的薪酬体系
中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。
4、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠
厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。
6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。
7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为
中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
10、薪酬激励不及时
由于中小民营企业的整体管理水平较低，加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。中小民营企业老板，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！（徐志平
第二篇：我国中小企业薪酬管理研究
我国中小企业薪酬管理研究
[摘要] 完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
[关键词] 中小企业 薪酬 薪酬管理
一、前言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括基本工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬还可以分为外部薪酬和内部薪酬，而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬支付标准、发放水平、要素结构进行确定和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。
二、中小企业薪酬管理面临的问题
人力资源管理的基础性工作包括工作分析、职位评价、职位设计、绩效管理评估体系设计等。做好这些基础性工作对后面的薪酬体系设计、薪酬制度设计、薪酬等级确定、战略性薪酬管理起到相当关键的作用。而目前很多中小企业的发展出现了“单脚跳”的现象，外部的经济效益增长很快，内部的人力资源管理工作却还处于相当原始的水平。企业领导者依然更为重视与市场相关的部门，企业内部很少设有人力资源部，即使有也充当行政部门的功能，没有重视到专业人力资源管理者的培养。不专业的人做不专业的事，最终导致不专业的结果。没有做出科学的工作分析，就得不出准确有用的岗位说明书，更不用说岗位评价，也因此设计不出好的薪酬体系和好的薪酬制度。使得中小企业的薪酬管理不得不面临以下几个问题：
（一）薪酬体系不合理
中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。[1]但是在中小企业中可变薪酬的核定依据---绩效评估体系相当不完善，绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单
一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。绩效评估体系的不完善，企业力求简单化的做事方式以及人员的不专业都使得在固定薪酬和可变薪酬两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。
（二）薪酬制度不科学
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。
薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。[2]
（三）薪酬设计的原则失当
从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。[3]从薪酬的外部竞争力来说，中小企业的薪酬水平要么不具备竞争力，要么片面以高薪获得高级人才，又让高级人才在企业中没有准确定位，最终浪费财力。导致该结果的本质原因就是没有做好薪酬调查，薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
三、中小企业的薪酬管理问题的对策探究
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。[4]企业薪酬体系构建
首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
（一）中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性
为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
（二）做好绩效评估体系的设计与绩效评估工作
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。[5]一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。[6]
（三）做好人力资源管理的基础性工作
无论是绩效评估还是薪酬管理工作，都离不开完善的人力资源管理基础性工作。只有好的岗位分析、好的岗位说明书以及好的工作评价，才能使薪酬管理工作有序地运行下去。
只有将薪酬管理的战略目标和组织目标、人力资源管理战略目标相吻合，薪酬管理工作才会有章可循。
（四）给内部薪酬更多的关注
在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
[参考文献]
[1]雷莹.企业薪酬不公引发的内忧外患 北京：北京大学出版社，2006
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[4]曹德骏．中小企业薪酬管理的问题分析及对策研究[J]．财经科学，2009(6)：55—6O．
[5]陈李宏．论中小企业薪酬文化管理创新[J]．湖北社会科学，2011(2)：82—83．
[6]徐英竹．浅谈中小企业薪酬管理[J]．商场现代化，2010(7)：34—35
第三篇：中小企业薪酬管理问题研究
浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究
摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。
关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理
1.前言
1.1人力资源管理的企业管理的重点
人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。
2.薪酬与薪酬管理概述
2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用
薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。
2.2薪酬决定于调整制度
中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。
相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。
2.3薪酬补充机制
相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。
3.薪酬结构的问题
3.1 薪酬结构
薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。
3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式
据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。
中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。
4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法
4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略
中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。
5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度
5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度
中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。
5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构
中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。
6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式
6.1合适的工资薪酬方式
中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。
虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。
7.结论
我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。
文献参考
1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发
2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次
3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9；
4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次；
5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；
6、来源市场报：民营企业培训存在的问题与对策，2002-12-18；
第四篇：民营中小企业的薪酬管理
民营中小企业的薪酬管理
每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。
那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：
一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略
并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。
那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。
如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。
二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道
较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。
同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。
因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。
１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。
国内外企业薪酬结构比例表
资料来源：光明日报
对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。
２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。
由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。
在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。
以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。
三、完善现有的绩效薪酬机制
企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。
因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。
四、明确计薪依据，加强执行力度
企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。
针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：
一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。
一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。
三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。
民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。
第五篇：薪酬管理在中小企业的作用
摘要
中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理始终是核心。因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企业做大做强，人才尤为重要。所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为重要的作用。如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度，激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因员工薪酬的增长而侵蚀利润。事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许多问题有待解决。本文就是针对这些薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小民营企业发展的薪酬管理办法。
关键词：人力资源薪酬薪酬管理薪酬设计 前言
21世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。所以人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。在中国加入WTO以后，我国的中小民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能得到长期的发展。中小民营企业面临的薪酬管理问题
市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生存和发展的关键所在。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞争力具有重要的现实意义。传统意义上的薪酬是指“:员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。什么是薪酬管理？薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我国中小民营企业成长和发展的现状
20世纪90年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。创业者以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴”，成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.2
目前我国中小民企薪酬管理现状 1.2.1
薪酬设计缺乏理性的战略思想
许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。
这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。1.2.2薪酬设计模式单一
薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式： 老板拍板模式
老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。专家咨询模式
专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而制定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行研究，最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。
民主协商模式
民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。在实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基础上签订工资协议。
个案谈判模式
个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬，参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。依据人力资本理论，个人的人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。1.3忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么物资经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。1.4 薪酬的模糊化
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！。”
目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。（3）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬问题产生的深层次原因
目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明确导致体现不出人力资本所有者的利益；家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企业的发展。2.1人力资本产权不明确
人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传统资本的趋势。
产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的意义。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国中小民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。
2.2家族劳工型管理的缺陷
中小民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，中小民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。
家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主们凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调整主要市场要素，抓住一切可能的创新机遇，血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，势必会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命是24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。2.3人力资本补偿和激励不足
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在中小民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于中小民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为中小民营企业用人失败的普遍性问题。2.4现代薪酬管理理念的落后
在企业创业阶段，中小民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。随着现代管理科学的发展，现代人本主义成为薪酬管理的指导思想。传统的那种把员工视为“经济人”、以等价交换为核心的工资管理，被“以人为本”、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代；具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理，成为企业战略和人力资源管理的有机组成部分。但是，在现实的民营企业中还不能完全以现代薪酬管理理念为指导，也制约着企业的发展。改革开放二十多年来，我国企业薪酬制度已经进行了多次改革，但并没有从根本上解决职工薪酬与贡献相脱节、薪酬投入产出效率较低、经营者薪酬分配不合理等诸多问题。其中一个重要原因，就在于薪酬制度的改革脱离了现代生产力和市场经济发展的要求。缺乏现代薪酬管理理念的指导。所以，借鉴利用国外先进的薪酬管理思想和方法，对于推动企业薪酬制度改革具有重要的理论和实践意义。2.5薪酬总量投入不足
不少中小民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。第三章优化中小民企薪酬管理的对策 通过上述问题的分析，我们应该首先在民企薪酬管理指导思想上进行改变，然后根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，对民企员工的内在薪酬设计进行优化，可以通过以下四方面入手。
一、组织修炼，努力建设学习型组织，二、创造多通道生涯发展的职业前景，三、营造良好的中小民营企业文化，四、重视情感关注。以上是中小民营企业的内在薪酬分析，最后把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上。3.1 民企薪酬管理的指导思想的改进
工业经济时代是物质资本时代, 物质资本是企业发展的动力。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。而相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。中小民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的实质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，从而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标和要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，进而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。因此，薪酬管理在中小民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于中小民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应该将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，依照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是中小民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
经过上文的分析，我们已经在理论上阐述了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广宽。中小民营企业的薪酬激励机制的设计，不论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证职工、特别是企业战略性职工通过薪酬能实际参与企业运营中去。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩大，逐渐转变原来模糊的产权关系。当然，考虑到中小民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不适合采用全员均衡持股的方法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、根据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。
综上所述，中小民营企业薪酬管理的整体思路应该是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对本职工作的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排中小民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动中小民营企业员工的工作积极性。在中小民营企业实施人力资本运营战略中，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，打通中小民营企业的产权“死穴”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，才是中小民营企业持续发展的根本出路和必然选择。3.2内在薪酬设计的构建
现代意义下的薪酬已经不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正逐渐丧失其优势，“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多地是“主动”而非“被动”地对激励手段做出反应，其激励效果更优。根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对本职工作的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。3.2.1 组织修炼，努力组建学习型组织
随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为中小民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基石。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都会很快的被更新。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识、新技能。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。中小民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的必要性，积极防止人力资本贬值。具体来说，中小民营企业在建构学习型组织时，应该从以下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（3）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。
总之，中小民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互交流，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。3.2.2创造多通道生涯发展的职业前景 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded.公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要清楚的认识到就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。
中小民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。因此，在中小民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。如上文所述，中小民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图3.1所示）。
顶级管理、技术、营销岗位
高级管理、技术、营销岗位
中级技术、管理、营销岗位
初级技术、管理、营销岗位
从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。3.2.3营造良好的中小民营企业文化
中小民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多中小民营企业主心中只有一种想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分中小民营企业谋取利润的手段。企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业，“打工”的感觉和思想在员工身上体现得非常清楚。中小民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有相同的价值观。上述各种现象究其原因就是中小民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更为非常激烈的今天。
中小民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层，它包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。
总之，企业文化建设需要一个过程，关键是要经过调查研究、设计构思的企业文化在本企业付诸实施。要完善管理组织机构，企业负责人及各部门主要负责人躬亲实践，要选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境，强化教育培训，创造认同氛围。同时，还需要根据实际情况创造相应的物质条件，以充实和活跃企业文化载体，将具有本企业特色和认可的精神财富完整地向每位员工灌输，使职工精神境界升华。进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功”，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。要让企业文化内化在职工心灵上，外化在职工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上，使习俗在全体职工中形成自发地加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式上。企业文化还要社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介绍本企业先进人物和管理模式上。3.2.4重视情感的关注
尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国中小民营企业，但我们仍认为，中小民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一种长时间的默契。中小民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。
企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。
当然，在内在薪酬设计方面，由于各个中小民营企业的具体情况不同，也不适合采取雷同的具体措施，这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。3.3合理的外在薪酬设计
以上是中小民营企业的内在薪酬分析，下面把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上，首先阐述其现金计划薪酬的设计。
根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于中小民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目前中小民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是中小民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑： 3.3.1坚持薪酬设计的若干原则
主要包括（1）公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公正地制定他们的薪酬；力求使每位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件允许时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。（2）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，使员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，出色员工分享的公司利润。（3）补偿原则：公司根据各地生活状况、经营成本等方面的差异，对员工薪酬水平、考核指标作适当调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，也对员工薪酬作相应调整。（4）透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。
3.3.2选择合适薪酬体系的方法 薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以根据下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常密切的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是根据工作时间的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设员工的薪酬为P，完成的产品数量为Q，每单位产品的薪酬为P1，则有P=P1×Q。有些中小民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制，对于员工和企业来说不失为一种简单易行的方法。（3）分红制。可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算方法的补充方法，但对于中小民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。（4）年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。
3.3.3设立短期报酬计划和一定的奖酬制度 短期报酬计划主要是指奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于奖金是一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖；可以作为对他们忘我工作的一种肯定；可以作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作的奖励。因此适当运用短期报酬计划对民营企业来说也是必要的。
奖酬制度是企业薪酬例外管理的一个重要领域，也是整个企业例外管理的一个很重要的领域。奖酬在实质上就是因为员工向企业提供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1）一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果挑选型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，可以分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）管理人员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线员工三种方式。但中小民营企业管理人员的奖酬一般来说要高于一线员工。中小民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。总结
薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题.制定合理的薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为、适应市场竞争、实现企业永续经营有着重要意义.作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过20多年的发展已取得了巨大的成就.但是,不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大.本文从民企薪酬管理存在的问题出发,分析其内在原因,探讨其对策。揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题,并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见。
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近两年的市场营销学习即将结束，在这期间里，受到了山东轻工业学院经管学院许多老师的教诲，在他们的启发教育下，不仅使我完成了学业，更重要的是打开了一扇窗户，让我能从另外一个角度观察社会，了解社会，对我今后人生影响深远，在这里向他们表示由衷地感谢。我还要特别的感谢我的论文指导教师荣梅老师，在他的精心指导和帮助下，我的论文才得以完成。在开题报告评审中还得到了论文指导组的各位老师的宝贵意见，再次也致以深深的谢意。
我非常留恋学习期间的同学友情，感谢他们在各个方面给我的支持和帮助，也感谢他们在学习期间给我带来的快乐。
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