百丽模式

第一篇：百丽模式

百丽模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的代表。

今年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)在香港联交所以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为港交所的内地零售市值王。

拥有强势话语权的渠道是百丽的核心竞争力之一，上市后的百丽仍在大力拓展销售渠道

女装鞋市场老二永恩国际集团有限公司（香港，0210）的路数几乎和百丽国际一样，也是采用多品牌策略，不断扩张销售网点，却似乎在每一项上都难以和百丽国际抗衡。据招商证券6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品去年毛利率为56.1%，较永恩国际（54%）的和李宁（47.4%）都高，公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。

从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，这一路走来的16年，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世纪90年代初，我们只有百丽（Belle）一个品牌。”一位在百丽国际工作了10多年的老员工还记得，当时他们和董事长邓耀、CEO盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公，根本谈不上管理、供应链。“但是在那个时候，两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们认为皮鞋要卖出好价钱，一定要有好的品牌。”

这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。

据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。

“百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。”他她品牌的主设计师李元文说。她和其他设计师一样，是各自品牌设计团队的灵魂人物。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

在各区域的配送中心，百丽国际各品牌的产品开始汇集。8月底的某天上午，在深圳黄岗北路的彩电工业区，记者看到了准点来拉货的货车，上面堆放着耐克、阿迪达斯、天美意、百丽等品牌的鞋盒，它们将被发送至深圳的各商场零售点。“没错，我们的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。”华南配送中心的管理人员伟仔介绍说，3000多平方米的仓库里，堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节，拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。“百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者，百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。

设计研发和补货调货的分品牌独立管理，仓储物流和渠道开拓的打包整合，分、合之间的井然有序，使得百丽最大限度地整合了公司资源，以相对低的成本进行多品牌运作。将百丽定为标杆的奥康，目前旗下有4个品牌，却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样，在鞋业企业中，大部分企业即便开始了多品牌之路，却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。

灵活的供应链

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物

广州火车站西路24号的欧陆鞋城里，密密麻麻挤着很多皮鞋店。每家店不过八九平方米，用常来批发皮鞋的人的行话，每家店都叫“档口”。二楼兴源发的档口，拉着一条布帘子，两个人在里面神秘地小声交谈。透过缝隙，可以看到一个中年妇女拿着相机，拍摄一本印着很多新款鞋的精美画册。

在这里，每家档口摆放的皮鞋都是旧款，对于这些OEM的厂商来说，独家设计是核心竞争力，也是高附加值的利润来源。因此新款的鞋都藏了起来，除非来了老客户或者大客户，他们会拉起布帘子，让客户秘密地挑选图样或款式，然后下单生产。

兴源发是百丽的上游供应商之一。除了兴源发，欧陆鞋城里的永成鞋业、白鹭等档口，都是百丽紧密合作的ODM供应商，即他们设计出款式，供百丽挑选，再贴上百丽的品牌销售。无论是欧陆鞋城还是旁边的环球鞋城，广州火车站一带云集了好几家大型鞋城，面向全国各地批发皮鞋。这些鞋城的档口其实多是皮鞋 OEM厂商的批发门店，既给一些大品牌供货，同时自己也运营一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4个季节来我们这里订货，每次的量从几百双到几千双不等。”永成鞋业档口的销售员曾始蕾说。她拿起一双标有“Teenmix”的鞋子，告诉记者这是夏季很畅销的款式，永成的批发价是100元左右，10双起订，商场里卖200多元。“现在已经在生产冬季的鞋，马上要开春季订货会了！”

曾始蕾说，百丽在每个季节的订货会前，会带人来永成挑鞋样，然后拿着鞋样参加订货会，收到订单后再向永成下订单。永成的工厂在深圳宝安区，和百丽的工厂很近。

在中国的鞋业，很多品牌都是通过采购OEM或者ODM厂商的产品，进行贴牌销售。其最重要的部门是采购，即买手，他们需要对时尚有敏锐的洞察力，有很好的眼光去判断下一季流行趋势。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在上世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

“百丽大部分皮鞋都是自主设计研发的。”他她品牌主设计师李元文说。她前不久从某国产名牌鞋企业跳槽出来，她认为前东家的管理机制不适合做研发，而百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一，给了她一个合适的空间。

百丽每个品牌每季度平均推出300~400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

既然以自主研发为主，为何百丽还要进行外部采购？“如果百丽将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，如果市场不接受，这些货就全砸了！”一位熟悉百丽运作的人士说。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽各品牌的设计团队的图纸会参加每年4个季节的内部订货会，各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”李元文告诉记者。

在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。“无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔，他认为生产全部外包对销售太不利了，没法控制上架时间，而时尚产品过季就只能当咸鱼卖了。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。“每天上午，货物准时从工厂发出到达配送中心，11点左右深圳本市的货从我们这里发出，晚上则是发给华南区其他城市的货物，在第二天早上到达外地销售网点。”百丽华南配送中心的伟仔告诉记者。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。

尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。

在北京蓝岛商场的百丽专柜，售货员田小姐每天早上上班的第一件事，便是打开电脑查看系统，了解总部会给自己的柜台配备哪些新货。“有时候两三双，多的时候10多双，每天都有新货来，在电脑里就能一目了然。”她说。

和蓝岛商场的专柜一样，位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。在深圳太阳百货一层，思加图、百丽和天美意的专柜相邻而居，天美意一位销售人员告诉记者，每天下班后，她会将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。“每款新鞋都只是来9对，从34码到 39码，卖断后我们会通过信息系统进行同城调货，如果没有，会向货品部发出申请，由货品部在全国范围内调货。”

8月底的深圳还很炎热，但是百丽、思加图和天美意等品牌的秋鞋已经摆在柜上。另一个区域是打折区。“季尾我们都会打折。”一位销售人员说。但是由于订单的控制很严格，百丽减少了过季滞销的风险。

强势话语权的渠道

“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

盛百椒认为，自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品！”盛百椒认为这些只有自营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店。

进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额。这几年，刚好是百丽铺设渠道的重要时机。

“我们对商场里开设专柜比较怵头，因为很难和各地商场谈好条件，比如它动不动就换掉你的位置，或者拖延货款结算账期。”一位知名民营鞋企业的高层说。当国内鞋业品牌大部分走专卖店路线时，百丽偏偏选择了在百货商场开专柜。

“好的商场有旺盛的人气，而且定位高端的商场，同样和百丽鞋子的品牌相得益彰。”华润万家大型百货商场招商部负责人说。百丽和商场谈判的杀手锏是多品牌，这些品牌的销售总额对商场来说极具诱惑力，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且合作紧密。百丽的招股说明书显示，截止到2006年12 月31日，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。

除了自营店，百丽也有少量的加盟商。百丽华北区加盟部一位王姓工作人员告诉记者，上市后的百丽将于今年大力扩展渠道，包括在二、三级城市和偏远地方发展加盟商。

他介绍说，百丽目前开放了百丽、天美意、他她、思加图这4个品牌给加盟商，从加盟到铺货，40万元左右就够了。“如果那个城市已经有百丽的自营店，或者已经有百丽的加盟商，就不会开放给另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是独家的。”王先生说。据他介绍，百丽从5年前便开始在次级城市放开了加盟，目前仅仅在县级小城市发展加盟商，在百丽内部，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。

遍地开花的渠道，为百丽带来了新的盈利增长点。2006年，百丽成为耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。“耐克进来没多久，阿迪达斯就跟着进来了。”伟仔回忆。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。

其实，代理运动品牌并没有为百丽带来高额的利润，2006年百丽代理的特许品牌（包括Bata和真美诗），占其总营业额的28.6%。但是盛百椒看到了这一领域的商机，他归结为两个原因，一是低风险，“开即赚钱，耗费资源较少”，二是运动品牌代表了未来趋势，“美国运动鞋类在鞋业所占的比例高达 70%，而中国30%都不到。2008年奥运，中国运动鞋比例上升的空间非常大。”盛百椒认为，尽管目前女鞋给百丽贡献了很多利润，必须得为明天做准备。

在百丽，运动品牌的渠道是两条腿走路，一条是和皮鞋产品一起打包进入百货商场，另外一条是开设运动品商城。据资料显示，目前百丽旗下的博韬体育已在国内开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。据百丽的招股书显示，百丽正在收购或租用更多楼宇，建立更多运动品零售商场。

精细化的管理

多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。

瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪表示，管理层对业务的精通，给了投资者极大的信心。“我们看过这么多企业，百丽的精细化管理做得最好！”一位百丽投资方的高层告诉记者，这也是他所在的公司毫不犹豫大量投资百丽股票的原因之一。

在他眼里，百丽管理的成功体现在3个方面。一是百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地，“定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域负责人的积极性，因为他们最懂当地市场。”

在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去订。“因为全球富人都一样，对价格不敏感，而中低端产品必须紧跟当地市场，其消费能力有着非常大的差异。”盛百椒认为。

百丽管理的成功之处还在于总部的集权。百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

三是百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。“管理层持股很受资本市场喜欢，这意味着他们的利益和投资者利益一致。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪指出。瑞士信贷是百丽股票的联席承销商。

“百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司这一块，每个分公司有很多人，比如最大的一个分公司有900多人，最小的一个有100多人。”一位熟悉百丽的业内人士说。

他介绍说，一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，权力很大，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，“仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又是分开的。”

其实，除了矩阵式的管理架构外，百丽的管理层也给投资方留下了深刻印象。“百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。”上述的百丽投资方的高层对此感到很惊讶。

而在记者的采访中，百丽普通工作人员对业务的精细度同样令人惊讶。当记者问及华北区加盟部的王姓工作人员时，他已经走遍百丽在华北区没有开店的任何一个“盲点”，对那些次级城市的经济情况、消费水平等指标了解得一清二楚。即便记者提到某些偏僻的县城，他都能立刻说出，百丽在那里是否开店，当地的经济情况是否适合百丽开拓渠道。

“胆大心细。”这是伴随百丽从创始时期走来的一位员工对百丽的评价。他认为百丽这些年的运气很好，但是让它抓住机会的，却是蔓延到每个神经末梢的精细化管理。■

百丽的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一样精明、低调、勤勉。

“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽的一位老员工回忆说。可是在5月23日百丽国际在香港联交所上市那天，百丽创始人、董事局主席邓耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒体上很少能看到盛百椒的影子，而百丽投资方一位高层却毫不吝惜地赞他“思维活跃，是一位商界奇才”。

百丽登陆香港联交所后一举成为内地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奋

盛百椒祖籍宁波，长在上海，天生就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中总结理论知识，提升出一套体系。盛百椒认为：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”基于这一理念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改不滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。

据熟悉的人讲，盛百椒最崇拜的人是华为总裁任正非，他的理由很简单：一是华为2005年一年上缴的税收就有37亿元；二是其拥有的众多自主专利和技术，非任何中国企业能比。

百丽创始于1979年，由现任百丽国际董事局主席兼执行董事邓耀创立。1981年邓耀在深圳创立百丽国际的前身丽华鞋业有限公司，将内地的皮鞋销往香港。1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，这时候，盛百椒加盟百丽，成为深圳百丽的总经理，和邓耀一起打拼天下，其后，邓耀逐渐放权给盛百椒，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整个百丽集团的运营。

尽管企业已经上市，但是盛百椒仍然认为应当以勤勉、专注业务的态度去追赶欧美的企业。他的观点是：“中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？”

盛百椒对任正非和华为的年轻员工的一个桥段唏嘘感慨。当时任正非对员工说：“你谈什么累、要休息、不加班？我有心脏病、糖尿病、高血压不一样还在加班？” 那位小青年反问到：“任总，按您的意思，那我是不是得了心脏病、糖尿病、高血压才能不加班休息？”盛百椒认为年轻一代和50年代出生的一代有着很大的代沟，“想超越就一定得多动脑、多付出！”他几乎是喊出了这句话。

盛百椒勤勉的态度影响着手下一批的职业经理人。当年和盛百椒一起在百丽国际创业的曾韶敏现在是华南区总经理，在百丽的老员工眼里，他同样很有商业头脑。“百丽的第一家店在深圳的东门老街开的，那是上世纪90年代初，那儿还很荒凉，很多做生意的人都不敢把店开在这里。可是曾韶敏去那里一站，就已经能判断这里会不会火爆。”就是凭着毒辣的眼力，百丽第一家店开了不久后果然生意兴隆，成为黄金旺铺。之后百丽乘胜追击，店面越开越多。时至今日，百丽如果要新开店，各大区的总经理必然要亲自去选址。

和在媒体的“不作为”不同，在企业里的盛百椒表现出锐意进取的姿态，百丽国际上市后一路高歌猛进，在其新近公布的半年报中，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。另外，素以多品牌为营销战略的百丽国际，8月份收购了Fila中国商标及其相关权益。在其半年报里，表明要在未来一两年内，继续发展和并购新的品牌和业务。这一切，都让投资者很欢喜。作为百丽国际的股票联席承销商，瑞士信贷伴随了百丽国际的每一次IPO路演。“投资者很喜欢以盛百椒为首的管理团队，他们很务实，对业务很精通。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩认为这是百丽国际IPO大获成功的重要原因之一。周纪恩说，盛百椒追求完美的个性在路演中体现无疑，在美国的最后几天，百丽国际的管理团队仍然争取任何一个和投资者见面的机会。

“资本市场上会看到越来越多的像百丽管理层一样的本土企业家，他们生长在本土，没有海归背景，但是对本土经营环境的深刻认识和对企业运作的精通，令投资者信服。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪说。■

鞋业的“新制造”阶段

融合了各种价值要素的品牌提升，令中国的鞋企有了走向世界的机会。

“5月23日是个分水岭，它改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振滔逢人便说。这一天百丽国际在港交所的上市，刺激了几乎所有国内鞋业企业的神经。

温州鞋业企业素来不上市的顽固开始松动，王振滔近期将联络他的20多家投行圈定在5家。同在温州的红蜻蜓集团有限公司董事长钱金波则表示，百丽是红蜻蜓的学习对象。今年9月，红蜻蜓的股份有限公司开始挂牌。在百丽的老家广东，佛山星期六鞋业股份有限公司在今年3月获得联想投资一笔风险投资，也准备明年上市。

作为全球最大的鞋类生产国和出口国，目前我国制鞋企业有2万多家，鞋产量占全球总产量的60%以上，去年生产各类鞋100多亿双，出口鞋78亿双。在拥有如此大的产能背后，是产品档次较低、单价较低的现状。以奥康、红蜻蜓、佛山星期六等品牌为代表的鞋业企业早在上世纪90年代开始了品牌建设，如今正面临一个爬坡的时期。

“上世纪90年代是只要生产出鞋子，就能卖出去。现在不同了，做鞋的企业已经进入了一个品牌时代，包括品牌的开发、包装和管理。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。王振滔也认为鞋业行业进入一个新的“制造”阶段，即制造鞋子的品牌附加值。百丽国际显然走在了同行前面，要知道，和排名市场第二的达芙妮相比，百丽女鞋的销量少，销售额却更高。

哑铃结构

9月4日在上海新国际展览中心召开的2007中国国际皮革展上，5个展厅挤满了的鳞次栉比的展台和熙熙攘攘的人群。在一些鞋类配饰、原材料的柜台前，排队索取资料的长龙达10多米。

“从去年起，皮革等制鞋的原材料就已经涨价了，可是我们的成品鞋必须维持在差不多的价格水平，否则很难有竞争力。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。和佛山星期六齐齐出现在皮革展上的，还有奥康、康奈、富贵鸟等国内知名品牌的皮鞋企业，他们同样在为原材料涨价而焦虑。

“整个皮鞋行业的净利目前差不多是8%。”吴长江认为。由于佛山星期六具有较高的品牌附加值，在行业原材料、劳动力等成本上涨的情况下，超过了行业平均水平。

构成佛山星期六品牌独有竞争力的一个重要因素是自主设计。现任佛山星期六董事长的张泽民至今仍然兼任设计总监，和百丽创始人邓耀的经历类似，张泽民在早些年是鞋款设计师，因此在公司创立后，亲自主抓设计。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利尔)、SAFIYA（索菲娅）这3个品牌，其中ST&SAT在去年女装鞋市场的销售额排名第三，仅次于百丽和达芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行业，买手模式很流行，即采购ODM供应商的产品，贴上自己的品牌销售。“这种模式可以作为供应链的补充，如果完全没有自己的设计，买手模式在鞋业越来越容易被复制。”吴长江说。

其实，很多品牌皮鞋企业都意识到自主设计的重要性，并加强了设计研发的投入。奥康目前在广东东莞建立了一个3000平方米的国际研发中心，聘请了意大利和德国的设计师，为新品开发作储备。而红蜻蜓则投资了2亿多元，在温州建立了一个运动皮鞋的研发和生产基地。不久前，红蜻蜓和比利时运动鞋技术研发企业爱思康（RSscan）公司签署协议，将其技术引进到运动皮鞋产品的开发中来。后者是欧洲著名运动鞋人体力学设计分析和运动鞋测试系统研发企业，一直为包括耐克、阿迪达斯等知名运动品牌提供技术服务。

“有的技术会让一双鞋提高5元钱，有的技术却能让一双鞋提高好几百元！”红蜻蜓董事长钱金波说。他显然期望通过与爱思康的合作，能为红蜻蜓品牌的运动皮鞋带来更多的利益空间。

“和服装、首饰等时尚类产品以广告为主的品牌建设不同，鞋类产品的品牌，是通过渠道来推动发展的。”吴长江说，当具备特征鲜明的品牌后，大规模扩张的渠道可以令品牌尽快渗透到消费者心中。产业链上设计与渠道这一头一尾的膨胀的哑铃型结构已经非常明显。

在创办佛山星期六以前，张泽民是百丽在国内的经销商。和百丽曾经的合作，令佛山星期六汲取了百丽的很多精髓。吴长江很庆幸佛山星期六的渠道建设模仿百丽，走了一条高端的路线，先从一级城市的百货商场进入，再慢慢渗透到二级和三级城市。“因为只有高端的品牌才能进驻一级城市高端的百货商场。”

2000年之前，佛山星期六的渠道重点是发展专卖店模式，而从上世纪90年代末期到本世纪初，百货商场逐渐成为主要的鞋类销售渠道，佛山星期六于2000年调整渠道策略，集中精力建设百货商场渠道。

吴长江介绍，高端的商场对品牌非常挑剔，即便进驻进去，如果销售额没有达到预期，同样有可能被踢出商场，被其他品牌代替。因此，和百丽一样，“做好百货商场渠道的维护，是一种终端的品牌管理，通过产品去接触消费者，传递品牌的内涵和价值。”

目前佛山星期六拥有1000多家销售网点，其中包括70%的自营店和30%的加盟店。与温州皮鞋企业在早期的轻资产扩张渠道，实行加盟连锁的模式相比，吴长江认为鞋业行业采用自营的模式能更加有效地维护品牌形象。

这样的观点在温州鞋业身上已经得到认同，奥康董事长王振滔表示，目前奥康的自营店和加盟店各占50%，而今后自营店要达到80%，三年之内自营的专卖店要达到100%。他告诉记者，渠道规模大了以后，近年来和加盟商的沟通成本很高，“每年开代理商会议，又要请吃饭又要颁奖，如果不这样激励，做得不好会毁掉奥康的品牌。”而他认为如果是自己自营的渠道，总部一个指令，下面就会很顺畅地执行。

当渠道网点足够多时，多品牌成为以百丽为首的知名鞋业企业的发展策略。“达芙妮的单一品牌网点比百丽多，但是总体销售额不如百丽，投资市场看好百丽，是因为它的每个品牌都做得很好，而且在进一步的发展上有很大空间。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩指出。

永恩国际自拥有达芙妮后，近年来推出“鞋柜”品牌，去年除达芙妮销售点增加500个以外，鞋柜增加了164个销售网点，为永恩国际带来强劲增长。由此摩根斯坦利等机构调高了对永恩国际的目标价以及2008年财年预期。

目前奥康旗下拥有5个品牌，奥康绅士鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及红，而红蜻蜓旗下拥有红蜻蜓、捷路、火辣辣等多个品牌。与百丽一样，这些知名鞋业企业将渠道作为品牌延伸的手段，通过发展不同定位的品牌，旨在提升企业的盈利空间。

制造回归

今年夏天，奥康旗下的美丽佳人品牌卖出6万双凉鞋，远远没有达到王振滔的预期。令他恼火的是，本来说好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，这批鞋迟到了整整一个月！

令王振滔无奈的原因是工厂的生产跟不上。奥康目前有3个制造中心，年产900万双鞋，由渠道而带动的销量在不断增加，奥康将40%的生产外包出去。可是今年这批迟到的凉鞋令他不得不考虑建设新的生产基地。

他向记者坦言，皮鞋制造的钱越来越难赚，目前奥康在皮鞋制造的净利还维持在10%，但是各种成本的上升，制造的利润会急剧下滑。

如果说以皮鞋制造起家的奥康开始建新的生产基地不足为奇，以销售起家的百丽也正在扩大生产基地，正在建新的百丽工业园。而永恩国际于2006年在江西建立新的加工厂房，并且计划在泰州再建一座新厂房。

既然制造环节不赚钱，以追求高利润的知名鞋业企业，为何还要在生产上大力投入？

“不仅是鞋业，现在整个快消品行业都在建生产基地，以前整个产业崇尚抓住设计研发和渠道建设，目前这种哑铃结构正在逐渐趋于平衡。”奥康CFO余雄平认为。

和以前投产大规模生产基地、以生产作为盈利点不同，这一轮的制造回归，归根结底是鞋业企业对整个产业的供应链掌控能力。

在皮鞋行业，赚钱是依靠供应链的补货速度来完成的。任何一个鞋业品牌在每一季的新品投放时，都不敢将所有的货铺向市场，而是先进行小批量地投放，根据市场的反应进行补货。各品牌拼的内功便是供应链的速度，如果生产跟不上，便会出现今年奥康那样的烦恼：渠道已经铺开，新货却跟不上。百丽采用的方式是先铺50%的货到市场去测试反应，再快速补货，佛山星期六则是通过销存比节奏来控制整个季节大环境的供应数量，甚至细化到对单一的品牌、单一品类以周为周期，进行销存比的跟进。吴长江认为销存比的理想状态是销售占到进货的80%。

无论是采用哪种供应链管控模式，生产都是一个异常重要的环节。尤其是当企业已经拥有强大的设计能力和渠道后，生产的脱节会令整个供应链失衡，因此，尽管制造已经日渐利微，但是将其跳出单个环节的局限，放到整个产业链来看，制造的意义仍然在于为企业带来更多的价值空间。

“在新一轮的制造回归趋势中，并不仅仅是狭义的扩大生产基地，如七匹狼、美特斯邦威一样建立紧密的生产联盟也未尝不可，最核心的要点是要将生产掌握在自己手中。”余雄平认为，未来各快消品品牌的竞争是供应链的竞争，而不是各企业间单一地较量某一项能力。

资本市场亮相

“在以前，我们和百丽的差距并不大，可是现在却被甩在了后面！”一位国内知名品牌的皮鞋企业CEO说，他认为百丽上市不仅拥有了更加充足的现金流，而且经过上市前的重组等流程，企业的管理在一个规范化的平台上。另外，更为重要的是，百丽借上市，站在了国际舞台上。

吴长江认为从2003年开始，国内的鞋业开始走向资本时代。令他印象深刻的是拥有千百度品牌的鸿国国际在新加坡上市，通过上市前的股份制改造，引进一批国际著名的投资基金及投资人，鸿国国际在管理上逐渐和国际接轨，为未来的发展奠定基础。

王振滔对百丽高层的忠告记忆忧新，他们曾告诉王振滔，上市是冲着加强公司运营去的，而不是冲着钱去的。这让资本市场在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奥康是家族企业，却不是家族管理。”他希望通过上市的“磨练”，令奥康未来在一个更加健康的轨道上运营。

无论是奥康、红蜻蜓，还是佛山星期

六、富贵鸟等国内知名鞋业企业，最近都成了投行的宠儿。今年资本市场的热潮，令之前各自关门练内功的国内鞋业品牌企业变得活络起来，他们有了更多的亮相机会，甚至在海外亮相的机会——在中国作为世界鞋类第一出口大国的背景下，这些企业的亮相不再是以单个的产品，而是以企业和品牌的方式出现在全球公众投资者的眼中，无疑将有力地提升品牌附加值，并且优化鞋业的产业结构。

“上市可以使企业的监督机制更加健全，管理更国际化，上市后所有权和经营权的相对分离，可以使鞋业企业更加容易地请到职业经理人。”吴长江认为，如果到海外市场去上市，会获得和更多同行交流的机会。

吴长江透露，和佛山星期六去年接近10亿元的销售额相比，联想投资投入的风险投资金额较少，但是他认为这是在资本市场上提升品牌形象的一个策略。就如百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资一样，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，以在IPO时吸引更多投资者。

佛山星期六的计划是在上市融资后发展消费品，“除了销售皮鞋，还可以销售饰品、运动服饰等消费品。”吴长江认为只要建好了消费品的渠道，以后做什么都很容易。不过，无论是建渠道、加强供应链还是上市，这一切的最终目的，是为了企业做大做强。■

第二篇：百丽模式1

[推荐]百丽：纵向一体化

百丽国际（1880.HK）是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售 网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。

2007年5月23日，内地女鞋零售龙头百丽国际控股有限公司（01880.HK，下称百丽国际或公司）在香港正式挂牌上市，上市首日百丽国际收报于8.14港元，较6.2港元的招股价上升31%。按当日收盘价计算，百丽国际的市值达到789亿港元，超过国美电器（0493.HK）当天360亿港元的市值，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。而在招股过程当中，百丽国际公开发售部分获得了近500倍的认购额，冻结资金高达4380亿港元，打破了工商银行（1398.HK）2006年创下的冻结资金4156亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程当中最受资金追捧的公司。

从近三年的财务指标来看，百丽国际的销售收益和利润均呈现出迅猛增长的态势（表1），2006年百丽国际的销售收入是2004年的7.16倍，利润更是相当于2004年的13倍，高速成长的态势甚是惊人。百丽国际有何特殊的经营优势，能获得如此高速的成长？

绕过政策限制，奠定发展基础

百丽国际的前身为丽华鞋业有限公司，1981 年由公司主席邓耀创立，并在香港从事鞋类产品的贸易。1991 年10 月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司(以下简称深圳百丽)，从事来单加工以及制造鞋类产品，随后业务扩大至在中国批发销售鞋类产品。

公司在积累了从事鞋类制造业务十年以上经验后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港进行女装鞋类产品的零售。同时公司亦开始扩大其全球零售网络。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳门以及美国共开设了35 间零售店。

而公司原定于1997年在内地开拓鞋类产品零售业务，但由于内地当时处于限制外商参与中国零售业的监管环境，使得公司在内地发展零售网络受到了一定限制。1997 年，为创立及拥有自身的品牌以及提高公司鞋类产品在内地市场的占有率，百丽国际与内地各地区约16 家个体分销商签订独家分销协议。由分销商作为零售商将公司品牌鞋类产品在各地区独家经销，通过这种分销安排，百丽国际在中国的品牌建立及市场渗透取得了重大进展。2001年，Belle女皮鞋成为中国同类产品销量、销售额双项第一。截至2002年7月，这些分销商在内地经营的零售店数目达到600间。

以股权纽带与经销商形成利益共同体，将蛋糕做大

2002 年7 月，各个体分销商共同成立了深圳市百丽投资有限公司(简称为百丽投资)。公司即与百丽投资订立类似的独家分销协议，代替先前与个体分销商订立的独家分销协议。百丽投资的大部分股东均为个体分销商，但同时创始人邓耀家族成员和总经理盛百椒的家族成员合计持有百丽投资45%的股权，深度介入了这一主要由销售网络终端组建的公司。通过这种股权安排，邓耀等创始人显然加强了对下游销售终端的控制力。

2004年4月，中国颁布了《外商投资商业领域管理办法》，放宽了对外商投资的限制，而此时百丽投资在中国实际控制的零售网点已达到1681家。2004年底，百丽投资旗下1681家零售店开始逐渐通过改签租约的方式转移至离岸公司百丽国际旗下，门店的管理则以重新聘用销售人员的方式实现转移；而百丽投资旗下的办公设备、汽车及无形资产则以6120万元的价格出售给了百丽国际。

公司在2005年8月终止了与百丽投资的独家分销协议，并在2005年8月24日开始重组，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的两家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎晖投资旗下 CDH Retail Limited等财务投资者以约2366.4万港元认购了百丽国际部分新股；在同一天，以百丽国际个体分销商以及主要管理人员为实际权益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分别以7743万港元、7688万港元及29356万港元的代价认购了公司部分新股。2005 年9 月完成重组后，有了充足资金的百丽国际开始迅猛扩展。截至2006年底，百丽国际在内地新增零售店1400多家，总数达到3828家连锁店。目前百丽国际是中国最大的女装鞋零售商，也是中国最大的运动服饰零售商之一。

产品定位覆盖面广，多品牌策略有利有弊

百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。

经营多个品牌的百丽国际在品牌打造上也相当成功。根据CIIIC的统计，以销售收入计，百丽连续十年是中国女装鞋中的第一品牌（图2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加图及他她分别在中国女装鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商务部将百丽评为中国五大最具竞争力的鞋类品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域）也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。不过，此次百丽国际上市无疑是对公司整体品牌的一个最好的宣传，投资者对于百丽国际的产品以及公司策略有了一个全面的了解。

降低风险的零售网点布局策略

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，公司将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

截至2006年12月底，百丽在内地拥有及经营3828个零售点，分布在150个城市及30个省份，另有35个零售点设于中国香港、澳门及美国。公司的自营零售店主要包括百货商场店中店以及独立店铺。截至2006年底，其百货商场店中店的销售占到总营业额的73.4%。公司采用给予特许销售费与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金。采用该方式，公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。

独树一帜的纵向一体化模式

所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成（图3）。目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际（00210.HK）、李宁（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89 天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

利用网点优势进行产品延伸，提升公司利润水平

截至2007年6月底，百丽的自营零售网点达到4816间，当中包括4778间位于内地，38间位于香港、澳门及美国，较2006年底的数字增加988间，增幅达到25.81%，发展速度进一步加快。而为了充分利用网点优势，提高公司的利润，百丽国际还介入了运动服饰零售领域，目前公司仅从事运动服饰分销和零售业务环节。尽管从2006年年报数据来看，运动服饰毛利率为36%，远低于鞋类产品的62.9%，但由于业务模式较为简单，不需要生产设施投入和品牌推广，反而有助于降低整体费用率，提升整体的利润率水平。2006年百丽国际运动服饰的销售额达到15.77亿元，占到销售总额的25.2%，有效提升了公司整体利润水平，由于公司庞大的销售网络，以2006年的销售收入计，百丽国际已经成为耐克及阿迪达斯产品在中国最大的零售商。

优化产品结构提升毛利率

2006年，百丽国际的鞋类产品零售收入占到销售总收入的67%，运动服饰零售收入占到销售总收入的21%。从2004年至2006年的各项销售数据来看（表3），毛利率较高的零售业务占比不断扩大，而批发和OEM的占比则逐渐减少，毛利率较高的业务占比逐渐提高使得百丽国际的整体毛利率呈现逐年走高的态势。

百丽国际迅速扩张的金融支点

百丽国际具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%；2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽国际并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力，公司的核心竞争力一目了然。

由于百丽国际在资产负债表上的“轻”化，因此与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。从公司应付账款账龄分析，99%的应付账款账龄都在30天以内，而这恰好与98%的应收账款账龄在30天内匹配，说明百丽国际主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张。而同时，从2007年中期数据可以看出，2007年上半年百丽国际增加了988间零售网点，扩张速度迅猛，而公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，表明百丽国际在轻资产运营策略下，网点的扩张并不需要太大的资本投入，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。

股权激励计划绑定人才

百丽国际拥有经验丰富的管理团队，主要管理人员有着平均超过10年以上中国零售和鞋类产品的从业经验。为了确保管理层利益与股东一致，各销售区域及生产部门所有高级管理层要员都是公司股东，并设立了包括雇员购股权计划以及花红计划。设立有效的激励计划无疑有助于百丽国际招揽和挽留合适的员工。

未来之路隐忧尚存

百丽国际未来的发展面临两大不确定因素，首先就是市场开拓风险。百丽上市集资主要用于开拓二三线城市，由于百丽主攻中高档路线，二三线城市的消费能力较一线城市为低，百丽面临一定的业务风险；其二，百丽国际代理的特许品牌在2006年占其营业额的28.6%，百丽国际无法保证到期后仍然可以获得续约（表4），若未能续约，将对公司业务带来重大不利影响。

第三篇：星期六PK百丽的营销模式

星期六PK百丽的营销模式

固然早与百丽没有太大联系，但很多人仍喜爱将星期六和百丽做比拟，而现实上这种比拟法不无道理，由于它们都采用了多品牌运营，走的都是百货商场店中店路途，联系的是类似顾客群。只不过，面对异样的月度绩效考核汇总表市场,百丽走的是纵向一体化的形式，而星期六则将顾客集体更为细化，而且依据本人的状况采取了垂直整合的形式。垂直整合，以销定产定设想

由于新近次要开展“星期六”离职交接清单品牌，把一个品牌做精密、深化获取盈利,所以如今星期六鞋业的盈利形式被奠定为了垂直整合盈利形式。

“不是靠某一个环节,假如纯粹依托一个盈利点，风险很高,盈利也不颠簸。我们是将现金收支日报表设想、消费、渠道推行、营销等各个环节公道搭配,以市场为导向,垂直整合盈利。”于洪涛注释说,这种形式详细的表示就是以销定产、定设想。

比方一个店每个时节需求几样式，每种样式该当装备几产品，这些早在设制度管理想阶段就有了考量,而且每个货架上放哪一类产品事前都有规划,有了样式需求然后再去设想。在货品数目上,星期六总部是依据每个店以往的销量和出售额来参考,再决议什么时分为其扩量。

“这在操纵手法上叫做按店进货，每个店作为独立的运营单位，一切后面的设想消费都是盘绕一个店的需求。”于洪涛说星期六还把本人的门店分了类型，有的店开在时髦百货里，对店里时髦新产品请求较多，所以在新旧货的比例上大幅紧缩旧款，有的时髦店90%多都是新货。

而有的店开在社区百货里,店里时髦类鞋子就要恰当紧缩,不只如此,星期六还把产品分了陈设产品、明星产品、客流产品、时机产品四类,一切店依照不同位置和定位区合并来，产品的比例和样式都不一样，还会不定时调整货品比例。

“别看每个商场都在开，但是产品简直都不太一样，量也不同。”他说这都需在每家店开设前经过细心调查和摸底，产品才干细化量化。比方一个店的出售额是20万，星期六总部就能依据它的表示将其装备几个款，每款有几种合同评审程序产品都能明白计算进去,十分量化，“星期六每家店都是这样的,这是个精密活儿，把盈利做到每个环节。”在每个时节的样式更新上，星期六每季大约会推出300个新款，但并不是一次性局部投向市场，而是分批进入，给顾客总有新货的觉得。

现实上，有不少业内人士对星期六的垂直整合盈利形式颇为看好。渤海证券研讨所服装纺织研讨员陈慧表示说,这种形式能使星期六在协作剧烈的女鞋市场把每个足迹都站稳,合并来每个品牌都有一个市场,合拢后又可抱拳反击构成协力。

从星期六到索菲亚，逐一养大的多品牌战略

与百丽旗下的百丽、他她、天美意、思加图等根本都在国际女鞋品牌前十之列不同,星期六鞋业旗下有五个自有品牌,另代理了两个国际品牌,但最为消耗者所晓得且市场拥有率最高的是“星期六”，其他几个品牌仿佛都还“犹抱琵琶半遮面”，不为群众熟知。这终究是星期六的品牌战略方案还是具有品牌瓶颈呢？

于洪涛颇为坦白通知记者，刚开端开展之时,资金的题目还是不能充沛处理多品牌开展的,只能做大一个算一个。“我们的索菲亚如今有300多家店,下个阶段我们还会大范围推这个品牌。”

于称,百丽走的是群众盛行路途,固然与百丽有着相近消耗群,星期六顾客群年岁比百丽略小,并且把顾客群市场再次细分。依照星期六的多品牌战略,我们以消耗者性别、年龄、支出、消耗特性停止市场细分,走时髦女鞋路途,每个品牌的定位,针对的消耗者不同。在品牌里“星期六”是毫无疑问的主打位置,参与和国际女鞋排名前十的协作,其他品牌都在培育阶段。前几年在力推星期六品牌时,采取了赞助研发和外包主题时髦品类设想相分离的设想形式,由设想师、市场职员和营销职员组成了三位一体团队保证产品紧贴时髦翻开市场,而且在后期渠道铺设上也把星期六的店铺作为了主力。“我们采取的是各个击破的多品牌战略, 一个一个招聘面试流程推,公司为旗下每个品牌都指定有公道的培育工夫段。”

据理解,星期六2002年向市场开端推以时髦休p3软件闲作风为特征的索菲亚,如今已培育出了少量年老消耗者,依据他们追求特性的需求,索菲亚往年春夏推出的卡通图案不规则对称十分受欢送。“在将来两年的900多家新店仲,会把索菲亚的店多开一些,不过还是以星期六为主。”

渠道鉴戒百丽,但终端并非像“麦当劳与肯德基”的对垒

于洪涛说,开店铺设渠道并不像人们设想中艰难,只需有资金,一个店的投入大约为50万元,再把一套流程补上,半个月就能停业。之前主推星期六而热闹了星期六旗下其他品牌的次要缘由实在就是资金,没有足够的资金流来开店,但承受了风险投资和现今的上市,这种石油行业分析搅扰曾经不复具有,星期六旗下的各个品牌都进入了培育的顶峰期。

实在，稍加留神的人大概能发觉这样一个“机密”，在百丽进驻的众多百货商场里，星期六是最接近百丽的品牌之一，以至有人还抽象把它们之间的联系看作是麦当劳和肯德基。“贴近百丽并不是星期六刻意为之，是百货商场的需求。”于洪涛先容说,百货商场普通在招装修工程验收单格式商时都会依据卖局面积引入 30-60个品牌,找到百丽后,商场并不能够将它旗下局部品牌引进，由于卖场被繁多公司占领，实践上对百货公司的运营是一种风险。因而,百货商还期望引入其他同品类品牌、层次相当的多品牌进入，既有集群效应，也能疾速打响卖场品牌。

不过,于洪涛也坦言,贴近百丽对星期六而言是一种品牌晋升, 也从对手身上汲取了很多精华。比方星期六的渠道建立也鉴戒了百丽,先从一级乡村百货商场进入走高端路途,再渐渐浸透到二级三级市场,既树了品牌又能以此疾速撒网铺路。“当然,高端商场对品牌也很挑剔,假如出售额没有到达预期异样面临被踢出的风险,星期六和百丽一样,都要做好终端。” 低于对手毛利率生活?实在店中店形式的毛利差别并不大

据理解,在女鞋行业均匀的毛利率大约是50%,百丽能到达60%多,但星期六只需40%几,为什么会有如此差别呢?

“实在女鞋企业的毛利率都差未几,由于会计计算原则的不同,招致市面上不少企业的毛利率相差很大。”于洪涛说,比方100元的女鞋,商场会扣除25元治理用度,再除去其他税,星期六只把64元算作了本人的出售支出,有的企业也扣除了其他税费,但再计算时把商场支出也算入毛利率中,大约能有89元。“女鞋本钱自己都差未几,大约100元,标价五六百,打折后约300元,即便消费制造上有几块钱的差别,但对价钱也没有影响。”

得益于上市后“不差钱”的形态,于洪涛坦言如今已接到不少百货商场的约请期望星期六进驻。他说星期六和百货商场是双向需求,一个要品牌,一个要渠道,目前星期六已与北京、上海、广州、深圳等一线乡村的百货商达成了战略协作协议,跟随着百货商的攻城略地开辟本人的渠道。“北京、上海的星期六只需约100家，我们上市后方案两地各添加到300家左右，市场还远没有饱和，以前没钱开店，如今是时分跟进了。”

第四篇：百丽多品牌化经营的三个模式

百丽的多品牌化经营包括三个模式

1、自有品牌

百丽自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等品牌；

2、代理（特许）品牌

除了在鞋业业务中代理的Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等品牌外，百丽也是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；也代理销售休闲牛仔名牌Levi's。

3、收购品牌

2007年11月13日，中国最大的女鞋零售商百丽国际控股有限公司（以下简称百丽国际）高调宣布将通过其在内地的全资附属公司新百丽，以约16亿元人民币的价格，收购江苏森达旗下5家全资子公司.2007年8月20日，百丽国际出资4800万美元，拿下了Fila中国商标及其他与之相关的产权；2007年10月29日，以6亿港元将奥斯国际（香港）有限公司所拥有品牌妙丽收归旗下，同时也将奥斯国际在香港、澳门和大陆的150多家零售连锁店纳入旗下。在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。

从百丽的发展历程中我们可以看到，百丽从一家以鞋类加工制造的工厂起步，创始人战略性的思维和对品牌经营的重视，使得百丽从制造商品牌实现了到零售商品牌的完美蜕变.百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。在多年的发展中，百丽始终站在时代的高度和市场竞争的前端，通过实施多品牌运作的零售集团战略抢滩整个服装零售市场，百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位，从而以更加强势的姿态布局零售渠道，在与中国零售渠道的主控制商—商场的博弈中占据更有利的地位，更重要的是，百丽集团已经将国内的竞争对手远远的甩在身后，百丽也由此站在国际竞争的舞台上，将民族时尚品牌的旗帜高高飘扬。

百丽成功秘诀 女人对鞋善变不忠

下文将分析百丽如何整合产业链，以满足女鞋行业本质和消费者的感情诉求，并比较“达芙妮”和“星期六”在这方面的差距，以验证行业本质的指导性地位。

百丽如何满足行业本质？

百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态，符合女性对鞋善变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。

店多

百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。

以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。

这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低，对款式和质量相对更为看重。

百丽从1995年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。

从2002年开始，更大力地整合零售网络资源，大幅度扩大直营零售终端的建设。到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。

品牌多

百丽通过收购和销售代理等方式，使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。

同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。

这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百思图和森达；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商场还有真美诗和思加图，而这些都是百丽的品牌。于是，不同品牌店就是第二重网络，把过路的女人一一收进店内。

由于有效施行品牌互补的策略，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中，百丽占有了其中六个品牌(百丽、天美意、他她、思加图、森达)。

达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质

达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。

这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限制了市场占有率。达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。

星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功

“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。

星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。

跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。

星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。

女鞋产业链各环节，来印证其行业本质

一个行业的产业链，包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。

前三个为“上线产业链环节”，负责把成品造出，是产业链的投入部分；后四个为“下线产业链环节”，负责把成品送到客户手中，这是产业链的收成部分。

在品牌女鞋产业内，因为行业本质要求“多变”，经营者必须掌握市场动态及客户反馈，让新产品的上线投入，能够及时捕捉旧产品的收成讯息。

传统的“分层批发销售模式”，下线渠道层次多，层层叠叠，阻碍了大部分信息的交流，使得销路及市场变化等讯息，不能及时反馈到上线的开发设计环节。

因此品牌时装、女鞋，一般都自拥或直接控制营销部分，减去批发、再转手到零售的拥塞架构，这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。

在整个产业链中，上线部分的焦点，在于以最有效的方式造出“质量稳定、成本低的产品”。主要策略包括：优化每一个环节内部的运作，减少时间损耗；纵向整合不同环节的信息交流，增强信息透明度，减少因信息流失而造成的错误及重复工作，以降低成本；建立以“效率管理”为主的管理架构及系统，加强上线产业链的整体控制能力，配合行业本质要求。

下线部分的焦点，则是为了有效地把成品送到顾客手中。当中不是只把产品上架销售，还包括把产品有关的信息有效地送到消费者的脑袋里。

在下线部分，高效率的订单处理及运输、低成本的仓储、符合产品特质的营销策略、有效地传递产品信息等等，皆缺一不可。

第五篇：案例分析--百丽

案例分析报告

----百丽国际的供应链模式分析 引言

进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。

百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。

一、公司简介

百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。

2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。

百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。

二、供应链模式分析

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从 2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市

场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

百丽每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。

为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度，百丽取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。

百丽的鞋以自主研发为主，外部采购为辅。如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。通过外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，百丽将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，再在每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

百丽也不会浪费这段时间，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线去查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改良，以应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整，从而为客户提供产品的最佳个性化设计和即时供应链服务。这种扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中

心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。

在百丽的急速供应链体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任。在百丽的零售终端中，电脑中的销售系统能够让售货员对每天新货配送情况，如鞋的数量、款式和号码一目了然。而在打烊后，售货员也会把销售情况录入到系统里，进行补单、调配货的工作，这使得百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通。

在零售终端的建设上，百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很强的议价能力，百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大的降低了库存压力和资金链断裂的风险。

三、结论

总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽总是寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。

百丽集团于2008年开始规划电子商务体系，作为线下具有雄厚运营基础和市场影响力的企业，电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸。百丽未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。百丽应该制定完整的战略计划，根据营销环境的变化，将网络营销和实体店铺进行整合营销，实现线上线下完美结合，在两者相辅相成，齐头并进下全面推进企业的快速发展。

参考文献

[1] 《百丽在中国鞋企中脱颖而出的发展模式》.女装网.2010.5

[2]严文强.《百丽模式分析：解读百丽----16年的美丽传奇》..2011.10

[3]《百丽鞋业的纵向一体化模式》.环球鞋网.2009.2