百丽大学高层管理培训

第一篇：百丽大学高层管理培训

在百丽国际MBA核心课程研修班开学典礼上的讲话

盛百椒

2009.2.20

前言

随着公司的发展，需要进一步提升干部的包括执行能力、决策能力在内的综合能力

公司的快速发展，所提出最基本的需求就是干部需求。随着公司规模的扩展，我们强调的不仅仅是对干部数量的要求，而更多的是对于干部综合能力的要求，因为我们公司的管理是开放式的分权式管理。

那么随着规模的扩展，我们这种开放式分权式的管理模式就必然要求进一步下沉。我们原先的作战单位是大区，大区的负责人都需要有一个综合的经营和管理能力。但现在我们大区的规模也已经越来越大，去年整个集团的营业规模是200亿，其中规模最大的华东地区已经达到40亿，按照我们公司对于管理的一般理解和标准，我们认为像华东地区这样的单体规模已经扩大，所以必然要求华东地区的整个日常经营管理的决策权进一步往省一级下沉。

当我们实现了这样一种组织架构的调整，我们省一级干部的综合能力，综合的不仅是执行能力、决策能力的提升，也是我们这个组织架构能不能顺利完成的关键。而你们不仅要逐步地承担起一个执行功能，还要逐步承担起我们的决策功能。

那么面对公司这样的需求，我们如何提升自己？办这个班就是其中的一种方式。所以我要求你们要激发起自己学习的愿望，明确自己学习的方向，掌握自己学习的方法，也只有这样，你们才有可能去学习和你职务相适应的知识能力。不仅仅在这一年中，不仅仅在这个班上，同时在以后更长的时间里，更大的范围里去逐步地持续地提高自己的自身能力，所以学习愿望要激发起来，学习方向要明确起来，学习的方法更要掌握起来。

一、百丽经营模式

消费特性决定了经营模式的选择，目的性消费的重点在于品牌建设，偶发性消费的关键在于网络建设

那么今天给大家主要讲的是什么呢？主要讲的是百丽公司的经营模式、管理模式是怎样做出取舍的？百丽公司的利益模式和管理模式有什么关系？百丽公司的文化建设和我们的经营模式，管理模式和利益模式之间，又有怎样的关系？这实际上是公司整个发展的一个战略性的问题。

我们在日常的经营中，无论是理论界，还是同行，乃至公司内部，都往往会有这样几个疑问。第一个疑问是百丽公司为什么不采取像NK这样的轻资产的运作模式？NK的模式是没有自己的工厂，也没有自己的专卖店，它只做两件事情：一个是产品的研发，一个是品牌的营销。这好像是理论界最为推崇的一种经营模式。那么百丽为什么不这样？为什么要干自己的工厂？为什么要自己去开店？以此同时，我们还会经常碰到这样的问题，百丽为什么不像NK一样，只做一个品牌，做强做大一个品牌？百丽为什么自己做这么多的品牌？这也是我们碰到一些经济理论界乃至一些媒体、，同行以及公司内部经常会问的这些问题。

我们对这些问题的回答是什么呢？首先，我要强调的是任何一种经营模式的选择必须基于我们所经营产品的特性，我们基于我们这类产品消费者的消费特性而来的，不是我们主观臆断的。那我们所经营产品的消费特性具有怎样的特点呢？我们把消费者的消费特征大致分为两类：一类是目的性消费，一类是偶发性消费。比如说买家具，一般情况来说，我们没有买家具这样的目的，我们会不会有事没事去逛逛家具店？一般不会。所以，家具消费一般都是目的性消费，正因为它是目的性的消费，所以家具店往往不开在商业街，可以开在偏僻的地方，为什么？因为这是目的性消费，他为了这个目的，他会专门去。而时装类产品，它的消费特征往往不是目的消费，尤其是针对女性来说。比如你们在消费时装产品的时候，或者说你们平时没有任何购买目的的时候，你们也同样会去逛百货公司，同样会去逛商业街，你们今天出去可能没有任何的消费目的，但是却买回了一堆东西，你今天本来想去买双鞋，最后买回来是围脖，这样的情况是经常发生的。

那么不同的消费特性，就决定了这两类产品不同经营模式的选择。一个是目的性消费，一个是偶发性消费，这两类不同消费的特性，又得出了最后这样两个结果：目的性消费的产品，它的市场集中度高；偶发性消费的产品，它的市场集中度低。比如说电视机是属于目的性消费产品，所以全国排名前10名的品牌可以占电视机消费总量的80%以上，而女性时装产品任何10个品牌加在一起的营业规模都很难超出消费总量的10%，因为它的市场集中度低。目的性消费的时候，比如说你要到国美买家具了，因为你看电视逛来逛去表面看不出什么差异，所以往往你去买电视机的时候，最起码在你脑子里已经出现了几个品牌，一定会有几个品牌概念，所以你是为了买这个东西专门去的，而专门到这个地点，你的选择范围在自己的潜意识里已经有了一定的局限，所以它是有一定的集中度的。偶发性消费产品往往是你在逛街的过程中，偶然产生的这种消费欲望，是没有目的的。有的时候，看到了那双鞋，正好感觉和那件衣服特配就买了，所以唤起他购买行为的有品牌的作用，但是更关键的在于具体的产品，所以市场集中度是低的。

正因为这两类不同消费的特征，就形成了这两类产品市场集中度的差异。你们现在能不能说的出来比较著名的女鞋品牌？说不出来。因为这类产品一般都形不成规模，你们所知道的品牌可能都是奢侈品，LV、GUCCI、Prada、Ferragamo、阿玛尼等等，你们记起这些品牌是记起这些品牌的鞋吗？不是。为什么？因为这些品牌本身都不是做鞋的，鞋是它的延伸产品。只有1个Ferragamo是做鞋出身的，由鞋延伸到皮具、服装，其他所有奢侈品牌都是做服装出身或者做鞋，LV是做箱子出身的。即使这些品牌，它的鞋的规模也极为有限，比如LV在巴黎香榭大道有一家旗舰店，一个店一年的营业额4亿欧元，相当于将近40亿人民币。40亿人民币里60%的销售额来自于包，鞋的消费不到5%，为什么？因为包的消费品牌感觉比鞋的消费品牌感觉更好，你说LV的包有啥好？我到他的工厂去看，全是PU，连皮都没有，这就是感觉，人的消费是感觉文化。他拎着包出去谁都知道他拎着一个LV的包，挺臭美的，鞋穿脚上别人感觉不出来，所以它的包的消费量是最大的。在全球范围之内，你能说的出来一个女性品牌吗？真的说不出来，因为时装、鞋的消费特征决定它的市场集中度一定是低的。

我估计今年百丽的单一品牌销售额最起码在全世界排前三位。据我所知，现在单一女鞋品牌能够卖到5亿美元的只有一个NINE WEST玖熙。百丽今年是35亿的营业规模，已经超过5亿美元，即使像NINE WEST玖熙这样的品牌，它进入中国有难度，为什么？和别的东西进入中国难度完全不一样，这类产品的消费特征就决定了这一点，它是偶发性的，所以市场集中度不一样。市场集中度不一样，就决定了我们经营重点的差异。目的性消费的产品市场集中度高，最主要工作是品牌建设，怎么打造它的品牌就是整个经营活动的关键所在。而我们这种偶发性消费产品，我们的重点是网络建设，也就是说关键问题是能不能把店开到女人最容易走过的地方去，所以这两类不同产品的经营重点是不一样的，目的性消费产品它的重点是在于它的品牌建设，而我们这类产品关键问题是在于网络建设。

我们可以把任何事情交给别人，我们能不能把我们的生命交给别人？不能。所以我们要自己掌握网络，我们要自己来开店，到现在为止，我们全国有将近1万家店铺，分布在全国230多个城市。

由于这两类产品的消费特性不同，所以它的市场集中度不同，那么这两类产品的进一步发展方向是什么？目的性产品由于它的市场集中度高，它的重点在于品牌建设，它的发展方向往往是品牌延伸，像海尔本来就是做洗衣机的，跨到电冰箱再进一步跨到空调，他们做的一般都是品牌延伸的战略，通过品牌延伸来发展它的规模。我们这类产品消费是偶发性特征，它市场集中度是有限的，所以我们要想发展的话，我们的发展战略是多品牌战略，也就是说细分不同的市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，你不能用同一品牌来吸引不同消费者，这是关键。

你设想一下LV的包，如果一千元钱也有，几万元的包就没人买了，因为它是两个完全不同的消费群，不会满足两个完全不同的消费意愿，所以LV是永远不可能用这个品牌去做中端产品，因为它的消费者是不一样的。消费者不一样，消费心理就不同，满足也不一样，因为它最主要是一种感觉消费，一种精神消费。我上次跟你们说一个很有趣的现象，任何一个国家都有卖假冒国际名牌产品，但是买假冒产品的这些人，过了一两年之后，70%都买正牌的，不买假冒的，为什么？因为假冒产品骗得了别人，骗不了自己，他在精神上满足不起来。包最主要是感觉，没这种感觉没啥意思，所以凡是有点能力一定买真的，或者真的假的交替使用，因为消费满足的立足点不同，它不是功能消费，是感觉消费。

正因为这两类不同的消费，形成了不同的经营重点，而不同的经营重点又决定了不同的发展战略。百丽为什么做这么多品牌，原因就在于单一品牌的集中度低，我们只能细分市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，我们才可能有今天的规模。如果说我们到现在为止只做百丽这一个品牌，可不可能比今年35亿高？完全可能。但是我估计怎么也不到50亿，而现在全国鞋类销售前10名的品牌，有6个品牌是我们的。按照国家统计局统计，BELLE第一，TEEMIX和达芙妮并列第二，第三名TATA，第六名STACCATO，第八名森达，第十名百思图，我们正是通过这种多品牌战略，才取得了最大的市场份额。

有一点我要告诉你们，我们没有垄断，因为08年全国鞋类消费大概是23-25亿双鞋，我们08年大概总共销售了2500多万对鞋，也就1%。我说到23亿对鞋是指的所有鞋，男的女的老的少的便宜的贵的，所以以后人家说我们垄断，我们坚决说没有，当然在中高端市场里，我们现在占的份额的确是比较大的。

我们产品的特性，一个是周期短，变化快，另外一个是需求差异大。快——成为我们经营中的一个重要环节。

再看产品，我们的产品特性是什么？我们产品的特性是周期短，变化快，这是一个特点，我们产品的生命周期一般是3个月，变化要快。还有一个特征——需求差异大，比如电视机，北方人南方人看的电视机差异不会大的，但中国人在鞋的女性鞋消费里，中国由于地域广阔，所以就形成了中国的特点，中国地域广阔就形成了气候差异，文化差异，这种差异也就形成了一种消费差异，所以它的消费差异大。那么针对这样的特性，我们怎么去适应产品的特性呢？为了适应周期短这样的产品特性，所以我们在整个经营过程中，一个重要的字眼是什么？快。怎么样用最短的速度把最新的产品推向市场？怎么用最短的时间把市场卖的好的，需求大的产品补充到市场？怎么样最快的速度淘汰到市场？快——就成为我们经营中的一个重要环节。

在这方面做的最好的目前全球是ZARA，ZARA的模式就是快，但它要比我们做得更好更彻底，它为了快，甚至不惜成本的。比如说ZARA的服装运输很多采取空运，运输的方式都不是箱装，而是挂装，挂着运输，你想在一辆车里面挂衣服和装成箱然后放到车里，装的数量差异大了，但目的在什么地方？快，如果是箱装的话，到了就要开箱，要分检，要熨烫，而挂装的方式到店铺就能销售，所以集中就在一个“快”字，所以怎样才能保证速度最快，就这个核心。

那成本和速度之间什么关系？因为ZARA的速度最快，补货的速度也是最快，所以ZARA产品的打折幅度最小，它的标价和成交价最接近。一般说来，衣服的零售价和成本价什么关系？成本乘以4，100元的成本肯定卖400。如果不乘以4的话，一般是没钱赚的，所以一般服装企业最终成交折扣都在6折，别看它标价高，他把一批货从头到尾全都卖完了，平均的成交价也就是6折，也就100元成本，标价是400元，最后成交价变成240元，这是普遍现象。这240元里面一般百货公司要拿多少？四分之一，60元，还剩下180元，再下来费用成本，不乘以4怎么弄？

那ZARA的方式由于以快为目的，它的成交折扣在8折，也就别人卖240元，它最多成交320元，所以即使它的成本高了20元，别人100元，它120元，但它成交价是320元，别人是240元，为什么？就在于它是采取快速运行的模式，开季到店铺的产品数量是不多的，好卖的马上补充，不好卖的马上处理。而且它的补货和我们的补货不太一样，它的店铺人员补货可以带有自己创意，比如说他这件衣服卖得好，这件衣服是棕色的，他就有权利不补棕色，补黑色，他判断这件衣服棕色卖得好的话，黑色也可以。他不是像我们，我们是哪个SKU好就补哪个SKU，他往往是补的都是好卖SKU的类似产品，所以他又形成了特征。它的产品永远有新的，一天到晚是新产品，比如说这件衣服卖得好，他认为这件衣服卖得好很重要的原因是扣子，他就说你把这个扣子给我放到另外件衣服上去，我补那件，他认为这件衣服卖得好，最主要是它的面料，他就会补用这块面料给我做另外一款，所以他首批的供应量很小，通过市场反馈不断地更新。

你们设想一下，如果说预计销售100万件，同时订了100万件，如果预计销售100万件，只订了40万件，另外60万件是补货，哪个货品的滞销程度高？前者，因为前者完全靠眼光，眼光谁都会有失误，所以你预计卖100万件，订了100万件，如果你失误率是30%的话，那就有30万件的滞销，如果你首批只订40万件的话，也是30%失误率的话，那只有12万件的滞销。不同的滞销比例，就决定了不同的打折比例，也就决定了不同的打折幅度，因为你后面60万件都是根据销售情况来补充的，这种订货的准确度和你靠眼光订货的准确度能相比吗？不能。ZARA就用“快”取得了货品最高的周转效率，取得了货品的最高折扣，所以它毛利就更高。

资本市场在分析ZARA的时候，老是认为它费用高，它费用的确高，但是它毛利比一般的服装企业远远高出，这就是它纵向一体化的运作模式。ZARA到目前为止，在西班牙销售的产品80%在西班牙生产，不在中国生产，在中国比西班牙便宜多了，但是中国的周期长，NK，AD都可以在中国做的，因为它都是期货，你生产周期长没关系，ZARA就不行，这也是我们公司为什么要有工厂的原因，因为纵向一体化的运作模式才能保证快速供应链的运作。

目前我们的整个货品运作模式和别人差异在什么地方？第一，我们订货的周期。一般鞋厂提前半年订货，我们是提前2个月订货，那么订货提前早晚有没有差异？有差异。预测半年以后的潮流和预测2个月以后的潮流，哪个准确度更高？谁都愿意2个月，但关键问题是在于一般的工厂不提前半年订货的话，到季交不了货，速度跟不上，如果说我们没有自己的工厂，也将会造成这个结果。也就是说如果这个品牌是我的，我没工厂，我做研发的时候不敢跟工厂做，等到我研发好了，我接了订单再交给工厂，工厂才开始做技术准备，而我们这种运作模式在研发的初期，技术准备和材料准备是同步的，订单下来就可以做，所以这样就产生不同的运作模式。第二，我们采用的是补货为主的运作模式。也就跟ZARA一样，首批订单只是在销售计划的40%，60%是靠补货，而这二种订单的周期和补货的运作模式就取决于你整个供应量的控制是不是一体化控制。

以上概括了我们公司整个经营战略的选择：我们公司定位是一个零售公司。正因为我们是零售公司，所以我们把零售网络的建设作为自己公司的最主要工作，同时我们又把多品牌战略作为自己的发展战略，因为只有通过细分市场，用不同的品牌来吸引不同消费者，才能最大程度地获得市场占有率。也正因为我们的产品是周期短、变化快的产品，“快”是这类产品经营的灵魂，所以我们通过纵向一体化的控制模式加速了我们整个货品运转的速度和降低了折扣力度，可以说在鞋类零售货品周转的速度，不要说中国，就全球做鞋类零售的公司，货品周转速度比我们快的也没有，国内的鞋类零售公司货品周转速度比我们最起码慢三分之一，慢三分之一算好的。

整个做鞋类零售的，目前我们的毛利率是最高的，我们毛利率达到65%以上。原因就在于我们纵向一体化的控制模式，这就是我们公司为什么不采取像NK这样的轻资产的运作模式，而是采取了重资产的运作模式，原因就在于我们的产品和他不一样，我们产品的消费特性和他不一样，所以我们公司的经营模式也就一定和他不一样。你们看在百货公司里，运动楼层一般都在五，六楼，鞋的楼层在一楼，因为运动产品的消费带有一定的目的性，品牌的作用更大，人是会专门上去的，所以高点没事。而女性时装产品不一样，高了女人不上去，女人不上去就惨了，所以非得放到女人最容易走过的地方，就这类产品消费的生命，我们是不能把生命交给别人的，所以我们只能是自己来。

这样一种经营模式还带来一个好处，这是一开始没想到的，就是可持续发展的一种依赖。这类产品经营的重点是网络建设，所以我们把所有的精力都投放在网络建设上，我们就有了覆盖全国200多个城市的零售管理团队和物流，这为我们公司创造了发展新业务的最佳条件。为什么我们经营NK时间最短，但我们是NK在中国的最大经销商，原因就在这里。别的经销商只能在1个城市开店，我们可以在全国200个城市同时开店，我们公司目前不仅仅是NK、AD全中国最大的经销商，是整个亚太区的最大经销商，而且我们还是NK、AD全球的前5大客户，原因就在于当我们进入运动领域的时候，我们已经有了一个基本的零售管理平台和基本的物流平台。

又比如说我们TATA，我们TATA是从04年开始经营，今年已经达到鞋类销售规模的第四名，我估计TATA今年就超过TEEMIX了，为什么？TATA就借助了我们在百丽的整个零售平台。

而换一种经营模式来经营，它做第二个品牌往往只能从头开始，原先资源它利用不上。比如说最近美特斯邦威上市，到今天，它其实已经做了好几次二线品牌都没成功，它现在是上市之后拿了钱，把这些钱都要砸到二线品牌，但是它对美特斯邦威原有的资源借助不上，美特斯邦威怎么做的？美特斯邦威电视广告也不多的，它的方式是开旗舰店，各大城市都开，但是它这些旗舰店都亏损，它的旗舰店起广告作用，通过旗舰店所建立的这种形象做批发，美特斯邦威这个资源能不能用在第二个品牌上？除非第二个品牌再开店。

所以我们目前战略的选择作为零售商来说，我们公司具有可持续发展力，所以现在不光是运动品牌，全世界所有著名的休闲品牌，除了ECCO（爱步）之外，几乎都是跟我们来合作开发国内市场的，它就要借助于我们这个平台。所以说我们通过对于消费特性和产品特性的认识，选择了我们的经营模式：第一，我们是零售商；第二，我们多品牌战略是我们发展模式；第三，纵向一体化的控制是我们供应链的构成。

二、百丽管理模式

点少面广的经营模式，决定了我们要采取分权式的管理模式

当我们选择了这样的经营模式之后，同时我们就会面对这样的经营模式带给我们的一种挑战——网络建设，也就是店都是我们开。那就会有疑问，为什么别人店都不是他自己开？问题就在于我们店的特点是每个店规模小，但店的数量多，分布的面广，这就是绝大多数公司没有采取我们这种方式的原因，因为管理难度太大。

比如沃尔玛也是做零售，但是沃尔玛有个特征：每个店单体大，数量少。同样是开店，但它每年开的店是有限的，所以它开店由中央来管理行不行？就可能。可能的原因就在于店的数量不多，不像我们，我们08年开了2000家店，一天就要开6家店。如果每家店都要我来决定，你说你在北京王府井开店，问我合不合适，我说我还能回答几句，你说我在旺金开店，旺金在哪？我都不知道，我说同意是瞎说，我说不同意也是瞎说，所以开店数量有限，他可以中央集权。

还有一个原因，这种中央集权开店的成本，由于单体规模大，所以这个成本承受得起，它开个店好几个亿的营业额，所以开店的成本他承受的起，而我们一家店300万，如果开一家店搞市场调研都要花20万的话，承受不起，因为它的点少规模大，可以中央集权。我们产品的经营地点又有点多，点小面广的这种特征，我们就不得不采取了分权式的管理模式。只有这个管理模式，才能适应这样的经营模式，也就是把权力放到下面，只有在当地市场的，才最了解消费者的差异化需求，只有在市场才能够用最快的速度对市场做出反映。这么多年来，我们公司的总部最主要功能是服务和支持功能，决策执行功能都在地方，这就是我们的经营模式。

我们采取了从品牌到研发到采购，到生产到分销到零售，公司纵向一体化控制模式。

为了速度快，我们又实行了纵向一体化的控制模式，所谓纵向一体化的控制模式是从品牌到研发到采购，到生产到分销到零售，是公司纵向一体化控制，那么纵向一体化控制会形成什么情况？会形成内部交易，也就工厂生产的鞋是卖给自己人的，但这样一来的话，内部交易是最容易没有效率的。因为是内部交易，为了适应内部交易多的这样一种特征，我们公司和它相适应的管理模式就是集团内部市场化的管理模式，也就工厂和零售之间是市场的关系，我们每个品牌始终有很大部分产品是在外面采购的，为什么这么讲？不是说我们工厂生产能力做不出来，这是有意安排，也就说我们各自有工厂研发产品，我们叫其他工厂也研发产品，放在一起以后，你工厂研发不好，订单就少，外厂就多，你工厂质量不好，补货就少，你工厂成本不低，补货就少，因为我们始终有一个对外的采购渠道，通过这个采购渠道让工厂和零售之间是市场关系。

你们订过货的都知道，比如百丽品牌，自己工厂开发了很多款式，你们各地来的订货人员和总部人员一起到外厂找商品，找适合百丽的产品拿过来，然后把它和百丽的产品放在一起订货，这样地方的人员就会根据这个款式好不好，这个成本如何，这个质量如何，它的补货周期等等因素来考虑，所以不是说工厂生产什么你就只能卖什么。我最近就发现外厂采购的产品数量在下降，我一直在问这件事，我是担心它下降。但从一方面来说，如果外厂下降，说明本厂提高，说明本厂水平上升，那现在反映过来比较多的原因是在于交货，还有成本，外厂现在成本上升比我们工厂自己成本上升要明显。

那么我们多品牌的战略，与它相适应的模式是事业部的管理模式，所以我们就会从总部到研发到生产到分销到零售，形成品牌事业部的运作模式，这是公司慢慢在这方面要越来越加强这方面的运作，因为几个品牌一个人来运作的话，它一定会是有问题的。

概括起来说，由于我们产品消费的偶发性特征，就决定了整个网络建设是我们经营的关键所在。而我们的网络又是点小、面广、分散，为了吸引这样一种经营模式，我们采取了分权式的管理模式。由于我们的产品周期短、变化快，这类产品经营的灵魂就是速度，为了保证速度，我们采取了纵向一体化的供应链的控制模式。纵向一体化的供应链控制模式又形成了大量的内部交易，为了避免内部交易所形成的效率低下这种反应作用，我们采取了集团内部市场化的管理模式。由于我们产品消费的偶发性特征就决定了市场集中度低，那么为了发展公司业务规模扩大市场占有率，我们就采取了多品牌的经营发展战略。为了和多品牌的经营战略相适应的，我们采取的是事业部制的管理模式，也就是说我们的管理模式是为了适应我们的经营模式，我们的经营模式是为了适应我们产品的特点和产品的消费特征，所以所有经营模式管理模式的选择，都是基于消费者，都是基于产品，都是基于市场，这就是百丽的经营和管理模式选择的逻辑。我们基于对于我们产品的特性认识和我们这类产品消费特征的认识，我们选择了和它相适应的一种竞争模式，那就是把网络建设作为公司的基本定位，把多品牌战略作为公司的发展战略，把纵向一体化的控制模式作为自己整个供应链的一种经营模式，基于这样一种经营模式，我们又选择了和它相适应的分权式的管理模式，集团内部市场化管理模式和事业部的管理模式。

分散式的股权模式就支撑了我们的分权式的管理模式

其实尤其是分权式的管理模式，这是对于管理的一个最大挑战，情况往往不是人愿不愿意分权，而最主要是基于分权之后带来的风险顾虑，所以绝大多数公司是不敢采用这种分权式的管理模式，因为把权力放下去，就容易产生职务风险和道德风险。

应该说无论是欧美的品牌，还是香港的台湾的品牌，他们在国内经营品牌业务的时候，绝大多数采取的是北京、上海、广州直营，其他地方加盟的方式。只有北京、广州、上海这样的地方，他们中央集权管理是有可能把它做好的，因为它集中。但在全国200多个城市都进行直营，就不得不分权，而分权就有风险，所以公司就不敢采取这样的方式。那不采取这样的方式，他们采取加盟商方式的话，最后的结果是什么？最后的结果在于他们整个网络的不稳定性，他们就受制于整个网络建设的瓶颈。佐丹奴应该说从知名度而言，最起码在前2年远比百丽的知名度要高得多的多，像Esprit美誉度要比百丽高得多的多，但正因为它只能在北京、上海、广州做直营，其它地区做加盟的这种经营方式就束缚了它的发展。佐丹奴已经有将近10年的时间，它的整个营业规模基本上没有多大扩展，包括Esprit，都在10个亿规模之后，始终就在这个规模之间进行徘徊，原因在什么地方？原因就在于做加盟业务的这种品牌，它必须要有一个重要点，就是品牌在整个消费中起决定性的作用。

就像我们现在做NK、AD一样，NK、AD做加盟做分销做代理，它在全球范围应该说基本都成功，原因就在于NK、AD这个品牌在整个消费过程中，带有决定性意义。而百丽、佐丹奴、Esprit这类产品品牌目前对消费到底有没有作用？有一定作用，但不是决定性作用。如果这个判断成立的话，那么它的经销商就会因为某个季的产品波动，产生利益上的极大不稳定性，就会形成新进入者对它网络的侵蚀。佐丹奴做得好好的，出来一个班尼路，班尼路合作条件比佐丹奴好一点，佐丹奴加盟商就不做佐丹奴了，做班尼路。班尼路做得好好的，来个美特斯邦威，美特斯邦威合作条件稍微好一点，客户就不做班尼路，去做美特斯邦威，所以他们整个稳定性是不强的。

百丽之所以采取自己做零售这样一种决策，就是基于在特定的时间里已经感受到了自己当时准备加盟网络的危险性。百丽从93年开始进入国内市场，当初进入国内市场的时候，因为产品的领先优势，当时在国内应该说没有什么对手，那时候都是有多少卖多少，但是接着国内其他品牌比如哈森出来了，当初我们加盟商里绝大多数同时开始经营哈森，那站在我的角度，人家经营哈森有钱赚，我就没有理由不让他做。与此同时，我就感受加盟商的稳定性会有风险，在94年年底感受到了这一点，所以在95年的时候，就做出一个决定，百丽自己做零售。97年开始，百丽公司正式自己进入零售领域，第一年的时候就做了1.3亿，98年的时候我们公司的规模是2亿，08年我们是200亿，10年100倍，我很难想象当初如果不做出这个决定，百丽今天会怎么样，不敢想象。

做了这个决定之后，其实马上就面临一个管理问题，公司8万人，听上去人数还不算太多，但关键是我们8万人里，其中有6万人是分散在全国各地的。我算了一下，这200多个城市，我现在走的城市还不到60家，也就是我走过的城市，大概也就20%多一点，连30%都不到，也就是说有70%以上的城市，我都没去过。如果是这样的话，那我估计我们公司的人能够走过超过70个城市的管理人员不多，所以我们管理难度就在这：分散、每个店小，而且我们还有一个特点是员工和员工有时候都不认识，为什么？他呆在店里总是这么4、5个人，他很少有机会和别的店员相识，不像工厂，工厂再大，8万职工在一个地方呆，你集权管理都可以，他是一个地方呆着，这样的模式就决定了我们只能采取分权管理模式。

为了避免这种分权管理模式所带来的道德风险和职务风险，我们公司又形成了我们公司比较特殊的股权模式，所以我们是整个在香港上市的民营企业里股权最分散的企业，像美特斯邦威他比我们规模小多了，利润也比我们少多了，但他老板现在是整个中国服装业的首富，因为股权就他一个人。这种分散式的股权模式就支撑了我们的分权式的管理模式，但是实际上仅仅有这一点是远远不够的，为什么？比如说我给你10%的公司股权，你有了10%的股权，并不能保证你不去偷100元，因为偷公司100元，只有10元是自己偷自己的，所以并不能保证他有了10%，他就不偷别人的90元，所以分权式的管理模式它必须要有，它是必要条件但它不是充分条件，它并不能保证分权式管理模式可能带来的职务风险和道德风险，因为你不可能把股权百分之百给他，那你股权百分之百给了甲，那乙就开偷了，所以你不可能给一个人的，他有10%的股权，他偷100元，只有10元偷自己的，90元他偷别人的，所以单有这个股权模式是不足够的。

三、百丽企业文化

企业文化是公司在经营过程中，主要领导乃至主要管理层身体力行沉淀下来的价值观，我们公司企业文化的核心：一个是平等，一个是效率

为什么百丽运作这么多年，应该说这10几年以来，基本上没发生过重大的财政纪律问题，也就说基本上没有发生重大的贪污索贿受贿问题。这靠什么？不排除我们在店铺运作过程中的一些舞弊现象，现在有1万家店铺，我听说从美丽宝转过来的员工居然有这么大胆子，刻商场的收款章，他就自己收款，但从管理角度来说，这10几年真的没有发生重大的财政纪律问题，靠什么？实际上最重要的还是公司的文化。我们老说企业文化，企业文化到底是什么东西？严格说来，企业文化就是一个价值观。但从价值观角度来说，在价值观方面，对错的一般判断各个企业之间没有多大差异，人和人之间也没有多大差异，没有一个说小偷是对的。古往今来，人类社会形成中慢慢形成是非标准。

那企业文化既然是价值观，从一般的角度来说，价值观差异不大，那这个公司企业文化和那个公司企业文化的差别在什么地方？这实际上就是一个企业所突出强调的某一方面的价值观或者说主要领导层身体力行的某一个方面。比如说勤俭节约也是价值观，哪个企业也不会说勤俭节约就不对，但是有的企业把这一点就作为自己公司的重要方面来强调，它专门强调这一点，这一点可能就成为这个公司的一种文化。而有的企业并不是说勤俭节约就不对，但它不强调，那这一点就不是这个公司的企业文化。

一种价值观要成为这个公司的文化，绝对不是靠宣传，它是靠公司整个经营过程中主要领导乃至于主要管理层所身体力行的，才能沉淀下来成为一个公司的价值观，慢慢也就形成了公司的一个文化。那么我们公司的文化，我们公司的价值观到底是什么？那我们公司现在比较多的是到哪都写着的三句话，写那三句话实际上更多的是表现了我对于把一个企业做好所认为必须的三个方面。中国落后西方国家上百年，我们要赶上他们，只有我们这一代付出的更多，这个逻辑推导下来认为这个企业所应该必须需要的这三个方面。

但实际上，我们在日常经营管理过程中，慢慢所形成的文化我倒感觉是二点：一个是平等，一个是效率，可以说这两个方面是公司相对突出的二点。在我们公司里面，员工把公司当作自己的家，应该说这种表现不仅仅在我们的高层干部，甚至于也不仅仅表现在我们中层干部，我们很多基层干部都具有这样的品行。我们那天开会说到张家口一个小店长，刚开展业务人手不足，一个小女孩忙不过来，老公老爸全都来帮忙，他们跟公司有什么关系？这种情况在我们公司很多，不是个别现象。那你说这个员工肯定没公司股权的，那靠的是什么？她为什么有这样一种心态去做事？怎么样才能形成让员工把公司当作自己的家，我们才有可能保证我们分权式管理模式的稳定性？在这里面我感觉文化所起的作用比起利益所起的作用一点不小，当然利益是作为我们主要领导必须永远要放在第一位为大家考虑的事情。但仅仅这一点是远远不够的，待遇的问题是双刃剑，如果不是双刃剑，它只有利没弊的话，那很简单，给员工一个劲地提高待遇。给员工一个劲提高待遇对于企业，是不是一定是件好事情？不一定，为什么？因为整个市场规律是由价值规律来决定的，如果说整个企业不能够很准确的去把握国家、投资者、员工之间三者利益关系的话，那么价值规律一定会对此做出反应。

我们如果把员工的工资提升上去，这谁都希望，但是单方面行动的话，那这家公司一定会缺少竞争力。缺少成本竞争力，而缺少成本竞争力最后的结果是什么？就一定会形成投资转移，价值规律这里要起作用。比如说我投下去这个钱，在这个公司由于员工工资过高，缺乏竞争力，由此导致缺乏营运能力，使我这个投资不如投到那个地方去，那我肯定把钱投到那个地方，所以员工的待遇是作为主要领导永远要考虑的第一大事，但是它必须是合适的。过了度了之后，价值规律一定会损坏，它是双刃剑，国家政策也是这样，如果你这个企业利用国家资源太多，破坏国家资源太多，而给国家创造的不够，整个产业政策一定进行调整。

那么当我们知道不能够把员工的待遇当作提高员工主人翁态度的唯一方式的时候，什么才有可能？就是文化会起到作用。当然这个文化起到作用，也一定是要在员工的利益有保障的前提之下才能起作用，也就是员工的利益必须按照市场关系，他的待遇水平是有竞争力的，但不是无限制的。在这样的前提之下，要让员工有主人翁态度，文化将是决定性的，而这个文化其中重要的一点就是平等的文化，它将是决定性的。也就是说我们只要有一个平等的文化，无论是60年代、70年代、80年代，甚至我们马上就要面对90年代，他们都会种有精神上的诉求，而这种精神上诉求，越往后越重要就是他的一份忠诚，一份信任。那怎么才能让员工感受到这一点？就在于我们作为领导者和下面的人在日常生活中你所表现出来的你的那种文化。

那说到平等文化关键在什么地方？关键就在于自己。你把自己当成什么了，这个最关键。如果说你真的就像我们公司老说的那句话来自我认识的话，那你就有这个机会，你是谁？你是普通人。你在做什么？我在做普通事。

我认为这个自我认识是处理全部问题的最重要基础，有了这一点，你知道你自己是个普通人，那么你想要上进，你就得勤奋。你如果认为你是普通人，而普通人是谁都会犯错的，那么你才有可能正确地去面对别人的错误，如果你认为自己不是普通人，你就不能够去正确地面对别人的错误。因为你是普通人，你知道自己是普通人，那你就知道自己也会犯错，如果你知道自己是普通人，你就会推己及人，也就你有可能去更深刻地更全面地体会其他人的一种诉求。因为你是普通人，你的诉求往往和别人诉求是一样的，你需要别人去做，那你就知道别人也需要去做，你需要信任，别人也同样需要信任，所以真正的认识自己是我们全部工作的一个基础，把自己看清了，自己到底是谁，一定要认识到自己只是个普通人在做着普通的事。

有了这种态度，你才有可能用平等的态度和别人交流、合作，或者说我们才有可能形成公司对事不对人的这种氛围。也就是说我们争论的往往就这件事情本身的对与错，大与小，不是说我是普通人，别人也是普通人，所以我的错误，你也别说我了，你的错误我也假装看不着，不是那么回事，你是普通人，我是普通人，所以你也会有错，我也会有错，但怎么共同来认识这个错，共同来解决这个错，并不因为你有这个错，造成对你这个人的否定，不是说错与对都没标准，所以所有基础就是一个自我认识最重要。只有认识到这一点之后，公司用一种相对平等的对事不对人的这种方式来处理我们面对的每一个矛盾的话，这个事情就容易解决得多的多。在这过程之中，还有一点是重要的，就咱们对事不对人，事情要解决。

但就是处理事情的话，也同样存在第二个问题，我们要解决的第二个问题是什么？就是我们不仅仅要有是非判断，还要有程度判断和大小判断。如果仅仅是是非判断的话，还是解决不了当别人发生问题之后，你是不是能够有准确的态度，什么意思？也就是说这件事情是错的，但是我们要知道它的程度，在这个程度可能就是可原谅，在那个程度就是不允许的，度很重要，同样是错，度不同，我们处理的方式也完全不同。

那除了对这件事情本身是非判断，度的判断之外，还要有大小的判断。大小的判断已经不是局限在这件事情本身，是非判断是这件事情本身，度的判断也是这件事情本身，大小的判断我指的是就这件事情对于公司影响的作用的大小。如果说这件事情对公司是重要的和对公司是不重要的，我们取舍一样不一样？不一样。所以我们经常要说的是要比大小，要懂得取舍，所以才有这样一句话：只有懂得舍弃的人，才是成熟的人。一个人什么时候学会扔东西，他才成熟了，如果这一生他拿到的东西永远不扔的话，他活不多久，所以一个人怎么样能够做到舍弃，懂得舍弃你才成熟，那舍弃的是什么？一般逻辑是舍的不好，留下是好的。那我要说的是舍不舍弃不仅仅取决于是非判断，还取决于大小判断。有的时候这件事情好的我都得扔了，有的时候这件事情不好的，我有的时候在一定时间都得视而不见，就留着，为什么？因为它的重要性不同，我们在日常工作中，发现问题太多了，你就要做取舍。

比如说我们货品管理，各地区的确有操作好的，操作不好的，选货也一定有眼光好的和眼光不好的。开始订货的时候，看他们订货我就着急，那他眼光不好，可能就订货准确性不高，但我想了半天，还是你自己订，我不代替你，为什么？我这么做有没有不好？有不好，他们订货订偏了，但我这么做还有另外一个好，因为他自己订，他会有责任感。我很有可能把他这个选货权力拿掉，这一次订货的准确度提高了，但这个货是你盛百椒订的，卖得好与坏我就没责任，没有责任的驱使他就没有能力的提升，所以就要做取舍。

有的时候看到那个地区货品运作得不错，那我最多说的是你要跟那个地区去了解怎么运作，但我绝对不敢把那个地区的方法强加给你。好像有的时候说我们集团有一点不好，没有一个共享机制。就是这个地方做得好的，不能挪到别的地方，因为我从来没做过这个事，我从来没有把任何地方好的东西非要挪到那个地方，我最多提醒你那个地方好，好在什么地方告诉你，但最后的决定还是你做，那为什么？因为给你一份信任，给你一份权力，就一定会调动你的主人翁态度，你的一份责任感。这也是保证我们分权管理模式稳定性的一种重要思想方法，不要只是简单的判断是非，一定要分辨程度，比较大小，懂得舍才成熟。舍的可能不仅仅是不好的东西，甚至有些不重要的好的东西都得舍，拿的不一定都是好的东西，即使那些不重要的坏的东西也得暂时容忍，比如一个蚕豆臭了烂了，放兜里，有点臭，忍了，放个臭鸡蛋，那个鸡蛋太臭了，肯定得扔，要看度，对一件总的事情影响的问题。

所以从哲学的逻辑角度来说，我所说的判断对错，分辨程度大小，指的是这件事情本身，我所说的分辨大小指的是这件事情对其他事情的重要性的程度。如果说我们要有这样的方法，我们既不会无原则地一团和气，也不会搞成公司的办公室政治，我们公司比较好的一点没有什么办公室政治，拉帮结伙的这种现象不存在。

公司文化还有重要一点是效率原则，这可能和我的关系就更大一些。效率的确应该成为我们公司的一种竞争能力，当然效率也会有度，因为效率它和质量又往往相关，我们公司应该说是效率很高的一个公司，无论是资金的效率，人的效率，还是货品的效率„„所以公司这么多年发展速度很快。

我们都说09年开始进入经济的冬天，我们怎么办？那公司基本的政策是今年放缓发展速度，因为这几年的确是实在太快，我们说放慢发展速度，不是说放松自己的努力，也就说我们把原先外延式的发展方式放缓，但是要提升我们内生式发展的效率。

我们是97年开始做零售，大概1.3个亿。到02年的时候，5年的时间，我们大概是10倍，做了13亿。06年做了100亿，也就4年的时间，又翻了将近10倍，那06年做了100亿，到08年已经是200亿，也就2年的时间又翻了一倍，这个速度应该说最主要靠的是外延式的扩展速度，到08年年底已经是将近1万家店铺，我们的香港现在都有160家店铺。

我们说今年放缓发展速度，但不是放弃这个努力程度，我们要做什么呢？因为前几年我们公司的主要干部都把主要经营放在哪块了？开店，整天就是开店，所以对公司的内部管理有点顾不过来。我们工厂经过这几年事业部改造之后，它的效果反映出来了。因为工厂原先是单独一个部门，和其他经营单位没法比较，因为它性质不一样，现在好了，把工厂分成百丽、TATA、TEEMIX，他们的工作性质一样。但我跟他们说的很清楚，工厂不比利润，只比成本，只比质量，只比速度，正是因为有这样一条，今年工厂变化好大，08年工厂生产产量提高了25%，库存将近下降了30%。

工厂这样了，那你连锁店呢？连锁店在整个货品管理过程中，你们可能要解决这样几个问题： 第一、仓库管理效率以及科学性。我对你们现在目前仓库对零售店的运货运作，我已经不太了解，到底仓库效率怎么样。

第二、补货的节奏，补货的频次。我最近一直在看你们每个地区，每个品牌的补货节奏，补货节奏差异还是很大，而差异的这个结果也能有结果，有比较。

第三、促销折扣的把握。旧货打折销售了，但是度要打到什么程度。我比较了几个地区，无论是运动，还是鞋类，我都比较过，最终形成毛利率不同不在当季货品，在于过季货品。所谓的在于过季货品在两方面：一是在于过季货品的折扣力度，还有过季货品所占的比例，你这里进行摸索的话，这一块毛利相差一个点完全可能，你知道对公司来说毛利一个点是多少钱？一个点是2个亿。

现在有些地区就形成了这样一种情况，他的过季货品，他看有多，所以他的过季货品打折力度比别人大，别人7折，他可能5折，他5折形成的结果，就是过季货品销售的比重就大，而新进货品销售比重就小，新进货品又变成过季货品，过季货品力度再大，比重就大，一直这样加，很多地区有这种情况。

我先不从你所谓提高买手眼光出发，我首先从你的运作出发，你仓库的配送效率到底怎么样？你补货的节奏是不是掌握得最合理？还有你促销折扣的把握？鲁豫地区今年运动业务利润远远高于其他地区，重要原因就在这，不是在于当季货品，就在于过季货品的折扣力度，过季货品的销售力度。我们原先说开店多了，内部运作没有精力去管了，那当我们放慢了发展速度之后，我担心你们的心还刹不回去，因为要找借口是永远会有的，以前运作不好，你可以说发展速度太快，今年不好的话，你可以说是因为冬天来了。

营运你们要管的是什么？要花的精力是什么？不是对于店铺人员提出更多的要求，我真的担心你们店铺开得少了，有时间老跑店铺，弄不好是灾难。由于以前的精力所限，现在有了更多的精力，我们一定要让我们店员感觉到我们全体干部都重视他们第一线，最主要的是首先要给他们这感觉，重视他们了，关心他们了，了解他们了。不要因为时间多了，又弄出好多规章制度，弄出很多奖惩制度，我们这种经营模式，我们店员因为都是分散作业，所以对于公司的整体是欠缺了解，而且公司的领导也是不太容易看见的。

怎么样去把分散作业的这些店员从文化上形成一股绳？最重要的不是靠制度，不是靠价值，而是靠你们所有干部对于零售第一线的这种关心的程度。最起码他们感觉到这一点，而做到这一点最关键的不是我们随随便便去要求他什么，而是多多去了解他们需求什么，不是我们一到店铺去，就整天这个地方不对，那个地方不对，最主要做的不是这个事情，而最主要做的是和店员之间的交流。我就担心你们有了时间之后，你们谁都下店铺去，谁都指责去，我这店铺更完蛋了，拉近和店员的距离，让店员更充分地感受到公司的存在，分享公司的成功，焕发对于公司的荣誉感，了解他们的需求，所以这些工作都是软工作。在这样一个基础之上，再和我们的营运干部，再和我们店长乃至我们的店员，共同去探讨提升零售业绩的方法和途径，即使你们做零售这么多年都应该深刻的知道，店员的好坏，店长的高低对于营业影响太重要。这个差大了，而这种差大不是在于技巧，而是在状态，店长状态，店员状态比他们技巧更加重要，所以我感觉我们店员不是缺的技巧，缺的是关心，缺了关心所以缺的也就是状态。店内形象管理，我们也因为是速度太快，也过于强调效率。

在矩阵管理的组织结构下，进一步摸索同级之间的沟通和合作

那么还有很重要的一点就是和我们事业部管理模式相关的，要去摸索地区和品牌事业部之间的合作模式，我们原先比较多的强调是分权的管理模式，我们比较多的是承认了差异化的特征，所以我们总体经营都是以地方为主。这样一种运作模式，也带来了我们公司某些方面的缺点，因为市场拓展货品管理人员管理更重要的是适应差异化，所以以地方为主的这种方式很好地吸引了这一点，但是品牌管理强调的是统一性，我们原先的这个组织结构就决定了总部没有权力，总部就是服务支持，权力到地方。这种模式适应了地方差异化管理的需求，但带来一个问题，品牌管理能力弱化。品牌管理更加强调的是统一性，所以今后在总部这一头，各个品牌都会有它的品牌事业部，这又形成了一个问题，就品牌事业部和地方之间是什么关系？品牌事业部和地方之间，从级别上来说是平级关系，那怎么去解决好平级之间的沟通和合作，就这个问题，而现在的局面是地方上有时候感觉这品牌推广怎么没人管，他就感觉总部应该有事情做，但总部有些事情真的要做的时候，品牌又感觉你咋管这么多。

所以一般说来到目前为止，公司的品牌事业部都是不太敢去面对地方的。我们怎么学会矩阵管理最大的问题就在这，矩阵管理是现代企业发展下去组织结构的一种重要方式，而这种组织架构就一定存在一个最大的问题就是平级沟通合作，也就说这种交叉关系都是属于平级关系，但它职责有所不同。

那么今后品牌事业部最主要管的事情是什么？第一、品牌的定位、宣传、推广、营销；第二、品牌发展的规划；第三、是产品的研发和生产的组织；第四、是零售形象的管理，也就是说日常货品管理，营运管理，市场管理还在地方，但整个品牌的营销要有相对统一的政策，品牌的零售形象要有相对统一的政策。

在这一年之中，怎么去摸索同级沟通和合作的难点，其实不光是地方和总部有这关系，你们也会有的，比如现在华北区分成三个省，总部还会有品牌、职能部门，他们之间什么关系？矩阵结构中这是最大的问题。现在往往是领导和被领导关系表现不出，领导和被领导到底是啥关系，怎么去学习这样的组织结构运作模式，我想这也会成为我们09年的一个议题。

结语

我们说09年冬天到了，我们放慢速度，放慢速度不是放弃努力。只是努力的方面有点变化，当努力方面变化的时候，我们必须知道我们要做什么，开店的管理和营运的管理感觉不一样，开店感觉比营运感觉好多了，开惯店的人是不太愿意管营运的，开惯店的人换你别开店了，你要去负责细节的事情，我告诉你，你还真有段时间要调整。做市场的人感觉和做货品做营运感觉完全不同，所以09年我们不是要放弃努力，我们只是放慢速度，那么我们努力的方面就有所变化，我们自己要做什么我们要清楚，你们千万不要因为你们有太多精力，让店员都怕了你们。

最后还是祝愿大家因为有08年大喜大悲而更加成熟，也祝愿大家因为有09年大起大落而更加坚强。

第二篇：百丽模式

百丽模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的代表。

今年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)在香港联交所以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为港交所的内地零售市值王。

拥有强势话语权的渠道是百丽的核心竞争力之一，上市后的百丽仍在大力拓展销售渠道

女装鞋市场老二永恩国际集团有限公司（香港，0210）的路数几乎和百丽国际一样，也是采用多品牌策略，不断扩张销售网点，却似乎在每一项上都难以和百丽国际抗衡。据招商证券6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品去年毛利率为56.1%，较永恩国际（54%）的和李宁（47.4%）都高，公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。

从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，这一路走来的16年，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世纪90年代初，我们只有百丽（Belle）一个品牌。”一位在百丽国际工作了10多年的老员工还记得，当时他们和董事长邓耀、CEO盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公，根本谈不上管理、供应链。“但是在那个时候，两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们认为皮鞋要卖出好价钱，一定要有好的品牌。”

这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。

据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。

“百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。”他她品牌的主设计师李元文说。她和其他设计师一样，是各自品牌设计团队的灵魂人物。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

在各区域的配送中心，百丽国际各品牌的产品开始汇集。8月底的某天上午，在深圳黄岗北路的彩电工业区，记者看到了准点来拉货的货车，上面堆放着耐克、阿迪达斯、天美意、百丽等品牌的鞋盒，它们将被发送至深圳的各商场零售点。“没错，我们的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。”华南配送中心的管理人员伟仔介绍说，3000多平方米的仓库里，堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节，拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。“百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者，百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。

设计研发和补货调货的分品牌独立管理，仓储物流和渠道开拓的打包整合，分、合之间的井然有序，使得百丽最大限度地整合了公司资源，以相对低的成本进行多品牌运作。将百丽定为标杆的奥康，目前旗下有4个品牌，却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样，在鞋业企业中，大部分企业即便开始了多品牌之路，却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。

灵活的供应链

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物

广州火车站西路24号的欧陆鞋城里，密密麻麻挤着很多皮鞋店。每家店不过八九平方米，用常来批发皮鞋的人的行话，每家店都叫“档口”。二楼兴源发的档口，拉着一条布帘子，两个人在里面神秘地小声交谈。透过缝隙，可以看到一个中年妇女拿着相机，拍摄一本印着很多新款鞋的精美画册。

在这里，每家档口摆放的皮鞋都是旧款，对于这些OEM的厂商来说，独家设计是核心竞争力，也是高附加值的利润来源。因此新款的鞋都藏了起来，除非来了老客户或者大客户，他们会拉起布帘子，让客户秘密地挑选图样或款式，然后下单生产。

兴源发是百丽的上游供应商之一。除了兴源发，欧陆鞋城里的永成鞋业、白鹭等档口，都是百丽紧密合作的ODM供应商，即他们设计出款式，供百丽挑选，再贴上百丽的品牌销售。无论是欧陆鞋城还是旁边的环球鞋城，广州火车站一带云集了好几家大型鞋城，面向全国各地批发皮鞋。这些鞋城的档口其实多是皮鞋 OEM厂商的批发门店，既给一些大品牌供货，同时自己也运营一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4个季节来我们这里订货，每次的量从几百双到几千双不等。”永成鞋业档口的销售员曾始蕾说。她拿起一双标有“Teenmix”的鞋子，告诉记者这是夏季很畅销的款式，永成的批发价是100元左右，10双起订，商场里卖200多元。“现在已经在生产冬季的鞋，马上要开春季订货会了！”

曾始蕾说，百丽在每个季节的订货会前，会带人来永成挑鞋样，然后拿着鞋样参加订货会，收到订单后再向永成下订单。永成的工厂在深圳宝安区，和百丽的工厂很近。

在中国的鞋业，很多品牌都是通过采购OEM或者ODM厂商的产品，进行贴牌销售。其最重要的部门是采购，即买手，他们需要对时尚有敏锐的洞察力，有很好的眼光去判断下一季流行趋势。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在上世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

“百丽大部分皮鞋都是自主设计研发的。”他她品牌主设计师李元文说。她前不久从某国产名牌鞋企业跳槽出来，她认为前东家的管理机制不适合做研发，而百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一，给了她一个合适的空间。

百丽每个品牌每季度平均推出300~400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

既然以自主研发为主，为何百丽还要进行外部采购？“如果百丽将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，如果市场不接受，这些货就全砸了！”一位熟悉百丽运作的人士说。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽各品牌的设计团队的图纸会参加每年4个季节的内部订货会，各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”李元文告诉记者。

在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。“无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔，他认为生产全部外包对销售太不利了，没法控制上架时间，而时尚产品过季就只能当咸鱼卖了。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。“每天上午，货物准时从工厂发出到达配送中心，11点左右深圳本市的货从我们这里发出，晚上则是发给华南区其他城市的货物，在第二天早上到达外地销售网点。”百丽华南配送中心的伟仔告诉记者。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。

尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。

在北京蓝岛商场的百丽专柜，售货员田小姐每天早上上班的第一件事，便是打开电脑查看系统，了解总部会给自己的柜台配备哪些新货。“有时候两三双，多的时候10多双，每天都有新货来，在电脑里就能一目了然。”她说。

和蓝岛商场的专柜一样，位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。在深圳太阳百货一层，思加图、百丽和天美意的专柜相邻而居，天美意一位销售人员告诉记者，每天下班后，她会将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。“每款新鞋都只是来9对，从34码到 39码，卖断后我们会通过信息系统进行同城调货，如果没有，会向货品部发出申请，由货品部在全国范围内调货。”

8月底的深圳还很炎热，但是百丽、思加图和天美意等品牌的秋鞋已经摆在柜上。另一个区域是打折区。“季尾我们都会打折。”一位销售人员说。但是由于订单的控制很严格，百丽减少了过季滞销的风险。

强势话语权的渠道

“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

盛百椒认为，自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品！”盛百椒认为这些只有自营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店。

进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额。这几年，刚好是百丽铺设渠道的重要时机。

“我们对商场里开设专柜比较怵头，因为很难和各地商场谈好条件，比如它动不动就换掉你的位置，或者拖延货款结算账期。”一位知名民营鞋企业的高层说。当国内鞋业品牌大部分走专卖店路线时，百丽偏偏选择了在百货商场开专柜。

“好的商场有旺盛的人气，而且定位高端的商场，同样和百丽鞋子的品牌相得益彰。”华润万家大型百货商场招商部负责人说。百丽和商场谈判的杀手锏是多品牌，这些品牌的销售总额对商场来说极具诱惑力，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且合作紧密。百丽的招股说明书显示，截止到2006年12 月31日，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。

除了自营店，百丽也有少量的加盟商。百丽华北区加盟部一位王姓工作人员告诉记者，上市后的百丽将于今年大力扩展渠道，包括在二、三级城市和偏远地方发展加盟商。

他介绍说，百丽目前开放了百丽、天美意、他她、思加图这4个品牌给加盟商，从加盟到铺货，40万元左右就够了。“如果那个城市已经有百丽的自营店，或者已经有百丽的加盟商，就不会开放给另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是独家的。”王先生说。据他介绍，百丽从5年前便开始在次级城市放开了加盟，目前仅仅在县级小城市发展加盟商，在百丽内部，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。

遍地开花的渠道，为百丽带来了新的盈利增长点。2006年，百丽成为耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。“耐克进来没多久，阿迪达斯就跟着进来了。”伟仔回忆。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。

其实，代理运动品牌并没有为百丽带来高额的利润，2006年百丽代理的特许品牌（包括Bata和真美诗），占其总营业额的28.6%。但是盛百椒看到了这一领域的商机，他归结为两个原因，一是低风险，“开即赚钱，耗费资源较少”，二是运动品牌代表了未来趋势，“美国运动鞋类在鞋业所占的比例高达 70%，而中国30%都不到。2008年奥运，中国运动鞋比例上升的空间非常大。”盛百椒认为，尽管目前女鞋给百丽贡献了很多利润，必须得为明天做准备。

在百丽，运动品牌的渠道是两条腿走路，一条是和皮鞋产品一起打包进入百货商场，另外一条是开设运动品商城。据资料显示，目前百丽旗下的博韬体育已在国内开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。据百丽的招股书显示，百丽正在收购或租用更多楼宇，建立更多运动品零售商场。

精细化的管理

多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。

瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪表示，管理层对业务的精通，给了投资者极大的信心。“我们看过这么多企业，百丽的精细化管理做得最好！”一位百丽投资方的高层告诉记者，这也是他所在的公司毫不犹豫大量投资百丽股票的原因之一。

在他眼里，百丽管理的成功体现在3个方面。一是百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地，“定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域负责人的积极性，因为他们最懂当地市场。”

在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去订。“因为全球富人都一样，对价格不敏感，而中低端产品必须紧跟当地市场，其消费能力有着非常大的差异。”盛百椒认为。

百丽管理的成功之处还在于总部的集权。百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

三是百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。“管理层持股很受资本市场喜欢，这意味着他们的利益和投资者利益一致。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪指出。瑞士信贷是百丽股票的联席承销商。

“百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司这一块，每个分公司有很多人，比如最大的一个分公司有900多人，最小的一个有100多人。”一位熟悉百丽的业内人士说。

他介绍说，一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，权力很大，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，“仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又是分开的。”

其实，除了矩阵式的管理架构外，百丽的管理层也给投资方留下了深刻印象。“百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。”上述的百丽投资方的高层对此感到很惊讶。

而在记者的采访中，百丽普通工作人员对业务的精细度同样令人惊讶。当记者问及华北区加盟部的王姓工作人员时，他已经走遍百丽在华北区没有开店的任何一个“盲点”，对那些次级城市的经济情况、消费水平等指标了解得一清二楚。即便记者提到某些偏僻的县城，他都能立刻说出，百丽在那里是否开店，当地的经济情况是否适合百丽开拓渠道。

“胆大心细。”这是伴随百丽从创始时期走来的一位员工对百丽的评价。他认为百丽这些年的运气很好，但是让它抓住机会的，却是蔓延到每个神经末梢的精细化管理。■

百丽的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一样精明、低调、勤勉。

“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽的一位老员工回忆说。可是在5月23日百丽国际在香港联交所上市那天，百丽创始人、董事局主席邓耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒体上很少能看到盛百椒的影子，而百丽投资方一位高层却毫不吝惜地赞他“思维活跃，是一位商界奇才”。

百丽登陆香港联交所后一举成为内地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奋

盛百椒祖籍宁波，长在上海，天生就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中总结理论知识，提升出一套体系。盛百椒认为：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”基于这一理念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改不滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。

据熟悉的人讲，盛百椒最崇拜的人是华为总裁任正非，他的理由很简单：一是华为2005年一年上缴的税收就有37亿元；二是其拥有的众多自主专利和技术，非任何中国企业能比。

百丽创始于1979年，由现任百丽国际董事局主席兼执行董事邓耀创立。1981年邓耀在深圳创立百丽国际的前身丽华鞋业有限公司，将内地的皮鞋销往香港。1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，这时候，盛百椒加盟百丽，成为深圳百丽的总经理，和邓耀一起打拼天下，其后，邓耀逐渐放权给盛百椒，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整个百丽集团的运营。

尽管企业已经上市，但是盛百椒仍然认为应当以勤勉、专注业务的态度去追赶欧美的企业。他的观点是：“中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？”

盛百椒对任正非和华为的年轻员工的一个桥段唏嘘感慨。当时任正非对员工说：“你谈什么累、要休息、不加班？我有心脏病、糖尿病、高血压不一样还在加班？” 那位小青年反问到：“任总，按您的意思，那我是不是得了心脏病、糖尿病、高血压才能不加班休息？”盛百椒认为年轻一代和50年代出生的一代有着很大的代沟，“想超越就一定得多动脑、多付出！”他几乎是喊出了这句话。

盛百椒勤勉的态度影响着手下一批的职业经理人。当年和盛百椒一起在百丽国际创业的曾韶敏现在是华南区总经理，在百丽的老员工眼里，他同样很有商业头脑。“百丽的第一家店在深圳的东门老街开的，那是上世纪90年代初，那儿还很荒凉，很多做生意的人都不敢把店开在这里。可是曾韶敏去那里一站，就已经能判断这里会不会火爆。”就是凭着毒辣的眼力，百丽第一家店开了不久后果然生意兴隆，成为黄金旺铺。之后百丽乘胜追击，店面越开越多。时至今日，百丽如果要新开店，各大区的总经理必然要亲自去选址。

和在媒体的“不作为”不同，在企业里的盛百椒表现出锐意进取的姿态，百丽国际上市后一路高歌猛进，在其新近公布的半年报中，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。另外，素以多品牌为营销战略的百丽国际，8月份收购了Fila中国商标及其相关权益。在其半年报里，表明要在未来一两年内，继续发展和并购新的品牌和业务。这一切，都让投资者很欢喜。作为百丽国际的股票联席承销商，瑞士信贷伴随了百丽国际的每一次IPO路演。“投资者很喜欢以盛百椒为首的管理团队，他们很务实，对业务很精通。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩认为这是百丽国际IPO大获成功的重要原因之一。周纪恩说，盛百椒追求完美的个性在路演中体现无疑，在美国的最后几天，百丽国际的管理团队仍然争取任何一个和投资者见面的机会。

“资本市场上会看到越来越多的像百丽管理层一样的本土企业家，他们生长在本土，没有海归背景，但是对本土经营环境的深刻认识和对企业运作的精通，令投资者信服。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪说。■

鞋业的“新制造”阶段

融合了各种价值要素的品牌提升，令中国的鞋企有了走向世界的机会。

“5月23日是个分水岭，它改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振滔逢人便说。这一天百丽国际在港交所的上市，刺激了几乎所有国内鞋业企业的神经。

温州鞋业企业素来不上市的顽固开始松动，王振滔近期将联络他的20多家投行圈定在5家。同在温州的红蜻蜓集团有限公司董事长钱金波则表示，百丽是红蜻蜓的学习对象。今年9月，红蜻蜓的股份有限公司开始挂牌。在百丽的老家广东，佛山星期六鞋业股份有限公司在今年3月获得联想投资一笔风险投资，也准备明年上市。

作为全球最大的鞋类生产国和出口国，目前我国制鞋企业有2万多家，鞋产量占全球总产量的60%以上，去年生产各类鞋100多亿双，出口鞋78亿双。在拥有如此大的产能背后，是产品档次较低、单价较低的现状。以奥康、红蜻蜓、佛山星期六等品牌为代表的鞋业企业早在上世纪90年代开始了品牌建设，如今正面临一个爬坡的时期。

“上世纪90年代是只要生产出鞋子，就能卖出去。现在不同了，做鞋的企业已经进入了一个品牌时代，包括品牌的开发、包装和管理。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。王振滔也认为鞋业行业进入一个新的“制造”阶段，即制造鞋子的品牌附加值。百丽国际显然走在了同行前面，要知道，和排名市场第二的达芙妮相比，百丽女鞋的销量少，销售额却更高。

哑铃结构

9月4日在上海新国际展览中心召开的2007中国国际皮革展上，5个展厅挤满了的鳞次栉比的展台和熙熙攘攘的人群。在一些鞋类配饰、原材料的柜台前，排队索取资料的长龙达10多米。

“从去年起，皮革等制鞋的原材料就已经涨价了，可是我们的成品鞋必须维持在差不多的价格水平，否则很难有竞争力。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。和佛山星期六齐齐出现在皮革展上的，还有奥康、康奈、富贵鸟等国内知名品牌的皮鞋企业，他们同样在为原材料涨价而焦虑。

“整个皮鞋行业的净利目前差不多是8%。”吴长江认为。由于佛山星期六具有较高的品牌附加值，在行业原材料、劳动力等成本上涨的情况下，超过了行业平均水平。

构成佛山星期六品牌独有竞争力的一个重要因素是自主设计。现任佛山星期六董事长的张泽民至今仍然兼任设计总监，和百丽创始人邓耀的经历类似，张泽民在早些年是鞋款设计师，因此在公司创立后，亲自主抓设计。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利尔)、SAFIYA（索菲娅）这3个品牌，其中ST&SAT在去年女装鞋市场的销售额排名第三，仅次于百丽和达芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行业，买手模式很流行，即采购ODM供应商的产品，贴上自己的品牌销售。“这种模式可以作为供应链的补充，如果完全没有自己的设计，买手模式在鞋业越来越容易被复制。”吴长江说。

其实，很多品牌皮鞋企业都意识到自主设计的重要性，并加强了设计研发的投入。奥康目前在广东东莞建立了一个3000平方米的国际研发中心，聘请了意大利和德国的设计师，为新品开发作储备。而红蜻蜓则投资了2亿多元，在温州建立了一个运动皮鞋的研发和生产基地。不久前，红蜻蜓和比利时运动鞋技术研发企业爱思康（RSscan）公司签署协议，将其技术引进到运动皮鞋产品的开发中来。后者是欧洲著名运动鞋人体力学设计分析和运动鞋测试系统研发企业，一直为包括耐克、阿迪达斯等知名运动品牌提供技术服务。

“有的技术会让一双鞋提高5元钱，有的技术却能让一双鞋提高好几百元！”红蜻蜓董事长钱金波说。他显然期望通过与爱思康的合作，能为红蜻蜓品牌的运动皮鞋带来更多的利益空间。

“和服装、首饰等时尚类产品以广告为主的品牌建设不同，鞋类产品的品牌，是通过渠道来推动发展的。”吴长江说，当具备特征鲜明的品牌后，大规模扩张的渠道可以令品牌尽快渗透到消费者心中。产业链上设计与渠道这一头一尾的膨胀的哑铃型结构已经非常明显。

在创办佛山星期六以前，张泽民是百丽在国内的经销商。和百丽曾经的合作，令佛山星期六汲取了百丽的很多精髓。吴长江很庆幸佛山星期六的渠道建设模仿百丽，走了一条高端的路线，先从一级城市的百货商场进入，再慢慢渗透到二级和三级城市。“因为只有高端的品牌才能进驻一级城市高端的百货商场。”

2000年之前，佛山星期六的渠道重点是发展专卖店模式，而从上世纪90年代末期到本世纪初，百货商场逐渐成为主要的鞋类销售渠道，佛山星期六于2000年调整渠道策略，集中精力建设百货商场渠道。

吴长江介绍，高端的商场对品牌非常挑剔，即便进驻进去，如果销售额没有达到预期，同样有可能被踢出商场，被其他品牌代替。因此，和百丽一样，“做好百货商场渠道的维护，是一种终端的品牌管理，通过产品去接触消费者，传递品牌的内涵和价值。”

目前佛山星期六拥有1000多家销售网点，其中包括70%的自营店和30%的加盟店。与温州皮鞋企业在早期的轻资产扩张渠道，实行加盟连锁的模式相比，吴长江认为鞋业行业采用自营的模式能更加有效地维护品牌形象。

这样的观点在温州鞋业身上已经得到认同，奥康董事长王振滔表示，目前奥康的自营店和加盟店各占50%，而今后自营店要达到80%，三年之内自营的专卖店要达到100%。他告诉记者，渠道规模大了以后，近年来和加盟商的沟通成本很高，“每年开代理商会议，又要请吃饭又要颁奖，如果不这样激励，做得不好会毁掉奥康的品牌。”而他认为如果是自己自营的渠道，总部一个指令，下面就会很顺畅地执行。

当渠道网点足够多时，多品牌成为以百丽为首的知名鞋业企业的发展策略。“达芙妮的单一品牌网点比百丽多，但是总体销售额不如百丽，投资市场看好百丽，是因为它的每个品牌都做得很好，而且在进一步的发展上有很大空间。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩指出。

永恩国际自拥有达芙妮后，近年来推出“鞋柜”品牌，去年除达芙妮销售点增加500个以外，鞋柜增加了164个销售网点，为永恩国际带来强劲增长。由此摩根斯坦利等机构调高了对永恩国际的目标价以及2008年财年预期。

目前奥康旗下拥有5个品牌，奥康绅士鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及红，而红蜻蜓旗下拥有红蜻蜓、捷路、火辣辣等多个品牌。与百丽一样，这些知名鞋业企业将渠道作为品牌延伸的手段，通过发展不同定位的品牌，旨在提升企业的盈利空间。

制造回归

今年夏天，奥康旗下的美丽佳人品牌卖出6万双凉鞋，远远没有达到王振滔的预期。令他恼火的是，本来说好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，这批鞋迟到了整整一个月！

令王振滔无奈的原因是工厂的生产跟不上。奥康目前有3个制造中心，年产900万双鞋，由渠道而带动的销量在不断增加，奥康将40%的生产外包出去。可是今年这批迟到的凉鞋令他不得不考虑建设新的生产基地。

他向记者坦言，皮鞋制造的钱越来越难赚，目前奥康在皮鞋制造的净利还维持在10%，但是各种成本的上升，制造的利润会急剧下滑。

如果说以皮鞋制造起家的奥康开始建新的生产基地不足为奇，以销售起家的百丽也正在扩大生产基地，正在建新的百丽工业园。而永恩国际于2006年在江西建立新的加工厂房，并且计划在泰州再建一座新厂房。

既然制造环节不赚钱，以追求高利润的知名鞋业企业，为何还要在生产上大力投入？

“不仅是鞋业，现在整个快消品行业都在建生产基地，以前整个产业崇尚抓住设计研发和渠道建设，目前这种哑铃结构正在逐渐趋于平衡。”奥康CFO余雄平认为。

和以前投产大规模生产基地、以生产作为盈利点不同，这一轮的制造回归，归根结底是鞋业企业对整个产业的供应链掌控能力。

在皮鞋行业，赚钱是依靠供应链的补货速度来完成的。任何一个鞋业品牌在每一季的新品投放时，都不敢将所有的货铺向市场，而是先进行小批量地投放，根据市场的反应进行补货。各品牌拼的内功便是供应链的速度，如果生产跟不上，便会出现今年奥康那样的烦恼：渠道已经铺开，新货却跟不上。百丽采用的方式是先铺50%的货到市场去测试反应，再快速补货，佛山星期六则是通过销存比节奏来控制整个季节大环境的供应数量，甚至细化到对单一的品牌、单一品类以周为周期，进行销存比的跟进。吴长江认为销存比的理想状态是销售占到进货的80%。

无论是采用哪种供应链管控模式，生产都是一个异常重要的环节。尤其是当企业已经拥有强大的设计能力和渠道后，生产的脱节会令整个供应链失衡，因此，尽管制造已经日渐利微，但是将其跳出单个环节的局限，放到整个产业链来看，制造的意义仍然在于为企业带来更多的价值空间。

“在新一轮的制造回归趋势中，并不仅仅是狭义的扩大生产基地，如七匹狼、美特斯邦威一样建立紧密的生产联盟也未尝不可，最核心的要点是要将生产掌握在自己手中。”余雄平认为，未来各快消品品牌的竞争是供应链的竞争，而不是各企业间单一地较量某一项能力。

资本市场亮相

“在以前，我们和百丽的差距并不大，可是现在却被甩在了后面！”一位国内知名品牌的皮鞋企业CEO说，他认为百丽上市不仅拥有了更加充足的现金流，而且经过上市前的重组等流程，企业的管理在一个规范化的平台上。另外，更为重要的是，百丽借上市，站在了国际舞台上。

吴长江认为从2003年开始，国内的鞋业开始走向资本时代。令他印象深刻的是拥有千百度品牌的鸿国国际在新加坡上市，通过上市前的股份制改造，引进一批国际著名的投资基金及投资人，鸿国国际在管理上逐渐和国际接轨，为未来的发展奠定基础。

王振滔对百丽高层的忠告记忆忧新，他们曾告诉王振滔，上市是冲着加强公司运营去的，而不是冲着钱去的。这让资本市场在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奥康是家族企业，却不是家族管理。”他希望通过上市的“磨练”，令奥康未来在一个更加健康的轨道上运营。

无论是奥康、红蜻蜓，还是佛山星期

六、富贵鸟等国内知名鞋业企业，最近都成了投行的宠儿。今年资本市场的热潮，令之前各自关门练内功的国内鞋业品牌企业变得活络起来，他们有了更多的亮相机会，甚至在海外亮相的机会——在中国作为世界鞋类第一出口大国的背景下，这些企业的亮相不再是以单个的产品，而是以企业和品牌的方式出现在全球公众投资者的眼中，无疑将有力地提升品牌附加值，并且优化鞋业的产业结构。

“上市可以使企业的监督机制更加健全，管理更国际化，上市后所有权和经营权的相对分离，可以使鞋业企业更加容易地请到职业经理人。”吴长江认为，如果到海外市场去上市，会获得和更多同行交流的机会。

吴长江透露，和佛山星期六去年接近10亿元的销售额相比，联想投资投入的风险投资金额较少，但是他认为这是在资本市场上提升品牌形象的一个策略。就如百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资一样，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，以在IPO时吸引更多投资者。

佛山星期六的计划是在上市融资后发展消费品，“除了销售皮鞋，还可以销售饰品、运动服饰等消费品。”吴长江认为只要建好了消费品的渠道，以后做什么都很容易。不过，无论是建渠道、加强供应链还是上市，这一切的最终目的，是为了企业做大做强。■

第三篇：案例分析--百丽

案例分析报告

----百丽国际的供应链模式分析 引言

进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。

百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。

一、公司简介

百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。

2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。

百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。

二、供应链模式分析

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从 2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市

场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

百丽每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。

为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度，百丽取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。

百丽的鞋以自主研发为主，外部采购为辅。如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。通过外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，百丽将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，再在每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

百丽也不会浪费这段时间，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线去查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改良，以应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整，从而为客户提供产品的最佳个性化设计和即时供应链服务。这种扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中

心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。

在百丽的急速供应链体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任。在百丽的零售终端中，电脑中的销售系统能够让售货员对每天新货配送情况，如鞋的数量、款式和号码一目了然。而在打烊后，售货员也会把销售情况录入到系统里，进行补单、调配货的工作，这使得百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通。

在零售终端的建设上，百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很强的议价能力，百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大的降低了库存压力和资金链断裂的风险。

三、结论

总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽总是寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。

百丽集团于2008年开始规划电子商务体系，作为线下具有雄厚运营基础和市场影响力的企业，电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸。百丽未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。百丽应该制定完整的战略计划，根据营销环境的变化，将网络营销和实体店铺进行整合营销，实现线上线下完美结合，在两者相辅相成，齐头并进下全面推进企业的快速发展。

参考文献

[1] 《百丽在中国鞋企中脱颖而出的发展模式》.女装网.2010.5

[2]严文强.《百丽模式分析：解读百丽----16年的美丽传奇》..2011.10

[3]《百丽鞋业的纵向一体化模式》.环球鞋网.2009.2

第四篇：百丽面试资料

首先是笔试：笔试内容相当于公务员的行测 推理计算 论述 论述和职业有关

以下资料的笔试要用到的基本资料

再次是面试面试是以下资料一定对你有用 还有就是无组织讨论竞争相对来说不是很大 一般是3:1的比例

1.销售系统：10个，分别为：东北、华北、西北、鲁豫、华东、华中、华南、广州、西南、云贵销售分公司。

2.生产系统：谭罗、虎门、百丽、秭归生产基地。

3.新百丽鞋业（深圳）有限公司是百丽国际控股有限公司旗下的一个核心子公司,是集大型鞋类生产、开发、销售于一体化企业。是中国大陆著名的鞋类品牌连锁经营集团化公司。注册资金：3200万美元。

4.发展阶段：

▼公司发展的五个阶段

（1）加工贸易期（1991年—1992年）

 主要为香港丽华鞋业有限公司在香港的零售业务及海外的批发业务提供产品。

 1992年3月8日，百丽第一家工厂——新百丽鞋业（深圳）有限公司正式投产，中国大陆

第一双百丽牌女皮鞋诞生；本日也被定为百丽公司的诞生日。

（2）国内批发期（1992年8月—1995年）

这一阶段公司主要经营批发业务----

 1992年8月，公司首选黑龙江省会哈尔滨市开展女式皮鞋的内销批发业务，第一批1500对

鞋在7天之内销售一空。

 1994年，百丽公司第二家工厂——丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。

（3）单品牌连锁经营期（1995年—1998年）

这一阶段公司开始了自己的连锁经营，但仅限于“百丽”品牌。

（4）多品牌连锁经营期（1998年—2002年）

这一阶段百丽引进多个品牌，进入了多品牌经营时期。

◎2001年10月，百丽公司第三家工厂——丽天鞋业（深圳）有限公司正式投产，工厂地址位于深圳市宝安区龙华镇石观工业区。

（5）多元化发展时期（2002年——

此阶段公司除经营鞋业外，开始涉足房地产、道具、服装等领域

（6）内部结构调整优化期（2005年——

为满足市场多元化快速化发展需要，从2005年开始公司调整内部组织结构，以品牌为基础逐步建立事业部，使管理趋于扁平化、对市场的反应更迅捷，极大的释放了生产产能----

a.2005年12月28日成立百丽事业部；

b.2007年1月29日成立天美意事业部；

c.2007年7月26日成立他她事业部；

D2008年5月23日成立思加图事业部

d.丽天鞋业（深圳）有限公司、丽港鞋业（深圳）有限公司分别于2005年12月26日、2007年统一更名为新百丽鞋业（深圳）有限公司；

„„

（7）快速发展期（2007年——

★2007年5月23日“百丽国际”在香港证卷交易所成功挂牌上市，股票代码为1880；

★2007年8月，“百丽国际”斥资3.8亿元收购Fila（斐乐）；

★2007年10月29日，百丽国际控股有限公司以6亿港元收购MIL LIE＇S（妙丽），目前MILLIE＇S品牌连锁店在香港、澳门地区及内地超过150家。

★2007年11月11日，我公司与江苏森达订立重组协议，新百丽将以16亿元人民币收购其若干在中国从事生产及零售男、女装鞋品的公司和相关资产；此次收购的森达旗下资产包括：江苏森达鞋业、秭归永绪鞋业、森达三峡鞋业、上海百思图鞋业，以及上海玺威登国际贸易有限公司等。

★2007年11月20日，百丽国际控股有限公司以5.63亿元人民币收购江苏森达旗下的一家男女鞋品原设备制造商———上海永旭鞋业有限公司

★2008年1月1日，生产系统ERP正式上线，标志着生产系统的管理模式逐渐走向成熟。2005-2006年快速规模增长阶段

鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成了多个自有品牌系列百丽(Belle)、思加图(Staccato)、天美意(Teenmix)、他她(TaTa)、伐拓(Fato)、Jipijapa 和代理品牌（真美诗Joy&Peace、芭塔Bata）。成为中国最大的女装鞋零售商。

2006 年，取得运动服饰品牌： NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪达斯）中国全国代理（不含港澳台）资格，成为全球顶尖运动品牌中国最大合作伙伴。

5.收购方面：

2007年11月13日，我集团将通过在国内的全资附属公司新百丽以16亿元人民币收购内地鞋类零售商江苏森达旗下若干目标公司和资产.2008年2月19日，百丽国际（1880.HK）宣布以每股6港元，总价16亿港元全面收购香港上市公司美丽宝（1179.HK）。此次收购是集团发展中、高档休闲鞋品业务的又一行动，将进一步丰富集团品牌组合。美丽宝于1996年在香港联交所上市，主要从事鞋品零售、批发和生产。旗下品牌包括Mirabell(美丽宝)、Joy＆Peace(真美诗)、Fiorucci(芙蓉天使)、Innet(意乐)等。

6品牌：

公司自有品牌：BELLE、STACCATO、TEENMIX、TATA、FATO、JIPIJAPA.各品牌含义：

1).百丽（Belle）——百丽公司第一品牌

◎ 历史Belle，20世纪70年代由邓耀先生创于香港。

◎ 含义取义法语“美丽的女人”，推崇“走过四季，依然百丽”的精品穿着概念。

◎ 主体风格舒适、简约、职业、成熟。

2).思加图（Staccato）——百丽公司第二品牌

◎ 历史Staccato，20世纪80年代创于香港的著名品牌。

◎ 含义拉丁文中形容“跳动的音乐”，寓意现代都市富有节奏感的生活。

◎ 主体风格清新、独特、时尚、典雅。

3).天美意（Teenmix）——百丽公司第三品牌

◎ 天美意诞生于1999年，2003年为我公司的第三个自有品牌。

◎ 含义Teenmix取义“Life for fun, style for teens”（情趣人生，个性青春），并依此为口号，象征年轻一族新新人类的时尚文化生活。

◎ 主体风格休闲、前卫、新潮、运动。

4).他她（TATA）——百丽公司第四品牌

◎2004年3月，百丽公司自创的第四个品牌TATA诞生，它秉承“You smile,I smile”的服务口号。

◎含义ta英文原意是“谢谢”，TATA代表“感恩的心”，崇尚人与人之间真诚的付出。宣传口号是“Walk the way of love”, 寓意“走在爱的路上”。

◎ 主体风格独立、个性、时尚、追求超值的购物享受。

5).伐拓（FATO）——百丽公司第五品牌（也是唯一以男鞋为主的品牌）

◎历史：2006年4月正式登陆中国，是公司最新推出的高档商务男鞋品牌。全新的形象和产品

开拓市场空间，旨在为商务男性提供最优质的产品和服务。

◎含义: 源自圣经启示录22章13节:“I am the Alpha and the Omega，the first and the last，the beginning and the end.”

意味“弘扬坚定不屈，积极进取，乐观向上的精神”。

◎主体风格：简洁、庄重、典雅

◎目标：“现代社会商务男鞋的领航者”

6）JIPIJAPA: Happy Hapa（自由快乐的叶子）

历史：原属西班牙品牌，06年10月成为公司品牌。

定位：年龄段在25-35岁左右，象征年轻一族。

风格：休闲、舒适、自由。

授权品牌（共2个）

Joy & Peace（真美诗）Bata（芭他）

收购品牌： FILA斐乐、MILLIE’S妙丽、BASTO百思图、MIRABELL美丽宝、SENDA森达、代理品牌： NIKE、addidas、PUMA彪马、KAPPA、李维斯LEVI’S、度雅适DOCKERS、纽百伦NEW BALANCE锐步Reebok美津浓Mizuno李宁Li Ning

7.理念：

经营理念：用脑做事，用心做人。用做人的方式做生意。

以人为本，以质为先，团结奋进，追求卓越。

经营战略：供应链控制最大化、供应链运行快速化

管理战略：秉承 “用做人的方式做生意”的经营哲学以及“勤奋、科学、合作”的企业精神，公司在管理上“以人为本”，充分重视人才在企业经营中的作用，将“以分散式，开放式的管理，实现人才培养的持续化，人才能力释放的最大化”

企业精神：勤奋换得成功，科学争得领先、合作赢得辉煌。

企业道德: 用做人的方式做生意,诚信公正平等关爱

企业口号：百丽人，一个人。

公司内刊：百丽之声、履缘、板报

企业愿景: 世界领先的鞋类零售企业

9、ISO9000方面：

什么是ISO？它的工作是什么？

ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization）的英文缩写，是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的，它是一个世界性联合会组织。ISO的工作是负责起草国际标准。我公司现采用和推行的体系为：ISO9001：2000质量管理体系

八项质量管理原则 ：

1.以顾客为关注焦点2.领导作用

3.全员参与4.过程方法(通过满足顾客要求,增强顾客满意)

5.管理的系统方法6.持续改进

7.基于事实的决策方法8.与供方的互利合作关系

文件类：QM ——质量手册QT ——外来文件

QP ——程序文件QS ——三级文件

QR ——表单及质量记录

产品类：BELLE——代表“百丽”品牌(BL)

Teenmix ——代表“天美意”(TM)

STACCATO——代表“思加图”(ST)

TATA——代表”他她”品牌(TA)

质检类：QC——品质检验QA ——品质控制

IQC——原材料检验

质量方针

以顾客满意为目标，不断开发新产品，持续改进产品质量和服务

质量目标

提供顾客满意的产品和服务，保持中国名牌的 领先地位，争创国际知名品牌。

质量承诺

保证BellE系列品牌皮鞋舒适、时尚、耐用、卫生，对客户实行质量三包。

5S：整理（SHIRI），整顿（SHITON），清扫（SEISO），清洁（SEIKETSCI），素养（SHITSUK）

认证：由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动。（采用ISO/IEC指南2：1986定义）

审核：为获得和客观地评价审核证据，以确定满足审核准则程的系统、独立和文件化的过程； 内审：组织或者以组织名义进行的内部审核过程，是组织进行自我评价的有效手法；

外审：由第二方或者第三方进行的审核。第二方审核通常由与组织有利益关系的组织进行，而由认证公司或者认证机构进行的审核为通常叫做第三方审核。

推行或者通过ISO9001:2000的组织每外审前做至少一次内审，并组织一次管理评审，以至少保证顺利通过认证审核或者复审。

通常，认证机构每年对认证通过的组织进行一次复审，因质量管理体系资格证书有效期为三年，故认证机构每三年还要对组织进行一次换证审核。

PDCA指计划、实施、测验和改进，强调持续改进是一种适用性广泛的管理思想和改进手法。因其为戴明首先提出，故又称之为戴明环。

P：Plan计划，未雨绸缪，策出万全；

D：Do实施，依计行事，全力以赴；

C：Check测验，时时检讨，计过自讼

A：Action改进，有则改之，无则加勉

任何人员（含外来客人）携带成品鞋出公司，除必须持有“出门单”外，还须查验付款收据，方可放行。我公司的定点医疗机构是龙华社区健康服务中心，地址在龙华二小旁（原龙华村委办公楼）。信函、员工邮件、员工私人邮件凭本人厂牌领取。

百丽人的领袖，新百丽鞋业（深圳）有限公司执行董事、总经理——盛百椒先生

百丽品牌的创始人、新百丽鞋业（深圳）有限公司董事长、法人代表——邓耀先生。香港丽华鞋业贸易有限公司董事长，香港皮鞋业鞋材业商会会长。

百丽公司生产系统领导人执掌模块

a).总 经 理：宋晓武先生对生产系统全盘负责

b).副总经理：董为民先生主抓开发、技术和生产

C).财务总监：金义奋先生主抓财务、人力资源、行政

第五篇：百丽模式1

[推荐]百丽：纵向一体化

百丽国际（1880.HK）是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售 网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。

2007年5月23日，内地女鞋零售龙头百丽国际控股有限公司（01880.HK，下称百丽国际或公司）在香港正式挂牌上市，上市首日百丽国际收报于8.14港元，较6.2港元的招股价上升31%。按当日收盘价计算，百丽国际的市值达到789亿港元，超过国美电器（0493.HK）当天360亿港元的市值，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。而在招股过程当中，百丽国际公开发售部分获得了近500倍的认购额，冻结资金高达4380亿港元，打破了工商银行（1398.HK）2006年创下的冻结资金4156亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程当中最受资金追捧的公司。

从近三年的财务指标来看，百丽国际的销售收益和利润均呈现出迅猛增长的态势（表1），2006年百丽国际的销售收入是2004年的7.16倍，利润更是相当于2004年的13倍，高速成长的态势甚是惊人。百丽国际有何特殊的经营优势，能获得如此高速的成长？

绕过政策限制，奠定发展基础

百丽国际的前身为丽华鞋业有限公司，1981 年由公司主席邓耀创立，并在香港从事鞋类产品的贸易。1991 年10 月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司(以下简称深圳百丽)，从事来单加工以及制造鞋类产品，随后业务扩大至在中国批发销售鞋类产品。

公司在积累了从事鞋类制造业务十年以上经验后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港进行女装鞋类产品的零售。同时公司亦开始扩大其全球零售网络。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳门以及美国共开设了35 间零售店。

而公司原定于1997年在内地开拓鞋类产品零售业务，但由于内地当时处于限制外商参与中国零售业的监管环境，使得公司在内地发展零售网络受到了一定限制。1997 年，为创立及拥有自身的品牌以及提高公司鞋类产品在内地市场的占有率，百丽国际与内地各地区约16 家个体分销商签订独家分销协议。由分销商作为零售商将公司品牌鞋类产品在各地区独家经销，通过这种分销安排，百丽国际在中国的品牌建立及市场渗透取得了重大进展。2001年，Belle女皮鞋成为中国同类产品销量、销售额双项第一。截至2002年7月，这些分销商在内地经营的零售店数目达到600间。

以股权纽带与经销商形成利益共同体，将蛋糕做大

2002 年7 月，各个体分销商共同成立了深圳市百丽投资有限公司(简称为百丽投资)。公司即与百丽投资订立类似的独家分销协议，代替先前与个体分销商订立的独家分销协议。百丽投资的大部分股东均为个体分销商，但同时创始人邓耀家族成员和总经理盛百椒的家族成员合计持有百丽投资45%的股权，深度介入了这一主要由销售网络终端组建的公司。通过这种股权安排，邓耀等创始人显然加强了对下游销售终端的控制力。

2004年4月，中国颁布了《外商投资商业领域管理办法》，放宽了对外商投资的限制，而此时百丽投资在中国实际控制的零售网点已达到1681家。2004年底，百丽投资旗下1681家零售店开始逐渐通过改签租约的方式转移至离岸公司百丽国际旗下，门店的管理则以重新聘用销售人员的方式实现转移；而百丽投资旗下的办公设备、汽车及无形资产则以6120万元的价格出售给了百丽国际。

公司在2005年8月终止了与百丽投资的独家分销协议，并在2005年8月24日开始重组，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的两家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎晖投资旗下 CDH Retail Limited等财务投资者以约2366.4万港元认购了百丽国际部分新股；在同一天，以百丽国际个体分销商以及主要管理人员为实际权益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分别以7743万港元、7688万港元及29356万港元的代价认购了公司部分新股。2005 年9 月完成重组后，有了充足资金的百丽国际开始迅猛扩展。截至2006年底，百丽国际在内地新增零售店1400多家，总数达到3828家连锁店。目前百丽国际是中国最大的女装鞋零售商，也是中国最大的运动服饰零售商之一。

产品定位覆盖面广，多品牌策略有利有弊

百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。

经营多个品牌的百丽国际在品牌打造上也相当成功。根据CIIIC的统计，以销售收入计，百丽连续十年是中国女装鞋中的第一品牌（图2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加图及他她分别在中国女装鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商务部将百丽评为中国五大最具竞争力的鞋类品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域）也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。不过，此次百丽国际上市无疑是对公司整体品牌的一个最好的宣传，投资者对于百丽国际的产品以及公司策略有了一个全面的了解。

降低风险的零售网点布局策略

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，公司将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

截至2006年12月底，百丽在内地拥有及经营3828个零售点，分布在150个城市及30个省份，另有35个零售点设于中国香港、澳门及美国。公司的自营零售店主要包括百货商场店中店以及独立店铺。截至2006年底，其百货商场店中店的销售占到总营业额的73.4%。公司采用给予特许销售费与百货商场合作，商场按照特许销售费即零售店每月销售收入的百分比计算租金。采用该方式，公司不需要缴付预定租金，在销售淡季，避免了预定租金对公司利润造成的不利影响。

独树一帜的纵向一体化模式

所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成（图3）。目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际（00210.HK）、李宁（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89 天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

利用网点优势进行产品延伸，提升公司利润水平

截至2007年6月底，百丽的自营零售网点达到4816间，当中包括4778间位于内地，38间位于香港、澳门及美国，较2006年底的数字增加988间，增幅达到25.81%，发展速度进一步加快。而为了充分利用网点优势，提高公司的利润，百丽国际还介入了运动服饰零售领域，目前公司仅从事运动服饰分销和零售业务环节。尽管从2006年年报数据来看，运动服饰毛利率为36%，远低于鞋类产品的62.9%，但由于业务模式较为简单，不需要生产设施投入和品牌推广，反而有助于降低整体费用率，提升整体的利润率水平。2006年百丽国际运动服饰的销售额达到15.77亿元，占到销售总额的25.2%，有效提升了公司整体利润水平，由于公司庞大的销售网络，以2006年的销售收入计，百丽国际已经成为耐克及阿迪达斯产品在中国最大的零售商。

优化产品结构提升毛利率

2006年，百丽国际的鞋类产品零售收入占到销售总收入的67%，运动服饰零售收入占到销售总收入的21%。从2004年至2006年的各项销售数据来看（表3），毛利率较高的零售业务占比不断扩大，而批发和OEM的占比则逐渐减少，毛利率较高的业务占比逐渐提高使得百丽国际的整体毛利率呈现逐年走高的态势。

百丽国际迅速扩张的金融支点

百丽国际具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%；2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽国际并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力，公司的核心竞争力一目了然。

由于百丽国际在资产负债表上的“轻”化，因此与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。从公司应付账款账龄分析，99%的应付账款账龄都在30天以内，而这恰好与98%的应收账款账龄在30天内匹配，说明百丽国际主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张。而同时，从2007年中期数据可以看出，2007年上半年百丽国际增加了988间零售网点，扩张速度迅猛，而公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，表明百丽国际在轻资产运营策略下，网点的扩张并不需要太大的资本投入，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。

股权激励计划绑定人才

百丽国际拥有经验丰富的管理团队，主要管理人员有着平均超过10年以上中国零售和鞋类产品的从业经验。为了确保管理层利益与股东一致，各销售区域及生产部门所有高级管理层要员都是公司股东，并设立了包括雇员购股权计划以及花红计划。设立有效的激励计划无疑有助于百丽国际招揽和挽留合适的员工。

未来之路隐忧尚存

百丽国际未来的发展面临两大不确定因素，首先就是市场开拓风险。百丽上市集资主要用于开拓二三线城市，由于百丽主攻中高档路线，二三线城市的消费能力较一线城市为低，百丽面临一定的业务风险；其二，百丽国际代理的特许品牌在2006年占其营业额的28.6%，百丽国际无法保证到期后仍然可以获得续约（表4），若未能续约，将对公司业务带来重大不利影响。