美国加州管理大学高层企业主管MBA

第一篇：美国加州管理大学高层企业主管MBA

美国加州管理大学高层企业主管MBA/DBA学位（中英文）课程简介

美国加州管理大学高层企业主管MBA/DBA学位（中英文）课程班是使用中英文授课的MBA /DBA课程，也是亚洲较好的针对企业高层主管学习需要而设立的工商管理硕士学位课程之一。课程设计的特色在于着重全球化经济环境下的亚太商业管理运作，为企业的高层管理者提 供一个学习和分享的平台；同时，美国加州管理大学课程安排的灵活性也在最大范围内减少对任职于高阶管 理层的EMBA学员自身工作的干扰。采用EMBA教学中移动课堂的方式，APEX-C在亚太区 不同地点进行教学：新加坡、胡志明市、雅加达、吉隆坡 | 槟城、台北、曼谷等地都留下了 课程的学习足迹；配合分别在中国大陆、台湾展开的企业参访、调研之旅，使学员切身了 解亚洲多个地区的政治经济乃至社会人文发展状况和企业发展所面临的问题和挑战。美国加州管理大学学生 在专业、行业、文化上的多样化和差异化使他们可以互相学习彼此宝贵的工作经验和人生 经验，并由此建立强劲的人脉资源网络，这使MBA/DBA课程更具国际特色。美国加州管理大学高层企业主管硕士学位课程是学院的研究生学历课程，美国加州管理大学毕业生将获颁工商管理硕士学位(MBA)。课程结构、授课方式和教学内容是专门为企业高层管理者所设计的。富有专业特色的课程设置

——美国加州管理大学MBA 项目针对学员群体特点，理性和建设性地建构独有的课程体系，在管理类课程中做了精选，在管理特色课程中细分方向，将能同时满足来自实业和高层管理人员的学习需求。

与国际接轨的教学方式

——美国加州管理大学采用课堂讲授、案例研讨、情景模拟、远程网络、美国实地考察、讲座、论坛等多种教学方式，做到师生互动、教学相长。为把握现代金融管理的脉搏，我们还将安排学员去美联储、纽约证券交易所、NASDAQ等境外著名金融机构作实地考察。

强大阵容的师资队伍

——美国加州管理大学在师资建设上秉承国际化学术标准。主讲教授均由北京大学等国内外一流大学管理学院、金融研究所、著名大学商学院的资深教授担任。所以师资均为博士级合格教授，均由大学师资评审会审查通过。

人脉广达的社会资源

——跨国界、跨地区交流，为MBA学员提供一个学习、交流、交友的重要平台，同时也为商界、金融界、实业界等社会各界之间沟通联谊、传递成功经验、谋求资源整合、致力共同发展提供了可靠的平台。

务实和进取的北大和MBA 文化

——美国加州管理大学MBA 将务实、进取的文化标识融入了整个的项目设计中。从课程中的案例教学、业界精英的紧密联系、学员社交的拓展都将围绕着这一文化标识展开。学员将通过师生之间、同学之间的学习和交流获得知识的增量、社会资本的增量和财富的增量。

第二篇：美国加州管理大学博士专业表

美国加州管理大学热门博士专业

1、美国加州管理大学工商管理博士（DBA）学位班：针对企业高层管理人员实施的工商管理博士学位教育，使学员在系统学习国际DBA课程及国际公司运作技巧的同时，取得国际认可的博士学位，推动企业高层管理人员的国际化，培养国际化、创新型、复合型高级管理人才，从而增强企业的综合竞争力。

2、美国加州管理大学国际PhD医院管理学位班：针对医院高层管理人员实施的博士学位教育，使学员在系统学习国际医院管理课程、取得国际认可博士学位的同时，更侧重对当前医院系统实践更具有指导意义的原创性的经营管理研究成果，关注从不同的视角、从超越医院机构本身经营管理范畴来探讨面临的挑战与机遇，培养国际化、创新型、复合型医院领袖人才，从而增强医院国际综合竞争力。

3、美国加州管理大学工商管理硕士（MBA）学位班：针对企业高层管理人员实施的工商管理硕士学位教育，使学员在系统学习国际MBA课程及国际公司运作技巧的同时，取得国际认可的硕士学位，推动企业高层管理人员的国际化，培养国际化、创新型、复合型高级管理人才，从而增强企业的综合竞争力。

4、美国加州管理大学工商管理硕士（MBA）学位对接班：专为衔接国内外的EMBA、MBA及相关管理专业研究生结业的学位学历项目，具有很强的针对性、实战性、国际性，宗旨是为中国企业家及高层管理人员的学位认证提供新的选择。即那些已持有国内外大学EMBA、MBA及相关管理专业研究生结业证书的高层管理人员，通过学位学分评审后，补修一定外教课程，实现学分转移并参加论文答辩后，取得硕士学位证书。该教育项目将传统方式的严谨与非传统方式的创造性、灵活性结合起来，使学员不必辞去工作、远赴异乡付高昂学费去外国留学，在自己的故乡即可研习标准的美国课程，获得加州美国大学硕士学位。

国际工商管理博士DBA学位项目

1）全球运营管理博士班2）国际金融管理博士班3）国际融资与证券管理博士班

4）国际银行管理博士班5）保险与风险管理博士班6）旅游与酒店管理博士班

7）会议展览管理博士班8）国际商业法学博士班9）物流管理博士班

10）现代农林产业管理博士班11）现代投资管理博士班

12）文化产业管理博士班13）现代环境管理博士班14）都市建设与规划博士班

第三篇：美国加州管理大学谈怎样培养实用型人才

美国加州管理大学谈怎样培养实用型人才

美国加州管理大学是培养高科技实用型人才的新型学校——美国加州管理大学预科１２日向外国记者开放。该校采取新型学制并采取教育部门与大合作的方式，培养科学、技术、工程、心理学方面的实用型人才。

据学校就业指导教师拉希德·戴维斯介绍，该校打破了美国常规教育体制，采取从９年到１４年的学制，毕业后学生可获得学士学位。每一个学生除学习常规课程外，每天有９０分钟时间接受职业培训，学生们有机会通过网络与国际商用机器等大的专业人员组成一对一小组，学习高科技所需要的核心技术，包括各种应用程序、创新设计、项目管理、数据收集与评估等职业技能。

３名９年级学生向记者们展示了他们自己设计制造的机器人。该机器人外形类似于大玩具机器人，有一个可以上下摆动的双臂，可以举起物品放到指定地点，还有一个邑器可以操纵行走。

美国加州管理大学已经在州行政预算中增加专款，与大合作创建１０所类似学校。

美国加州管理大学和国际商用机器联合研究设计的，以解决纽约科学、技术、工程、数学人才短缺问题。

N3DNK 黔南人才网 www.xiexiebang.com黔南人力资源网

第四篇：美国西海岸大学工商管理硕士学位(MBA)招生简章.

美国西海岸大学网站：

http://#W 4.欧洲高校信息中心http://www.xiexiebang.com/ 5.国际信息传播大学组织成员http://www.xiexiebang.com

地址: 上海市密云路377号306室(靠近同济大学)

电话: 021-55886200 *** 何老师（英文名Helen）

传真：021-55886200 E-MAIL:xiechen102@163.com 美国西海岸大学联系方式：

West Coast University(Los Angeles, USA)

11400 West Olympic Boulevard, Los Angeles, California 90064 United States of America

Tele: 1+310 445 8885

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第五篇：百丽大学高层管理培训

在百丽国际MBA核心课程研修班开学典礼上的讲话

盛百椒

2009.2.20

前言

随着公司的发展，需要进一步提升干部的包括执行能力、决策能力在内的综合能力

公司的快速发展，所提出最基本的需求就是干部需求。随着公司规模的扩展，我们强调的不仅仅是对干部数量的要求，而更多的是对于干部综合能力的要求，因为我们公司的管理是开放式的分权式管理。

那么随着规模的扩展，我们这种开放式分权式的管理模式就必然要求进一步下沉。我们原先的作战单位是大区，大区的负责人都需要有一个综合的经营和管理能力。但现在我们大区的规模也已经越来越大，去年整个集团的营业规模是200亿，其中规模最大的华东地区已经达到40亿，按照我们公司对于管理的一般理解和标准，我们认为像华东地区这样的单体规模已经扩大，所以必然要求华东地区的整个日常经营管理的决策权进一步往省一级下沉。

当我们实现了这样一种组织架构的调整，我们省一级干部的综合能力，综合的不仅是执行能力、决策能力的提升，也是我们这个组织架构能不能顺利完成的关键。而你们不仅要逐步地承担起一个执行功能，还要逐步承担起我们的决策功能。

那么面对公司这样的需求，我们如何提升自己？办这个班就是其中的一种方式。所以我要求你们要激发起自己学习的愿望，明确自己学习的方向，掌握自己学习的方法，也只有这样，你们才有可能去学习和你职务相适应的知识能力。不仅仅在这一年中，不仅仅在这个班上，同时在以后更长的时间里，更大的范围里去逐步地持续地提高自己的自身能力，所以学习愿望要激发起来，学习方向要明确起来，学习的方法更要掌握起来。

一、百丽经营模式

消费特性决定了经营模式的选择，目的性消费的重点在于品牌建设，偶发性消费的关键在于网络建设

那么今天给大家主要讲的是什么呢？主要讲的是百丽公司的经营模式、管理模式是怎样做出取舍的？百丽公司的利益模式和管理模式有什么关系？百丽公司的文化建设和我们的经营模式，管理模式和利益模式之间，又有怎样的关系？这实际上是公司整个发展的一个战略性的问题。

我们在日常的经营中，无论是理论界，还是同行，乃至公司内部，都往往会有这样几个疑问。第一个疑问是百丽公司为什么不采取像NK这样的轻资产的运作模式？NK的模式是没有自己的工厂，也没有自己的专卖店，它只做两件事情：一个是产品的研发，一个是品牌的营销。这好像是理论界最为推崇的一种经营模式。那么百丽为什么不这样？为什么要干自己的工厂？为什么要自己去开店？以此同时，我们还会经常碰到这样的问题，百丽为什么不像NK一样，只做一个品牌，做强做大一个品牌？百丽为什么自己做这么多的品牌？这也是我们碰到一些经济理论界乃至一些媒体、，同行以及公司内部经常会问的这些问题。

我们对这些问题的回答是什么呢？首先，我要强调的是任何一种经营模式的选择必须基于我们所经营产品的特性，我们基于我们这类产品消费者的消费特性而来的，不是我们主观臆断的。那我们所经营产品的消费特性具有怎样的特点呢？我们把消费者的消费特征大致分为两类：一类是目的性消费，一类是偶发性消费。比如说买家具，一般情况来说，我们没有买家具这样的目的，我们会不会有事没事去逛逛家具店？一般不会。所以，家具消费一般都是目的性消费，正因为它是目的性的消费，所以家具店往往不开在商业街，可以开在偏僻的地方，为什么？因为这是目的性消费，他为了这个目的，他会专门去。而时装类产品，它的消费特征往往不是目的消费，尤其是针对女性来说。比如你们在消费时装产品的时候，或者说你们平时没有任何购买目的的时候，你们也同样会去逛百货公司，同样会去逛商业街，你们今天出去可能没有任何的消费目的，但是却买回了一堆东西，你今天本来想去买双鞋，最后买回来是围脖，这样的情况是经常发生的。

那么不同的消费特性，就决定了这两类产品不同经营模式的选择。一个是目的性消费，一个是偶发性消费，这两类不同消费的特性，又得出了最后这样两个结果：目的性消费的产品，它的市场集中度高；偶发性消费的产品，它的市场集中度低。比如说电视机是属于目的性消费产品，所以全国排名前10名的品牌可以占电视机消费总量的80%以上，而女性时装产品任何10个品牌加在一起的营业规模都很难超出消费总量的10%，因为它的市场集中度低。目的性消费的时候，比如说你要到国美买家具了，因为你看电视逛来逛去表面看不出什么差异，所以往往你去买电视机的时候，最起码在你脑子里已经出现了几个品牌，一定会有几个品牌概念，所以你是为了买这个东西专门去的，而专门到这个地点，你的选择范围在自己的潜意识里已经有了一定的局限，所以它是有一定的集中度的。偶发性消费产品往往是你在逛街的过程中，偶然产生的这种消费欲望，是没有目的的。有的时候，看到了那双鞋，正好感觉和那件衣服特配就买了，所以唤起他购买行为的有品牌的作用，但是更关键的在于具体的产品，所以市场集中度是低的。

正因为这两类不同消费的特征，就形成了这两类产品市场集中度的差异。你们现在能不能说的出来比较著名的女鞋品牌？说不出来。因为这类产品一般都形不成规模，你们所知道的品牌可能都是奢侈品，LV、GUCCI、Prada、Ferragamo、阿玛尼等等，你们记起这些品牌是记起这些品牌的鞋吗？不是。为什么？因为这些品牌本身都不是做鞋的，鞋是它的延伸产品。只有1个Ferragamo是做鞋出身的，由鞋延伸到皮具、服装，其他所有奢侈品牌都是做服装出身或者做鞋，LV是做箱子出身的。即使这些品牌，它的鞋的规模也极为有限，比如LV在巴黎香榭大道有一家旗舰店，一个店一年的营业额4亿欧元，相当于将近40亿人民币。40亿人民币里60%的销售额来自于包，鞋的消费不到5%，为什么？因为包的消费品牌感觉比鞋的消费品牌感觉更好，你说LV的包有啥好？我到他的工厂去看，全是PU，连皮都没有，这就是感觉，人的消费是感觉文化。他拎着包出去谁都知道他拎着一个LV的包，挺臭美的，鞋穿脚上别人感觉不出来，所以它的包的消费量是最大的。在全球范围之内，你能说的出来一个女性品牌吗？真的说不出来，因为时装、鞋的消费特征决定它的市场集中度一定是低的。

我估计今年百丽的单一品牌销售额最起码在全世界排前三位。据我所知，现在单一女鞋品牌能够卖到5亿美元的只有一个NINE WEST玖熙。百丽今年是35亿的营业规模，已经超过5亿美元，即使像NINE WEST玖熙这样的品牌，它进入中国有难度，为什么？和别的东西进入中国难度完全不一样，这类产品的消费特征就决定了这一点，它是偶发性的，所以市场集中度不一样。市场集中度不一样，就决定了我们经营重点的差异。目的性消费的产品市场集中度高，最主要工作是品牌建设，怎么打造它的品牌就是整个经营活动的关键所在。而我们这种偶发性消费产品，我们的重点是网络建设，也就是说关键问题是能不能把店开到女人最容易走过的地方去，所以这两类不同产品的经营重点是不一样的，目的性消费产品它的重点是在于它的品牌建设，而我们这类产品关键问题是在于网络建设。

我们可以把任何事情交给别人，我们能不能把我们的生命交给别人？不能。所以我们要自己掌握网络，我们要自己来开店，到现在为止，我们全国有将近1万家店铺，分布在全国230多个城市。

由于这两类产品的消费特性不同，所以它的市场集中度不同，那么这两类产品的进一步发展方向是什么？目的性产品由于它的市场集中度高，它的重点在于品牌建设，它的发展方向往往是品牌延伸，像海尔本来就是做洗衣机的，跨到电冰箱再进一步跨到空调，他们做的一般都是品牌延伸的战略，通过品牌延伸来发展它的规模。我们这类产品消费是偶发性特征，它市场集中度是有限的，所以我们要想发展的话，我们的发展战略是多品牌战略，也就是说细分不同的市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，你不能用同一品牌来吸引不同消费者，这是关键。

你设想一下LV的包，如果一千元钱也有，几万元的包就没人买了，因为它是两个完全不同的消费群，不会满足两个完全不同的消费意愿，所以LV是永远不可能用这个品牌去做中端产品，因为它的消费者是不一样的。消费者不一样，消费心理就不同，满足也不一样，因为它最主要是一种感觉消费，一种精神消费。我上次跟你们说一个很有趣的现象，任何一个国家都有卖假冒国际名牌产品，但是买假冒产品的这些人，过了一两年之后，70%都买正牌的，不买假冒的，为什么？因为假冒产品骗得了别人，骗不了自己，他在精神上满足不起来。包最主要是感觉，没这种感觉没啥意思，所以凡是有点能力一定买真的，或者真的假的交替使用，因为消费满足的立足点不同，它不是功能消费，是感觉消费。

正因为这两类不同的消费，形成了不同的经营重点，而不同的经营重点又决定了不同的发展战略。百丽为什么做这么多品牌，原因就在于单一品牌的集中度低，我们只能细分市场，用不同的品牌来吸引不同的消费者，我们才可能有今天的规模。如果说我们到现在为止只做百丽这一个品牌，可不可能比今年35亿高？完全可能。但是我估计怎么也不到50亿，而现在全国鞋类销售前10名的品牌，有6个品牌是我们的。按照国家统计局统计，BELLE第一，TEEMIX和达芙妮并列第二，第三名TATA，第六名STACCATO，第八名森达，第十名百思图，我们正是通过这种多品牌战略，才取得了最大的市场份额。

有一点我要告诉你们，我们没有垄断，因为08年全国鞋类消费大概是23-25亿双鞋，我们08年大概总共销售了2500多万对鞋，也就1%。我说到23亿对鞋是指的所有鞋，男的女的老的少的便宜的贵的，所以以后人家说我们垄断，我们坚决说没有，当然在中高端市场里，我们现在占的份额的确是比较大的。

我们产品的特性，一个是周期短，变化快，另外一个是需求差异大。快——成为我们经营中的一个重要环节。

再看产品，我们的产品特性是什么？我们产品的特性是周期短，变化快，这是一个特点，我们产品的生命周期一般是3个月，变化要快。还有一个特征——需求差异大，比如电视机，北方人南方人看的电视机差异不会大的，但中国人在鞋的女性鞋消费里，中国由于地域广阔，所以就形成了中国的特点，中国地域广阔就形成了气候差异，文化差异，这种差异也就形成了一种消费差异，所以它的消费差异大。那么针对这样的特性，我们怎么去适应产品的特性呢？为了适应周期短这样的产品特性，所以我们在整个经营过程中，一个重要的字眼是什么？快。怎么样用最短的速度把最新的产品推向市场？怎么用最短的时间把市场卖的好的，需求大的产品补充到市场？怎么样最快的速度淘汰到市场？快——就成为我们经营中的一个重要环节。

在这方面做的最好的目前全球是ZARA，ZARA的模式就是快，但它要比我们做得更好更彻底，它为了快，甚至不惜成本的。比如说ZARA的服装运输很多采取空运，运输的方式都不是箱装，而是挂装，挂着运输，你想在一辆车里面挂衣服和装成箱然后放到车里，装的数量差异大了，但目的在什么地方？快，如果是箱装的话，到了就要开箱，要分检，要熨烫，而挂装的方式到店铺就能销售，所以集中就在一个“快”字，所以怎样才能保证速度最快，就这个核心。

那成本和速度之间什么关系？因为ZARA的速度最快，补货的速度也是最快，所以ZARA产品的打折幅度最小，它的标价和成交价最接近。一般说来，衣服的零售价和成本价什么关系？成本乘以4，100元的成本肯定卖400。如果不乘以4的话，一般是没钱赚的，所以一般服装企业最终成交折扣都在6折，别看它标价高，他把一批货从头到尾全都卖完了，平均的成交价也就是6折，也就100元成本，标价是400元，最后成交价变成240元，这是普遍现象。这240元里面一般百货公司要拿多少？四分之一，60元，还剩下180元，再下来费用成本，不乘以4怎么弄？

那ZARA的方式由于以快为目的，它的成交折扣在8折，也就别人卖240元，它最多成交320元，所以即使它的成本高了20元，别人100元，它120元，但它成交价是320元，别人是240元，为什么？就在于它是采取快速运行的模式，开季到店铺的产品数量是不多的，好卖的马上补充，不好卖的马上处理。而且它的补货和我们的补货不太一样，它的店铺人员补货可以带有自己创意，比如说他这件衣服卖得好，这件衣服是棕色的，他就有权利不补棕色，补黑色，他判断这件衣服棕色卖得好的话，黑色也可以。他不是像我们，我们是哪个SKU好就补哪个SKU，他往往是补的都是好卖SKU的类似产品，所以他又形成了特征。它的产品永远有新的，一天到晚是新产品，比如说这件衣服卖得好，他认为这件衣服卖得好很重要的原因是扣子，他就说你把这个扣子给我放到另外件衣服上去，我补那件，他认为这件衣服卖得好，最主要是它的面料，他就会补用这块面料给我做另外一款，所以他首批的供应量很小，通过市场反馈不断地更新。

你们设想一下，如果说预计销售100万件，同时订了100万件，如果预计销售100万件，只订了40万件，另外60万件是补货，哪个货品的滞销程度高？前者，因为前者完全靠眼光，眼光谁都会有失误，所以你预计卖100万件，订了100万件，如果你失误率是30%的话，那就有30万件的滞销，如果你首批只订40万件的话，也是30%失误率的话，那只有12万件的滞销。不同的滞销比例，就决定了不同的打折比例，也就决定了不同的打折幅度，因为你后面60万件都是根据销售情况来补充的，这种订货的准确度和你靠眼光订货的准确度能相比吗？不能。ZARA就用“快”取得了货品最高的周转效率，取得了货品的最高折扣，所以它毛利就更高。

资本市场在分析ZARA的时候，老是认为它费用高，它费用的确高，但是它毛利比一般的服装企业远远高出，这就是它纵向一体化的运作模式。ZARA到目前为止，在西班牙销售的产品80%在西班牙生产，不在中国生产，在中国比西班牙便宜多了，但是中国的周期长，NK，AD都可以在中国做的，因为它都是期货，你生产周期长没关系，ZARA就不行，这也是我们公司为什么要有工厂的原因，因为纵向一体化的运作模式才能保证快速供应链的运作。

目前我们的整个货品运作模式和别人差异在什么地方？第一，我们订货的周期。一般鞋厂提前半年订货，我们是提前2个月订货，那么订货提前早晚有没有差异？有差异。预测半年以后的潮流和预测2个月以后的潮流，哪个准确度更高？谁都愿意2个月，但关键问题是在于一般的工厂不提前半年订货的话，到季交不了货，速度跟不上，如果说我们没有自己的工厂，也将会造成这个结果。也就是说如果这个品牌是我的，我没工厂，我做研发的时候不敢跟工厂做，等到我研发好了，我接了订单再交给工厂，工厂才开始做技术准备，而我们这种运作模式在研发的初期，技术准备和材料准备是同步的，订单下来就可以做，所以这样就产生不同的运作模式。第二，我们采用的是补货为主的运作模式。也就跟ZARA一样，首批订单只是在销售计划的40%，60%是靠补货，而这二种订单的周期和补货的运作模式就取决于你整个供应量的控制是不是一体化控制。

以上概括了我们公司整个经营战略的选择：我们公司定位是一个零售公司。正因为我们是零售公司，所以我们把零售网络的建设作为自己公司的最主要工作，同时我们又把多品牌战略作为自己的发展战略，因为只有通过细分市场，用不同的品牌来吸引不同消费者，才能最大程度地获得市场占有率。也正因为我们的产品是周期短、变化快的产品，“快”是这类产品经营的灵魂，所以我们通过纵向一体化的控制模式加速了我们整个货品运转的速度和降低了折扣力度，可以说在鞋类零售货品周转的速度，不要说中国，就全球做鞋类零售的公司，货品周转速度比我们快的也没有，国内的鞋类零售公司货品周转速度比我们最起码慢三分之一，慢三分之一算好的。

整个做鞋类零售的，目前我们的毛利率是最高的，我们毛利率达到65%以上。原因就在于我们纵向一体化的控制模式，这就是我们公司为什么不采取像NK这样的轻资产的运作模式，而是采取了重资产的运作模式，原因就在于我们的产品和他不一样，我们产品的消费特性和他不一样，所以我们公司的经营模式也就一定和他不一样。你们看在百货公司里，运动楼层一般都在五，六楼，鞋的楼层在一楼，因为运动产品的消费带有一定的目的性，品牌的作用更大，人是会专门上去的，所以高点没事。而女性时装产品不一样，高了女人不上去，女人不上去就惨了，所以非得放到女人最容易走过的地方，就这类产品消费的生命，我们是不能把生命交给别人的，所以我们只能是自己来。

这样一种经营模式还带来一个好处，这是一开始没想到的，就是可持续发展的一种依赖。这类产品经营的重点是网络建设，所以我们把所有的精力都投放在网络建设上，我们就有了覆盖全国200多个城市的零售管理团队和物流，这为我们公司创造了发展新业务的最佳条件。为什么我们经营NK时间最短，但我们是NK在中国的最大经销商，原因就在这里。别的经销商只能在1个城市开店，我们可以在全国200个城市同时开店，我们公司目前不仅仅是NK、AD全中国最大的经销商，是整个亚太区的最大经销商，而且我们还是NK、AD全球的前5大客户，原因就在于当我们进入运动领域的时候，我们已经有了一个基本的零售管理平台和基本的物流平台。

又比如说我们TATA，我们TATA是从04年开始经营，今年已经达到鞋类销售规模的第四名，我估计TATA今年就超过TEEMIX了，为什么？TATA就借助了我们在百丽的整个零售平台。

而换一种经营模式来经营，它做第二个品牌往往只能从头开始，原先资源它利用不上。比如说最近美特斯邦威上市，到今天，它其实已经做了好几次二线品牌都没成功，它现在是上市之后拿了钱，把这些钱都要砸到二线品牌，但是它对美特斯邦威原有的资源借助不上，美特斯邦威怎么做的？美特斯邦威电视广告也不多的，它的方式是开旗舰店，各大城市都开，但是它这些旗舰店都亏损，它的旗舰店起广告作用，通过旗舰店所建立的这种形象做批发，美特斯邦威这个资源能不能用在第二个品牌上？除非第二个品牌再开店。

所以我们目前战略的选择作为零售商来说，我们公司具有可持续发展力，所以现在不光是运动品牌，全世界所有著名的休闲品牌，除了ECCO（爱步）之外，几乎都是跟我们来合作开发国内市场的，它就要借助于我们这个平台。所以说我们通过对于消费特性和产品特性的认识，选择了我们的经营模式：第一，我们是零售商；第二，我们多品牌战略是我们发展模式；第三，纵向一体化的控制是我们供应链的构成。

二、百丽管理模式

点少面广的经营模式，决定了我们要采取分权式的管理模式

当我们选择了这样的经营模式之后，同时我们就会面对这样的经营模式带给我们的一种挑战——网络建设，也就是店都是我们开。那就会有疑问，为什么别人店都不是他自己开？问题就在于我们店的特点是每个店规模小，但店的数量多，分布的面广，这就是绝大多数公司没有采取我们这种方式的原因，因为管理难度太大。

比如沃尔玛也是做零售，但是沃尔玛有个特征：每个店单体大，数量少。同样是开店，但它每年开的店是有限的，所以它开店由中央来管理行不行？就可能。可能的原因就在于店的数量不多，不像我们，我们08年开了2000家店，一天就要开6家店。如果每家店都要我来决定，你说你在北京王府井开店，问我合不合适，我说我还能回答几句，你说我在旺金开店，旺金在哪？我都不知道，我说同意是瞎说，我说不同意也是瞎说，所以开店数量有限，他可以中央集权。

还有一个原因，这种中央集权开店的成本，由于单体规模大，所以这个成本承受得起，它开个店好几个亿的营业额，所以开店的成本他承受的起，而我们一家店300万，如果开一家店搞市场调研都要花20万的话，承受不起，因为它的点少规模大，可以中央集权。我们产品的经营地点又有点多，点小面广的这种特征，我们就不得不采取了分权式的管理模式。只有这个管理模式，才能适应这样的经营模式，也就是把权力放到下面，只有在当地市场的，才最了解消费者的差异化需求，只有在市场才能够用最快的速度对市场做出反映。这么多年来，我们公司的总部最主要功能是服务和支持功能，决策执行功能都在地方，这就是我们的经营模式。

我们采取了从品牌到研发到采购，到生产到分销到零售，公司纵向一体化控制模式。

为了速度快，我们又实行了纵向一体化的控制模式，所谓纵向一体化的控制模式是从品牌到研发到采购，到生产到分销到零售，是公司纵向一体化控制，那么纵向一体化控制会形成什么情况？会形成内部交易，也就工厂生产的鞋是卖给自己人的，但这样一来的话，内部交易是最容易没有效率的。因为是内部交易，为了适应内部交易多的这样一种特征，我们公司和它相适应的管理模式就是集团内部市场化的管理模式，也就工厂和零售之间是市场的关系，我们每个品牌始终有很大部分产品是在外面采购的，为什么这么讲？不是说我们工厂生产能力做不出来，这是有意安排，也就说我们各自有工厂研发产品，我们叫其他工厂也研发产品，放在一起以后，你工厂研发不好，订单就少，外厂就多，你工厂质量不好，补货就少，你工厂成本不低，补货就少，因为我们始终有一个对外的采购渠道，通过这个采购渠道让工厂和零售之间是市场关系。

你们订过货的都知道，比如百丽品牌，自己工厂开发了很多款式，你们各地来的订货人员和总部人员一起到外厂找商品，找适合百丽的产品拿过来，然后把它和百丽的产品放在一起订货，这样地方的人员就会根据这个款式好不好，这个成本如何，这个质量如何，它的补货周期等等因素来考虑，所以不是说工厂生产什么你就只能卖什么。我最近就发现外厂采购的产品数量在下降，我一直在问这件事，我是担心它下降。但从一方面来说，如果外厂下降，说明本厂提高，说明本厂水平上升，那现在反映过来比较多的原因是在于交货，还有成本，外厂现在成本上升比我们工厂自己成本上升要明显。

那么我们多品牌的战略，与它相适应的模式是事业部的管理模式，所以我们就会从总部到研发到生产到分销到零售，形成品牌事业部的运作模式，这是公司慢慢在这方面要越来越加强这方面的运作，因为几个品牌一个人来运作的话，它一定会是有问题的。

概括起来说，由于我们产品消费的偶发性特征，就决定了整个网络建设是我们经营的关键所在。而我们的网络又是点小、面广、分散，为了吸引这样一种经营模式，我们采取了分权式的管理模式。由于我们的产品周期短、变化快，这类产品经营的灵魂就是速度，为了保证速度，我们采取了纵向一体化的供应链的控制模式。纵向一体化的供应链控制模式又形成了大量的内部交易，为了避免内部交易所形成的效率低下这种反应作用，我们采取了集团内部市场化的管理模式。由于我们产品消费的偶发性特征就决定了市场集中度低，那么为了发展公司业务规模扩大市场占有率，我们就采取了多品牌的经营发展战略。为了和多品牌的经营战略相适应的，我们采取的是事业部制的管理模式，也就是说我们的管理模式是为了适应我们的经营模式，我们的经营模式是为了适应我们产品的特点和产品的消费特征，所以所有经营模式管理模式的选择，都是基于消费者，都是基于产品，都是基于市场，这就是百丽的经营和管理模式选择的逻辑。我们基于对于我们产品的特性认识和我们这类产品消费特征的认识，我们选择了和它相适应的一种竞争模式，那就是把网络建设作为公司的基本定位，把多品牌战略作为公司的发展战略，把纵向一体化的控制模式作为自己整个供应链的一种经营模式，基于这样一种经营模式，我们又选择了和它相适应的分权式的管理模式，集团内部市场化管理模式和事业部的管理模式。

分散式的股权模式就支撑了我们的分权式的管理模式

其实尤其是分权式的管理模式，这是对于管理的一个最大挑战，情况往往不是人愿不愿意分权，而最主要是基于分权之后带来的风险顾虑，所以绝大多数公司是不敢采用这种分权式的管理模式，因为把权力放下去，就容易产生职务风险和道德风险。

应该说无论是欧美的品牌，还是香港的台湾的品牌，他们在国内经营品牌业务的时候，绝大多数采取的是北京、上海、广州直营，其他地方加盟的方式。只有北京、广州、上海这样的地方，他们中央集权管理是有可能把它做好的，因为它集中。但在全国200多个城市都进行直营，就不得不分权，而分权就有风险，所以公司就不敢采取这样的方式。那不采取这样的方式，他们采取加盟商方式的话，最后的结果是什么？最后的结果在于他们整个网络的不稳定性，他们就受制于整个网络建设的瓶颈。佐丹奴应该说从知名度而言，最起码在前2年远比百丽的知名度要高得多的多，像Esprit美誉度要比百丽高得多的多，但正因为它只能在北京、上海、广州做直营，其它地区做加盟的这种经营方式就束缚了它的发展。佐丹奴已经有将近10年的时间，它的整个营业规模基本上没有多大扩展，包括Esprit，都在10个亿规模之后，始终就在这个规模之间进行徘徊，原因在什么地方？原因就在于做加盟业务的这种品牌，它必须要有一个重要点，就是品牌在整个消费中起决定性的作用。

就像我们现在做NK、AD一样，NK、AD做加盟做分销做代理，它在全球范围应该说基本都成功，原因就在于NK、AD这个品牌在整个消费过程中，带有决定性意义。而百丽、佐丹奴、Esprit这类产品品牌目前对消费到底有没有作用？有一定作用，但不是决定性作用。如果这个判断成立的话，那么它的经销商就会因为某个季的产品波动，产生利益上的极大不稳定性，就会形成新进入者对它网络的侵蚀。佐丹奴做得好好的，出来一个班尼路，班尼路合作条件比佐丹奴好一点，佐丹奴加盟商就不做佐丹奴了，做班尼路。班尼路做得好好的，来个美特斯邦威，美特斯邦威合作条件稍微好一点，客户就不做班尼路，去做美特斯邦威，所以他们整个稳定性是不强的。

百丽之所以采取自己做零售这样一种决策，就是基于在特定的时间里已经感受到了自己当时准备加盟网络的危险性。百丽从93年开始进入国内市场，当初进入国内市场的时候，因为产品的领先优势，当时在国内应该说没有什么对手，那时候都是有多少卖多少，但是接着国内其他品牌比如哈森出来了，当初我们加盟商里绝大多数同时开始经营哈森，那站在我的角度，人家经营哈森有钱赚，我就没有理由不让他做。与此同时，我就感受加盟商的稳定性会有风险，在94年年底感受到了这一点，所以在95年的时候，就做出一个决定，百丽自己做零售。97年开始，百丽公司正式自己进入零售领域，第一年的时候就做了1.3亿，98年的时候我们公司的规模是2亿，08年我们是200亿，10年100倍，我很难想象当初如果不做出这个决定，百丽今天会怎么样，不敢想象。

做了这个决定之后，其实马上就面临一个管理问题，公司8万人，听上去人数还不算太多，但关键是我们8万人里，其中有6万人是分散在全国各地的。我算了一下，这200多个城市，我现在走的城市还不到60家，也就是我走过的城市，大概也就20%多一点，连30%都不到，也就是说有70%以上的城市，我都没去过。如果是这样的话，那我估计我们公司的人能够走过超过70个城市的管理人员不多，所以我们管理难度就在这：分散、每个店小，而且我们还有一个特点是员工和员工有时候都不认识，为什么？他呆在店里总是这么4、5个人，他很少有机会和别的店员相识，不像工厂，工厂再大，8万职工在一个地方呆，你集权管理都可以，他是一个地方呆着，这样的模式就决定了我们只能采取分权管理模式。

为了避免这种分权管理模式所带来的道德风险和职务风险，我们公司又形成了我们公司比较特殊的股权模式，所以我们是整个在香港上市的民营企业里股权最分散的企业，像美特斯邦威他比我们规模小多了，利润也比我们少多了，但他老板现在是整个中国服装业的首富，因为股权就他一个人。这种分散式的股权模式就支撑了我们的分权式的管理模式，但是实际上仅仅有这一点是远远不够的，为什么？比如说我给你10%的公司股权，你有了10%的股权，并不能保证你不去偷100元，因为偷公司100元，只有10元是自己偷自己的，所以并不能保证他有了10%，他就不偷别人的90元，所以分权式的管理模式它必须要有，它是必要条件但它不是充分条件，它并不能保证分权式管理模式可能带来的职务风险和道德风险，因为你不可能把股权百分之百给他，那你股权百分之百给了甲，那乙就开偷了，所以你不可能给一个人的，他有10%的股权，他偷100元，只有10元偷自己的，90元他偷别人的，所以单有这个股权模式是不足够的。

三、百丽企业文化

企业文化是公司在经营过程中，主要领导乃至主要管理层身体力行沉淀下来的价值观，我们公司企业文化的核心：一个是平等，一个是效率

为什么百丽运作这么多年，应该说这10几年以来，基本上没发生过重大的财政纪律问题，也就说基本上没有发生重大的贪污索贿受贿问题。这靠什么？不排除我们在店铺运作过程中的一些舞弊现象，现在有1万家店铺，我听说从美丽宝转过来的员工居然有这么大胆子，刻商场的收款章，他就自己收款，但从管理角度来说，这10几年真的没有发生重大的财政纪律问题，靠什么？实际上最重要的还是公司的文化。我们老说企业文化，企业文化到底是什么东西？严格说来，企业文化就是一个价值观。但从价值观角度来说，在价值观方面，对错的一般判断各个企业之间没有多大差异，人和人之间也没有多大差异，没有一个说小偷是对的。古往今来，人类社会形成中慢慢形成是非标准。

那企业文化既然是价值观，从一般的角度来说，价值观差异不大，那这个公司企业文化和那个公司企业文化的差别在什么地方？这实际上就是一个企业所突出强调的某一方面的价值观或者说主要领导层身体力行的某一个方面。比如说勤俭节约也是价值观，哪个企业也不会说勤俭节约就不对，但是有的企业把这一点就作为自己公司的重要方面来强调，它专门强调这一点，这一点可能就成为这个公司的一种文化。而有的企业并不是说勤俭节约就不对，但它不强调，那这一点就不是这个公司的企业文化。

一种价值观要成为这个公司的文化，绝对不是靠宣传，它是靠公司整个经营过程中主要领导乃至于主要管理层所身体力行的，才能沉淀下来成为一个公司的价值观，慢慢也就形成了公司的一个文化。那么我们公司的文化，我们公司的价值观到底是什么？那我们公司现在比较多的是到哪都写着的三句话，写那三句话实际上更多的是表现了我对于把一个企业做好所认为必须的三个方面。中国落后西方国家上百年，我们要赶上他们，只有我们这一代付出的更多，这个逻辑推导下来认为这个企业所应该必须需要的这三个方面。

但实际上，我们在日常经营管理过程中，慢慢所形成的文化我倒感觉是二点：一个是平等，一个是效率，可以说这两个方面是公司相对突出的二点。在我们公司里面，员工把公司当作自己的家，应该说这种表现不仅仅在我们的高层干部，甚至于也不仅仅表现在我们中层干部，我们很多基层干部都具有这样的品行。我们那天开会说到张家口一个小店长，刚开展业务人手不足，一个小女孩忙不过来，老公老爸全都来帮忙，他们跟公司有什么关系？这种情况在我们公司很多，不是个别现象。那你说这个员工肯定没公司股权的，那靠的是什么？她为什么有这样一种心态去做事？怎么样才能形成让员工把公司当作自己的家，我们才有可能保证我们分权式管理模式的稳定性？在这里面我感觉文化所起的作用比起利益所起的作用一点不小，当然利益是作为我们主要领导必须永远要放在第一位为大家考虑的事情。但仅仅这一点是远远不够的，待遇的问题是双刃剑，如果不是双刃剑，它只有利没弊的话，那很简单，给员工一个劲地提高待遇。给员工一个劲提高待遇对于企业，是不是一定是件好事情？不一定，为什么？因为整个市场规律是由价值规律来决定的，如果说整个企业不能够很准确的去把握国家、投资者、员工之间三者利益关系的话，那么价值规律一定会对此做出反应。

我们如果把员工的工资提升上去，这谁都希望，但是单方面行动的话，那这家公司一定会缺少竞争力。缺少成本竞争力，而缺少成本竞争力最后的结果是什么？就一定会形成投资转移，价值规律这里要起作用。比如说我投下去这个钱，在这个公司由于员工工资过高，缺乏竞争力，由此导致缺乏营运能力，使我这个投资不如投到那个地方去，那我肯定把钱投到那个地方，所以员工的待遇是作为主要领导永远要考虑的第一大事，但是它必须是合适的。过了度了之后，价值规律一定会损坏，它是双刃剑，国家政策也是这样，如果你这个企业利用国家资源太多，破坏国家资源太多，而给国家创造的不够，整个产业政策一定进行调整。

那么当我们知道不能够把员工的待遇当作提高员工主人翁态度的唯一方式的时候，什么才有可能？就是文化会起到作用。当然这个文化起到作用，也一定是要在员工的利益有保障的前提之下才能起作用，也就是员工的利益必须按照市场关系，他的待遇水平是有竞争力的，但不是无限制的。在这样的前提之下，要让员工有主人翁态度，文化将是决定性的，而这个文化其中重要的一点就是平等的文化，它将是决定性的。也就是说我们只要有一个平等的文化，无论是60年代、70年代、80年代，甚至我们马上就要面对90年代，他们都会种有精神上的诉求，而这种精神上诉求，越往后越重要就是他的一份忠诚，一份信任。那怎么才能让员工感受到这一点？就在于我们作为领导者和下面的人在日常生活中你所表现出来的你的那种文化。

那说到平等文化关键在什么地方？关键就在于自己。你把自己当成什么了，这个最关键。如果说你真的就像我们公司老说的那句话来自我认识的话，那你就有这个机会，你是谁？你是普通人。你在做什么？我在做普通事。

我认为这个自我认识是处理全部问题的最重要基础，有了这一点，你知道你自己是个普通人，那么你想要上进，你就得勤奋。你如果认为你是普通人，而普通人是谁都会犯错的，那么你才有可能正确地去面对别人的错误，如果你认为自己不是普通人，你就不能够去正确地面对别人的错误。因为你是普通人，你知道自己是普通人，那你就知道自己也会犯错，如果你知道自己是普通人，你就会推己及人，也就你有可能去更深刻地更全面地体会其他人的一种诉求。因为你是普通人，你的诉求往往和别人诉求是一样的，你需要别人去做，那你就知道别人也需要去做，你需要信任，别人也同样需要信任，所以真正的认识自己是我们全部工作的一个基础，把自己看清了，自己到底是谁，一定要认识到自己只是个普通人在做着普通的事。

有了这种态度，你才有可能用平等的态度和别人交流、合作，或者说我们才有可能形成公司对事不对人的这种氛围。也就是说我们争论的往往就这件事情本身的对与错，大与小，不是说我是普通人，别人也是普通人，所以我的错误，你也别说我了，你的错误我也假装看不着，不是那么回事，你是普通人，我是普通人，所以你也会有错，我也会有错，但怎么共同来认识这个错，共同来解决这个错，并不因为你有这个错，造成对你这个人的否定，不是说错与对都没标准，所以所有基础就是一个自我认识最重要。只有认识到这一点之后，公司用一种相对平等的对事不对人的这种方式来处理我们面对的每一个矛盾的话，这个事情就容易解决得多的多。在这过程之中，还有一点是重要的，就咱们对事不对人，事情要解决。

但就是处理事情的话，也同样存在第二个问题，我们要解决的第二个问题是什么？就是我们不仅仅要有是非判断，还要有程度判断和大小判断。如果仅仅是是非判断的话，还是解决不了当别人发生问题之后，你是不是能够有准确的态度，什么意思？也就是说这件事情是错的，但是我们要知道它的程度，在这个程度可能就是可原谅，在那个程度就是不允许的，度很重要，同样是错，度不同，我们处理的方式也完全不同。

那除了对这件事情本身是非判断，度的判断之外，还要有大小的判断。大小的判断已经不是局限在这件事情本身，是非判断是这件事情本身，度的判断也是这件事情本身，大小的判断我指的是就这件事情对于公司影响的作用的大小。如果说这件事情对公司是重要的和对公司是不重要的，我们取舍一样不一样？不一样。所以我们经常要说的是要比大小，要懂得取舍，所以才有这样一句话：只有懂得舍弃的人，才是成熟的人。一个人什么时候学会扔东西，他才成熟了，如果这一生他拿到的东西永远不扔的话，他活不多久，所以一个人怎么样能够做到舍弃，懂得舍弃你才成熟，那舍弃的是什么？一般逻辑是舍的不好，留下是好的。那我要说的是舍不舍弃不仅仅取决于是非判断，还取决于大小判断。有的时候这件事情好的我都得扔了，有的时候这件事情不好的，我有的时候在一定时间都得视而不见，就留着，为什么？因为它的重要性不同，我们在日常工作中，发现问题太多了，你就要做取舍。

比如说我们货品管理，各地区的确有操作好的，操作不好的，选货也一定有眼光好的和眼光不好的。开始订货的时候，看他们订货我就着急，那他眼光不好，可能就订货准确性不高，但我想了半天，还是你自己订，我不代替你，为什么？我这么做有没有不好？有不好，他们订货订偏了，但我这么做还有另外一个好，因为他自己订，他会有责任感。我很有可能把他这个选货权力拿掉，这一次订货的准确度提高了，但这个货是你盛百椒订的，卖得好与坏我就没责任，没有责任的驱使他就没有能力的提升，所以就要做取舍。

有的时候看到那个地区货品运作得不错，那我最多说的是你要跟那个地区去了解怎么运作，但我绝对不敢把那个地区的方法强加给你。好像有的时候说我们集团有一点不好，没有一个共享机制。就是这个地方做得好的，不能挪到别的地方，因为我从来没做过这个事，我从来没有把任何地方好的东西非要挪到那个地方，我最多提醒你那个地方好，好在什么地方告诉你，但最后的决定还是你做，那为什么？因为给你一份信任，给你一份权力，就一定会调动你的主人翁态度，你的一份责任感。这也是保证我们分权管理模式稳定性的一种重要思想方法，不要只是简单的判断是非，一定要分辨程度，比较大小，懂得舍才成熟。舍的可能不仅仅是不好的东西，甚至有些不重要的好的东西都得舍，拿的不一定都是好的东西，即使那些不重要的坏的东西也得暂时容忍，比如一个蚕豆臭了烂了，放兜里，有点臭，忍了，放个臭鸡蛋，那个鸡蛋太臭了，肯定得扔，要看度，对一件总的事情影响的问题。

所以从哲学的逻辑角度来说，我所说的判断对错，分辨程度大小，指的是这件事情本身，我所说的分辨大小指的是这件事情对其他事情的重要性的程度。如果说我们要有这样的方法，我们既不会无原则地一团和气，也不会搞成公司的办公室政治，我们公司比较好的一点没有什么办公室政治，拉帮结伙的这种现象不存在。

公司文化还有重要一点是效率原则，这可能和我的关系就更大一些。效率的确应该成为我们公司的一种竞争能力，当然效率也会有度，因为效率它和质量又往往相关，我们公司应该说是效率很高的一个公司，无论是资金的效率，人的效率，还是货品的效率„„所以公司这么多年发展速度很快。

我们都说09年开始进入经济的冬天，我们怎么办？那公司基本的政策是今年放缓发展速度，因为这几年的确是实在太快，我们说放慢发展速度，不是说放松自己的努力，也就说我们把原先外延式的发展方式放缓，但是要提升我们内生式发展的效率。

我们是97年开始做零售，大概1.3个亿。到02年的时候，5年的时间，我们大概是10倍，做了13亿。06年做了100亿，也就4年的时间，又翻了将近10倍，那06年做了100亿，到08年已经是200亿，也就2年的时间又翻了一倍，这个速度应该说最主要靠的是外延式的扩展速度，到08年年底已经是将近1万家店铺，我们的香港现在都有160家店铺。

我们说今年放缓发展速度，但不是放弃这个努力程度，我们要做什么呢？因为前几年我们公司的主要干部都把主要经营放在哪块了？开店，整天就是开店，所以对公司的内部管理有点顾不过来。我们工厂经过这几年事业部改造之后，它的效果反映出来了。因为工厂原先是单独一个部门，和其他经营单位没法比较，因为它性质不一样，现在好了，把工厂分成百丽、TATA、TEEMIX，他们的工作性质一样。但我跟他们说的很清楚，工厂不比利润，只比成本，只比质量，只比速度，正是因为有这样一条，今年工厂变化好大，08年工厂生产产量提高了25%，库存将近下降了30%。

工厂这样了，那你连锁店呢？连锁店在整个货品管理过程中，你们可能要解决这样几个问题： 第一、仓库管理效率以及科学性。我对你们现在目前仓库对零售店的运货运作，我已经不太了解，到底仓库效率怎么样。

第二、补货的节奏，补货的频次。我最近一直在看你们每个地区，每个品牌的补货节奏，补货节奏差异还是很大，而差异的这个结果也能有结果，有比较。

第三、促销折扣的把握。旧货打折销售了，但是度要打到什么程度。我比较了几个地区，无论是运动，还是鞋类，我都比较过，最终形成毛利率不同不在当季货品，在于过季货品。所谓的在于过季货品在两方面：一是在于过季货品的折扣力度，还有过季货品所占的比例，你这里进行摸索的话，这一块毛利相差一个点完全可能，你知道对公司来说毛利一个点是多少钱？一个点是2个亿。

现在有些地区就形成了这样一种情况，他的过季货品，他看有多，所以他的过季货品打折力度比别人大，别人7折，他可能5折，他5折形成的结果，就是过季货品销售的比重就大，而新进货品销售比重就小，新进货品又变成过季货品，过季货品力度再大，比重就大，一直这样加，很多地区有这种情况。

我先不从你所谓提高买手眼光出发，我首先从你的运作出发，你仓库的配送效率到底怎么样？你补货的节奏是不是掌握得最合理？还有你促销折扣的把握？鲁豫地区今年运动业务利润远远高于其他地区，重要原因就在这，不是在于当季货品，就在于过季货品的折扣力度，过季货品的销售力度。我们原先说开店多了，内部运作没有精力去管了，那当我们放慢了发展速度之后，我担心你们的心还刹不回去，因为要找借口是永远会有的，以前运作不好，你可以说发展速度太快，今年不好的话，你可以说是因为冬天来了。

营运你们要管的是什么？要花的精力是什么？不是对于店铺人员提出更多的要求，我真的担心你们店铺开得少了，有时间老跑店铺，弄不好是灾难。由于以前的精力所限，现在有了更多的精力，我们一定要让我们店员感觉到我们全体干部都重视他们第一线，最主要的是首先要给他们这感觉，重视他们了，关心他们了，了解他们了。不要因为时间多了，又弄出好多规章制度，弄出很多奖惩制度，我们这种经营模式，我们店员因为都是分散作业，所以对于公司的整体是欠缺了解，而且公司的领导也是不太容易看见的。

怎么样去把分散作业的这些店员从文化上形成一股绳？最重要的不是靠制度，不是靠价值，而是靠你们所有干部对于零售第一线的这种关心的程度。最起码他们感觉到这一点，而做到这一点最关键的不是我们随随便便去要求他什么，而是多多去了解他们需求什么，不是我们一到店铺去，就整天这个地方不对，那个地方不对，最主要做的不是这个事情，而最主要做的是和店员之间的交流。我就担心你们有了时间之后，你们谁都下店铺去，谁都指责去，我这店铺更完蛋了，拉近和店员的距离，让店员更充分地感受到公司的存在，分享公司的成功，焕发对于公司的荣誉感，了解他们的需求，所以这些工作都是软工作。在这样一个基础之上，再和我们的营运干部，再和我们店长乃至我们的店员，共同去探讨提升零售业绩的方法和途径，即使你们做零售这么多年都应该深刻的知道，店员的好坏，店长的高低对于营业影响太重要。这个差大了，而这种差大不是在于技巧，而是在状态，店长状态，店员状态比他们技巧更加重要，所以我感觉我们店员不是缺的技巧，缺的是关心，缺了关心所以缺的也就是状态。店内形象管理，我们也因为是速度太快，也过于强调效率。

在矩阵管理的组织结构下，进一步摸索同级之间的沟通和合作

那么还有很重要的一点就是和我们事业部管理模式相关的，要去摸索地区和品牌事业部之间的合作模式，我们原先比较多的强调是分权的管理模式，我们比较多的是承认了差异化的特征，所以我们总体经营都是以地方为主。这样一种运作模式，也带来了我们公司某些方面的缺点，因为市场拓展货品管理人员管理更重要的是适应差异化，所以以地方为主的这种方式很好地吸引了这一点，但是品牌管理强调的是统一性，我们原先的这个组织结构就决定了总部没有权力，总部就是服务支持，权力到地方。这种模式适应了地方差异化管理的需求，但带来一个问题，品牌管理能力弱化。品牌管理更加强调的是统一性，所以今后在总部这一头，各个品牌都会有它的品牌事业部，这又形成了一个问题，就品牌事业部和地方之间是什么关系？品牌事业部和地方之间，从级别上来说是平级关系，那怎么去解决好平级之间的沟通和合作，就这个问题，而现在的局面是地方上有时候感觉这品牌推广怎么没人管，他就感觉总部应该有事情做，但总部有些事情真的要做的时候，品牌又感觉你咋管这么多。

所以一般说来到目前为止，公司的品牌事业部都是不太敢去面对地方的。我们怎么学会矩阵管理最大的问题就在这，矩阵管理是现代企业发展下去组织结构的一种重要方式，而这种组织架构就一定存在一个最大的问题就是平级沟通合作，也就说这种交叉关系都是属于平级关系，但它职责有所不同。

那么今后品牌事业部最主要管的事情是什么？第一、品牌的定位、宣传、推广、营销；第二、品牌发展的规划；第三、是产品的研发和生产的组织；第四、是零售形象的管理，也就是说日常货品管理，营运管理，市场管理还在地方，但整个品牌的营销要有相对统一的政策，品牌的零售形象要有相对统一的政策。

在这一年之中，怎么去摸索同级沟通和合作的难点，其实不光是地方和总部有这关系，你们也会有的，比如现在华北区分成三个省，总部还会有品牌、职能部门，他们之间什么关系？矩阵结构中这是最大的问题。现在往往是领导和被领导关系表现不出，领导和被领导到底是啥关系，怎么去学习这样的组织结构运作模式，我想这也会成为我们09年的一个议题。

结语

我们说09年冬天到了，我们放慢速度，放慢速度不是放弃努力。只是努力的方面有点变化，当努力方面变化的时候，我们必须知道我们要做什么，开店的管理和营运的管理感觉不一样，开店感觉比营运感觉好多了，开惯店的人是不太愿意管营运的，开惯店的人换你别开店了，你要去负责细节的事情，我告诉你，你还真有段时间要调整。做市场的人感觉和做货品做营运感觉完全不同，所以09年我们不是要放弃努力，我们只是放慢速度，那么我们努力的方面就有所变化，我们自己要做什么我们要清楚，你们千万不要因为你们有太多精力，让店员都怕了你们。

最后还是祝愿大家因为有08年大喜大悲而更加成熟，也祝愿大家因为有09年大起大落而更加坚强。