百丽最红的原因[最终版]

第一篇：百丽最红的原因[最终版]

百丽鞋业帝国：最牛的鞋业供货商

http:// 2009年06月11日 17:0

5·《证券决策》专家见面会 ·《证券决策》追踪私募动向 ·精心锤炼：帮你把握波段操作除了鞋类业务，百丽集团早已悄然向运动服饰领域渗透。2001年，百丽体育事业部成立，到上市前就已经开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。2006年已经成为耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之一。

时代周报记者 张睿 实习记者 张杰 发自广州

在港上市的鞋类和运动服饰零售商百丽国际

控股有限公司(1880.HK，下称“百丽”)一直在向商界描述着自己“渠道之王”的霸气。

但就在今年4月，百丽14品牌在郑州丹尼斯商场集体封柜的事件在业内掀起轩然大波，而体育事业部面临运动产品库存和折扣压力，要同国际品牌阿迪达斯和耐克等重新回到谈判桌的窘境，都暗示着这个渠道大战的故事，依旧一波三折。

最“牛”鞋业供货商

百丽的“牛”气，在商业圈内是公开的“秘密”。一位曾在广百等广东多家卖场进行过招商工作的资深人士告诉时代周报记者，“单单‘扣点’一项，百丽就比很多供应商都低—广州一般的商场里，百丽的扣点一度低至12-15个点，优势大些的商场，则有18-20个点。”该人士还说，“商场要将百丽招来，一度还得贴上装修费。”

对各大商场而言，百丽确实如同一个手握重兵的军团—这个中国大陆最大的女装鞋零售商，旗下的鞋类品牌包括了Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、FATO(伐拓)、Senda(森达)、好人缘、BASTO(百思图)、MILLIE’S(妙丽)、Jipijapa、Joy & Peace(真美诗)等，涵盖不同消费等级。此外，百丽集团下的体育事业部，还是国际运动品牌Adidas和Nike在中国最大的经销商之一，并拥有包括Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse、Levi's等运动品牌的代理权。

“百丽和商场谈判的杀手锏是品牌捆绑。而随着品牌建设的深化，这种缺少了百丽就形不成气候的观念变得先入为主。好像商场离了百丽就真的不行了一样。”上述资深人士告诉时代周报记者。

然而，一个多月前，百丽旗下14个品牌在郑州丹尼斯商场集体封柜的事件，迄今还在业界引发着供货商与卖场关系的讨论。2009年4月18日，百丽旗下多个品牌参与了郑州另一家商场的促销活动，郑州本地的零售老大丹尼斯要求百丽也要按照同样折扣同期促销。百丽对此的反应是—包括阿迪达斯、耐克等14个品牌专柜，集体统一“暂停营业”。经过双方谈判，事件以4月21日百丽恢复营业、并答应配合丹尼斯进行促销活动而解决。类似事件在2006年也曾经发生过。

2008财年在丹尼斯百货全省门店业绩高达2亿元的百丽，俨然成为卖场又爱又恨的“心

病”。

“其实，零售商场与供货商之间的关系一直以来都处于一个博弈状态，只是某一方在某个阶段上能占相对优势。”AMT咨询公司服装行业总监葛星告诉时代周报记者，“百丽自身的定位是鞋零售商，而非制造商，其在零售业务上的能力很强。原本有一定零售运营能力的商场，在强大的百丽面前也显得有些无力。同时，百丽的品牌已经深入人心，在与商场谈判的过程中，心中有足够的底气：我的产品不在你这个商场卖，在其他的地方卖，照样能够卖得很好。”

博弈外资运动品牌

除了鞋类业务，百丽集团早已悄然向运动服饰领域渗透。2001年，百丽体育事业部成立，到上市前就已经开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。2006年已经成为耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之一。

2008年，百丽总体业务收入的17855.8百万元中，运动服饰的业务收入为8192.1百万元中，占总体业务收入的比重达到45.9%(Adidas和Nike两个一线运动品牌的销售收入就占据运动业务收入的82%)。

百丽2008年年报显示，目前其运动服饰业务以代理经销为主。“作为Nike和Adidas在中国大陆最大的经销商之一，我们已经拥有较高的市场份额，下一步的主要目标是优化店铺结构，提高运营效率，改善盈利水准。”

百丽明显已经意识到仅仅做代理的“麻烦”—由于对奥运商机预计过于乐观、加之金融危机的影响，Adidas和Nike等运动品牌存在分销渠道库存问题，也让百丽的运动业务面临巨大的库存和折扣压力。导致百丽的运动服饰业务在2008年除了毛利率之外的其他各项指标，均逊于2007年的水准。

面对库存压力，百丽采取的是压缩战线的做法。瑞信对百丽的研究报告指出，百丽旗下运动业务今年首季录得同店销售下跌6%，至3月跌势更急，录得双位数字跌幅，及至4月第一个星期仍然为负增长。集团首季关闭176间运动门店，其中154间为二线品牌，22家为一线品牌—百丽正对运动业务进行重整，但今年整体运动门店的数量不变。

而耐克和阿迪达斯等运动品牌，也开始了收回部分经销商代理权或是直营零售终端的“削权”做法。今年3月，耐克收回湖南“一家独大”的省级代理商的经销权，一度引发双方冲突升级。

“在运动服饰领域，大经销商和大品牌商之间的博弈已经越来越激烈。”葛星告诉时代周报记者，如今经销商的规模和零售运营能力都已今非昔比，可供选择的品牌也多了很多，市场越来越成熟更使得经销商的利润率越来越低。“所以，大品牌商越来越愿意和大经销商(或全国性的经销商)合作，同时，为了制约经销商并且树立标杆，大品牌商也开始逐渐直营一些零售终端。这和前几年是完全不同的格局。”

作为全国布局的大经销商，百丽属于葛星口中所说的“大品牌商愿意合作”的对象。但

双方暗中的博弈却未因此消减。葛星告诉记者，越强势的经销商，谈判的筹码越多，能要到市场费用、渠道支持、产品支持等政策就越多，其中最关键的是市场拓展费用的支撑和产品定价权。

这些百丽的强项，正是阿迪达斯和耐克难言的痛处。

阿迪达斯和耐克都对时代周报记者表示，“自营零售”将成为各自集团成长战略的重要组成部分。据悉，阿迪达斯集团最近成立了新的全球批发和零售部门，统一负责阿迪达斯和锐步产品的销售；而耐克今后也将扩大其自营零售和直销业务—预计通过当季零售店、换季零售店和电子商务等直销方式实现的营业额，在2011年将占到公司总营业额的15%(目前这个比例是12%)。

而在不少业内人士的眼中，百丽似乎并不需要担心品牌商在渠道方面同自己争一杯羹。“自建渠道需要非常慎重：既需要投入大量的人力、物力，还需要对区域性的事情非常熟悉，此外，需要有大量的零售人才。而这些都只是能看得见的风险，还有很多地方性的潜规则不是一个外来的阿迪达斯所能轻易搞懂的。”葛星分析道，“阿迪等大品牌商自身的定位都很清晰的：品牌商，而不是零售商。从目前来看，阿迪不会过深地介入到自建渠道上来，而是建一些像北京三里屯那样的形象店。”

而百丽在运动领域的野心，也不会仅止于做大代理商—百丽上市后不久，通过下属控股公司获得国际品牌Fila在中港澳地区的商标拥有权后，就开始积极对该品牌进行定位研究、并组织研发队伍—百丽旨在培养自有的运动品牌。

“鞋业帝国”的想象

“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”百丽集团CEO盛百椒的这句豪言壮语正在一步步地趋近现实。

1991年11月，深圳百丽工厂成立。1992年3月投产。在创业之初就有强烈品牌意识的百丽董事长邓耀和CEO盛百椒，极力摆脱OEM的制造路线，并从1995年开始建立品牌零售网络。

2007年5月23日，百丽国际在港上市。当日收盘时市值达到789亿港元，超过国美电器

当天360亿港元的市值，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。

百丽一开始就选择了深耕渠道，并将阵地放在了其他小品牌望而却步的商场。截至2008年12月31日，百丽在内地鞋类的自营零售店(包括自有品牌及代理品牌)共有6050家；而运动服饰的自营零售店则达到3119家；换言之，中国内地的商业战场上，百丽已经布下了9169颗棋子，香港、澳门和和台湾还有215家。这一数字还在迅速增长，2009年，百丽的目标是新增900家鞋店，运动业务方面门店数量不变。

“从目前的形势来看，像百丽这样的企业，发展到一定程度，建立自己的卖场也是必然的。”鞋业营销研究员范玉杰称，曾经在鞋业内风生水起的百信鞋业倒闭之后，还鲜见来者。很多区域性的鞋业超市，因受资本因素的局限，都未能成气候。如果拥有大量资金来发展大型鞋业卖场，难保鞋业不出现“国美”。

“其实，目前的商场模式已经是国美和苏宁模式的雏形了。”葛星指出，但由于鞋的销售模式与家电的销售模式还有一定的差异，从目前来看，这几年内还难以形成鞋业中的国美和苏宁。

百丽明显已经意识到仅仅做代理的“麻烦”—由于对奥运商机预计过于乐观、加之金融危机的影响，Adidas和Nike等运动品牌存在的分销渠道库存问题，也让百丽的运动业务面临巨大的库存和折扣压力。

第二篇：百丽模式

百丽模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的代表。

今年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)在香港联交所以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为港交所的内地零售市值王。

拥有强势话语权的渠道是百丽的核心竞争力之一，上市后的百丽仍在大力拓展销售渠道

女装鞋市场老二永恩国际集团有限公司（香港，0210）的路数几乎和百丽国际一样，也是采用多品牌策略，不断扩张销售网点，却似乎在每一项上都难以和百丽国际抗衡。据招商证券6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品去年毛利率为56.1%，较永恩国际（54%）的和李宁（47.4%）都高，公司存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40，应收款周转天数为9.89天，低于行业平均水平的15天。

从1981年百丽国际创始人兼董事会主席邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来，百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，逐渐扩展至多品牌，这一路走来的16年，百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境，成为新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世纪90年代初，我们只有百丽（Belle）一个品牌。”一位在百丽国际工作了10多年的老员工还记得，当时他们和董事长邓耀、CEO盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公，根本谈不上管理、供应链。“但是在那个时候，两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们认为皮鞋要卖出好价钱，一定要有好的品牌。”

这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程，令其从一开始就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。此外，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商。

据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。

“百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为核心，基本上每个品牌都自主设计，彼此之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。”他她品牌的主设计师李元文说。她和其他设计师一样，是各自品牌设计团队的灵魂人物。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

在各区域的配送中心，百丽国际各品牌的产品开始汇集。8月底的某天上午，在深圳黄岗北路的彩电工业区，记者看到了准点来拉货的货车，上面堆放着耐克、阿迪达斯、天美意、百丽等品牌的鞋盒，它们将被发送至深圳的各商场零售点。“没错，我们的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。”华南配送中心的管理人员伟仔介绍说，3000多平方米的仓库里，堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节，拥有多个品牌的百丽，在仓储物流上开始了资源整合。

百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。“百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者，百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。

设计研发和补货调货的分品牌独立管理，仓储物流和渠道开拓的打包整合，分、合之间的井然有序，使得百丽最大限度地整合了公司资源，以相对低的成本进行多品牌运作。将百丽定为标杆的奥康，目前旗下有4个品牌，却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样，在鞋业企业中，大部分企业即便开始了多品牌之路，却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。

灵活的供应链

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽的供应链要素，和西班牙最大的服装零售商ZARA很类似，后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物

广州火车站西路24号的欧陆鞋城里，密密麻麻挤着很多皮鞋店。每家店不过八九平方米，用常来批发皮鞋的人的行话，每家店都叫“档口”。二楼兴源发的档口，拉着一条布帘子，两个人在里面神秘地小声交谈。透过缝隙，可以看到一个中年妇女拿着相机，拍摄一本印着很多新款鞋的精美画册。

在这里，每家档口摆放的皮鞋都是旧款，对于这些OEM的厂商来说，独家设计是核心竞争力，也是高附加值的利润来源。因此新款的鞋都藏了起来，除非来了老客户或者大客户，他们会拉起布帘子，让客户秘密地挑选图样或款式，然后下单生产。

兴源发是百丽的上游供应商之一。除了兴源发，欧陆鞋城里的永成鞋业、白鹭等档口，都是百丽紧密合作的ODM供应商，即他们设计出款式，供百丽挑选，再贴上百丽的品牌销售。无论是欧陆鞋城还是旁边的环球鞋城，广州火车站一带云集了好几家大型鞋城，面向全国各地批发皮鞋。这些鞋城的档口其实多是皮鞋 OEM厂商的批发门店，既给一些大品牌供货，同时自己也运营一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4个季节来我们这里订货，每次的量从几百双到几千双不等。”永成鞋业档口的销售员曾始蕾说。她拿起一双标有“Teenmix”的鞋子，告诉记者这是夏季很畅销的款式，永成的批发价是100元左右，10双起订，商场里卖200多元。“现在已经在生产冬季的鞋，马上要开春季订货会了！”

曾始蕾说，百丽在每个季节的订货会前，会带人来永成挑鞋样，然后拿着鞋样参加订货会，收到订单后再向永成下订单。永成的工厂在深圳宝安区，和百丽的工厂很近。

在中国的鞋业，很多品牌都是通过采购OEM或者ODM厂商的产品，进行贴牌销售。其最重要的部门是采购，即买手，他们需要对时尚有敏锐的洞察力，有很好的眼光去判断下一季流行趋势。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在上世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

“百丽大部分皮鞋都是自主设计研发的。”他她品牌主设计师李元文说。她前不久从某国产名牌鞋企业跳槽出来，她认为前东家的管理机制不适合做研发，而百丽将自主设计研发作为核心竞争力之一，给了她一个合适的空间。

百丽每个品牌每季度平均推出300~400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

既然以自主研发为主，为何百丽还要进行外部采购？“如果百丽将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，如果市场不接受，这些货就全砸了！”一位熟悉百丽运作的人士说。通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽各品牌的设计团队的图纸会参加每年4个季节的内部订货会，各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。“一款鞋从生产到上架，最快有20多天。”李元文告诉记者。

在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

“由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！”盛百椒说。

为了加强对供应链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区建立新百丽工业园，预计全年总产能将达到1500万双。“无论是自建工厂还是建立产业联盟，一定要将生产抓在自己手上。”百丽的CEO盛百椒曾经告诫过奥康集团有限公司董事长王振滔，他认为生产全部外包对销售太不利了，没法控制上架时间，而时尚产品过季就只能当咸鱼卖了。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。“每天上午，货物准时从工厂发出到达配送中心，11点左右深圳本市的货从我们这里发出，晚上则是发给华南区其他城市的货物，在第二天早上到达外地销售网点。”百丽华南配送中心的伟仔告诉记者。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己定时发往百丽各区的配送中心，再统一规定上架时间。

尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。

在北京蓝岛商场的百丽专柜，售货员田小姐每天早上上班的第一件事，便是打开电脑查看系统，了解总部会给自己的柜台配备哪些新货。“有时候两三双，多的时候10多双，每天都有新货来，在电脑里就能一目了然。”她说。

和蓝岛商场的专柜一样，位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。在深圳太阳百货一层，思加图、百丽和天美意的专柜相邻而居，天美意一位销售人员告诉记者，每天下班后，她会将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。“每款新鞋都只是来9对，从34码到 39码，卖断后我们会通过信息系统进行同城调货，如果没有，会向货品部发出申请，由货品部在全国范围内调货。”

8月底的深圳还很炎热，但是百丽、思加图和天美意等品牌的秋鞋已经摆在柜上。另一个区域是打折区。“季尾我们都会打折。”一位销售人员说。但是由于订单的控制很严格，百丽减少了过季滞销的风险。

强势话语权的渠道

“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。

盛百椒认为，自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品！”盛百椒认为这些只有自营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店。

进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额。这几年，刚好是百丽铺设渠道的重要时机。

“我们对商场里开设专柜比较怵头，因为很难和各地商场谈好条件，比如它动不动就换掉你的位置，或者拖延货款结算账期。”一位知名民营鞋企业的高层说。当国内鞋业品牌大部分走专卖店路线时，百丽偏偏选择了在百货商场开专柜。

“好的商场有旺盛的人气，而且定位高端的商场，同样和百丽鞋子的品牌相得益彰。”华润万家大型百货商场招商部负责人说。百丽和商场谈判的杀手锏是多品牌，这些品牌的销售总额对商场来说极具诱惑力，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且合作紧密。百丽的招股说明书显示，截止到2006年12 月31日，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。

除了自营店，百丽也有少量的加盟商。百丽华北区加盟部一位王姓工作人员告诉记者，上市后的百丽将于今年大力扩展渠道，包括在二、三级城市和偏远地方发展加盟商。

他介绍说，百丽目前开放了百丽、天美意、他她、思加图这4个品牌给加盟商，从加盟到铺货，40万元左右就够了。“如果那个城市已经有百丽的自营店，或者已经有百丽的加盟商，就不会开放给另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是独家的。”王先生说。据他介绍，百丽从5年前便开始在次级城市放开了加盟，目前仅仅在县级小城市发展加盟商，在百丽内部，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。

遍地开花的渠道，为百丽带来了新的盈利增长点。2006年，百丽成为耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。“耐克进来没多久，阿迪达斯就跟着进来了。”伟仔回忆。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。

其实，代理运动品牌并没有为百丽带来高额的利润，2006年百丽代理的特许品牌（包括Bata和真美诗），占其总营业额的28.6%。但是盛百椒看到了这一领域的商机，他归结为两个原因，一是低风险，“开即赚钱，耗费资源较少”，二是运动品牌代表了未来趋势，“美国运动鞋类在鞋业所占的比例高达 70%，而中国30%都不到。2008年奥运，中国运动鞋比例上升的空间非常大。”盛百椒认为，尽管目前女鞋给百丽贡献了很多利润，必须得为明天做准备。

在百丽，运动品牌的渠道是两条腿走路，一条是和皮鞋产品一起打包进入百货商场，另外一条是开设运动品商城。据资料显示，目前百丽旗下的博韬体育已在国内开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。据百丽的招股书显示，百丽正在收购或租用更多楼宇，建立更多运动品零售商场。

精细化的管理

多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。

瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪表示，管理层对业务的精通，给了投资者极大的信心。“我们看过这么多企业，百丽的精细化管理做得最好！”一位百丽投资方的高层告诉记者，这也是他所在的公司毫不犹豫大量投资百丽股票的原因之一。

在他眼里，百丽管理的成功体现在3个方面。一是百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地，“定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域负责人的积极性，因为他们最懂当地市场。”

在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去订。“因为全球富人都一样，对价格不敏感，而中低端产品必须紧跟当地市场，其消费能力有着非常大的差异。”盛百椒认为。

百丽管理的成功之处还在于总部的集权。百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

三是百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。“管理层持股很受资本市场喜欢，这意味着他们的利益和投资者利益一致。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪指出。瑞士信贷是百丽股票的联席承销商。

“百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司这一块，每个分公司有很多人，比如最大的一个分公司有900多人，最小的一个有100多人。”一位熟悉百丽的业内人士说。

他介绍说，一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，权力很大，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，“仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又是分开的。”

其实，除了矩阵式的管理架构外，百丽的管理层也给投资方留下了深刻印象。“百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。”上述的百丽投资方的高层对此感到很惊讶。

而在记者的采访中，百丽普通工作人员对业务的精细度同样令人惊讶。当记者问及华北区加盟部的王姓工作人员时，他已经走遍百丽在华北区没有开店的任何一个“盲点”，对那些次级城市的经济情况、消费水平等指标了解得一清二楚。即便记者提到某些偏僻的县城，他都能立刻说出，百丽在那里是否开店，当地的经济情况是否适合百丽开拓渠道。

“胆大心细。”这是伴随百丽从创始时期走来的一位员工对百丽的评价。他认为百丽这些年的运气很好，但是让它抓住机会的，却是蔓延到每个神经末梢的精细化管理。■

百丽的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一样精明、低调、勤勉。

“进公司10多年了，我从来没有见盛百椒笑过。”百丽的一位老员工回忆说。可是在5月23日百丽国际在香港联交所上市那天，百丽创始人、董事局主席邓耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒体上很少能看到盛百椒的影子，而百丽投资方一位高层却毫不吝惜地赞他“思维活跃，是一位商界奇才”。

百丽登陆香港联交所后一举成为内地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奋

盛百椒祖籍宁波，长在上海，天生就有江浙人做生意的精明头脑，善于抓住机会，而其后一段的大学教师经历，令盛百椒善于从现象中总结理论知识，提升出一套体系。盛百椒认为：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”基于这一理念，他针对计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改不滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。

据熟悉的人讲，盛百椒最崇拜的人是华为总裁任正非，他的理由很简单：一是华为2005年一年上缴的税收就有37亿元；二是其拥有的众多自主专利和技术，非任何中国企业能比。

百丽创始于1979年，由现任百丽国际董事局主席兼执行董事邓耀创立。1981年邓耀在深圳创立百丽国际的前身丽华鞋业有限公司，将内地的皮鞋销往香港。1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，这时候，盛百椒加盟百丽，成为深圳百丽的总经理，和邓耀一起打拼天下，其后，邓耀逐渐放权给盛百椒，直至今日盛百椒和一帮职业经理人团队管理着整个百丽集团的运营。

尽管企业已经上市，但是盛百椒仍然认为应当以勤勉、专注业务的态度去追赶欧美的企业。他的观点是：“中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？”

盛百椒对任正非和华为的年轻员工的一个桥段唏嘘感慨。当时任正非对员工说：“你谈什么累、要休息、不加班？我有心脏病、糖尿病、高血压不一样还在加班？” 那位小青年反问到：“任总，按您的意思，那我是不是得了心脏病、糖尿病、高血压才能不加班休息？”盛百椒认为年轻一代和50年代出生的一代有着很大的代沟，“想超越就一定得多动脑、多付出！”他几乎是喊出了这句话。

盛百椒勤勉的态度影响着手下一批的职业经理人。当年和盛百椒一起在百丽国际创业的曾韶敏现在是华南区总经理，在百丽的老员工眼里，他同样很有商业头脑。“百丽的第一家店在深圳的东门老街开的，那是上世纪90年代初，那儿还很荒凉，很多做生意的人都不敢把店开在这里。可是曾韶敏去那里一站，就已经能判断这里会不会火爆。”就是凭着毒辣的眼力，百丽第一家店开了不久后果然生意兴隆，成为黄金旺铺。之后百丽乘胜追击，店面越开越多。时至今日，百丽如果要新开店，各大区的总经理必然要亲自去选址。

和在媒体的“不作为”不同，在企业里的盛百椒表现出锐意进取的姿态，百丽国际上市后一路高歌猛进，在其新近公布的半年报中，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。另外，素以多品牌为营销战略的百丽国际，8月份收购了Fila中国商标及其相关权益。在其半年报里，表明要在未来一两年内，继续发展和并购新的品牌和业务。这一切，都让投资者很欢喜。作为百丽国际的股票联席承销商，瑞士信贷伴随了百丽国际的每一次IPO路演。“投资者很喜欢以盛百椒为首的管理团队，他们很务实，对业务很精通。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩认为这是百丽国际IPO大获成功的重要原因之一。周纪恩说，盛百椒追求完美的个性在路演中体现无疑，在美国的最后几天，百丽国际的管理团队仍然争取任何一个和投资者见面的机会。

“资本市场上会看到越来越多的像百丽管理层一样的本土企业家，他们生长在本土，没有海归背景，但是对本土经营环境的深刻认识和对企业运作的精通，令投资者信服。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪说。■

鞋业的“新制造”阶段

融合了各种价值要素的品牌提升，令中国的鞋企有了走向世界的机会。

“5月23日是个分水岭，它改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振滔逢人便说。这一天百丽国际在港交所的上市，刺激了几乎所有国内鞋业企业的神经。

温州鞋业企业素来不上市的顽固开始松动，王振滔近期将联络他的20多家投行圈定在5家。同在温州的红蜻蜓集团有限公司董事长钱金波则表示，百丽是红蜻蜓的学习对象。今年9月，红蜻蜓的股份有限公司开始挂牌。在百丽的老家广东，佛山星期六鞋业股份有限公司在今年3月获得联想投资一笔风险投资，也准备明年上市。

作为全球最大的鞋类生产国和出口国，目前我国制鞋企业有2万多家，鞋产量占全球总产量的60%以上，去年生产各类鞋100多亿双，出口鞋78亿双。在拥有如此大的产能背后，是产品档次较低、单价较低的现状。以奥康、红蜻蜓、佛山星期六等品牌为代表的鞋业企业早在上世纪90年代开始了品牌建设，如今正面临一个爬坡的时期。

“上世纪90年代是只要生产出鞋子，就能卖出去。现在不同了，做鞋的企业已经进入了一个品牌时代，包括品牌的开发、包装和管理。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。王振滔也认为鞋业行业进入一个新的“制造”阶段，即制造鞋子的品牌附加值。百丽国际显然走在了同行前面，要知道，和排名市场第二的达芙妮相比，百丽女鞋的销量少，销售额却更高。

哑铃结构

9月4日在上海新国际展览中心召开的2007中国国际皮革展上，5个展厅挤满了的鳞次栉比的展台和熙熙攘攘的人群。在一些鞋类配饰、原材料的柜台前，排队索取资料的长龙达10多米。

“从去年起，皮革等制鞋的原材料就已经涨价了，可是我们的成品鞋必须维持在差不多的价格水平，否则很难有竞争力。”佛山星期六鞋业股份有限公司总经理吴长江说。和佛山星期六齐齐出现在皮革展上的，还有奥康、康奈、富贵鸟等国内知名品牌的皮鞋企业，他们同样在为原材料涨价而焦虑。

“整个皮鞋行业的净利目前差不多是8%。”吴长江认为。由于佛山星期六具有较高的品牌附加值，在行业原材料、劳动力等成本上涨的情况下，超过了行业平均水平。

构成佛山星期六品牌独有竞争力的一个重要因素是自主设计。现任佛山星期六董事长的张泽民至今仍然兼任设计总监，和百丽创始人邓耀的经历类似，张泽民在早些年是鞋款设计师，因此在公司创立后，亲自主抓设计。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利尔)、SAFIYA（索菲娅）这3个品牌，其中ST&SAT在去年女装鞋市场的销售额排名第三，仅次于百丽和达芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行业，买手模式很流行，即采购ODM供应商的产品，贴上自己的品牌销售。“这种模式可以作为供应链的补充，如果完全没有自己的设计，买手模式在鞋业越来越容易被复制。”吴长江说。

其实，很多品牌皮鞋企业都意识到自主设计的重要性，并加强了设计研发的投入。奥康目前在广东东莞建立了一个3000平方米的国际研发中心，聘请了意大利和德国的设计师，为新品开发作储备。而红蜻蜓则投资了2亿多元，在温州建立了一个运动皮鞋的研发和生产基地。不久前，红蜻蜓和比利时运动鞋技术研发企业爱思康（RSscan）公司签署协议，将其技术引进到运动皮鞋产品的开发中来。后者是欧洲著名运动鞋人体力学设计分析和运动鞋测试系统研发企业，一直为包括耐克、阿迪达斯等知名运动品牌提供技术服务。

“有的技术会让一双鞋提高5元钱，有的技术却能让一双鞋提高好几百元！”红蜻蜓董事长钱金波说。他显然期望通过与爱思康的合作，能为红蜻蜓品牌的运动皮鞋带来更多的利益空间。

“和服装、首饰等时尚类产品以广告为主的品牌建设不同，鞋类产品的品牌，是通过渠道来推动发展的。”吴长江说，当具备特征鲜明的品牌后，大规模扩张的渠道可以令品牌尽快渗透到消费者心中。产业链上设计与渠道这一头一尾的膨胀的哑铃型结构已经非常明显。

在创办佛山星期六以前，张泽民是百丽在国内的经销商。和百丽曾经的合作，令佛山星期六汲取了百丽的很多精髓。吴长江很庆幸佛山星期六的渠道建设模仿百丽，走了一条高端的路线，先从一级城市的百货商场进入，再慢慢渗透到二级和三级城市。“因为只有高端的品牌才能进驻一级城市高端的百货商场。”

2000年之前，佛山星期六的渠道重点是发展专卖店模式，而从上世纪90年代末期到本世纪初，百货商场逐渐成为主要的鞋类销售渠道，佛山星期六于2000年调整渠道策略，集中精力建设百货商场渠道。

吴长江介绍，高端的商场对品牌非常挑剔，即便进驻进去，如果销售额没有达到预期，同样有可能被踢出商场，被其他品牌代替。因此，和百丽一样，“做好百货商场渠道的维护，是一种终端的品牌管理，通过产品去接触消费者，传递品牌的内涵和价值。”

目前佛山星期六拥有1000多家销售网点，其中包括70%的自营店和30%的加盟店。与温州皮鞋企业在早期的轻资产扩张渠道，实行加盟连锁的模式相比，吴长江认为鞋业行业采用自营的模式能更加有效地维护品牌形象。

这样的观点在温州鞋业身上已经得到认同，奥康董事长王振滔表示，目前奥康的自营店和加盟店各占50%，而今后自营店要达到80%，三年之内自营的专卖店要达到100%。他告诉记者，渠道规模大了以后，近年来和加盟商的沟通成本很高，“每年开代理商会议，又要请吃饭又要颁奖，如果不这样激励，做得不好会毁掉奥康的品牌。”而他认为如果是自己自营的渠道，总部一个指令，下面就会很顺畅地执行。

当渠道网点足够多时，多品牌成为以百丽为首的知名鞋业企业的发展策略。“达芙妮的单一品牌网点比百丽多，但是总体销售额不如百丽，投资市场看好百丽，是因为它的每个品牌都做得很好，而且在进一步的发展上有很大空间。”瑞士信贷股本资本市场董事周纪恩指出。

永恩国际自拥有达芙妮后，近年来推出“鞋柜”品牌，去年除达芙妮销售点增加500个以外，鞋柜增加了164个销售网点，为永恩国际带来强劲增长。由此摩根斯坦利等机构调高了对永恩国际的目标价以及2008年财年预期。

目前奥康旗下拥有5个品牌，奥康绅士鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及红，而红蜻蜓旗下拥有红蜻蜓、捷路、火辣辣等多个品牌。与百丽一样，这些知名鞋业企业将渠道作为品牌延伸的手段，通过发展不同定位的品牌，旨在提升企业的盈利空间。

制造回归

今年夏天，奥康旗下的美丽佳人品牌卖出6万双凉鞋，远远没有达到王振滔的预期。令他恼火的是，本来说好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，这批鞋迟到了整整一个月！

令王振滔无奈的原因是工厂的生产跟不上。奥康目前有3个制造中心，年产900万双鞋，由渠道而带动的销量在不断增加，奥康将40%的生产外包出去。可是今年这批迟到的凉鞋令他不得不考虑建设新的生产基地。

他向记者坦言，皮鞋制造的钱越来越难赚，目前奥康在皮鞋制造的净利还维持在10%，但是各种成本的上升，制造的利润会急剧下滑。

如果说以皮鞋制造起家的奥康开始建新的生产基地不足为奇，以销售起家的百丽也正在扩大生产基地，正在建新的百丽工业园。而永恩国际于2006年在江西建立新的加工厂房，并且计划在泰州再建一座新厂房。

既然制造环节不赚钱，以追求高利润的知名鞋业企业，为何还要在生产上大力投入？

“不仅是鞋业，现在整个快消品行业都在建生产基地，以前整个产业崇尚抓住设计研发和渠道建设，目前这种哑铃结构正在逐渐趋于平衡。”奥康CFO余雄平认为。

和以前投产大规模生产基地、以生产作为盈利点不同，这一轮的制造回归，归根结底是鞋业企业对整个产业的供应链掌控能力。

在皮鞋行业，赚钱是依靠供应链的补货速度来完成的。任何一个鞋业品牌在每一季的新品投放时，都不敢将所有的货铺向市场，而是先进行小批量地投放，根据市场的反应进行补货。各品牌拼的内功便是供应链的速度，如果生产跟不上，便会出现今年奥康那样的烦恼：渠道已经铺开，新货却跟不上。百丽采用的方式是先铺50%的货到市场去测试反应，再快速补货，佛山星期六则是通过销存比节奏来控制整个季节大环境的供应数量，甚至细化到对单一的品牌、单一品类以周为周期，进行销存比的跟进。吴长江认为销存比的理想状态是销售占到进货的80%。

无论是采用哪种供应链管控模式，生产都是一个异常重要的环节。尤其是当企业已经拥有强大的设计能力和渠道后，生产的脱节会令整个供应链失衡，因此，尽管制造已经日渐利微，但是将其跳出单个环节的局限，放到整个产业链来看，制造的意义仍然在于为企业带来更多的价值空间。

“在新一轮的制造回归趋势中，并不仅仅是狭义的扩大生产基地，如七匹狼、美特斯邦威一样建立紧密的生产联盟也未尝不可，最核心的要点是要将生产掌握在自己手中。”余雄平认为，未来各快消品品牌的竞争是供应链的竞争，而不是各企业间单一地较量某一项能力。

资本市场亮相

“在以前，我们和百丽的差距并不大，可是现在却被甩在了后面！”一位国内知名品牌的皮鞋企业CEO说，他认为百丽上市不仅拥有了更加充足的现金流，而且经过上市前的重组等流程，企业的管理在一个规范化的平台上。另外，更为重要的是，百丽借上市，站在了国际舞台上。

吴长江认为从2003年开始，国内的鞋业开始走向资本时代。令他印象深刻的是拥有千百度品牌的鸿国国际在新加坡上市，通过上市前的股份制改造，引进一批国际著名的投资基金及投资人，鸿国国际在管理上逐渐和国际接轨，为未来的发展奠定基础。

王振滔对百丽高层的忠告记忆忧新，他们曾告诉王振滔，上市是冲着加强公司运营去的，而不是冲着钱去的。这让资本市场在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奥康是家族企业，却不是家族管理。”他希望通过上市的“磨练”，令奥康未来在一个更加健康的轨道上运营。

无论是奥康、红蜻蜓，还是佛山星期

六、富贵鸟等国内知名鞋业企业，最近都成了投行的宠儿。今年资本市场的热潮，令之前各自关门练内功的国内鞋业品牌企业变得活络起来，他们有了更多的亮相机会，甚至在海外亮相的机会——在中国作为世界鞋类第一出口大国的背景下，这些企业的亮相不再是以单个的产品，而是以企业和品牌的方式出现在全球公众投资者的眼中，无疑将有力地提升品牌附加值，并且优化鞋业的产业结构。

“上市可以使企业的监督机制更加健全，管理更国际化，上市后所有权和经营权的相对分离，可以使鞋业企业更加容易地请到职业经理人。”吴长江认为，如果到海外市场去上市，会获得和更多同行交流的机会。

吴长江透露，和佛山星期六去年接近10亿元的销售额相比，联想投资投入的风险投资金额较少，但是他认为这是在资本市场上提升品牌形象的一个策略。就如百丽要接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资一样，其目的不在于融资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，以在IPO时吸引更多投资者。

佛山星期六的计划是在上市融资后发展消费品，“除了销售皮鞋，还可以销售饰品、运动服饰等消费品。”吴长江认为只要建好了消费品的渠道，以后做什么都很容易。不过，无论是建渠道、加强供应链还是上市，这一切的最终目的，是为了企业做大做强。■

第三篇：百丽导购员手册

百丽导购员手册

一、公司精神投入!拼搏诚实!协作!

二、公司形象

公司形象包括有形形象(例如店容店貌，招牌标志，仪表仪容等)和无形形象有(例如经营方针，公司精神，经营风格，管理特点等)。

公司形象又称“CI”，是指企业形象识别系统。它包括： 1.经营理念识别：(MI)：指经营方针，公司精神，公

司文化等。

2.经营活动识别(BI)：指市场战略定位，经营风格，管理特点等。

百丽鞋业以中高档真皮女鞋为主，以斯文时尚鞋为主，以白领阶层的顾客为主。

百丽鞋业的经营风格 是以市场(顾客)需要为出发点，尽可能的提供款式多样的产品，满足不同顾客群体的需要。

百丽鞋业的管理特点是删繁就简，讲求实效。3．整体视觉识别(VI)：指品牌，招牌标志及色彩，店容店貌，仪表仪容，工服工牌等。品牌、招牌标志：“Belle百丽。” 招牌色彩：青绿色。

店容店貌：以乳白色为主的店内环境。店员：上班穿统一工服，佩戴统一工牌.三、公司经营方针

1． 以真诚的服务赢得顾客的信赖，是我们的服务宗旨。

热情周到的服务，达到或超过顾客的期望值是我们赢得顾客，战胜竞争对手，立足商场的法宝。2． 公司创造条件，让每个员工都有发挥个人才能、潜能的机会。

3． “顾客需求趋势”就是我们供货的趋势，是我们增加

销售量的动力。4． 追求盈利。

5． 利用电脑，掌握信息，努力寻求进销量之间关系的平

衡与合理，尽可能达到最佳。

6． 不断开拓新市场，稳步扩大经营规模。四．公司物料管理规定一．进货

第1条．厂家进货应先入大仓库，由专人负责清点检查来货款号、颜色、数量，是否与来货单一致，确认无误

后，方可开入库单。开单时尤其要明确款号的书写格式，使开出的款号便于各店书写和记忆。如有差错，应向公司和厂家反映。

第2条．由厂家直发各地区的货物，由各地凭货单开箱检查验收，确认无误后，开收货单由负责人签名后，传真给公司。如有货单与到货不一，应及时向公司反映。如发现包装破损严重，鞋数不符时，应向运输公司投诉索赔。第3条．由深圳大仓库发行为表现各地区的货物，公司就传真货单给各地，各地到货后，及时将收货清单传真回公司。二．出货

第4条．大货由调配中心人员按各地(店)的主次、轻重分配，分配后，发货数与留仓数之和，应与大货总数一致。然后由仓管员按单核对数量后，方可装箱。仓管员对每批出货应开出库单，配货人员确实后应在出货单上签名。第5条．各地补货单圸各地负责人列出清单，签名后传真给公司，由调配中心统一调配。

各店补货由正(副)店长列出清单，交调配中心主管，由调配中心统一调配。

第6条．各店收货时，要对单清点款号、数量、码数，确认无误后签名，单据自留一份，其余交配货人员。如有单与货不一致的。应及时查明原因并由双方同时纠正。不得擅自改动单据。

第7条．店与店之间的进出货，一定要做到货与单一致，货与单一致，双方都必须确认签名。三．退货

第8条．各店对一段时间内滞销的货，或过季的货，可退回仓库，在退货前，应向调配人员报告，同意后，应将货物清点好，并将款号、颜色、数量、开好清单，交调货人员退到仓，仓管员应将货与单核对，无误后方可签单入库。如单与货不符，应及时和店长联系并更正。第9条．各地区退货到深圳，应先征得同意并将货单传真给公司。深圳收到货后，应传真收货清单给各地。各地所管的店退固定仓库的货，参看第7条。四．销售

第10条．各地(各店)鞋的零售价按公司规定的统一价格，店长视情况并请示后，方有折价权，店员无折让权。批发及九折以下的让利销售，应征得公司主管的允许。七折及七折以下应征得公司总经理同意。

第11条．凡顾客购鞋可用“累计卡”记录金额，累计达到1500元的顾客要发与“贵宾卡”。顾客下次购鞋凭“贵宾卡”可九折优惠。“贵宾卡”使用期为两年。“贵宾卡”发放要登记，凭卡要在销售小标上刮卡号并由顾客签名。

第12条．除公司总经理本人拿鞋和亲笔签名送人外，任何人无权拿公司的鞋。

第13条．员工本人用鞋，每季可以六折份购买百丽鞋一对。逾期不补。购买时店长在销售表上注明员工姓名。第14条．各店、仓库的单据必须及时上交电脑部。五．盘点

第15条．各店必须把每天的进出货数量表登记好，下班前将当天的仓进、仓出、店进、出店、销售数填写在交电脑室的销售单，检查单据上所写的款号是否与电脑单一致。将出各个店的具体数写在进出货单上。如店里发现单与鞋不一致的地方，都要通知对方，并通知电脑室。电脑室每天都对各店所报的数据进行核对，及时纠正并跟进。电脑室要作好出错记录，每月评出写单与拿鞋的先进与后进。

第16条．每旬各店要及时与电脑室核对进出货数量表。第17条．各店应按要求按单据及时做好旬报表，按时在每月11日，21日和月底，将旬报表上交业务主管。第18条．各店应在每月最后一日晚进行盘点。盘点由店长负责，公司派人参与，双方要参照旬报表认真核实，最后以双方认可的实盘数上报公司。盘点为一次性工作，一定要认真，盘后不再复盘。

第19年．交盘点表时，应将本月“上期存”、“进货数”、“退货数”、“销售数”、“本期存”列出。与旬报表一起报公司。

第20条．每月月底，各店都与电脑室核对当月进、出、销总数，核对应存数、实盘数，确认期存的明细款号和总数量。少鞋则赔钱，串款则赔差价。月底盘点数即为下月初的上期数。

第21条．每月各店都要把盘点明细认真填在电脑单上，电脑单明细之和与盘点总数一致，电脑单于2号前交电脑室。总仓与外围地区在5号前交电脑室。六．处罚规定

第22条．任何店盘点后少鞋由店长和店员共同负责赔偿，赔偿按零售价算，其中四人至六人的店，店长赔30%，店员赔70%，有正副店长的50%，店员50%。七人以上的鞋，正副店长赔60%，店员赔40%。

第23条．配货人员按“补货单”补货，谁补的货谁签名。从仓库签单出货要点清总数，至送货到店，店长核对总数后签收，少鞋的由送货人负责赔偿。第24条．仓库少鞋仓管人员负责赔偿。七．说明

第25条．本规定解释权和修改权归公司所有。五．招工、辞职、辞退的有关规定

1．招工由公司指定的专卖店负责招聘、试工，其他店也可以提供试工；

2．新招的员工一但确认可以试用，一星期内营运部必须书面上报人事部试工人员名单；试工满一个月后须填写正式入职登记表，交人事部存档；

3．新员人头两天为无薪试工期，第一个月为试用期，试用期内不允许辞职，如试用期内员工自己提出辞职则视为自动离职，不予发放试工工资；如果是公司辞退的，则按试工天数发放工资；

4．员工进入百丽参加公司培训要交纳100元的培训费。进入商场参加培训应由本人先预支，待离开公司时，公司会如款还回本人。或由公司支出，本人与公司签定协议书。5．正式员工如辞职需提前15天提出局面申请，上交公司，由各地区负责人审批具体离职时间。如因所批时间与申请时间不符而私自不上班者，当作自动离职处理。自提出辞职之日起，不允请事假。病假需持区级以上医院的诊断书。

6．辞职员工要与店里交清所有的公物，包括各季节的工衣，保证清洗干净后上交。工牌、<<员工守则>>也要交回。然后持店长做好的考勤表及物品交接证明，指批准日期到公司办理离职手续。

7．员工表现不理想或经常违反公司的纪律及规章制度，公司有权将该员工辞退，辞退员工的手续办理按本规定的第6条执行。

六．员工休息、请假、加班的规定

1．逢星期

六、日、节假日，不允许休息或请假，若因病需请假者须持区级以上医院的诊断书，扣一天工资。因有急事，填写好请假条，需片区主管批准，一天扣两天工资，不能用休息顶替。

2．当月的三天休息，按排休表当月休完，不存休，不存在补休，不能提前休假。

3．员工迟到半小时以内扣10元，半小时到一小时扣30元，超过一小时不满一天的，扣当天工资。店内员工加以隐瞒者视同类情况，处以同样的罚款。

4．员工休息原则上不允许连休三天，如有特殊情况需连休者，一定要经业务主管的批准，否则一律按旷工处理。5．事假需提前填写请假条，批准后方可休息。若先休息，后补假条，以旷工处理。一天扣两天的工资，超过两天属于自动离职。电话请假、带口信一律无效，视为旷工。6．批假权限、程序如下：店长一天；业务主管三；业务经理五天；地区经理为五天以上。请假条一但签字生效。必须上交公司存档。

7．星期一到星期五，正副店长换班可视情况自行调换。

星期

六、日不允许换班。

8．如遇店里生意较忙，人手不够有人员请假等特殊情况发生，店长有权安排人员半小时到三小时加班，超过三小时应向业务经理请示并征得同意方可加班。并按实际加班时间做好考勤。

9．员工每月无迟到、早退、请假、旷工，得全勤奖。七．公司员工守则

1．遵守公司的各项规章制度，服从管理，听从调配。2．严格按照<<服务标准>>工作，在服务态度，购物环境，文明道德方面达到或超越顾客的期望。

3．树立爱业敬业的思想，讲究职业道德，努力进取，做任何事情要干脆利索，充满朝气。

4．熟悉业务(品牌、厂家、款号、单价、用料、尺码和皮鞋的保养护理等)，掌握销售技巧，提高服务水准，随时接受公司考核。

5．同事之间互相尊重，团结协作，严禁个人主义和本位主义。犯错的勇于认错并及时纠正。任何员工发现问题，有权越级上报。

6．严禁以任何理由顶撞，欺骗顾客或因点货，结账，换班而不理睬顾客。

7．禁止在营业场内化妆，闲聊或作不文雅的行为举止。8．上班期间严禁打人电话和复机，接电话应简洁，熟人来访应在营业现场外。

9．按时上下班，上下班时间以到岗为准，不能占用上班时间化妆、吃饭、换工衣。违者视为迟到或早退，并在考勤表上证明。

10．积极配合正副店长进行各项工作，妥善保管好各种物品和单据。八．公司店长职责

1．店长应热爱公司，有责任心、上进心、勤奋努力，以身作则，讲求效率。树立创名店，树名牌的思想，用一流服务，创一流效益。

2．店长全面负责店内管理，对公司负责，向顾客负责。店长带头严格执行公司的一切规章制度。负责考勤，(各种符号根据考勤表上的标志为准，加班应注明时间。)监督店员，安排店员倒班轮休时间。

3．店长要建立融洽的人际关系，要以诚待人，信任和尊重店员，客观、公平评价人。坚持共同努力和群体工作，对错的地方，必须善意地指出并帮助其改正，不能得过且过。店长有权向上级反映店员的表现及建议更换、开除不服从管理的店员。

4．店长要加强店容店貌管理，自己要熟悉业务和鞋，对板鞋、橱窗要经常调整。

5．了解顾客消费心理，注意销售动向，及时反馈销售信息，及进补充所需鞋类。

6．鞋的销售按公司统一价格，店长视情况并请示后方有折价权。

7．店长每日做好销售、进货、出货登记，做好旬报表工作。标据要管理好，收市后应关好电源，锁好店门，及进上交销售日报表和现金。

8．店长每月对公司下达的销售额制定计划，按旬对销售和库存进行分析。每月底盘点一次，并在次日内上报盘点表。如有少鞋，照章赔偿。

9，店内仓库存放的鞋应排放整齐，经常整理，注意防火、防潮。

10．顾客要求保修的鞋，店长要及进交回办公室并登记。11．店长要顾全大局，搞好协作，对店与店之间的送、接货要迅速、及时。

12．店长每旬参加工作例会，并对工作提出建议。九．服务标准一．售前准备

1，个人形象：头发梳理整齐，化淡妆，上口红，不留长指甲，不涂指甲油，穿统一工服，左胸佩戴工牌，精神包满，站位合适，双手自然摆放，仪表端庄。

2．店内环境：清洁地面、天花板，检查灯光音响，打理保养样板鞋，摆放橱窗，整理仓库。

3．正(或副)店长应召集店务会，总结昨天工作情况，布置今天任务及注意事项。二．打招呼

1．每当顾客进店时，应主动，亲切招呼：“欢迎光临，请随便看看。”

2．微笑，点头，目光接触，一切友好态度发自于内心。3．适当作邀请手势，指示男女鞋款位置，主动介绍新款或特价鞋。三．留意顾客需要

1．主要以目光观察，用视线控制顾客活动，留意顾客对鞋感兴趣的信息。用心揣摩顾客心理，适时主动跟进或缓缓退后，顾客需要时及时上前服务。

2．顾客浏览选择商品时，避免从顾客面前穿过。四．产品介绍

1．顾客对某鞋感兴趣时，应主动拎起样板鞋，向顾客展示，推荐。

2．根据顾客需要，有目的，有层次，语气温和地介绍品牌、特性、卖点、款式、质地、颜色、合适配衬的服装等。

3．主动邀请顾客试鞋。并视情况主动为顾客护理皮鞋。

4．始终保持微笑，边介绍边留心顾客的反应，防止喋喋不休。

5．仔细倾听顾客的问题，回答顾客的问题，简洁明了。五．试鞋

1．重复顾客所需鞋尺码，迅速拿鞋。进仓前要喊：同事，进仓!，其他同事要齐声应：“收到!”

2．请顾客坐下，选择适当位置蹲下帮助顾客穿鞋地、系鞋带，正确使用鞋油。提醒顾客试鞋踩在垫上。3．询问顾客是否舒适合脚，可用手指轻按鞋头，确保尺码准确。仔细倾听顾客意见，处处为顾客参谋、着想。4．请顾客到镜前观看效果，真心赞美。

5．如果顾客认为不合适，应主动介绍其他款式。个别顾客试鞋多时，要有耐心，直到满意为止。不买也不介意，决不能流露不满表情或对顾客嘲笑、讽刺。6．顾客试完的鞋，做好还原工作。

7．当顾客坚持要某一款鞋，店中又没有，应主动 询问其他店有没有。出店接送鞋时，要喊：“同事，出仓!”其他同事应齐声应：“收到!”对急走的顾客，可留下联系电话。对等待的顾客要表示歉意。

8．在给顾客试鞋的过程中应注意做“一对二”或“二对一”的工作。六．附加推销：

1．主动向顾客推荐其他类型皮鞋或鞋油、鞋刷，并介绍皮鞋的打理、保养常识。七．现金付款：

1．成交后，应迅速包装好鞋。代顾客或协助顾客到收银处交款，要唱收唱付，当面点清。

2．将款号、颜色、码数、价格开好小票并报店长登记。将保修卡双手交给顾客，并讲请保修和累计事项。八．送客：

1．将装好的鞋双手交给顾客并表示谢意。2．邀请顾客再次光临。

3．提醒顾客带好行李物品，礼貌送客。附 录

一．常见文明接待用语 1．你好!早上好!

2．欢迎光临!欢迎光临百丽鞋店!3．请进!请随便看看!请慢慢挑选!

4.是否合适？你试下这双鞋，看是否合适？ 5．对不起!不好意思!没这个码了。6．很抱歉，让你久等了。7．不麻烦，这是我们应该做的。

8．谢谢!谢谢你的捧场!你真有眼光!9．请拿好，慢慢走!

10．再见!欢迎下次光临百丽!二．店员需知的常识问题 1．百丽鞋是哪里生产的？ 2．皮鞋能否天天穿？ 3．百丽鞋保修期为多少天？

4．皮鞋为什么越穿越大？鞋总不跟脚，怎么办？ 5．新皮鞋打脚后跟，怎么办？ 6．新皮鞋两边紧，怎么办？ 7．真皮为什么比人造革好？ 8．羊皮好还是牛皮好？ 9．反绒皮怎样护理？ 10．布面怎样护理？ 11．白色皮怎样护理？ 12．抛光皮怎样护理？ 13．皮皱了怎么办？

14．一对新皮鞋，怎么颜色深浅不一样？ 15．真皮鞋底不耐磨码？ 16．真皮底怎么保养？

17．生胶鞋底耐磨，还是塑胶底耐磨？

18．两只鞋尺码一样大，为什么穿起来，一只脚松，一只脚紧？

19．别的鞋店有折头打，为什么百丽鞋没有折头打？ 20．百丽鞋店的鞋为什么价格这么贵？ 21．百丽鞋店为什么还卖其他品牌的鞋？

第四篇：电子商务论文——百丽

百丽电子商务论文

一、鞋行业现状分析

1.全球制鞋行业现状：设计——意大利 ；工艺 ——西班牙；制鞋大国——中国

2、中国是制鞋大国

国内四大制鞋基地有：a、浙江：主要制造男鞋

b、福建：主要制造休闲运动鞋

c、广东：主要制造女鞋

d、江苏：主要制造男、女鞋

3、中国四大鞋王：中国康奈集团、中国奥康集团、中国富贵鸟集团、中国百丽集团（2007年11月以16亿并购森达集团）

4、综合分析 ：a、我国制鞋以加工外单为主，自主品牌比较少，大多存在“翻板”，无暇顾顾及设计。

b、缺乏设计人才 目前从事鞋类设计的工作人员整体艺术素质较低。专门学鞋类设计的大部分大学生在社会上还没有占住脚。

二、百丽集团现状

百丽(BeLLE)集团，20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。BELLE取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20－40岁，中等收入”的都市白领阶层。BELLE风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。并以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。据对全国重点商场零售市场的监测统计，BELLE自2000年以来连续3年夺得中国真皮女鞋销售冠军。

百丽集团总市值达326亿港币。百丽集团在册员工8万余 人，直营销售系统覆盖200多个城市。目前在中国大陆拥有9169间自营零售店，在港澳台地区拥有215间自 营零售店。

目前，集团拥有的自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、FATO（伐拓）、Senda（森达）、好人缘、BASTO（百思图）、MILLIE’S（妙丽）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）、Innet（茵奈儿）等。公司代理的鞋类品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。截止2008年5月，百丽国际自有和代理的鞋类 品牌28个；自有和代理的体育品牌有10个，本集团亦是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服 饰品牌产品包括： Nike（耐克）、Adidas（阿迪达斯）、Li Ning（李宁）、Kappa（卡帕）、Converse（匡威）、Reebok、Puma、Mizuno；亦代理销售休闲牛仔名牌Levi's。

2008按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，他们分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第六），Senda森达（第七）、BASTO 百思图（第九）。百丽集团核心品牌“Belle百丽”连续13年一直位居中国女装鞋销售榜首，为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获

“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣。2009年按销售额计国内女鞋销售前十名有6个品牌属于本集团，他们分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第三），Staccato思加图（第六），Senda森达（第七）、BASTO 百思图（第九）。男鞋销售额第一名是百丽集团的森达男鞋！

三、百丽集团开展电子商务的状况和遇到了的问题及解决方案。

百丽的渠道策略规划和一般B2C企业不同，他们一开始就是用传统渠道思路来规划自己的电子商务渠道体系，并且进入电子商务领域之前就已经长远的规划了跨渠道的经营策略，并以“跨渠道经营”的思路来规划其整个新媒体的经营策略。这符合百丽一贯的“渠道为王”的经营风格。

1、前期渠道模式

百丽前期的电子商务经营模式是将实体店捆绑网店的模式操作，根据百丽前期的渠道实践经验表明，目前阶段将实体店捆绑网店的渠道模式操作难度很大，这与时尚行业的快速变动、季节性、商品的非标准化、动态库存等因素有关。网上下单，实体店配货送货，这看起来很美的渠道模式，至今中国还没有一个成熟的解决方案。由于时尚商品的供应链是动态的，实体店与网站结合会导致网站的缺货率很高，用户体验不好。

2、改走线上渠道和线下实体店面渠道分开经营的渠道之路。

基于这个实践经验与判断，百丽电子商务走了一个线上渠道和线下实体店面渠道分开经营的渠道之路，而将电子商务渠道思路集中在线上跨渠道、全网的销售发展。线上渠道策略首先要考虑的商品策略，百丽的线上商品策略是按照二八原则来规划的，即线下商品中，最畅销的商品款式，结合网络客户需求，经过改良开发后在互联网上专门销售。而线下库存丰富的商品，由于商品库存等有保证，是目前互联网上重点销售的商品品类。

此外百丽为了解决线上线下渠道冲突问题，整合台湾网络营销团队与设计师精心打造了百丽网络专有品牌茵奈儿“INNET”，这样就既借助了集团传统的研发和生产匹配电子商务的产品优势，也不对传统渠道产生冲击。

3、柔性制造

通常情况下，如果卖新品，品牌商会首先考虑网上的价格体系是否会冲击线下已然成熟的价格体系。保守的策略是在线销售过季产品，以保护线下渠道体系的利益。

柔性制造，即灵活的生产和供应链体系，也是企业在电子商务渠道上能正价卖新品的坚实基础。互联网为商家提供了和消费者直接见面的机会，这使得企业能更快地将新品投放到市场，去测试消费者的市场反应。但是接踵而来的问题是，企业如何根据互联网消费者的反应而尽快调整生产？

在中国，百丽鞋业是柔性制造的标杆，其CEO盛百椒推崇每款新鞋上市时，只生产50%的量，投放到门店后，根据门店销售人员的反馈而迅速生产和补货。目前百丽在淘宝的旗舰店里，90%以上是新货，价格和线下实体渠道一样，除了柔性制造和灵活的供应链能力

以外，百丽以直营为主的渠道模式，使得百丽对渠道有着足够强势的话语权，这也是百丽能在电子商务上有个不错的开局的原因。

4、目前百丽的网络销售体系包括：

自有B2C商城；包括网络自营和网络加盟。其中百丽官方购物网为淘秀网。

专业网络商城：包括C2C商城和淘宝B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘宝卖家做到了每月销售超过30万的业绩。百丽的B2C的加盟商有卓越网、走秀网、红孩子及乐淘族等知名商城

此外2010年百丽也将淘秀网CPS及SEM作为销售渠道来重点发展，CPS可以覆盖到成千

上万的个人站长来分销，而SEM不再是做广告思路，而是一个直接可以带来订单的销售渠道。

百丽互联网渠道体系包括渠道规划、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道规划在2008年进入电子商务领域已经规划好，渠道拓展已经发展了几百家渠道，并在不断扩大，目标是和线下一样，建立众多个网络销售渠道店体系，让每一个上网的人都能看到百丽官方网站（网店）。

对于渠道支持，百丽也高瞻远瞩的花了1年半的时间来建设渠道支持系统，没有系统支持，支撑1000个网络分销商，财务结算就需要几十人，效率很低。这个系统将是当时行业内最先进、最符合传统企业进入电子商务的网络分销支持系统。

此外，根据百丽产品在网上有售假行为，百丽对未来的电子商务渠道也实行了巡查制度，对线上渠道商的价格、产品、客服等进行严格管控。

作为“中国鞋王”、在中国开有10000间地面店的线下“渠道之王”的百丽，目前其电子商务策略与业绩在业界也处于领先地位，百丽的电子商务渠道策略及网络分销体系具备典型的行业借鉴意义与价值。

第五篇：案例分析--百丽

案例分析报告

----百丽国际的供应链模式分析 引言

进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。

百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。

一、公司简介

百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。

2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。

百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。

二、供应链模式分析

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从 2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市

场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

百丽每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。

为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度，百丽取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。

百丽的鞋以自主研发为主，外部采购为辅。如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。通过外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，百丽将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，再在每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

百丽也不会浪费这段时间，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线去查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改良，以应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整，从而为客户提供产品的最佳个性化设计和即时供应链服务。这种扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中

心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。

在百丽的急速供应链体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任。在百丽的零售终端中，电脑中的销售系统能够让售货员对每天新货配送情况，如鞋的数量、款式和号码一目了然。而在打烊后，售货员也会把销售情况录入到系统里，进行补单、调配货的工作，这使得百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通。

在零售终端的建设上，百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很强的议价能力，百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大的降低了库存压力和资金链断裂的风险。

三、结论

总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽总是寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。

百丽集团于2008年开始规划电子商务体系，作为线下具有雄厚运营基础和市场影响力的企业，电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸。百丽未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。百丽应该制定完整的战略计划，根据营销环境的变化，将网络营销和实体店铺进行整合营销，实现线上线下完美结合，在两者相辅相成，齐头并进下全面推进企业的快速发展。

参考文献

[1] 《百丽在中国鞋企中脱颖而出的发展模式》.女装网.2010.5

[2]严文强.《百丽模式分析：解读百丽----16年的美丽传奇》..2011.10

[3]《百丽鞋业的纵向一体化模式》.环球鞋网.2009.2