员工与领导的关系如何定位？-孙鹤泳

第一篇：员工与领导的关系如何定位？-孙鹤泳

员工与领导的关系应该如何定位？

在职场中，与领导打交道是日常工作之一。但无论走到那家公司，进入哪个部门，什么团队，似乎领导总是一身缺点。

我们常常可听到一些员工在私下闲聊时一起说领导的坏话，主要围绕着领导的为人处世、工作技能方面。比如这位领导工作能力不怎么样？不知道怎么当上领导的？是马屁拍得好，是送礼送得多，还是人长得帅气，还是领导的上级瞎了眼等。大家越聊心理越不平衡，觉得跟着这样的领导工作真是莫大的耻辱。”

在很多员工的眼中，领导总是一无是处：脾气不好、难以沟通，给员工穿小鞋，处理事情不公平，善于钻营，挑剔员工的工作，过于迁就客户等等。下属看不起领导，抱着“你当年还不如我”这种不切实际狭隘的想法，其实是下属最自不量力的表现。须知能当领导者，必有其可赞之处，也许你当领导，你还不如他呢。甚至有些人，自己本身就是领导，作为中层领导，不断说上层领导的不是，忘记了自己就是领导，有没有关注自己是领导之一呢？下属又是怎么看待自己的呢？下属对自己的微词是不是觉得下属不理解自己呢？同样作为下属，再说领导的时候，自己有做的如何呢？假设把自己放在领导的位置，又会如何做呢？能不能比领导做的更好呢？答案是否定的！

领导意味着责任！自然要承担别人的说三道四，俗话说不在其位，不谋其政。责任意味着承担，责任意味着付出。领导没必要为下属的说三道四而郁闷，正所谓，众口难调！领导的责任是履行自己的职责。

汉高祖刘邦是中国历史上被非议最多的领导之一。在旁人看来，刘邦是一个没文化，没教养的地痞，却能够将个人能力远远超过他的韩信、张良、萧何团结在自己周围，战胜了项羽，创立了中国历史上延续时间最长的统一王朝。刘邦的成功之道在于他的领导艺术，知人善任，运筹帷幄。

很多人习惯拿自己优点和领导的缺点对比。人无完人，上司有缺点很正常，只要不影响其工作岗位的发挥，这类缺点不能作为管理者的缺点。

一个领导能进入管理阶层，自然有他过人之处，要学会欣赏和学习。作为下属不应该滞留在研究领导是如何步入辉煌的，而应脚踏实的跟着领导干，才是通向成功的门票。西点军校有一句校训，叫做：“没有错误的命令，只有错误的执行。”这句话在职场中一样适用。

执行力是工作中必不可少的能力，执行力决定成败。如果上司的命令得不到执行，再好的创意和计划都是空想；如果员工不具备执行力或执行力较差，就不可能有较高的工作效率和业绩。

当上司决策错误时，你可以大胆的说出自己的想法，同时让你的上司明白，这只是建议。身为下属，你只能协助上司完成经营决策。

但是要注意，服从不是盲从，服从的前提是理解上司意图，这样才不会发生建烟囱的笑话：上司给你一张图纸，让你挖井，结果你将图纸拿倒了，最后，建立起个大烟囱。这样的执行就是错误的执行。

与领导相处还有非常重要的一点就是：不要越位。你应该时刻记住自己的权限范围，知道哪些事该做，哪些事不该做，把握好适度的原则，完成自己的职责，而不要越位。下面这个故事可以帮你更加了解这一点。

小赵在某国企公司工作，由于他的管理才能和英语水平都比较出众，一年后就被提拔到经理助理位置上。事业顺利，小赵难免有些得意忘形，常常在一些商务活动中“抢镜头”，不过他的上司刘经理比较大度，不计较他的张扬。前段，一位英国客户来公司采购，公司派出刘经理和小赵及销售主管前去洽谈。谈判中，由于刘经理的英语水平有限，便让小赵协助解说。

此时，小赵的表现欲高涨，他根据自己掌握的情况添油加醋，擅自报出了公司的最低价格，承诺一个月的时间性出样品，并对机器质量、签约时间等问题私自作答。一旁的销售主管也懂些英文，悄悄的告知了刘经理。刘经理当即中断了谈判，回去后就解除了小赵的经理助理的职务。

小赵被解雇，完全是他自己造成的。他在谈判中自作主张，超越了自己的权限，完全无视上司的存在。这样以来，上司对小赵的信任降到了零点，无法再和他配合工作下去。所以在职场中，要切记自己的权限，千万不要“越位”。

第二篇：管理与领导关系浅论

管理与领导关系浅论

2005级企业管理研究生燕纪胜

摘要

管理与领导在平时经常被混淆，而实际上两者既有联系又有差别。这样不利于企业进行运作，也不利于进行相关的研究。本文将具体的论述管理与领导之间的联系以及相互区别。

关 键 词

管理;领导;管理与领导关系

一、管理与领导的概念

对于管理和领导的概念，说法不一。其中赫伯特·A ·西蒙(Herbert ·A·Simon)曾提出“管理就是决策”的说法；美国哥伦比亚大学的威·H ·纽曼则提出：“管理是对一组个体向某些共同目标努力时进行的指导、领导和控制”。而本文将引用的是“管理是指通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法完成的目标。”【1】从本概念可以看出管理的载体是组织，其本质是活动或过程，对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源（包括原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等），职能是信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新，而管理的目标是为了实现仅凭单个人的力量是无法实现的既定的目标。亨利·法约尔将管理的职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，后来人们将其分为计划、组织、领导和控制。可见，领导可以看成是管理的职能之一。

美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈对领导定义是：“一般可以简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程。” 本文将引用是“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。” 【2】从这一定义可以看出领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响

1力，具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力，来自于追随者认可的由个人 经历、性格或榜样产生的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

二、管理与领导的联系

（一）领导科学是管理科学的一个分支体系

18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，为管理学理论的产生打下了基础。以1911年美国的弗雷德 ·W·泰罗出版的《科学管理原理》等一系列专著为标志，西方科学管理理论的拉开序幕，标志着西方资本主义国家的企业管理由经验管理开始向科学管理的转变，这一时期的管理理论被称为“科学管理理论”。20世纪30年代，梅奥等通过著名的霍桑实验，对科学管理理论的基础“经济人假设”提出了质疑，并提出了“社会人假设”，在此基础上形成了行为科学理论。行为科学理论包括个体行为理论、团体行为理论和组织行为理论，其中在团体行为理论和组织行为理论中阐述了领导方式以及领导者应具备的品质。所以，可以说行为科学理论包括后来形成的独立学科体系——领导科学是科学管理理论以后的一个新的发展阶段，是管理科学的一个分支体系,也是西方管理理论的主流学派之一。

（二）最终目的的一致性

不论是管理还是领导都是通过一系列的努力,最终来实现组织的既定目标。尽管管理主要是通过协调把人、财、物等各类资源合理有效地组织起来，使之正常运转，完成既定目标，领导则是通过制定目标，并通过引导、激励下属进而发挥他们的主观能动性来实现预期目标。可见其最终的目标是一致的，都要实现组织的既定目标。相对于组织而言，只有通过领导者和管理者相互的合作，通过卓越领导和有效管理来保证组织目标的顺利实现。

（三）都强调“以人为本”

管理的人性化是企业管理理论发展的趋势，企业之间的竞争最终表现为人才之间的竞争。所以，管理越来越重视人的作用，特别是企业中的人力资本，不但设计诱人的薪酬，还提供部分企业的产权，以留住人才。虽然管理的对象可以是材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等，但对人的管理是中心。而作为被领导的对象只是组织中的人，通过对人的指导、激励实现组织目标。如果不以人为本，则变成了独杆

司令了。所以强调“以人为本”的思想便成为领导与管理共有的哲学思想。

（四）在企业实际运作中两者不可以分开

管理活动目标的实现离不开领导行为，领导行为的强化与完善又不能脱离不断深化的管理实践。领导需要确立目标和远景规划，并设计好完成该工作目标的一系列的计划和执行方法。然后，管理进一步设计完成任务的具体事项，重新制定计划以及有关管理和评估的措施与标准，将现有的资源合理配置，通过强制性的方式完成任务，建立并维持一个人员精干、指挥有度、积极肯干的完善的组织，并做好与成员的沟通、解释、说服工作。最后，管理要通过正式、非正式的途径，完成评估与总结工作，而领导则依据任务完成情况通过激励、鼓舞的方式使被领导者对组织目标进一步支持与理解。在此过程中，领导与管理是相互完善、相互补充的两个体系：管理进一步设计就是对领导确立的目标与远景规划的补充与完善，领导的激励、鼓舞是使组织成员沿着正确的组织目标前进的关键。

三、管理与领导的区别

美国南加州大学领导学院创办人、工商管理杰出教授沃伦·本尼斯(Warren·Bennis)认为，管理者与领导者之间的主要差别是：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战现状；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注意做正确的事。【5】其区别具体如下：

（一）管理与领导对主体的要求不同

管理重在对决策的执行、实施，领导重在对决策的制定。有人提出领导是非程序性决策，管理是程序性决策。“程序化决策一般由管理人员，按照一定的规章制度来进行，领导者应当把主要精力集中在非程序化的决策上，注意发现解决各种新问题”。

领导者主要是主持组织积极变革，开拓新的局面，以促进群体或组织系统的动态演化为主，通过引导、影响、激励等方式，为群体或组织系统确立目标，指引方向，创造优势。所以，领导要求做正确的事情，知道如何做．有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一

线，知道到如何说．对生活充满热情．受目标驱动，关注做对的事情。而管理者则以维持群体或组织的动态稳定为主，通过经营、安排、分配等方式，为群体或组织系统活动选择工作方法，使群体或组织维持原有秩序，完成组织的任务目标。管理要求做事情，知道做什么．有对任务的看法．习惯从里向外看世界．喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过．行动保守，关注正确的做事情。

（二）管理与领导的客体不同

管理的客体是由原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等等要素构成的“资源系统”，领导的客体主要是人。作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的，有一定管理能力的管理者。

（三）权力的构成不同

管理者的权力是建立在合法的，有报酬和强制性权力基础上，要求组织中的对应成员服从指挥，听从调度，按既定的规程办事。领导者的权力包括个人专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；还有领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。领导者的权力更多的是建立在个人的人格魅力及领导艺术之上的，被领导者是自觉、自愿的跟从，并朝着组织目标奋斗。

（四）管理和领导注重的内容不同

管理更多的注重具体的生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度．强调刚性。要求有正式的规章制度来指导员工，其目的是使员工的行为规范化、标准化，从而减少日常的管理活动，使管理者能减少例性管理，而注重于非例性问题，即例外事件。这就要求规章制度的严格性。而领导则注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。通过运用一系列的激励理论，带领、引导下属为实现目标而努力。

（五）管理与领导的结果不同

管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转；而领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。约翰·科特博士曾作了一个极为精辟的比喻来阐明领导行为与管理行为的区别及对变革的影响．在和平时期，军队需要管理来让他们能井井有条，但到了战争时期，军队上上下下都必须要有领导才能，没有人能够管理一支军队上战场，军队必须是被领导。

目前，由于竞争的加剧，企业对创新的要求越来越高，不少企业正积极的进行组织重组，流程再造等，努力成为学习型组织。企业面临的压力也越来越大，企业过去成功的经验很哟扑可能成为企业以后的绊脚石，要求企业不能太专注于以往成功的经验。这就要求领导者必须接受不断的挑战，积极的通过变革，使企业处于有利的竞争地位。

总之，管理和领导的职能同时作用于企业的管理活动之中，互相补充，相互影响，密不可分。在实际企业中，可能一个人既是管理者，又是管理者，只有我们在实际工作中自主地加以区别把握，才能产生良好的效果。

【1】周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000，4

【2】周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000，199～201.【3】胡小坤.管理与领导异同辨析[J].广西大学学报，2003,25(3).

第三篇：企业领导与员工的关系

企业领导与员工的关系

一个企业是否和谐，是否融洽，领导跟员工的相处之道是有待考究的。其实领导跟员工的相处之道是十分微妙的，一般领导给员工的感觉不免有点高高在上，盛气凌人的感觉。若是底层员工遇到一个平易近人的领导，都会从心底里钦佩、敬畏。领导是一种艺术，领导者就是要用一种近乎艺术的手段来领导员工，为企业创造最大的利益。

领导与员工关系处理有两条定律：

1、谨记“距离产生美”的原则。叔本华有一则寓言：一群豪猪在一个寒冷的冬天挤在一起取暖，但是他们的刺毛开始互相击刺，于是不得不分散开，可是寒冷又把它们驱在一起，于是同样的事发生了，经过几番聚散，最后它们发现，最好是彼此保持相当的距离。在现代社会中，人与人的关系复杂，领导运用好“豪猪”法则，在人际交往中会产生“心里距离效应”。既可以保持与下属的亲密关系，又可以获得下属的尊重。距离是领导与员工间亲密的尺度，员工对领导敬重的标准。而这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义;距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你;领导拉近了距离，员工也会拉近距离。

2、“不要等价价值观”。什么是等价价值观呢?就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。按照领导的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为领导的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上就是一种价值观等价的问题。如果我是领导，将会做到如下几点：

1、作为领导，要站在员工的角度上思考问题。做事情要严格，对员工要宽容。不能强压于人，不能把错误全部推给员工，为自己的错误寻找“替罪羊”。而作为员工，当自己做错事情时，首先要向老板承担责任，总结失败教训，并考虑在今后如何避免，而不是要找借口推托或解释。

2、处理问题和矛盾要坚持对事不对人。好的制度不执行，那等于没有制定。

3、要关心爱护自己的员工。萍水相逢能成知己只有依靠真诚，日日相对更加需要以心相待。

4、作为领导，要海纳百川，有容乃大，不能包容下属的领导注定只是井底之蛙。

5、作为领导，努力营造一个和谐的环境。使员工体会到工作是一种乐趣，领导是一个可以相信的人。让他们去主动工作，并承担工作中的责任，而不是被动的接受领导的命令。

6、要学会向员工道歉。道歉是为了挽回影响，既能显示领导者的气量，并且也是尊重员工的信号。更重要的是，它也是一种管理方法。它不会降低领导者在员工中的威信，反而会显示领导者的真诚。

领导者是非分明，与人为善，自然而然，言行一致，才能得到员工的认可和相信。被员工接受，是影响或者领导员工的基础。

作为一名领导者，能够发现优秀的创意是非常重要的；并且，如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话，领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。必须让人们相信这里将会出现美好的未来。最好的办法是利用充满人性的理解，这种措施给人们带来的激励效果最强烈。

领导和员工的关系一定要处理好，只有关系和谐了，企业的管理的阻力也会减少的，我们要重视员工的关系管理，这样才能更好的发展我们的企业。

第四篇：领导与员工

领导与员工

离石东 张慧

我们这个社会由各式各样的组织构成，企业、机关、学校、事业单位、文化团体等等。在这些组织中，时时刻刻都有指令在发出，这些组织也正是在这些指令的指导下运转着，变化着。当然，仅仅有指令，并不能使组织运转起来，组织运转除了依赖于指令外，还离不开执行。可以这样说，指令决定着组织运转的方向，而执行决定着组织运转的速度、效率、效益等。

通常，组织的决策者都要绞尽脑汁，才能思考出组织运转的方向，并发出指令。他所期望的是，他所发出的指令得到不折不扣的执行，并发挥应有的作用，进而取得满意的结果。而事实上呢?决策者发出的指令，常常都达不到他所期望的效果。

组织中的领导者如何能培养出可以对他说“你办事，我放心”的员工，员工又如何成长为有实力对领导说“我办事，你放心”的合格员工呢，我们的领导和员工是否都有必要思考探讨一下。

领导篇

当你在为找不到一个可以信任的员工而苦恼时，当你在为员工没有完成任务而大发雷霆时，你有想过你自己该怎么做吗？

人才是需要培养的。你虽然很能干，但是你千万不能事必躬亲，你要给你的员工成长和锻炼的机会，否则你的员工永远也能干不起来。

领导要培养员工独立思考，独自想办法解决问题的习惯和能力。当你的员工提出来本来该他去搞定的问题时，你应大声对他说：“不要问我，这都是你的事情，自己去搞定。”

把任务交给你的员工时，你应该果断地告诉他：“我要求你在某月末日之前把任务完成，这个要求不可能有丝毫的改变。”不要给你的员工有商量的余地，这样可以迫使他们丢开一接到任务就谈条件讲回报的坏习惯。

告诉你的员工：“我要的是结果，如果完不成任务，你自己想想你给我们的组织造成了多大的损失，再想想你该受到什么样的处罚，才和这损失相称！”这样做，是要让你的员工不能养成完不成任务就讲客观原因找借口的坏习惯。

要让你的员工知道，完不成任务会有什么后果。但是不要强调员工个人的后果，而强调组织的后果，这样可以培养你的员工经常从大局去考虑问题和对待得失，这样会起到意想不到的效果。

对没有完成任务的员工，要恰当处罚并让其他人知道。想要处罚达到目的，一定要处罚恰当。恰当包括两层含义：第一尺度得当，第二说明处罚原因，使其心服口服。对一个失误的员工实施处罚，其意义在于教育更多的人，给大家敲警钟，同时要对大家说：“你们看，你们中任何人犯了同样的错误，将受到同样的处罚。”

让你的员工知道你是一个说一不二的人。你必须做到事事都令出如山，绝不妥协；你必须时刻立场坚定；你必须将自己的指令贯彻到底，切忌朝令夕改；你必须说到做到，兑现承诺，奖惩分明。

要实现号令如山，你必须得树立威信。威信不是来自于大喊大叫，不是来自于暴跳如雷，不是来自于大棒政策。威信来自于当机立断、无私无畏、说话算数、外柔内刚、坚持原则。树立威信，切忌狂傲不羁、切忌故作神秘、切忌无原则的亲和、切忌处理不痛不痒、切忌姑息纵容、切忌害怕裁决、切忌优柔寡断。所以，不要一味地责怪你的员工不在乎你的指令，而要反思一下自己是不是没有威信。

要让你的员工乐意为你工作，你必须学会激励你的员工。激励包括物质激励和精神激励。人都是有需求的，永远看不到回报的差事没有人愿意干，即使是精神上的回报，都远比没有回报好。

你选择了你的员工，你的员工选择了你，这是一种缘分。你要把他们视为你的兄弟姐妹，爱护、尊重、团结他们，让他们感受到大家庭的温暖。你要严格要求他们，培养他们，教育他们，让他们成为你放心的合格员工。

员工篇

当我们成长为一名合格的员工，组织当然受益，领导当然也受益，但最大的受益者，还是自己。

任何一样东西，在拥有时我们总是不知道去珍惜，包括工作。

我们应该怀着感恩去工作。这样你就不会产生抱怨，不会感到乏味，不会在困难面前退缩，不会觉得是在为别人工作，而是在为自己工作。当我们拿着工作挣来的薪水，和家人团聚时，去孝敬父母时，给爱人买礼物时，我们应该对给予我们工作的领导和组织感恩。

有人会说，领导从我们的劳动中获得了剩余价值。其实，领导者获取的价值，并不是我们的剩余价值，而是他个人劳动的回报。我们投入得少，我们担的风险小，所以我们得到的回报少；领导者投入得多，担的风险大，所以他得到的回报多。他的回报与我们的回报的差额，是他创造的，而不是我们创造的所谓“剩余价值”。

很多时候，仅仅语言的表达，就足以误导我们。“我们是被雇用的”，这样的说法，直接让我们觉得我们是在为别人卖命。我们何不换一种说法，“我是组织

这个大家庭的一员，我是在为我们的组织工作。”时时提醒自己，你是在为自己工作，你就会更加热爱你的工作，你就能够从工作中得到乐趣，并且获取成就感。

在很多人看来，接到一项困难重重的任务是多么的不幸，会想为什么不派别人去做？我可以断定这种人是没有出息的人，是一个永远也得不到成长的人。要知道：每一项挑战，都是一项机遇。每一项困难，都是一次磨练。

做得越多，得到的也越多。不要和别人比谁做得多谁做得少，也不要计较公平不公平，天底下没有绝对的公平。对自己说：做得越多，得到的将会越多。这样你心里不会失衡，也不会痛苦。与其在浑浑噩噩中使自己贬值，不如努力去争取更多的工作机会让自己不断增值。

不要考虑为什么，只要服从。服从，是一个执行者最基本的素质。很多有才华的人，之所以最终一事无成，在很大程度上，就是因为他缺乏服从的品性。与其把你聪明的智慧用在与领导的纠缠上，用在浪费领导和你自己的宝贵光阴上，不如多花点时间去想想如何面对工作过程中的种种风险和不确定因素。

不要给自己找借口。任何一个领导要的都不是借口，而是把任务完成好这一结果，没有哪一个领导喜欢一个总为自己找借口的员工。你经过辩解，可能在这一次失误中逃避了处罚，但你可能永远也得不到工作的机会了。与其找一大堆借口，不如坦诚地剖析自己的失误，为一次工作总结出有用的经验。

作为员工，不要成天抱怨领导对他要求太严期望太高，不要总是“这样差不多了”，“过得去就行了”，也别用“别要求太高”来为自己辩护，想以此来逃脱责任和惩罚。任何一个组织和个人，时时刻刻都在接受市场的挑选和考验，不追求完美，就会被淘汰出局。

对自己说：立即行动。组织的失败，有时的确是失败于决策贻误战机，但更多的时候，是决策把握了战机，而执行贻误战机导致失败。市场机会稍纵即逝，在接到任务时马上行动，千万不要因为你的贻误而葬送组织的前程。

对自己说：我一定能完成任务。如果任务来了，你挺身而出，勇敢地说：“我去做，我一定能按时完成任务。”这样，领导一定对你另眼相看，你也许立刻就从一群懒惰的、无责任心的、无自信心的员工中间脱颖而出。

随时向组织报告任务进展情况，而不是叫苦。不问决策方面的问题，并不等于你就应该做一个不思考的人。你需要思考的很多，工作过程中的种种问题，都需要你去思考，去解决。你得依靠自己，你得创造性地克服你所面临的所有困难。

不要因为自己受惩罚而鸣不平。如果你想成为一名合格的送信人，你就千万不要因自己受惩罚鸣不平。你首先应该对比一下你所受的处罚和组织所受的损失，你心中就不会反感，而会感到内疚，然后，再分析一下自己的失误，总结一下教训，将来不要犯同样的错误。

你的领导并没有聘用你，也没有雇用你，他给了你一个舞台，你是他事业的伙伴，是他的家庭成员，而绝对不是他们的打工仔。你应该努力工作，善待你的领导，理解、尊重、支持、信任他，用你最完美的业绩，让你的领导感到欣慰，让你和你的领导共有的事业蒸蒸日上。

第五篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。