如何做好一名企业的中层领导Microsoft Word 文档

第一篇：如何做好一名企业的中层领导Microsoft Word 文档

如何做好一名企业的中层领导

一、理清关系，摆正位置，发挥好中层的作用

中层领导是上下级之间的纽带，起着承上启下的作用，“上传下达”的作用，对企业的发展至关重要。一方面要很好的理解和分析企业的发展目标，战略规划，结合上级领导安排的工作任务，将其有效分解为本部门的工作目标、制定本部门的规划、做好本部门的工作计划，传达给每一位职工，将具体工作任务落实到人。另一方面在工作任务实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，职工在实施阶段是否存在难题需要解决？是否需要和上级领导及其他相关部门沟通？

二、中层是领导的助手，是完美的执行者

中层领导在管理上起着承上启下的作用，是领导的助手，要替领导分忧解难，踏踏实实，认认真真完成领导交办的各项任务，要让领导对你放心与满意，而不是遇到问题就退缩，遇到麻烦就叫苦，让领导代替自己去解决，那样中层就失去了意义。中层管理人员应该和领导多沟通、多汇报，同时掌握交流沟通的场合和技巧。与下属员工多交流，善于发现隐形问题。

执行力是作为一名中层管理人员最基本的职业素质，领导安排布置工作的满意度取决于中层管理人员的执行力度。如果每位中层能够理解领导意图，完美执行，敢于担当，事事在先，那样领导会满意，员工会信服。一个管理者的威信不是靠权力得到的，要靠实干，而不是靠训斥、辱骂、指责；只有完美执行，员工才会信服你，才能在这个岗位上获得更大成长进步。

三、学会在中层岗位上展示自己

领导把一个部门交给你，就是交给了你一份责任，你必须尽职尽力，做好本职工作。把你放在这个岗位上，并不说明你合格了，而是 1

让你在这个平台上展示自己，锻炼自己，不断提高。做为一名中层管理人员，要珍惜企业给予的展示和锻炼的舞台，学会感恩，懂得回报，踏实做事。不可沾沾自喜、沽名钓誉。

四、遇事沉稳，敢于担当大任，能挑大梁

管理者应具备临危而不乱的能力，沉着冷静，做一个敢于担当责任，担当大任，勇于承担错误的人，永不逃避责任，敷衍过失。一个人只有承担了一定的责任，才有可能被赋予更大的责任，做一个让领导信任的人，能挑大梁的人，完美履行职责的人。

五、中层更应该注重员工的培养

重视职工的培养，作为中层管理人员必须培养、锻炼职工，发觉职工的潜力，不可事必躬亲，做好团结、激励工作，打造一支肯干、能干、实干、会干的团队，才能圆满完成工作任务。管理上不能做“老好人”学会处理，学会安排，探索建立合理的鼓励批评和奖惩机制。2

第二篇：如何做好一名中层领导

如何做好一名中层领导

中层领导作为一个规模相对较大的管理群体，以经理、主管、主任、科长等名号，中层领导由于其在组织中地位的特殊性，决定了其职务的重要性和复杂性，从地位看，中层领导处于高层和基层之间，决定了中层领导必须身兼多重身份，即是下属又是管理者，作为下属，中层领导必须全力贯彻高层的决策，满足上级的期望，作为管理者，中层领导必须发挥领导艺术充分调动员工的积极性共同完成本部门的工作任务，同时中层领导作为组织重要的中间枢纽，在纵向上要沟通好高层和员工之间的上下关系，横向上要协调好与各部门之间的左右关系，因此中层领导充分发挥作用，才能使整个组织形成一个血脉贯通的有机整体，上下一致，同心同德，为共同的目标，各司其职、各尽其才，反之，如果中层领导不称职，将影响整个组织的凝聚力，给管理和决策的贯彻带来巨大障碍，导致人心涣散，组织运作低效。

面对上下左右的复杂关系，如何在承担多重角色的重任，做好本职工作的同时，又为下一步担任更高的职务打下基础，是中层领导面对的核心挑战，为此，作为一名合格的中层领导，必须具备较高的素质和多方面的能力，除了所在行业的专业技术水平外，还应包括组织能力，决策能力，规划能力，解决问题的能力，应急能力，训导能力，评估能力及处理人际关系的能力等等，中层领导还必须不断拓宽自己的知识，改善知识结构，应当根据不同的行业性质及自身需求，进行有针对性的专业知识和技能的学习与积累，包括行业知识，专业知识及不同人际关系的处理等方面的知识，此外，想要成为一名一流的中层领导，顺利实现晋升，要懂得牺牲和服从，学会舍小利保大利，对于一个组织来说，中层领导只是一个中间阶层，一切都要按照高层的指示来开展工作，中层和高层所处位置不同，思考的角度也会不同，高层领导是从组织整个发展来考虑，是整体把握，而一个中层领导只具体分管一项，所考虑的范围只是自身所在部门，是局部把握，两者不可能在细节上永远保持一致，在这个时候就要求中层领导在一定范围内要放弃自己的个性，改变自己的想法，接受高层领导的安排，这就如同中层领导要求员工必要时放弃个人利益来服从组织整体利益一样，组织利益的最大化是中层领导追求的最终目标，而不是局部利益。

有人这样评价中层领导，企业中有三类中层领导：

（一）一流的中层领导把自己当做栋梁是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；

（二）二流的中层领导把自己当做夹心饼被动的完成任务；

（三）三流的中层领导处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成

我们中层领导首先明白身教远远大于言教，执行必须从领导开始，中层领导了解任务不等于成果，市场不要苦劳只要功劳，中层领导明白企业时刻存在危机，员工的危机意识决胜企业的生存与发展，中层领导要真正了解管理的本质和目的，将企业的战略执行到位。

第三篇：如何当好一名中层领导

如何当好一名中层领导

一、中层领导的定义

从管理学上讲，中层领导指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。通俗地去理解，在一个单位或组织里，无论是企业、事业单位，还是党政机关，大多数干部或领导都处于组织序列“夹芯饼干”的中间部分，一般称之为中层干部（或中层领导）。与中国传统的“三才”说对应，天、地、人，中层干部处于天、地之间：天——高层决策者；人——中层管理者；地——基层执行者。

二、中层领导的作用

在一个单位，尤其是象我们这样的小单位，中层领导属兵头将尾，官虽小，但作用特大。一个单位里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位臵非常重要。

1、处于承上启下的位臵。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。

2、处于执行层的位臵。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。

3、处于中坚力量的位臵。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。

4、处于参谋助手的位臵。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。

正因为中层干部所处的位臵具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。

三、怎样当好中层领导

作为一名中层干部，要努力提高以领导能力和水平为重点的综合素质。既要会做人，也要会做事；既要会做领导，也要会做下属；既要会处理关系，也要会处理业务。中层干部的重要任务就是把上级领导的决策通过下级的行动来落实和实现，一名好的中层干部既要是一名优秀的执行者，又要是一名出色的领导者。

（一）中层干部如何上传下达

既然处在组织结构或领导层次的中间位臵，要做一个出色的中层领导，就必须同时扮演好管理者和被管理者、领导者和被领导者这四种角色，与上与下共同建立并维护良好的互动关系，以提高自身执政能力和领导能力。

一名中层干部，无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，或向上级领导汇报，都要从实际出发，把“上情”与“下情”有机结合起来，也就是吃准两头，做好结合。

一是按照“上情”理顺“下情”。所谓“上情”，就是通常所说的“上头精神”，上级机关、部门，也包括领导指示精神。所谓“下情”，是指本地区、本部门、本单位的客观实际情况，人、财、物、事等具体情况、基本经验、存在问题、目标、任务等。要想在工作上融会贯通，应对自如，必须把上下情结合起来。吃透上情、摸准下情是基础，做好结合是关键。结合也是一种创造，是能力、水平、修炼的体现。做到上情下情有机结合，要从以下几点入手：

一要善于把普遍的东西具体化、二要善于把一般的东西典型化、三要善于把理论的东西实践化。

二是统筹兼顾好上级与下级。只顾下不顾上，没有执行力，难以博得上级信任，领导不满意，当不好中层干部；只顾上不顾下，不能真实反映民意，不能充分把握群众意愿，易于失去人心，难以开展工作，也会给自己的工作带来损失。中层干部，尤其要统筹兼顾、处理好与上级、下级之间的关系。

在上级领导面前要扮演好三个角色：第一是当好上级领导的执行者，对上级领导的指示和交待的工作任务，不仅要坚决贯彻执行，而且要结合本部门的实际情况，制订出切合实际的方案，圆满完成工作任务；第二是当好上级领导的信息员。领导者有责任及时、准确、完整、真实地向上级领导汇报和反映基层的基本情况和有关信息，反映的情况和信息越全面，上级领导决策的时候就越有把握；第三是当好上级领导的参谋。中层领导有义务向上级领导献计献策，或提出一些工作上的建议和意见，这样上级领导在做决策的时候，就能够综合各方面的意见，统筹全局妥善安排。

中层领导协调好下级群众关系，与协调好上级领导关系同样重要。下级群众是领导者实施领导的具体对象，是领导者做好工作的依靠，一个领导者，协调好下级群众关系要遵循五条原则

一是尊重下级，热情服务；二是信任下级，发扬民主；三是公平对待，一视同仁；四是在工作中出现失误，领导者要敢于主动承担责任；五是下级工作有了成绩，领导者要善于发现和赞扬。

（二）中层干部如何树立威信

中层领导在单位既是上级方针政策的执行者，又是完成工作任务的带头人，这就需要中层干部具有较强的个人魅力，有一定的威信。只有这样，才能发挥好倒动作用。“威”，来自于两个方面：一是上级给予的；一是靠自身素质、能力、品质争取的。

1.以“严”树威。一是中层领导对自己要求要严，凡事从我做起；二是对下属要严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。

2.以“德”树威。“德”是做人的准则，以自身的内在涵养、道德情操使下属更加敬重而心悦诚服。宽厚仁德，能使属下真诚的服从（努力收敛自己的大脾气；专权独断不可取；勇于认错、改错）以身作则，能使下属自然地服从；关心他人，能使下属从心里服从；公平无私，能使属下无比的佩服；主动揽过，会使下属彻底地服从。

3.以“威”树威。所谓“威”，是指用法律、法规、规章、制度去框定并限制下属行为的做法，并以此来显示权威，树立威信。

4.以“公”树威。处事公正，待人出以公心，克己奉公，不谋求个人私利，赢得群众的信服和肯定。

5.以“信”树威。言而有信，说到做到，通过言与行的完美结合，获得下属的服从。

6.以“权”树威。利用手中的处臵权、分配权、任免权等权利，让下属无条件执行命令，也是领导者树立权威的一种形式。

（三）中层干部如何“对上”

中层干部除了要有过硬的本领外，还必须妥善处理与上级领导的关系，这样，才能顺利开展工作，更好的推动事业，获得个人进步。

1.中层干部与上级交往的原则（顺从带来顺畅；忠诚换来重用；诚实换来信任）；

2.中层干部顺上的方法（及时沟通，增进了解；合理要求，不出难题；令行禁止，维护权威）；

3.中层干部与上级相处的戒则（不要让自己“越位”；主要表现在：工作越位、表态越位、决策越位、场合越位、讲话越位）；不要轻视上级领导；不要恃才傲物、不能敷衍上级领导交办的工作；不要冒犯上级的尊严；不要冲撞上级领导。

（四）中层干部如何“对下”

1.与下属相处的要求：增强服务意识、做到言而有信、知人善任、注意广开言路。

2.当好下属的“三长”：多肯定，当好家长；多引导，当好师长；多关怀，当好首长。

3.给下属员工一个爱岗敬业的理由：激发和满足下属的合理需求。心理学家经过研究得出的结论是，人类的需要很多，但基本上可以分为生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。其中生理需要和安全需要属于低层次需要，尊重的需要、自我实现的需要属于高层次的需要，人类在满足了较低层次的需要后，便会追求高层次的需要。要善于激发群众对单位的关心、对岗位的关注，通过采取有效的手段激发群众的使命感、责任感和通过努力获得成功的成就感，是各级领导干部的共同责任。从这个意义上讲。唤起下属适度的危机感，是不断激发群众活力和前进动力的营销手段。比如开展轮岗换岗，可以防止倦怠情绪的产生。

4.善于使用不同类型的下属：中层干部在平时要多观察分析下属的言行和心智模式，确定他们是哪一类型的人，从而决定该如何使用。提拔目光远大的下属、多加起用善于倾听的下属、重任委以稳重心细的下属、不能重用眼高手低的下属、不能起用居功自傲的下属、不能使用华而不实的下属、外圈用才，内圈用德。

5.中层干部表扬和批评下属的技巧:对下属多表扬，少批评，公开表扬，私下批评，是一项管理原则。表扬应该具体明确、实事求是。

学会和正确运用批评的艺术，对于中层干部是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。一是要实事求是，准确无误；二是诚心诚意，动之以情；三是及时批评，忌算总帐；四是就事论事，不翻老帐；五是注意态度，提高效果。

批评下属还要注意方法：选择采取开脱式批评；商讨式批评；宽容式批评；希望式批评；冷却式批评；分类式批评；激将式批评；启发式批评；表扬式批评；安慰式批评。

四、当好中层领导者应处理好的几方面关系 要当好中层领导者，应该处理好以下几方面关系：

第一，责任与权力的关系。当好中层领导者，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问题的方法和魄力。

第二，与上级领导的关系。当好中层领导者，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的工作作风，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

第三，接受工作部署与同领导研究工作的关系。接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。

第四，向领导请示工作与汇报工作的关系。请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。第四，中层领导中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如果主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

第五，对上级负责与对下级负责的关系。对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据实际情况加以纠正。

第六，会上与会下、当面与背后的关系。中层干部直接面对群众或员工，在其中有一定的影响力，单位的领导意图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门里，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪，这是很不好的作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。

第七，局部与全局的关系。中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的同样不能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

第八，原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系。作为中层领导者，必须认真贯彻上级的决定。原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神，要学会运用“方法论”分析问题和解决问题。

第九，工作与学习的关系。当好中层领导者，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作。

五、我所中层干部中存在的问题 有人总结中层干部常犯的毛病有：

1、大嗓门：工作方式粗放，骂骂咧咧，员工不服气，怨声载道；

2、大老粗：缺乏工作技巧，只批评不会激励，员工没有积极性，流失率高；

3、不带人：自己很能干，但不愿教、不会教，生怕“带出徒弟饿死师傅”；

4、不主动：怨言多，自主思考少，等、靠、要心态严重，常仍性子、撂挑子；

5、硬邦邦：不善协调关系，和其他部门摩擦不断，跨部门工作执行不力、效率低下；

6、自视高：瞧不起部下，常顶撞上级，不服管，受不得“委屈”，碰到问题归罪于外因、客观。

具体到我所，我觉得在我们的中层干部队伍中，主要存在着以下问题：

一是在学习方面，存在不爱学习、不善于学习和不懂得怎样把学习的知识运用到实际工作当中等问题。

二是在管理方面，存在不敢管、不会管的问题。

三是工作方面，存在要求自己不够严格，模范带头作用发挥不明显的问题。

四是在发挥作用方面，存在工作思路不多，主动性、创造性不够的问题。

历史和现实都证明了一个问题，那就是任何人都是在实践活动中不断成长、成熟的，每个高级领导都是从一般群众、到中层、再到高层一步一个脚印地进步的，希望我所的中层领导，要珍惜组织给予的机会，发挥好领导决策后的基层指挥员、增强职工“敬业爱岗”意识的宣传员、群众思想政治工作的政工员、以身作则的战斗员、群众工作生活的保障员这“五个员”作用，在为单位做出更大贡献的同时，也为自己创造美好的前程。

第四篇：如何做好医院中层领导

【医院管理】如何当好医院中层领导

1、医院管理层的三个层次： 决策层、管理层、执行层

2、医院中层领导的三个定位：

领导下级的执行者；科室员工上级的领导者；不同部门科室同志的合作者

3、中层领导的六个角色：

（1）管理者：为患者提供最好的服务（2）领导者：是不同于管理层的中层领导（3）教练者：要教会自己员工必要的技能

（4）变革者：需要不断变革、持续改进，适应新的情况，应对新问题（5）绩效伙伴：自己的利益与员工是一致的（6）合作伙伴：需要与不同部门合作

4、中层领导的四个角色错位：

（1）管理者角色错位：首先应是管理者，要让大家一起干，共同努力（2）领导者角色错位：中层领导应当保持与上层领导一致性（3）绩效伙伴角色错位：不可将自身利益形成特殊性或优先性

（4）合作伙伴角色错位：遇到难题要协商解决，要有共同目标和认识

5、中层领导的四个职能：

（1）计划职能：做出业务决策，制定行动计划

（2）组织职能：要合理设计组织结构，配备适宜人员，推进科室组织变革（3）领导职能：领导员工，努力工作，实践行动计划（4）控制职能：工作内容和行动方向的控制

6、中层领导的两个能力：

（1）组织协调能力：语言表达、上传下达、内外影响、左右协调、精诚团结、凝聚人心、扬长避短互补的能力

（2）应变与发展能力：灵活应变、开拓创新的创造能力，审时度势的策划能力

7、中层领导如何处理好上下级关系：（1）处理好上下级领导的关系：

中层领导的能力是处理好上下级关系的素质基础；应了解上级的风格和习惯；与上级保持一致；勇于担责；正确处理分歧；帮助发现并弥补失误；正确对待个人得失

（2）处理好与下级人员的关系： 1）发挥自身的影响力：

一是权力性影响力：取决于传统因素、职位因素、资历因素等 二是非权力性影响力：包括品格、才能、知识、感情四种影响力 2）了解员工需要：

人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现

人性的X-Y理论：X理论是胡萝卜+大棒（给与好处和强制管理）

Y理论是认为人总是想干事的，应当放手让他去干

3）激励员工的具体做法：（六种激励方法）—目标激励、关心激励、强化（正负）

激励、考评激励、榜样激励、成就激励

影响力+激励=上下融洽+得到拥护、支持和爱戴=成功

第五篇：怎样做好中层领导

怎样做好中层领导

中层领导干部是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。

中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。

中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。

中层领导干部的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：

（一）将自己定位为“服务人员”

在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”

（二）平衡公司和员工的期望

管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。

（三）采用“和缓”的交流方式

安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。

作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。

（四）少考虑自己多考虑别人

作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。

（五）正确对待领导、下属和自己

作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。

“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者