ABB：领导力培养以内部课程为主

第一篇：ABB：领导力培养以内部课程为主

ABB：领导力培养以内部课程为主

ABB领导力培养体系的精华是其内部课程，其在全球市场的实战经历成为课程的主要内容。

从去年12月起，马来西亚籍的李瑞昇开始担任ABB北亚区及中国人力资源负责人。在这之前，他的职务是ABB合肥变压器有限公司总裁。从业务部门的管理者转向资源支持型部门的负责人，李瑞昇的职务变化综合了ABB战略目标和其个人发展的需要。

“中国是ABB本土以外最重要的市场，为了有效支持这里业务的高速发展，ABB在人才战略上颇为用心，他们希望找业务方面有经验的人负责人力资源工作，从而促使人力资源工作更好地理解和匹配业务部门的需要。”曾经在财务、销售、市场等多个岗位担任过管理者的李瑞昇显然是合适的人选。“其实，在做„One ABB‟时，我第一次非常系统地理解人力资源管理到底是什么，觉得非常有意思，当时我曾想是不是有一天能成为人力资源部的经理，想不到现在成真了。”李瑞昇的主观意愿也促成了“转岗”成功。

从1989 年加入ABB至今，李瑞昇的“晋升”路线图颇具ABB特色。从会计师做起，后升至ABB马来西亚公司首席财务官，之后又担任ABB新加坡公司企业并购业务负责人，这期间，李瑞昇还算是在他的“老本行”—财务领域发展。在1999 年至2012 年间，李瑞昇又分别担任过ABB中国负责销售、市场及后勤负责人，ABB(OsA)项目负责人和ABB合肥变压器有限公司总裁，从专业职能部门走向了全面管理者。这看似“错综复杂”的履历也正好折射出ABB多维的领导力培养框架和理念。

有重点的阶梯培养架构

“人人都是领导”是ABB的领导力培养理念。从基层员工到高层管理者，ABB总结出了八项领导力行为要素：第一是以结果为导向；第二是战略导向；第三是培养人才(这是作为经理的领导必的能力)；第四是个人领导力；第五是变革管理；第六是跨文化协作(ABB要求每一个经理级的领导对于跨文化保持较高敏感度，理解跨文化的必要要素)；

第七是协作；

第八是对外部环境、客户的理解。对于不同级别的管理者，八项领导力要求的主体是相同的，不同的是考核的标准，比如初级经理在战略能力上的要求就相对小一些。

大的框架定下来之后，就是对具体的岗位标准进行确认。为了让标准既有考核作用又有督促效果，就需要大量、细致的调查评估工作。“这是一个技术活儿。评估者和一个普通员工对话，最少需要3 小时，还要询问他的上下级、同级，再加上讨论，一个评估报告至少也要花费14 个小时。因此，整个投入是巨大的。”李瑞昇说，算下来，每一个人要完成20 个评估才算是合格的。通过这样360 度的评估之后，员工或者管理者在这过程当中就知道了自己欠缺什么，应该着力培养哪些能力。

“有了岗位理解和标准，我们就可以针对不同级别的人提供定制化的领导力课程。”李瑞昇说。每年ABB在中国开设的课程有30 0多堂，这些课程中就包含经理级以上的管理者需要学习的领导力内容。

要参加ABB内部的领导力培训课程都需要上级领导的推荐，并且要列出明确的推荐理由。“因为这些课程是经过我们多年对岗位所需能力的理解，以及连续不断对评估效果进行总结提出的，所以我们会挑选合适的人进行培训。如果参加的人数太多，反而会影响课程效果。”李瑞昇说。在课程学习过程中，“同学”之间的互动也很关键，因为这是他们形成自己人脉网络，以备在今后工作中互相协作的好机会。每年，ABB的绩效考核(PDA)要求每一级的管理者都要和下属进行沟通，内容包含被考核者的业务目标、行为目标，还有个人职业发展计划。其中考核得分高，极具潜质的员工，ABB将安排跨部门的经理和他再次进行沟通，“这样，我们可以加深对人才的理解，同时保证透明度。”李瑞昇说。这些人将按照ABB的领导力阶梯培养架构进行一级级的学习。

在ABB的领导力培养体系中，也包含一些外部的培训课程，但精华还是其内部课程，其中I MD(洛桑国际管理发展学院，International Institute for Management Development的简称)就是以ABB为真实案例的课程。李瑞昇说：“比如我们最近收购了一家公司，课堂上大家就可以分析这次收购案例，然后去探讨有哪些经验教训，以后再有收购该怎么做。”对于ABB员工来讲，参加外部课程的机会很多，但是要真正了解企业自身战略、经营行为，还是要通过内部的领导力培训来学习。

成长之路：岗位学习+ 培养+ 培训

“ABB鼓励员工70% 在工作岗位上进行学习，20% 通过一些导师帮助你，10% 是上课。”李瑞昇在总结自己的经验后认为，自我学习更关键，无论在什么岗位，最好的老师就是一起工作的同事。

李瑞昇是会计专业毕业就直接进入了ABB，因为学习能力强，很快就担任了一个项目的经理，并且在一年半左右的时间内，成为了两家子公司的财务总监。“我喜欢琢磨东西”，李瑞昇说，但是由于太年轻就面对了很多高级别的领导，也让他有了更大的压力。比如，因为年轻，对事情的看法不免有短视的时候，而当上级或同事提出一些超前的想法时，李瑞昇经常理解不了，以至于不敢回应和讨论。在这种压力下，他每天都坚持做总结和思维训练，努力使自己快速“成长”。在考虑问题的时候，李瑞昇刻意地去勾画项目的逻辑框架。在这个

过程中，他发现，虽然自己可能不懂具体的技术如何达到，但是对解决问题的方向和步骤有大致的思路、轮廓，然后再去找相关领域的人做。“这样一来，人的管理理念就形成了。”李瑞昇说。

“和你一起工作的人进行讨论，有助于我们能够看得更长远。”李瑞昇认为在工作中有能力的同事都是可以学习的老师。现在，他经常会要求下属，用三个幻灯片把最近2-3 个月内发生的事情叙述完。这种要求其实就是锻炼他们的高度概括能力。

在李瑞昇看来，从员工到带领团队的领导，需要不断扩充自身的容量。“做管理者涉及的东西比较丰富，如果没有在不同岗位的不同经验，你是很难消化大家的观点的。”李瑞昇的体会是多做，多看。财务工作做到一定职位后，李瑞昇主动提出想做些别的工作。于是，他开始接触销售、市场等业务。“做销售后发觉世界真是太丰富了，我觉得自己好像差一点，是不是可以有机会再丰富一点。”就这样，李瑞昇有了在ABB不同岗位的历练。

ABB颇具特色的就是轮岗文化。在ABB，除了公司层面的安排和调动，也鼓励员工主动申请。ABB通过这种人才的流动性，将培养对象放在具体的实践操作环境中去锻炼他们的领导力。“换岗并不一定代表要往上走，很多时候，也是横向的交流，甚至是后退一级。因为每当遇到瓶颈时，我们都需要退一步去重新审视自己的问题。”李瑞昇说，特别是在面对业务转型时，不是所有的人都能够应对，因此退一步对职业发展未尝不是一件好事。

第二篇：作文教学以培养兴趣为主

作文教学以培养兴趣为主

屯留县渔泽中心校

崔红霞

作为教师，给学生批改作业是很平常的工作，但作为一名语文老师，为学生批改作文就不是一件轻松的事，甚至得煞费苦心，大费周折，我想，作为同行都肯定深有同感。在批改作文时，错别字、语句不通、层次不分、段落不明、内容空洞、流水账、没有中心、应付、抄袭，这些都是常见的现象，也是令老师头疼的问题。错别字可以勾出，语句可以理顺，但评语特别难写。如何提高学生的作文水平，使学生写出像样的作文呢？我觉得必须培养学生的写作兴趣。兴趣是最好的老师，学生有了兴趣才有主动性与积极性，才可以发挥自己的想象力，才乐于动脑，勤于动笔。

如何培养学生的写作兴趣呢？在作文教学中，我不断探索，下了一些功夫，有了一点收获。

一、上好语文课，充分利用教材资源。

语文课本就是最好的教材，我们应该充分利用教材资源，上好语文课。

（一）每一篇课文都是字、词、句、段学习的好教材。在学习每一篇课文时，我都是让学生自己预习生字词，自己不懂的查字典解决，让学生养成勤查字典的好习惯，这样学生对字词掌握得比较牢固，久而久之，学生作文中的错别字就会减少。在学生理解词语的基础上，我通常让 学生口头造句，及时训练。稍有难度的词语造句，可给学生思考的时间，可以先写下来，修改通顺后再读出来，一定要让学生掌握。这样，词语在平时的学习中就可以积累下了。课文中的比喻句、拟人句、排比句和精彩段落，在课堂上一定要精讲，让 学生体会其特点与在文中的作用，有特色的句子可鼓励学生当堂仿写，进行句、段的写作训练。学生通过当堂训练、交流，加上老师的表扬就会产生浓厚的兴趣，老师不失时机地鼓励学生在自己的作文中用上一些修辞手法，学生就会很有信心。

（二）每一篇课文的写作特色都是作文借鉴的好方法。

在上每一篇课文时，我都很注重让学生掌握文章的体裁和分析写作特点。根据不同的课文可让学生陆续掌握记叙文顺叙、插叙、倒叙的写作方法，可让学生理解散文写景抒情、借物喻人、托物言志的写作特色等。每学一种新方法，都要让学生及时仿写，进行训练，都要让学生及时交流、评价，评价要以鼓励为主，从而激发学生的写作兴趣。

二、重视作文指导与作文修改。

学生习作前，一定要进行作文指导，决不能让学生盲目下笔。要给学生讲清习作要求，指导写作方法，帮助学生列好提纲。要鼓励学生动笔，激发他们的写作兴趣，帮他们树立信心。

学生完成习作后，要让他们养成认真修改的好习惯。我通常采取这样的方法让学生修改作文：

（一）先自己修改。学生自己把自己的作文多读几遍，发现错别字及时改正，读不通的句子要理顺。自己修改满意后，要大声朗读自己的作文。

（二）交换修改。两个同学交换作文进行修改，发现错别字及时指出并改正，发现什么问题要指出来，要虚心接收别人的建议。

（三）小组评价。小组内进行交流，评出本组内好的习作推选到全班，并在全班进行朗读。这样，通过修改，发现了自己的优点与不足，使自己的习作不断完善。既调动了学生的主动性与积极性，也激发了学生的写作兴趣。

三、注重材料的收集与整理。

要想让学生写作时有话可说，做到内容具体生动，必须注意平时收集作文素材。

（一）阅读收集。鼓励学生多看书看报，把自己平时看到的好词好句、名言警句、俗语、歇后语、精彩片段摘录下来，并定期交流。

（二）观察积累。让学生走进大自然、走进生活，留心观察大自然的一草一木，观察神秘的动物世界，留心身边的人和事，并随时记好观察笔记。

四、勤写多练。

写作文不能规定时间来写，要勤写多练。

（一）读书后要随时写出自己的写得体会。(二)学完一篇课文后要进行仿写。比如，学了寓言故事后，可以让学生自编寓言故事；学了写人记事的记叙文就让学生写一篇记叙文；学了借物抒情的散文可让学生仿写一篇等。

（三）随时随地都可练写。比如，开学了，就让学生写一篇新学期的计划；教师节到了，可以给老师写一封信，说说自己的心里话；秋天到了，就可以描绘一下秋色等。学生通过多写多练，就会逐渐提高自己的写作水平，产生浓厚的兴趣

五、保留学生的习作，期末总评。

把学生的每次习作都保留下来，整理成册，并让学生自己设计上自己喜欢的封面，期末进行总评。评价以表扬为主，以鼓励为主。这样，每个学生都有成就感，对作文的兴趣有增无减。

教无定法，学无止境。在今后的语文教学与作文教学中，我还要继续努力，不断加强学习，勤于钻研，勇于探索。

第三篇：以优势为本培养领导力

以优势为本培养领导力

来源：哈佛商业评论

成功的领导人有不同的领导风格,如乔布斯（Steve Jobs）的远见创新，唐纳德·特朗普（Donald Trump）的高调张狂，理查德·布兰森(Richard Branson)的天马行空，任正非的纪律严明，李嘉诚的谨言慎行。成功的领导人也有一个共性：他们都拥有自己的实质内涵（Substance）和完整性（Integrity），换句话说，他们都是“真实的领导者(authentic leader)”。哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）曾在《哈佛商业评论》上提到，“真实的领导者”是“非表面的优越”，他们本性如此，以致他们并没有需要带有目的性地打动或讨好别人，他们以坚定的自我意识与价值成全了自己的个人魅力和领导风格。

根据比尔·乔治的理念，笔者认为，真实的领导者的核心价值包含三个主要理念：自我意识（Self awareness）、发展和实践固有价值观（Develop & Practice Solid Values）以及由心而导（Lead with heart）。我们应该强调“优势为本的领导力”（Strength Based Leadership，SBL），即领导者需清楚自身优势并对其加以发展，让优势引导工作方向及愿景价值。“优势为本”的领导者不仅能看清自身的优势，由心而导，更善于了解并发展员工与企业的竞争优势。他们能据此制定合理的组织发展战略，保持稳定的领导风格，并根据员工的优势进行激励和培养，将他们的优势最大化地转化为企业的内在动力，从而实现组织的共同目标。然而，“优势为本的领导力”一直停留在概念理论上的研究，欠缺科学的支持。令人欣喜的是，最近，凯斯西储大学魏德海管理学院(Weatherhead School of Management)一项从神经学角度的研究，已经证实了“优势为本”领导力在企业管理上的成效。该研究荣获了管理学会(Academy of Management)最佳论文奖。此次研究以功能性磁力共振成像（fMRI）追踪神经活动，发现“优势为本”的领导力训练能唤起积极情绪引子（Positive Emotional Attractor），并激发正面情绪和副交感神经系统的活动，从而提高认知、情感、知觉和行为的接受性和功能。“优势为本”的领导力训练是指专注于激发积极情绪吸引的领导力训练，着眼于希望、正念、愿景和同情心的领导力训练。

魏德海管理学院的研究发现，仅仅30分钟的“优势为本”领导力训练，就能激活大脑中与认知、感知和情感有关的细胞，同时由于幸福力被提高，个人的自我意识和反思也将得到提高。该研究表明，侧重于批判、修正弱项的领导力训练会激发负性情绪引子（Negative Emotional Attraction），导致人们为自己辩护，减低对认知、情感、知觉和行为的接受性，抹杀人们发展可持续的变革。然而，透过fMRI发现，以优势及幸福力为中心发展领导力，能大大提高与想象力密切相关的视觉皮层活动，为神经元干细胞发育创造条件，有助于激励学习和作出行为变化的关键竞争力。

此研究不但为“优势为本”的领导力训练提供了神经学的基础，更以科学印证了笔者在《员工越幸福，企业越“发福”》中提到的，幸福力与竞争力、创造力、领导力和持续发展力的互动关系。

如今，“优势为本”的领导力理念已被有效运用于全球各行各业的人力资源战略及企业管理战略中，用以打造幸福企业，增加企业的生产力。根据我们的调研，在丰田北美地区加利福尼亚中心的54个团队中，一年内以“优势为本”领导的团队的生产力提高了6%-9%；英杰华集团“优势为本”的招聘策略，不仅提高了员工满意度，缩短了一周的员工培训时间，还提高了21％的绩效和12%的客户满意度；巴西营养食品公司的“肯定式探询（Appreciated Requirement）”员工管理模式，着眼于搜寻组织内以及其他相关群体的优势，将其放大，并集中于正面思考，在6个月的时间内，帮助巴西营养食品公司创下了利润增长200%的新纪录。除此之外，“优势为本”的领导力对华人企业高层管理者，也同样具有重要性及适用性。香港特别行政区前财政司司长、现任南丰集团行政总裁的梁锦松，最近就对笔者总结他的领导理念：“千万不要先请一个高管，再考虑怎么改善其短处，我们要做的是看到他的长处与优势，根据他的优势设计工作内容。他高兴，你也能拿到企业希望的效益。”让高管做自己擅长的事，不仅提高了他们的留存率，降低了企业高层变动的风险，更能激励他们自信地提出新策略，推动企业的管理优化。

中国传统文化以人为本、重人情，而企业文化即是企业领导者领导风格的延伸，因此，理论上来讲，“优势为本”在中国的重要性和实用性都比西方更大，“优势为本”的领导力能够更有效地应用在中国商业环境中。然而，“优势为本”领导力的概念与内涵毕竟是舶来品，我们还需要更多的研究与数据将其本土化，深入了解和挖掘有中国特色的“优势为本”领导力。在“打造幸福企业”成为企业未来核心竞争力的同时，“优势为本”领导力也将成为幸福企业的重要工具。这个工具将为企业高管提供新的战略路线，以便改善组织内部的管理策略，并将其发展成共享价值观，从而培养融洽、包容的企业文化，最终提升员工的幸福感、实现企业社会价值。（江珊/译）

苏德中(Timothy T.C.So)是剑桥大学幸福研究院亚太主任、罗兰贝格管理咨询公司独立董事、全球华人积极心理学协会主席，创立并管理International Flourishing Group(IFG)；江珊是明尼苏达大学卡尔森管理学院研究生、剑桥大学幸福研究院研究员。

第四篇：怎么加强领导力培养

怎么加强领导力培养，有哪些需要注意的地方

2014-07-18 09:37:42THLDL培训互联网

字号：T | T

在分析怎么加强领导力培养中，领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。前一种来自职务本身，别人是被动服从；后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一种主动跟随行为。那么，什么样的领导才具有超一流的领导力呢？怎么极强领导力培养呢

一、关注目的三流的领导关心手段，二流的领导关注目标，一流的领导关注目的。作为一个领导，一定要有战略思考的能力。著名张宇先生

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特

聘讲师。

MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

出版书籍

《财务领导力》

擅长课程

《美国注册管理会计师（CMA）课程系列》、《管理者的财务素养课程系列》、《全面预算编制实务课程》、《经营与财务的绩效管理课程》、《战略成本管理课程》、《投资与经营的决策分析课程》

培训客户

中国电信、中石油、中石化、中国移动、中海油、南车集团、中国船舶、中国国家投资、中国工商银行、民族证券、华润集团、今世缘酒业、宁波港、徐州矿业、摩托罗拉（中国）、乐斯福（明光）有限公司、法国欧尚超市有限公司、法国希诺基发电运营有限公司、世纪联华超市有限公司、杭州中粮美特容器有限公司、广州奥桑味精有限公司等

领导学家约瀚.阿代你指出，战略思是指：“了解全部情况、在纷繁复杂中识别出本质、进行与重要程度相匹配的思考。”也就是说，领导的首要任务是确定方向，即目的。并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。做任何事情前都需要精密地策划和思考，特别要搞清楚的正是做事情的最终目的。

二、率先垂范

在分析怎么加强领导力培养thldl.org.cn时，古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力

比语言强了百倍，这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量，三、关心下属

在分析怎么加强领导力培养中，看这个例子：春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关

心下属，他在巡视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道：“我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发出来的潜力。著名职业经理人唐骏认为，管理的本质就是感动下属。感动下属其实并不难，只需要沟通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思考问题则可。

四、知人善任

易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。在分析怎么加强领导力培养中，他还懂一个道理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。其实，真正的领导都是懂得人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人才的短处和缺点。领导力的核心是用人，人一用对，整盘棋就活了。

五、目标高远

《西游记》里最没有本事的应该就是唐僧了，可为什么孙悟空、猪八戒和沙僧都愿意追随他？就是因为他有远大的目标。阿代尔在《战略领导》一书中指出：“士气只能为成功或对最终成功的渴望所鼓舞。提供更好的食物、更好的办公室或更好的报酬只能给士气带来瞬间的效果，因为钱财或物资不

六、智力、经验和美德

在古西腊，此三者之和即是智慧。智力使人做事富有逻辑；经验能使人明智，避免走弯路、犯错误；最重要的是美德，美德才是领导力的源泉。如果一个人身上拥有包容、咸恩、爱和同理心，那么他一个能够受到别人的尊重和感激，继而能激发别人跟随的欲望和行为，这叫“以德服人”。

在分析怎么加强领导力培养中，有的人说领导力是天生的，有的人说领导力只可意会不可言传。其实，领导力是可以通过后天的训练培养出来的。著名成功学大师詹姆斯。库泽斯曾说过：领导力是普通人也能使用的，把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，在分析怎么加强领导力培养中，当你把自身的领导力释放出来的时，你就能成就非凡的事业。能买来本质上属于精神层面的东西。”因而，真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的潜能，最大限度地去提升组织的绩效。

第五篇：领导力培养

领导力培养：中国优秀公司的新实践

当投资、出口、内需都不给力的时候，中国企业如何增长？

当成本缩减的招数已经无所不用其极，利润还是持续下降，中国企业还能怎样增长？ 当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际，中国企业靠什么竞争、凭什么赢？ 当下，这些严峻的问题，正萦绕在中国企业领导人的心头，令他们难以入睡。显而易见的机会资源已经使用殆尽，还有什么新招可用？或者说，还有什么资源可以获取？ 其实，还有一种资源，就在身边，唾手可得，却被大量浪费或低效率地使用。这种资源，就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。全球管理顾问公司Hay（合益）集团的研究发现，大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平，另外有15%左右的员工，尽管承诺度较高，但因为没有得到组织的必要支持，因此无法有效工作并且有很强的挫折感。

这一发现令人震惊！特别可怕的是，中国的劳动力成本不断上涨，中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平，而与之反差强烈的是，人力资源的浪费和流失惊人的严重。

可以想象，如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中，争取到5%－10%的员工，大幅提升他们的承诺度和有效性，企业将会得到怎样的商业回报！但问题是How（怎样做）？

出现这一情况，有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人，他们创造了怎样的组织氛围？他们是怎样管理和领导的？他们是怎样调动员工的积极性和创造性的？

Hay（合益）集团在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。

上述两个60%的数字，说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性；同时也说明了问题的迫切性和艰巨性－需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay（合益）集团最新出炉的“2011中国最佳领导力培养公司TOP20”榜

度重视和承诺以及灵活有效的实践。

自“中国最佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来，中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面，已经取得重要进展。其主要特点表现为：

很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观；

很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来，很多中国领先企业都根据自己的领导人标准，设计了包括360度问卷等反馈工具，设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上，也出现了运用多种方法论的情况，这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等； 很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。全球领导力发展的新挑战

本届榜单上，如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此，与领先的、成熟的跨国公司对标，把握它们在领导力发展模式上的新趋势，借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。

当今世界，视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石，越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快，这个过程当中挑战大的不得了；还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求，都会给组织进化带来很多课题。Hay（合益）集团通过对“2010全球最佳领导力培养公司TOP20”的调研分析，也深深体察到这一重要趋势。

一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了，新一代的人不管是80后、90后，怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，变得越来越具有挑战性。婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看，大批的领导人要退休，不管是政府、公营机构，还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些，它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了，很多人要退休。作为中国企业，需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。

另一方面，面对人口结构的变化，全球最佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司，现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”，跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做？最重要的是激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。

从“全球最佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么？可以归纳为三点：第一、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去；第二、建立有效的团队协作能力；第三、不要使领导力培养成为空谈，要在实践当中培养新的领导人。

中国优秀公司在做什么？

接下来，我们看看今年的“中国最佳领导力培养公司TOP20”企业呈现出怎样的特点？它们有什么经验值得其它中国企业分享？ 首先，无论是人才培养，还是发展领导力，企业文化和核心价值观都是这些优秀企业最为看重的基础和根本。比如三一和中化，都强调“先做人，后做事”。三一确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。与之类似，华润对职业经理人提出了两个方面的要求：一个是追求卓越；一个是正直和坦诚。

其次，这些TOP20中国领先企业最看重培养领导人的战略思维、团队协作和执行力。同时，他们非常重视加速后备干部培养，过去一年都启动或强化了后备干部培养计划。无论是三一集团的“三级后备干部储备模式”，华润的高级人才发展计划“60班”、“70班”，都旨在建立一个面向未来的领导团队。

最后，在领导人培养的方法论方面，这些企业最强调的是“压担子”和“有针对性的领导力培养计划”。他们认为，这种压担子和有针对性的领导力培养的组合，能够既帮助领导人才从实践中获得成长，又能聚焦资源，提升领导人才培养的效率。1.服务于企业战略转型的需要

虽然各家企业所处行业不同，发展阶段不同，甚至企业性质不同，但是领导力发展问题的提出和体系架构，大多是近三年的事情。东软在2007年的时候，正式成立领导力发展中心。三一集团则在2008年提出了领导力培养的课题。而华润有组织地、成系统地做也是在2007年底，几乎和三一同步，都始于金融危机。这之中的玄妙之处一如军队的“养战交替”、“养战结合”。

与华润一样，同为从贸易转身实业、业务多元化的中粮，从2009年2月开始，花了1年3个月的时间，正式确定了自己的“领导力模型”。对其建模的最初目的，中粮也不讳言，就是为了“解决行业领军人物数量不足的问题”。其领导力模型中，处处渗透着强化业务发展战略的影子：从“全产业链战略”出发，到确定“商业驱动力”，并结合中粮的“企业文化”，最后推演到“高境界、重市场、强合力”的“三元领导力模型”。

2.在实践中培养领导人

TOP20的中国企业强调在实践中培养领导人，并为此设计了形式多样的模拟或实战项目。

研究证明，企业领导人的成长70%靠实践，20％靠教练、辅导或观察学习，10％靠课堂学习。作为一家跨国公司，联想非常重视让人才在实践中培养领导能力。他们让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”，例如产品经理或区域经理等，而不只是让他们去海外走马观花。同时，他们非常强调帮助这些领导人“复盘”－一个联想创造的方法，使人通过集体反思和学习，获得真知灼见。联想还设计了一个准实战型的培训模块，“国际化体验之旅”。他们在全球找到一个非常不同于中国的市场，印度市场，然后把中国的管理团队和核心后备人才编组，对印度市场进行一个“旋风式的市场进入体验项目”。这些学员需要在一天一夜的时间里，用各种方式去了解当地的市场，然后做出市场的开发方案，并且要马上实施，最后还要进行结果的呈现。刚开始的时候，大家都觉得这是根本不可能完成的，但是经过一天一夜的努力，他们确实做到了。这个项目培养了学员的自信心，让他们感觉到语言不是障碍，跨文化的沟通不是障碍。

华润集团在高级人才发展计划（60班和70班）中，也设计了独特的实践活动。他们要求高级领导人才，以小组为单位，运用各种工具，到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断。他们通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告。然后向集团领导和被诊断的利润中心的领导呈送，同时接受质询。他们还组织较年轻的70班的学员，通过四天四夜艰苦的“玄奘之路”，挑战身体和心理极限，体验“绝地”中真正的团队协作和同事情谊，以获得精神层面的升华。

领导力的培养和发展的实践性，还体现在用自己的案例来学习。

2011年，中化集团针对业务板块较多，关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题，重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果，他们选择了5个重要议题，选出高潜力人才，进行跨业务板块的编组，通过解决实际问题，来突破思维局限，从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。

3.领导人培养领导人

很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践，还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。

华润集团在今年设计高级领导人才培养计划（70班）的时候，特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导，需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历，同时掌握被辅导对象的领导力测评结果，并编制和实施辅导计划。三一集团也在公司积极推广“导师制”。他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模板来记录辅导的过程和收获。在辅导过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和接下来的行动计划。

东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责，将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初，上级要帮助下级识别能力挑战项，每一年拟定行动计划，并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中，一线主管需要体现出基层领导能力的提升。

越来越多的中国大型企业领导人，在实践中悟到：发展业务就是发展人，发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中，领导人和员工的学习和创新能力，是企业唯一的核心竞争力！

（作者为Hay（合益）集团东北亚区总裁）