6-风险资本管理-招商证券科学的风险管理确保公司稳健发展

第一篇：6-风险资本管理-招商证券科学的风险管理确保公司稳健发展

招商证券科学的风险管理确保公司稳健发展

——公司风险管理的成效及发展思路

国内又一家大型券商即将上市。随着招商证券路演以及确定发行价格工作的完成，招商证券的上市工作已经进入最后的冲刺阶段。招商证券在上市融资之后的发展战略如何制定，特别是对于一家券商类的上市公司它在将来的经营中将奉行何种风险控制策略在近期都引起了市场和广大投资者的广泛关注。为此，我们专门采访了公司负责风险管理以及风险控制的副总裁邓晓力女士。

记者：公司风险管理体系运作与同业比较？

邓晓力：公司拥有先进的风险管理理念以及强大高效的专业化风险管理组织，顺畅的风险控制措施执行机制，使得公司风险管理能力领先国内同行，成为最富特色的公司核心竞争力。

公司风险管理委员会是公司风险业务的最高决策机构，也是风险管理组织体系的核心。公司总裁是风险管理委员会主任，经营班子成员均是风险管理委员会的委员，通过每年数十次的委员会议对公司风险状况进行评估，对高风险业务进行决策。公司风险管理委员会会议决议具有很高的权威，年度决议完成的情况计入各部门的年度考核指标。2008年，招商证券风险管理委员会共召开16次会议，审议了有关海外套利、股票承销、直接投资、衍生品创新等26个重大项目，做出了121项决议。在面对多变的市场环境，风险管理委员会做出了及时准确的决策，在合规经营和积极控制业务风险的同时，各项业务均获得获得了良好的收益。

公司实现了被动的风险防范向主动的风险控制的模式转换，建成全员参与的全过程的积极的风险评估、监测和控制风险的专业化风险管理体系。在风险管理的整体测量模型上，公司借鉴新巴塞尔协议的管理要求，在全公司实施业内首创的风险资本管理方法，将风险与收益的平衡要求与业务绩效的考核紧密结合，实现资源的优化配置，提升了运营效率；在具体的风险管理手段上，公司风险管理部门采用国际上优秀的风险量化管理模型，来提升风险管理的科学性，增进风险管理的效率。

公司建立总部集中的业务运营体制，通过逐层有限授权建立明晰规范的责任体系，并通过严格的业务内控、风控合规监察和稽核监督的三道风险管理防线，构成了公司持续健康发展的有力保障。

记者：请描述公司目前的业务授权管理体系，如何在不影响决策办事效率的基础上控制风险？

邓晓力：首先需要明确的是，业务授权管理是公司实行一级法人体制，强化公司管理和内部控制的一个重要环节。业务授权管理是应公司内部管理规范化和精细化的需要而生，不仅不会影响各项业务决策的效率，相反地，由于各部门和各关键业务岗位通过授权的规定明确了自身的工作职责和所拥有的业务权限，反而消除了管理盲点，提高了运营效率。

具体来说，公司制定了业务授权管理办法，根据各项业务的风险程度，将所有业务按高风险业务、一般风险业务、低风险业务进行分级归类，在此基础上制定出的各项业务授权权限表和授权书。授权业务范围不仅包括证券投资、固定收益、资产管理、经纪业务、投资银行等一线业务部门，而且延伸到财务、清算、产权管理等后台管理部门。

公司的授权管理建立在对各项经营管理业务环节和控制要求进行认真梳理的基础之上，不仅有助于清理剔除冗余的业务环节，缩短业务响应时间，还有利于划清职责边界，促进各部门和岗位各负其责，避免管扯皮推诿的低效率情况发生。

此外，公司的业务授权并不是一成不变的，而是极富弹性和生命力。业务授权的具体条款根据经营管理的变化而不断改进完善，只要业务情况发生变化，各项业务权限的授予和分配也会随之变化，确保对业务的持续支持与促进。

记者：公司目前的风险资本管理制度是否能够有效控制各业务发展中的风险?

邓晓力：风险资本是准备用于承担风险，缓冲经营损失的资本额度，其数额大小取决于股东的风险偏好和公司整体的风险管理能力。风险资本管理制度是公司在吸取国际风险管理的先进经验基础上发展起来的，在业内率先使用的用于评估经济收益与其所承担风险之间相关关系的科学工具。

公司的风险资本总额由董事会在综合考虑发展战略、经营目标收益、行业景气程度等因素的基础上确定，并根据新巴塞尔协议规定的风险分类方式和推荐的计量方法，同时参考公司近十年的历史损失数据及各项业务风险暴露具体情况，在各业务间进行科学分配。

公司各业务部门在预先规定的风险资本计量指标框架和资本限额内开展业务，寻求业务风险和收益均衡点，自觉规范执业行为，并由公司风险控制部对风险资本的使用情况进行动态跟踪测量，防止超限行为，通过对各部门业务的收益测算风险调整后的收益率（RAROC），真实评价业务部门的收益水平，并为公司后续资源配置向高收益部门倾斜提供测算依据。

风险资本管理工具通过自上而下的分配与考核，逐步演化为业务部门自我风险管理的激励手段，对主动风险管理目标的实现有着积极的促进作用。风险资本管理模式曾因其在控制风险，优化企业资源配置方面的贡献在2007年荣获深圳市金融创新二等奖。经过数年的摸索和完善，已经发展出一套完备的分配、测量与考核系统，对业务风险的测量管控、优化公司资源配置的效能日益显著。

记者：请问公司管理层对公司报告期内的内部控制和风险管理有效性的判断是什么 ？

邓晓力：公司管理层认识到随着经营与监督环境、经营范围和业务规模的改变，公司的内部控制需要继续加以完善。公司将在现代公司治理结构的框架下，继续完善内部控制管理，并将继续高度重视内部控制各职能部门和监管机构的报告及建议，及时采取各种措施及时纠正控制运行中产生的偏差，实现公司运营的健康、稳定。

基于对公司经营管理和整体风险情况的持续深入认知，经谨慎核查，认为报告期内我公司未发生重大的内部控制失效情况。

记者：请问贵公司认为金融创新业务发展的最大挑战是什么？

邓晓力：创新业务本身存在超前性和巨大的不确定性，公司在进行创新活动的过程中存在因管理水平、技术水平、配套设施和相关制度等不能与创新业务相

适应，从而产生如产品设计不合理、市场预测不准确、风险预判不及时、管理措施不到位、内控措施不健全等原因导致存在导致创新业务不能实现其预期目的的可能性。

公司高度重视金融创新活动，并将其作为一项持续提升公司整体竞争能力的重要工作来对待，鼓励进行大胆的、前瞻性的创新研究，以不断创新来使公司成为富于活力的、不断变革和发展的创新型组织。

同时，公司在经营创新业务中，坚持合法合规、审慎经营的原则，在产品或业务设计、可行性研究、实施前的风险评估和审批过程中保持应有的谨慎，以保证公司各项业务合法、合规。

记者：请问贵公司如何看待权证、股指期货等创新品种的主要风险点？如何防范？

邓晓力：对于权证、股指期货等创新品种的风险及其防范，包括两个角度：其一是作为经纪服务的提供者，在服务权证和股指期货的投资者过程中所做的风险管理工作；其二是作为衍生品市场的参与者，进行权证和股指期货的自营投资过程中所采取的风险防范措施。

对于前者，公司除了规范自身的业务操作程序，加强对柜面业务人员的新产品新业务相关知识的培训外，还着重加强投资者教育和销售适用性管理工作。在投资者教育上，公司通过提供新产品的手册或招贴宣传、客户培训及面对面的产品内在运作机制和风险的讲授，来确保投资者在从事权证和股指期货投资过程中，有正确的风险认知；在适用性销售上，公司对权证和股指期货等创新产品均划分风险等级，限定只面向通过测评认定具有足够风险承受能力的投资者销售，同时详尽讲解并引导客户签署有关的风险提示文件。

对于后者，公司在开展相关业务前对有关投资方案和内部控制措施进行预先设计和评估，经审查认为风险可控可承受后才会进行有关的自营投资。此后，公司将这些创新产品纳入统一的自营投资组合管理系统中来管理，适用统一的风险管理策略和措施，包括持仓监控和风险限额管理等。

记者：公司在风险管理方面有何特点？

邓晓力：我公司是中国最早致力于完善现有的风险管理体制，采用最先进的测量和风险分类技术发展和提升风险管理能力，并在公司内部建立和推广风险文化的证券公司之一。公司不以谋求高风险状态下的短期高额利润为目的，争取实现风险的可测、可控、可承受，以保证公司的可持续发展。本公司在风险管理方面的突出特点包括：

(1)高效的风险管理组织体系。公司以风险管理委员会为核心建立起独立的风险管理评估、监控、测量和控制体系：公司风险管理委员会对公司的整体风险进行评估并进行风险决策；风险控制部负责督促有关风险决议的执行。各业务部门按照规范的内部控制和风险管理要求开展业务，确保风险管理得以有效实施。

(2)领先的风险资本管理模式。通过消化吸收巴塞尔协议关于风险管理的计量和控制要求，公司在业内率先推行风险资本的量化管理，在对各业务风险状况深入分析测评的基础上分配相应的资本资源以覆盖（缓冲）经营风险对公司运营安全的影响，以风险调整后的真实的业务收益率来综合调整公司的资源分配和业务战略导向，提升了风险管理量化和精细化水平。（该管理模式曾获深圳市金融创新二等奖）

(3)全业务全过程的全面风险管理。公司对各项业务均建立了全面的风险识别、评估、测量和控制体系，并通过制度和操作规范的设计将风险管理要求嵌入到具体的业务流程之中去。公司控股的期货公司和香港子公司也同样纳入整体的风险评估和管理框架。除了现有业务外，公司还对创新业务提出了事前的风险评估要求，所有新产品新业务必须在履行风险评估程序确认其风险可控后方可实施。

(4)专业的风险管理团队。公司风险控制部按照市场风险、操作风险、信用风险和承销风险等建立了独立的专业风险管理团队，并配备了相应的高素质的专业技术人才。风险控制部员工中90%以上取得硕士学位，平均从业年限为8年，超过半数的员工曾有海外工作或留学经验，或者取得FRM、CFA、CPA和律师资格。

(5)跨市场、多币种、全头寸的风险管理平台。本公司通过整合外购的商业化风险管理系统与内部自主开发的风险监控系统，形成了一套高水平、高质量的投资组合风险管理和绩效评估体系，能定量地分析跨市场及多币种投资组合的投资风险，可以实现对境内及全球股票、债券、衍生品市场投资风险的测量及监控，包含组合管理、风险管理、绩效评估、风险报告等功能，为市场风险管理提供了良好的基础支持和管理平台。此外，公司运用最新的风险管理技术，开发了衍生品风险平台，为公司未来推出备兑权证、股指期货做好了风险管理准备。通过内外部系统相结合，逐步形成了覆盖多业务、多流程的全面的风险管理系统。

(6)国际化的风险管理视野。公司以香港子公司为依托，在国际业务和创新业务等领域开展多方位的探索，汲取香港市场丰富的风险管理经验并应用于国内市场的金融创新和风险管理水平的提升。公司积极引入具备国际先进风险管理工作经验的人才，加强对境外金融衍生产品和风险管理手段的研究，为实现企业经营“走出去” 的国际化风险管理战略奠定基础。

第二篇：公司风险管理

公司风险管理制度

第一章 总 则

第一条 为促进公司规范经营，将公司经营风险控制在可控范围之内，保证公司各项业务的持续、稳定、健康发展以及公司的经营目标和经营战略得以实现，依据《中华人民共和国证券法》、中国证券监督管理委员会颁布的《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司风险控制指标管理办法》，中国证券监督管理委员会关于小微证券公司等法律、法规和准则，特制定本制度。

第二条 公司风险管理的目标是：保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行，保障客户及公司资产的安全完整，防范经营风险和道德风险。即在风险最低的前提下，追求收益最大化；在收益一定的前提下，追求风险最小化；以最适宜的风险代价，取得最大的收益。第三条 风险管理工作应遵守以下原则

（一）全面性：风险管理必须针对公司面临的所有风险类别，覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。

（二）合规性：风险管理战略必须符合国家有关法律法规、中国证监会和公司章程的有关规定，必须与公司的经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应，并与公司的长期发展目标保持一致。

（三）制衡性：公司部门和岗位的设臵应当权责分明、相互牵制，不相容职务应相对分离。

（四）及时性：风险管理必须在风险发生或发现时及时进行,讲究时效。风险管理策略及方法应当根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善。

（五）独立性：承担风险管理监督检查职能的部门独立于公司其他部门。

第二章 风险管理的组织架构

第四条 公司风险管理组织架构由四个层次构成，分别为：公司董事会下设的风险管理委员会，经营管理层设立的风险控制委员会，包括风险监管部、合规管理部与稽核部在内的相关风险管理职能部门，以及各业务部门内设的风险管理岗位。第五条 公司董事会是风险管理的最高决策机构，负责制定风险管理战略和风险管理政策，确定风险管理原则，根据环境的变化和业务的发展不断检验风险管理政策的有效性以使其不断完善，并将风险管理纳入整体经营发展战略。董事会设立风险管理委员会，按照《风险管理委员会工作细则》的规定履行职责和义务，主要负责研究制定公司总体风险控制和管理政策，审查公司风险控制体系及其有效性，监控、检查公司经营管理和业务运作，审查公司内部风险控制制度的落实情况，研究制定公司重要风险的界限以及董事会赋予的其他职责。风险管理委员会对董事会负责，向董事会报告。

第六条 公司经营管理层设立风险控制委员会，根据公司董事会批准的风险管理准则与风险管理制度履行职责和义务。负责组织实施公司内部控制和风险管理的各项决策和指导意见；审议各项业务创新的风险控制流程和风险控制制度；对各部门和分支机构风险控制状况和违规案例查处情况进行通报，对风险案例相关经营责任人和有关人员提出表彰或处罚意见；建立健全内部控制缺陷的纠正和处理机制，对各类投诉、可疑事件和内控缺陷进行通报和分析，妥善解决各类风险隐患；听取风险管理部门的工作汇报及各项业务的风险控制报告等。第七条 公司设立合规总监，合规总监是公司的高级管理人员，由公司董事会聘任，并经中国证监会派出机构的认可。合规总监对公司董事会负责，向董事长报告工作，主要负责公司内部管理制度和业务规则的合规性审查并监督执行，对公司重大决策和主要业务活动进行合规审核等方面的工作，并负责与监管部门之间的沟通协调工作。

第八条 公司设立风险监管部、合规管理部与稽核部等内部监督检查部门，独立履行风险管理职能，对董事长负责，并同时向公司经营管理层、监事会和合规总监报告公司风险管理的情况。风险监管部负责倡导全员风险意识,进行公司风险管理体系和策略的研究；及时识别已开展的各项业务和创新业务可能存在的风险，督导业务部门在业务运行、业务创新中建立与完善各项内部控制制度和风险管理流程；通过连接各业务管理系统、建设电子信息监控系统，对公司经营活动、业务开展事前和事中的风险监管点或风险监管项目实施审核、监控与管理；构建业务风险计量评判模型，对相关业务进行风险绩效评估、分析，提出业务改进建议；建立以净资本为核心的风控指标监控体系，组织进行全面压力测试和专项压力测试工作；按照公司有关规定与控股子公司进行风险监管对接；建立风险监管信息内部报送与传递机制，修正偏差以达到风险的分担、转移、整合和消除。合规管理部负责督导和协助经理层有效管理合规风险，对公司及其工作人员的经营管理和执业行为的合规性进行审查、监督和检查，履行合规政策开发、合规审查、合规咨询、监督检查、培训教育等合规支持和合规控制职责；负责对公司的业务开展及合同内容的合法性、约定权利义务的对等性、条款的完备性以及是否存在重大缺陷或显失公平等法律事项进行审核；对已获准的合同及业务提供相应的法律服务；管理公司的诉讼案件；协助司法机关查询、冻结及执行工作；配合公司相关部门开展专项法律培训，防范法律风险。稽核部负责对公司所属部门及分支机构的业务、财务、会计及其他经营管理活动的合法性、合规性、真实性、效益性等履行检查、评价、报告和建议职能，对董事会负责。

第九条 信息技术部、财务会计部、资金计划部、客户资金存管中心和人力资源部在承担本单位内部的风险控制职能外，各自在信息技术、财务会计、资金、客户资产和人力资源管理等方面参与风险的识别、评估、管理和控制，履行相应的风险管理职能。

第十条 各业务部门和业务管理部门设立风险管理岗位，在合规总监与内部监督检查部门的指导下，负责公司各项业务管理和风险管理制度的落实，监督执行各项业务操作流程，与内部监督检查部门建立直接、有效的沟通，对业务操作过程中发现的内部控制缺陷及风险点及时反馈，提出整改或完善的意见或建议，有效识别和管理本单位业务经营中面临的各种风险。

第三章 风险管理基本要求

第十一条 公司推行全员风险管理，引导员工遵循良好的行为准则和道德规范，增强风险管理意识。每一岗位员工都具有风险管理职能，都应该自觉执行公司各项风险管理制度和流程。

第十二条 公司将风险管理文化建设作为公司发展战略的组成部分，培育和塑造良好的风险管理文化，并融于企业文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。

第十三条 公司各业务管理部门负责对所经营的全部业务建立适当的业务管理制度，落实风险管理责任，并根据业务发展情况动态调整。业务管理部门制订的业务制度和流程，须经合规管理部、风险监管部审查。第十四条 公司业务管理制度设计中，要充分体现部门岗位之间的制衡和监督的原则，对于涉及资金和信息的关键岗位必须建立双人、双职、双责的制度，前台业务运作与后台管理支持适当分离。第十五条 公司在法定经营范围内，对经依法批准开展经营的各业务部门和分支机构的业务权限，实行授权管理制度。各业务部门和分支机构必须在被授权范围内办理业务，严禁越权经营。各部门在每的内控自我评价时应对自身及所属关键业务岗位的授权执行情况进行检查。

第十六条 各业务管理部门和分支机构负责人为风险控制的第一责任人，履行一线风险控制职能，负责制定和执行本单位的风险管理制度，建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和内控制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。第十七条 公司建立隔离墙制度，各业务部门之间应按法律法规和监管规定的要求保持相对独立，切实防范公司与客户、客户与客户之间的利益冲突、风险传递及内幕交易行为的发生，保护公司、客户的合法权益。

第十八条 公司所有业务必须建立操作日志,系统运行日志，操作留痕等措施，从技术上全面落实风险管理相关制度，实现责任事故的可追溯性，做到责任明确,有据可查。

第十九条 公司须建立危机处理应急机制，各部门应对重点风险环节和风险隐患制订切实有效的应急应变措施和预案。

第四章 风险识别与评估

第二十条 公司面临的风险分为六类：市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险及系统性风险。

第二十一条 公司对风险进行分类管理。对于可度量风险，如市场风险、流动性风险，利用指标体系进行监控，并根据实际情况不断进行调整。而对于不可度量的风险指标，如操作风险、法律风险等，通过标准化业务流程等进行管理。

第二十二条 风险监管部根据政策及市场变化、行业发展情况以及公司风险战略调整，运用在险价值模型、敏感性分析、压力测试和情景分析等多种方法，对公司所面临的各类业务风险进行定量和定性分析、评估并报告。

第二十三条 合规管理部与风险监管部在各自的职责范围内对公司各项业务经营和管理过程中已知的和可预测的风险进行梳理，识别风险环节和主要风险点，制定相应的风险控制措施并根据业务开展情况和监管要求的变化及时修订、完善。各业务部门应在本单位业务流程基础上分析判断可能存在的风险点，在分析风险点的基础上，拟定本单位业务管理中的风险管理重点。

第二十四条 内部监督检查部门定期或不定期对各业务部门制定的管理制度和操作流程的执行情况，以及管理制度和操作流程自身的完整性、合理性、有效性进行检查并提出修正意见，相关部门负责整改和落实。

第二十五条 各业务部门制订的重大经营计划和创新业务方案应包含业务部门自身对于计划、方案的风险判断和采取的风险管理措施，并由合规管理部与风险监管部进行风险评估。合规管理部与风险监管部对计划方案中可能存在的风险进行审查和识别，对其产生结果的影响程度进行评估，对计划方案中相应的风险管理措施是否充分有效等进行分析，并出具风险评估报告。严禁开展任何未经风险评估、未落实风险管理措施及未经公司授权的业务。

第二十六条 公司应建立风险管理综合信息的收集与累积机制。风险管理综合信息包括与风险及风险管理相关的经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面的信息。公司各部门各分支机构应广泛地、持续不断地收集与公司风险及管理相关的信息，并送交风险监管部对相关信息进行整理和修订，以建立和更新公司的风险管理综合信息库。

第五章 风险监控与检查

第二十七条 公司建立符合业务管理、合规风险管理和非现场稽核要求的风险监控系统。风险监控系统和监控结果对内部监督检查部门开放。风险监控系统为外部监管机构预留接口，以便外部监管机构实现同步监管。对于系统不能监控的领域，通过业务部门及时报备、不定期的检查、评估，将各项业务风险纳入监控范围，努力消除各项风险隐患、不留下风险盲区。

第二十八条 公司建立以净资本为核心的风险控制指标体系和各项业务规模与净资本水平的动态挂钩机制，动态、实时地监控净资本及风险控制指标变化，保证公司业务发展与净资本充足水平相匹配，确保公司所有净资本指标均符合中国证监会的监管要求。

第二十九条 各经营管理部门及职能部门应负责对各自职责范围内的业务及工作进行检查、评估，督促各项规章制度的执行及各项风险控制措施的落实。各经营管理部门及分支机构的合规风控岗位人员每月向合规风控部门全面报告本单位的风险管理情况。

第三十条 合规风控部门负责根据公司各阶段风险控制的不同重点，对重点风险业务进行检查，督促相关制度的执行及风险控制措施的落实。稽核部负责根据监管要求和公司管理需要对公司各部门、各分支机构进行适时稽核。

第六章 风险报告与处置

第三十一条 公司建立畅通、高效的信息交流渠道，以及内部员工和客户的信息反馈机制，确保信息准确传递，确保董事会、监事会、经理管理层及监督检查部门及时了解公司的经营和风险状况，确保各类投诉、可疑事件和内控缺陷得到妥善处理。

第三十二条 公司建立内部风险报告制度，使公司及时掌握各业务及分支机构经营中的风险情况，并采取措施，促进公司各经营管理部门和各分支机构安全稳健地持续经营。

第三十三条 公司的内部风险报告包括：定期的风险报告与即时的风险报告两类。定期的风险报告要求相关部门按照要求定期报合规风控部门。即时的风险报告要求各业务部门及分支机构的所有员工，在发现风险后及时向合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门报告。第三十四条 合规风控部门、相关业务支持部门和管理部门在得到风险报告后应互相沟通，并按照各自职责采取相应控制措施化解风险，寻找漏洞、加强控制。第三十五条 合规风控部门建立有效的风险报告机制，定期向公司董事会和公司领导提供风险报告，并将有关情况通报相关部门；发现业务运作存在风险隐患或风险监控指标值不合规时，立即向公司领导报告并提出处理建议，由相关责任部门负责落实整改。

第三十六条 内部监督检查部门在日常监督、检查、审查、稽核审计过程中，发现经营管理部门日常经营管理存在内控缺陷、风险或风险隐患等情况，需要经营管理部门作出书面解释、分析，采取整改、完善措施，并反馈执行结果的，应当及时发出内控监督文书。

第三十七条 经营管理部门收到内控监督文书后，应当及时、全面、深入地分析风险产生的原因，并根据内控缺陷、风险或风险隐患的性质、风险状况、紧急程度等，制定、落实相应的整改措施或整改计划，并将风险处理结果反馈发文部门。第三十八条 公司将根据各部门收到风险处置通知书的次数及对提出风险控制措施的执行情况，对相关责任部门的风险管理绩效进行评价。

第七章 风险管理的问责制度

第三十九条 公司所有部门和人员应积极配合合规总监和内部监督检查部门对公司风险控制情况的检查和评价，不得以任何形式干预、阻挠，不得隐瞒真实情况，弄虚作假。

第四十条 经营管理层应深入分析经营活动中风险管理问题，充分考虑各项经营活动可能存在的风险因素和风险隐患，研究制订涵盖各项业务及相关岗位的风险管理责任的问责制度。

第四十一条 风险管理的责任划分：

风险监管部负责监控和报告公司的风险敞口和限额使用情况。经营管理部门负责人对各自业务的风险管理具有第一线的责任，财务会计、资金计划、清算存管、信息技术和人力资源等部门在各自职能范围内支持或监督公司的风险管理。对属于风险管理制度下的规则、制度、办法、规定流程等审核层面的问题或发现风险事项存在未进行风险揭示的，内部监督检查部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。

属于执行方面的问题或发现风险、隐患或漏洞没有及时报告并制订规避措施或收到风险通知书后未及时整改的，执行部门是第一责任人，归口管理部门是第二责任人，分管领导承担相应的领导责任。第四十二条 风险管理问责的基本规则：

（一）风险管理问责发生时，根据岗位职责规定及责任承担顺序确定责任人；

（二）风险管理问责分为谈话提醒、通报批评、处分、追究经济责任、引咎辞职、移交司法机关。

第四十三条 对于不配合风险管理工作、拒绝提供资料、提供虚假资料、拒不执行风险控制措施的，公司将责令其改正，并对负有直接责任的主管人员和其他责任人员，依照公司有关规定视情节轻重，分别给予经济处罚、通报批评、警告、记过直至撤职、开除等处理；构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。

第八章 风险管理的评价与考核

第四十四条 公司对各部门及分支机构的风险管理绩效定期进行评价，评价结果纳入绩效考核体系。风险管理评分作为公司对各业务绩效评估（KPI）的评分指标之一，指标权重不低于 20％。具体考评办法由公司另行制定。

第四十五条 公司各部门的风险管理评价由合规总监会同内部监督检查部门负责组织完成；对合规总监和内部监督检查部门的绩效评价按公司绩效考核办法组织完成。

第四十六条 风险管理评价内容包括但不限于：

（一）风险管理涵盖经营活动范围描述；

（二）风险管理制度与公司战略的一致性和适配程度；

（三）风险管理制度和办法、业务流程、岗位职责的制定与执行情况；

（四）风险管理资源分配的合理性与执行情况；

（五）风险管理分析报告情况；

（六）风险管理系统的有效性评价；

（七）公司确定的其他风险管理规定。

第九章 附 则

第四十七条 本制度的修订和解释权归公司董事会。

第四十八条 本制度自董事会通过之日起生效并施行。

第三篇：公司风险管理报告

篇一：××公司全面风险管理报告2014 目 录

一、上一全面风险管理工作回顾..................................................2

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................2

（二）重大风险管理情况................................................................5

（三）内部控制系统建设情况......................................................13

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................14

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................14

二、xx企业风险评估情况...........................................................17

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................17

（二）xx年风险评估情况...........................................................19

（三）xx风险评估结果.......................................................22

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................25

（五）风险坐标图..........................................................................26

三、xx全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......27

（一）xx风险管理工作计划...............................................27

（二）xx重大风险管理情况...............................................31

四、有关意见和建议............................................................................48 附件1：风险评估标准.........................................................................49

一、上一全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况 上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭 建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有

效推进了体系建设的各项工作。截止去年底，股份公司除个别子企业因改制重组等原因未完成全面风险管理与内部控制体系建设工作外，其余子企业基本建立健全了全面风险管理与内部控制体系。

2．决策层对公司全面风险管理工作的评价

集团公司决策层对于公司全面风险管理与内部控制体系建设工作给予了充分的肯定和支持。公司经营管理层非常重视企业的全面风险管理与内部控制工作，作为集团公司改革重组过程中的一项重要工作。不仅集团公司管理层和职员在工作中重视对风险的管控，并组织开展专项的全面风险管理与内部控制体系建设工作，制定全面风险管理与内部控制体系建设的整体方案与工作目标，开展一系列有关全面风险管理与内部控制的教育与培训等活动，取得了多项体系建设的关键性成果，全面风险管理与内部控制体系建设进展较快，成效明显。

（二）重大风险管理情况

1.上一公司重大风险管理情况

去年，集团公司识别出重大风险10项，分别为投资风险、项目管理风险、筹融资风险、国际经营风险、人力资源结构风险、生产要素价格波动风险、行业竞争风险、产业结构风险、子企业管控风险和廉洁从业风险。各项风险管理情况如下：

（1）投资风险 公司坚持以科学发展观为指导方针，严格按照目标明确、风险可控、突出主业、定位清晰、计划合理、有序推进的要求，做到不符合国家政策法规的不投，不符合企业发展战略的不投，行业面临淘汰和 篇二：集团公司全面风险管理报告

集团公司全面风险管理报告

目 录

一、上一全面风险管理工作回顾..................................................3

（一）全面风险管理工作计划完成情况........................................3

（二）重大风险管理情况................................................................6

（三）内部控制系统建设情况......................................................14

（五）风险管理信息系统有关情况..............................................15

（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况......................15

二、xx企业风险评估情况...........................................................18

（一）对未来风险总体形势的研判..............................................18

（二）xx年风险评估情况...........................................................20

（三）xx风险评估结果.......................................................23

（四）重大风险关键成因量化分析..............................................26

（五）风险坐标图..........................................................................27

三、xx全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况......28

（一）xx风险管理工作计划...............................................28

（二）xx重大风险管理情况...............................................32

四、有关意见和建议............................................................................49 附件1：风险评估标准.........................................................................50

一、上一全面风险管理工作回顾

（一）全面风险管理工作计划完成情况

上一年，xx集团有限公司（以下简称“集团公司”或“公司”）认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，在国务院国资委的领导下顺利完成电力主辅分离改革及设计、施工一体化重组工作。经国务院批准，集团公司于xxxx年x月x日正式挂牌成立。新组建的集团公司包括中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司14个省（区域）区电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业。目前，集团公司具有在水利水电、火电、新能源、电网和基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、制造、运行一体化服务的能力。

集团公司成立后，立即贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的各项要求，借鉴国内外企业开展全面风险管理工作的成功经验，服务于公司战略发展需要，立足于公司风险管控现状，通过不断的实践与创新，逐步形成了具有企业特色的全面风险管理体系和运行机制，各项工作取得了较好的成效。

1．全面风险管理体系建设情况及工作计划执行情况

（1）推进集团公司体制机制改革，管控体系初步搭建

集团公司从总部到成员企业层面在上一年积极推进公司管控体系构建工作。按照国务院国资委总体要求，制定了集团公司工作规则和基本管控制度，形成了公司治理结构和权力运行机制，建立了规范、有序、受控的治理模式。母子公司产权关系依法界定逐步理顺，母子公司功能定位进一步明晰，集团公司出资人的职权职责逐步到位，对出资企业的资产收益权、重大决策和管理者选择等权利逐步得到落实，对所属企业重大经营行为的管控能力基本形成、逐步加强。

集团公司内部组织和结构调整有序推进。总部机关设臵15个职能部门、5个事业部；各成员企业整合工作有序进行。

（2）建立健全集团总部全面风险管理与内部控制组织体系

集团公司深化推进全面风险管理与内部控制体系的建设与融合工作，除了集团公司党政联席会议作为公司全面风险管理与内部控制工作的最高决策领导机构，而且还在公司设臵内部控制与风险管理领导小组，具体组织领导公司全面风险管理与内部控制工作的开展；在内部控制与风险管理领导小组下设办公室和日常办事机构，具体负责公司全面风险管理与内部控制的日常联络管理工作。

在职能机构设臵方面，公司明确了审计与风险管理部是公司全面风险管理与内部控制工作的牵头部门，并在审计与风险管理部专门设臵了风险管理处，具体负责全面风险管理与内部控制相关管理工作的开展。公司各职能部门和成员企业是公司全面风险管理与内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案，并付诸实施。

集团公司在稳固发展总部的全面风险管理与内部控制组织体系基础上进一步推进成员企业全面风险管理与内部控制组织架构的搭

建和深化工作，要求成员企业设立本单位的全面风险管理与内部控制的领导机构，明确风险管理与内部控制管理职能部门，其他各职能部门也明确兼职风险管理与内部控制工作人员，由各业务系统的风险管理与内部控制专职、兼职工作人员组成风险管理与内部控制工作小组，开展各成员企业的风险管理工作。

（3）建立健全全面风险管理与内部控制制度体系

集团公司在去年以风险管理理念为核心，加大对全面风险管理与内部控制体系管理制度的制定和完善力度，包括《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系建设工作指引》、《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制工作规定》、《xx集团有限公司风险评估指引》、《xx集团有限公司业务流程体系编制维护指引》和《xx集团有限公司全面风险管理与内部控制体系评价测试指引》。

（4）积极推进下属股份公司风险管理与内部控制深化工作

去年，xx股份公司作为xx集团重要的成员企业，深入推进股份公司的风险管理与内部控制深化工作。股份公司按照总部先行、试点跟进、全面推进的原则，在股份公司总部率先开展全面风险管理体系建设的基础上，选取四家子企业试点跟进，及时将体系建设工作经验、工作方法制作成了ppt，提供给各子企业进行学习、培训，适时启动非试点子企业的全面风险管理体系建设工作。股份公司积极采取专栏介绍、电话讲解、网络说明、现场培训等方式，对非试点子企业进行帮助、指导；将风险管理工具和体系建设成果做成参考样本，供大家学习借鉴；组织各单位风险管理联络人交流体系建设心得和体会，有 篇三：公司风险管理报告

****药业股份有限公司 质量风险管理报告

编制： 审核： 批准： 日期：

公司质量风险管理活动严格执行新版药品生产质量管理规范（2010年修订）有关规定，成立了由质量负责人领导、成员涵盖公司主要职能部门负责人的质量风险管理小组，各职能部门根据风险管理需要成立了部门风险管理小组。结合公司gmp运行现状制定了公司《质量风险管理方案》，明确了公司质量风险管理活动展开的具体事宜。本次质量风险管理活动展开情况见下表：

质量风险管理活动过程进度表

公司风险管理活动进行的具体情况总结如下：

一、成立风险管理小组 公司的风险管理小组由最高管理者任命的质量受权人负责，成员包括主要职能部门负责人及相关人员，小组及成员具体情况见下表：

二、风险的识别和评价

为确保本次风险管理活动的科学性和有效性，由质量管理部负责编写了公司《质量风险管理方案》，质量风险管理小组成员参与讨论后定稿，质量受权人即质量风险管理小组组长批准实施。“方案”中明确了本次风险识别评价的标准、方法、和要求。

1、公司级

风险识别：风险小组成员依据《质量风险管理方案》中风险识别的相

关要求，全面、系统地分析了公司产品整个生命周期内可能的风险点，并以现行gmp规范和公司gmp文件为依据进行了佐证。最终经确认的风险点合计299个，涉及研发、采购、生产、设备设施、质量等部门。风险评价：公司风险管理小组进行风险评价的主要对象为前期已识别确定的299个风险点，评价的标准和方法参照《质量风险管理方案》中有关规定，经评价确认后的风险点反馈回所属部门。

经过公司及部门质量风险管理小组全面系统的识别和评价，共发现质量风险点299个（详见清单附后），其中高级风险1个，中级风险59个，低级风险239个。已识别评价出的风险点在各部门的分布情况见下表：

不同级别质量风险点部门分布表

2、部门级：

风险识别：将《风险识别清单》中已识别的299个风险点按职责分配到相关职能部门，再由各部门对中级以上风险进行进一步分析和识别，从而获得最末端的风险。

风险评价：各部门通过对中级以上风险的深入分析，可以获得更有价值的风险信息，从而指导下一阶段风险控制的范围和方向。部门级风险管理小组进行风险评价的方法和标准，依据被评估对象的特性不同可选择不同的风险评估工具。

目前，研发、采购、生产、设备设施、质量等部门均对各自部门相关

的中高级风险进行了深入的分析和再评价，并根据评价的结果制定了相应的风险控制措施，详见各部门《质量风险管理报告》。

三、风险管理

我公司的质量风险管理分三步：

1、在遵循gmp规范及其它质量风险相关法规文献的基础上，结合公司产品及形成过程特点，确定质量风险识别的范围和方法；

2、制定评估方案，利用科学、适宜的风险评价工具对已识别的风险点进行评估，划分风险级别；

3、将风险点按职责分配到相关职能部门，由公司风险管理小组协调各职能部门对不同级别质量风险进行管理，包括中高级风险点的再识别和再评价、不同级别风险的capa控制措施等；

本次风险管理的流程图如下：

篇四：2015全面风险管理报告

2015全面风险管理报告

一、2015企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。

1．重大风险情况 2015公司对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。公司对风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件。对于重大风险的应对方案，公司采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。

（二）企业重大风险管理情况。

做好了重大风险预警机制。公司风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到预警指标值时启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。本企业在2014无重大风险情况。

（三）风险管理体系建立运行情况。

1、风险管理组织体系

公司经营班子设臵总经办，下设综合管理部，生产部、运输部、质量部和销售部，组织结构图如下：

公司领导对全面风险管理工作高度重视，公司专门成立了全面风险管理小组，总经理和副总经理直接指导，各部门负责人为成员，主管部门为综合部，运输部外勤事务兼任安全员，负责风险管理工作，不断组织和推动公司的风险管理工作。

公司全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由指定人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。

（二）风险管理职能部门和风险管理信息化有关情况。

公司风险管理的职能部门为综合管理部，运输部外勤事务兼职风险管理员。办公室具体履行以下职责：

1、贯彻落实国家有关法律、行政规章；

2、组织公司全面风险管理体系的建立、日常维护及改进，建立健全组织机构、工作流程和规章制度；

3、提出企业风险管理组织机构设臵及其职责方案；

4、组织收集公司风险管理相关信息，建立风险信息库；

5、对公司全面风险管理情况进行动态监控，定期组织系统性风险的辨识、分析、评估及应对，提出全面风险分析报告、风险管理策略和风险应对方案，跟踪方案落实情况，并负责日常监控；

6、按照上级公司的要求，组织撰写并上报公司全面风险管理报告；

7、组织协调全面风险管理日常工作。

（三）风险管理相关制度和流程

1、根据上级公司的风险管理相关制度制定了本公司的风险管理规章制度： 《规章制度合法性审核办法（试行）》规定了公司规章制度制定应遵循的原则和审核流程。该办法可进一步提高公司规章制度制定的质量，规范规章制度的合法性审核工作。

《合规风险管理办法（试行）》规定了合规管理的主管部门、负责人和合规管理员的职责。该办法可增强公司的内部控制，规范合规经营，提高公司抗风险能力与发展能力。

《法律风险管理办法（试行）》规定了法律风险管理的 3 目标、管理机构及其职责、工作内容和流程等。该办法可提高公司的法律风险管理水平及抗风险能力。

《法律纠纷案件管理办法（试行）》规定了公司在遇到法律纠纷案件时的处理流程。该办法可规范各类法律纠纷案件的管理，促进公司建立健全法律风险防范机制，维护公司的合法权益。

2、对风险管理分成五个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险监控、和风险应对。

（1）风险识别过程是将本公司存在的不确定性风险转变为明确的风险陈述。根据上级公司的风险资料库、项目进行过程中发生的重要事件、定期会议以及经验交流等方式对项目进行过程中可能存在的风险进行识别明确。

（2）风险分析过程是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。根据公司对风险级别的划分对项目已识别的风险进行评定。

（3）风险计划过程是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。公司根据风险分析结果制定相应的风险应对措施。（4）风险监控过程包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。

（5）风险应对过程是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。公司对风险事件作出反应，并根据已制定的

应对措施实施风险行动计划，并做好风险处理过程记录及总结。

（四）应急和事故处理机制

为贯彻落实安全生产工作要求，进一步完善企业应急预案体系建设，我司根据自身情况完善应急预案体系，组织定期演练，加强规范管理。

公司风险管理人员负责风险事故的应急处理工作。各项事故应急预案总计5份，包括以下内容：伤害事故应急预案、火灾事故应急预案、生化事故应

急预案、台风灾害应急预案、汛期水灾应急预案。应急预案明确了应急和事故处理组织和责任处罚等内容。

（五）全面风险管理专项提升工作情况。

公司关注风险管理的目标、深思熟虑的对风险管理进行分析、集中发现关于重大风险、重大事件、重要管理及业务流程的风险管理的缺陷、并根据变化情况进行改进，持续提升风险管理水平。

综上所述，本在上级公司大力支持下，针对辨识评、估出的风险，公司集体讨论、研究，初步掌握了风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。

二、2015企业风险评估情况

（一）公司面临的重大风险

1．重大风险描述

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015，我司不存在重大风险。

2．风险管理人员组织结构图如下

三、2015全面风险管理工作安排和相关计划： 结合本工作中存在的问题与不足，我司对2015年的风险管理计划如下：

1、公司要进一步加强对于合同风险、资金风险、安全生产、质量控制等

方面的管控，尤其要做好与施工单位的沟通工作，共同努力做好、落实风险控制工作。

2、公司目前已制定了多项风险管理办法，在具体工作执行过程中，针对实际问题，还要不断完善相关规章制度。

3、公司要建立风险数据库，各部门要搜集可能存在的风险事件，不断完善，为风险事件确立提供参考依据。

（二）2015重大风险管理工作安排。

（1）重大风险描述。

公司在制造过程中，进入正常的生产阶段。预计2015，一是灭火器放臵下面存在障碍物，导致紧急情况下不方便拿取

（2）风险解决方案。一是机楼检修时，悬挂醒目的提示牌，切断电源，必要时安排专门的人员守护供电开关；二是增加司机的交通法规学习，加大力度进行各方面的技能考核和业务理论学习。

（3）监督保障机制。各部门制定相关的风险预防措施和保障机制，由公司购臵相关专业设备，综合部负责督促生产、运输、质量等相关部门，抽查相关设备和车辆的卫生、性能和严查超速等工作，采取激励机制，奖优罚劣等。

四、有关意见和建议

在我司的全面风险管理工作中，领导高度重视，职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责实施。但由于项目工作繁杂，风险管理工作往往由部门人员兼职，对于风险管理知识缺乏系统学习，认识并不全面，建议加强公司内部培训，配臵专职人员，以便于公司风险管理工作更加顺利的开展。篇五：国有企业全面风险管理报告范文

2011国有企业全面风险管理报告范文

一、全面风险管理综述

报告期内，公司根据《深圳市属国有企业全面风险管理体系建设指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《深交所上市公司内部控制指引》等相关规定，完成了首次风险评估，建立了风险管理制度，加强风险日常监控和风险应对措施落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。

二、风险评估 2010，公司专门成立了全面风险管理领导小组和工作小组，对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出目前公司风险环境属于比较中性的范围，强调应采取切实措施改进对外部风险的管理工作。

在风险管理上，公司坚持“突出重点，保障实效”的原则，按内、外部风险进行了排序，并根据经营管理现状，提出了公司需要重点防范的九大风险，其中外部风险有政策风险和市场风险两项，内部风险有合法合规和诚信经营风险，投资风险、工程质量风险、成本风险、合同协议风险、资金风险和战略风险等七项。

三、风险管理策略

公司对发展战略目标、目前业务发展态势和管理基础及面临的外部市场和经济环境进行了综合分析，提出了风险管理策略，包括风险

管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率，效益，效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的工具，强调应对工具的选择应突出重点，综合考虑，打组合拳，不同的风险采取不同的方法或方法组合。

四、风险应对措施

为强化风险管理的有效落实，公司针对重大风险编制了专项应对方案，制订了包括定期召开宏观经济发展和房地产行业形势分析研讨会、实现外包预算审核的规范化、保持集团总部及下属公司资金的集中管理和统一使用等一系列风险防范措施，编制了《重大设计错误应急预案》、《重大安全事故应急预案》等风险应急预案，注重全方位的风险防范，确保最大限度规避或减轻风险发生的可能性和影响。同时，将风险应对措施和内部控制的要求融入部门规范中，使风险管理成为公司综合管理体系的有机组成部分，真正保障了风险防范能够落到实处。

五、重大风险日常监控

公司坚持对重大风险实行持续监控的原则，充分利用信息技术提高风险控制的效率和效果，目前已经实现了部分财务监控指标的预警和控制，在费用报销、费用支付等流程中增加了合规性、真实性、准确性等审核标准，并实现了预算执行情况的方便查询，能在超预算时进行预警提示，既有效促进了财务内部规范的落实执行，又对资金支付实现了有效的控制;公司大力加强风险监控系统日常应用管理，通过系统预警信息监控与人工核对相结合、重点监测与抽查跟踪相结合

的方式进行风险监控,对预警信息及时跟踪回馈并督促整改;公司加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任单位负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析，按照集团《重大信息内部报告制度》要求，编制重大信息内部报告并按程序提交处理。

六、风险管理文化建设

公司大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。公司定期组织工作小组成员进行风险识别、评估、监控等专题培训，提高了员工对风险的认识水平和实施风险管理的工作能力，培养了员工风险管理的自觉意识和行为习惯。

七、风险管理组织体系

公司建立了领导、执行和监督分工负责的全面风险管理组织架构。董事会是全面风险管理工作的领导机构，负责对公司层面重大风险事项进行决策；董事会下设战略和风险管理委员会和审计委员会，战略和风险管理委员会负责审议公司层面重大风险事项，审计委员会负责全面风险管理的监督；集团总经理负责推进落实风险管理各项具体工作；管理技术部作为全面风险管理日常办事机构, 负责编制全面风险管理体系相关制度、流程，组织开展全面风险管理日常实施工作，提出全面风险管理工作报告；集团各部室、各所属企业是全面风险管理实施的具体责任部门，负责对日常工作中本部室（单位）的业务风险进行识别、分析、监控和防范。审计监察部负责对全面风险管理工作进行监督评价。

八、风险管理对战略规划整体目标实现的支持情况

全面风险管理与企业战略的有机结合，是战略管理的内在要求，也是全面风险管理的发展方向。2010年，公司提出了“百亿企业”发展战略，实现跨越性、大规模发展不仅要求企业具有强大的竞争和发展能力，同时也对企业的风险防范能力提出了更高的要求。为此，公司在开展全面风险管理工作时始终坚持“战略导向”原则，即在实施战略转型的过程中，通过全面风险管理工作，优化公司治理结构、确保重大信息的内部沟通顺畅，强化信息披露规范；完善以制度流程为核心的内控机制，梳理缺失项，补充完善风险因素的控制防范措施，全面提升企业的基础管理水平；建立日常风险信息收集机制、重大风险监控预警机制和应急预案，在企业的日常经营管理过程中能做到对风险的实时、动态管理，及时发现，妥善、迅速处理，大大降低了风险事故发生的可能性和影响，提高了企业的运行效率和经济效益；大力培育风险管理文化，使风险管理意识逐步深入人心，使风险管理融入每位员工的日常工作中，从根本上提升企业的风险管理水平。

通过建立并健全企业的风险管理体系，将战略转型过程中风险控制在公司可承受的范围之内，为战略执行保驾护航，促进了公司战略目标的实现。

九、公司内部和外部环境变化情况与发展趋势

（一）外部环境变化与发展趋势

2010年，作为国民经济的先导性行业，房地产业在政府税费减免、放松二套房贷等一系列优惠措施刺激下率先走出低谷，房地产开发投

资增速逐月上升，一线城市成交量呈“井喷”式上涨，成交均价也在短期内实现了大幅提升。在市场信心回升和销售回暖的带动下，土地市场成交渐趋活跃，房地产业进入新一轮的高速发展时期。然而，正如二年前繁荣之后随之而来的2009年行业调控，2010年岁末，中央政府出台了一系列调控房价政策，明确提出“遏制部分城市房价过快上涨的势头”，随后各地方政府相继出台房价调控措施，可以预见，受营业税优惠的取消、税收和房贷政策进一步收紧的市场预期影响，短期内高度繁荣的市场盛况难以持续，市场前景存在较大的不确定性，而市场对短期预期的不确定性也加大了房地产市场供给量、成交量、价格走势等因素的短期波动性。

（二）内部环境变化与发展趋势

2010年，公司围绕“百亿企业”发展战略，在管理架构、营销策划、人力资源、产品管理等方面均进行了卓有成效的实践，为发展战略的全面推进落实奠定了良好的基础。在经营上，公司坚定贯彻以营销为龙头的策略，全面提升公司项目的策划设计、施工管理以及成本管理水平，产品开发销售取得优异成绩。在管理上，公司开展集团管控模式改革，建立符合集团化经营和自身特点的管理模式；深入推进管理标准化和全面风险管理体系建设，有效提升了企业基础管理水平和抵御风险能力。2011年，面对宏观经济和行业发展的种种不确定性和新的挑战，公司将继续苦练内功、固本强基、着重提升公司的战略管控能力和专业能力。

第四篇：风险管理

6风险管理

6.1风险分析

6.1.1宏观环境风险

（1）国家政策风险

随着经济社会的发展，国家会制定出各种各样的经济政策，可能有一些会对本公司的发展产生不利影响。

（2）经济环境风险

随着社会经济的多元化发展，压电陶瓷片可能会被其他产品所取代，我们的现有技术也将失去发挥作用的余地。

（3）税收风险

国家的税收政策、国家对高新企业、高新科技园企业的税收政策发生变化，影响公司的正常盈利。

6.1.2行业风险

（1）支付风险

由于不同公司的企业发展观存在差异，本公司和厂家可能难以建立良好的合作关系或难以将已建立好的良好关系维持下去，这将严重威胁公司的生存和发展。

（2）竞争风险

由于公司的盈利几乎全部在于节能服务创新，公司的运营成本不高，可能会出现许多同类注册公司，致使公司处于激烈竞争中。

（3）吸引厂家风险

虽然我们拥有先进的技术，但由于难以将技术宣传出去等种种潜在原因，可能导致我们难以吸引甚至吸引不到厂家与我们合作。

（4）市场风险

进入市场是我们服务的最终目的，尽管在进入市场之前，我们做了全面的市场调查，但市场总是变化的，如果我们公司的技术服务与市场不匹配，不能适应市场的需求，就可能给我们公司带来巨大的风险。

6.1.3企业内部风险

（1）技术风险

由于现代知识更新的速度和科技发展的速度越来越快，致使新技术的生命周期缩短，我们的技术被另一项更新的技术所取代，技术先进性丧失。此外，技术专利被盗、新技术向工业化生产和新产品转化难以成功等会给公司带来风险。

（2）人力资源风险

因为不可避免地存在内部奖励机制和约束机制不健全的地方，公司可能存在人才流失的风险。此外，随着公司的发展，公司对高级管理人才、技术人才的需求大量增加，人力资源供不应求。

（3）财务风险

由于我们公司的资金来源于外来风险投资和团队成员自备资金，所以公司无法避免地存在融资风险和资金流断裂风险。

（4）管理风险

因为我们的管理体系不可能十分健全，所以可能存在现实与预期不一致、决策稍微超前或滞后等管理风险。

6.2风险对策

6.2.1宏观环境风险对策

（1）国家政策风险策略

本公司的服务属于资源节约型项目，完全符合科学发展观和可持续发展战略，因此对本公司不利的国家政策出台的可能性较小。况且，在当今形势下，国家鼓励发展高新技术产业，尤其是鼓励节能服务企业的发展，应该不会出现对企业发展的限制。尽管如此，我们仍需紧密关注国家的相关政策，及时预测国家政策的方向并准确调整企业的发展战略。（2）经济环境风险策略

增大公司技术开发投入，加强开发力度，开发出新的作用范围更广泛的更适合市场需要的技术。（3）税收风险策略

密切关注国家税收政策的变化，以此适当调整公司的税务策略，制定出最适合公司的税务筹划，使公司在遵守国家法律的前提下，最大可能的减少纳税额，确保公司的健康运营。

6.2.2行业风险对策

（1）吸引厂家风险策略

利用当今社会各种最先进的通讯工具，多渠道的将我们的技术宣传出去，尽可能地让厂家了解我们技术的发展前景的广阔性。（2）支付风险策略

① 对厂家进行前期的调查，尽可能的了解该厂家的情况，制定出最适合双方的合作方案。

② 建立信息交流与共享机制，及时了解厂家对项目运营的意见和建议。③ 建立针对厂家的激励机制，让厂家切实体会到与公司合作的好处。④ 制定收账政策，降低坏账风险，对于未履行自己义务的厂家，必要时采取法律手段。

（3）竞争风险策略

① 利用价格优势抢占先机，辅助营销策略以吸引客户，建立本公司良好的品牌形象。

②组织、规划、建立覆盖面广的信息网络，主动及时了解和掌握国内外市场信息，了解竞争对手信息，在不断了解、比较中契合应对策略。

③ 强大的超前意识，不断开发具有特色的新技术，在技术上不断创新，以建立技术壁垒为依托，提高竞争力，增强抗风险能力。

④加大公司研发力度，不断推出新的符合市场需求的技术服务，在竞争中稳固原有市场并以此拓宽市场覆盖面。

⑤在技术投入市场前用SWOT 分析法分析本公司的优劣势、风险机遇，以便

在进入市场时有的放矢，快速占领市场，以及之后的公司战略调整。

（4）市场风险策略

① 随时了解当前市场的发展、客户的需求，对市场进行调研，收集数据，分析的数据，对市场潜力进行科学的预测，以及时作出正确的决策。

② 不断开发出适合市场需要的技术，扩大技术的作用范围，吸引多样化客户，占据多元化市场。

③ 结合投资方和客户的意见，利用自身专业优势，发挥公司年轻人才的力量，抓住国家相关政策的优惠，不断创新，积极进取。

6.2.3企业内部风险策略分析

（1）技术风险策略

① 与某大学材料科学与工程学院的实验室和科研人员签订校企合作协议，同在他们签订协议的基础上，同时选派企业内优秀的研发工程师参与研发工作，跟踪最新发展，开发最尖端产品。

② 加大研发投入，加强技术研发队伍的建设，提高整体研发能力，尽量缩短新技术的更新周期。

③ 聘请大师级的压电专家做技术顾问。对技术发明改进进行奖励，实行提成制和任务制，使企业保持良好 的研发力量。

④ 增强保密意识，完善制度建设，做好保密工作；与掌握专利技术的职工签订劳动合同时，确定有关专利秘密保护的条款；要与知悉或可能知悉企业专利技术的员工签订同业禁止协议；对专利技术尽可能减少涉密人员；通过以上措施防止技术专利被盗。（2）人力资源风险策略

① 根据市场的变化和环境的变化，制定适应市场需求的更加完善的激励机制和处罚机制。

② 加强对本公司人员的管理，更大程度的开发他们的潜力，使他们更好地为公司服务。

③ 创造良好的企业环境，不定期的从社会各界引进高技术人才、高管理人才，为公司注入新的血液。（3）财务风险策略

① 控制初期投资，在公司成立初期，设计合理的筹资渠道，充分利用自有资金，不盲目追求公司规模，争取在资源最佳合理利用下，降低运营成本。

②公司在筹建初期将极力争取与有兴趣的风险基金、商业银行（或政策性银行）等金融机构合作，同时签订有约束力的投资意向合同书，以避免因股东撤资而引发的项目后期无法进行下去的风险。

③加强企业的资金预算，有效安排资金。保持公司资产负债的比率处于安全

区域，防止公司因过度负债而导致财务风险，使公司获得良好的财务稳定性和经营安全性。要根据公司实际情况进行决策，防止资金链断裂。

④建立健全财务风险管理与控制体系，建立健全财务风险预警系统与决策管理系统。

⑤加强企业客户信用管理制度的建设和应收账款管理力度，尽量避免坏账的产生，将应收账款抵押给担保公司或直接卖给投资公司，盘活现金流量，减少应收烂账风险。（3）管理风险策略

① 聘请专业人士和具有丰富经验的成功人士，对我们公司的管理人员进行全面系统的培训。

② 规范和健全公司的相关规章制度，建立业绩评估和激励机制。

② 建立完善的内部控制机制，明确各工作人员的职责，加强监督。③ 建立强大、全面的专家顾问团队，对企业的运营进行全方位的指导和咨询。

④ 采用有效的人才引进机制，使得企业的决策层不断优化，以降低决策中的失误。

⑤ 加强内部交流，在组织结构设计中除了纵向的职能部门还要有横向的任务小组。

⑥ 建立良好的交流平台，每周五下午进行轮批次的工作交流会，用于进行一周的工作总结及经验交流，并对一周内所遇到的问题统一解决处理。

⑦ 加强企业文化建设，建立员工的主人翁精神提高企业的凝聚力。6.3

风险预警系统

第五篇：风险管理

财务分析心得体会

10964CIMA1 邹欢欢 10903060236

在这学期我们开了一门财务分析的课程，要学好这一门课程就必须要把上学期的财务管理学好，它是财务管理的延伸课程，主要涉及到偿债能力分析、盈利能力分析、资产运营能力分析、企业增长能力分析与企业价值分析和企业财务综合分析与评价。

虽然这门课程的时间不长，但是老师教会了我们财务报表的分析不仅只是分析数据分析指标，还要结合这家企业的行业背景和社会发展背景。如果要真的分析好一份报表分析发生变化的原因结合时代背景的发展是不可缺少的。我们应该以掌握好这些指标的计算为基础，在结合相应的背景分析全面掌握企业的发展状况，以使企业做出正确的决策。

在这门课程的学习中，我们结合了实际生活中的企业财务的报告（格力电器），将书本上的知识运用到了实际的工作中来，没有只是学一些计算方法。格力电器是一家非常具有特色经营的企业，他以专一的产品核心的技术为生产发展策略，在分析格力企业前，我们首先收集了格力企业大量的资料，对他所处的行业进行了一个简单的分析和分析了一下当前的宏观环境对格力企业的影响，并运用了市场营销的知识对其进行了SWOT分析。然后先对企业整个的财务运行结果做了一个简单的分析，如短期的偿债能力（流动比率、速动比率），长期偿债能力（资产负债率、产权比率、权益乘数），盈利能力分析（销售毛利率、资产报酬率、留存盈利率等），营运能力（总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等），发展能力（利润增长率，销售增长率等），最后使用杜邦分析做了一个财务综合分析。

接着对企业的各项能力进行了具体深入的分析。如偿债能力分析：负债规模变动情况的总体分析（应考虑的因素：负债结构与负债规模，负债成本，债务偿还期限，财务风险，经济环境，筹资环境）、负债结构分析、期末存量资产流动性分析（货币资金的流动性，应收票据的流动性，应收账款的流动性，存货的流动性）偿债能力是财务结果成因专项分析之一，是传统意义上财务分析的核心，它是企业持续经营的前提。接着是盈利能力分析，保持一定的偿债能力是企业持续经营的前提。在此基础上，盈利能力分析就成为企业关注的核心，决定了企业可持续发展的程度。企业盈利能力分析的基础是利润表，盈利能力的分析从两个基本视角：一个是企业与市场交易取得收入分析，二是基于成本费用的内部管理分析。利润质量的内容包括利润时效结构与利润收现性，其中利润时效性结构包括稳定性与增长性两个方面。在接着就是后面的资产盈利能力分析和最后企业财务综合分析与评价。

财务分析的报告是我们这组成员共同努力的结果，从最开始的学习如何有效入读报表到最后怎样结合实际情况分析报表，这个过程我们不仅学到了财务分析知识，也体会到了大家团结努力的乐趣。这一门课程为我们在以后CPA等考试中奠定了基础，以为以后实际工作的财务分析打下了基础。