领导学五篇

第一篇：领导学

1、领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下的行为以达到组织目标的过程。

2、领导的特征：权威性、超前性、综合性、超前性和战略性、超脱性与全局性。

3、领导与管理的区别：

1、领导具有前瞻性，管理具有当前性；

2、领导具有整体性，管理具有局部性；

3、领导具有超脱性，管理具有操作性。

4、领导科学产生的标志有两个方面：一是决策工作的专门化，二是咨询工作的专门化。

5、学习和研究领导科学的意义：

1、有助于认识和把握领导活动的规律，培养科学的领导观念；

2、有助

于总结实践经验，提高实践能力；

3、有助于感悟领导艺术，提升领导意境。

6、领导科学的研究方法：系统分析法、案例分析法、比较研究法。

7、领导环境是指制约或推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是影响领导行为模式的政

治、经济、文化、法律、科学技术、自然要素等组织内、外氛围和条件的总称。

8、领导环境的特点：客观性、动态性、复合型与相关性、能动性。

9、领导环境的分类：领导的内部环境包括：组织的性质和类型、组织文化、工作规范化程度、组织的物

质基础、被领导者的状况、领导者的特质。领导的外部环境包括：政治权利要素、社会文化要素、外来文化要素、科学技术要素。

10、研究领导环境的意义：有助于提高领导效能；有助于领导生态科学的不断发展；有助于认清环境形势，为创造良性的领导环境奠定基础。

11、领导环境的构成变量：自然因素（地理位置、人口、人工生态系统）；政治因素（政体的类型、国际关

系的现状与发展趋势、政府对市场与企业调控的政策与手段、党和国家的方针政策导向和体制改革方向）；经济因素（经济制度、经济发展水平、经济政策）；教育因素；社会文化因素；技术因素；

12、领导环境对领导活动的制约和影响：领导环境影响领导的性质和领导体制；领导环境影响领导职能的内容和实现程度；领导环境影响领导活动的主体的发展；领导环境影响领导活动全程和领导方法。

13、领导活动对领导环境的反作用：领导活动对领导环境的正负两个作用方向；领导活动对领导环境的利

用和改造

14、领导理论的发展历史：特质论阶段；行为论阶段；权变论阶段。

15、领导理论的主要流派：

特质论的主要流派：

1、美国德鲁克的五项主要习惯（善于利用有限的时间；注重贡献和工作

绩效；善于发挥人之所长；集中精力与主要领域，建立有效的工作次序；有效的决策）

2、韦伯首次提出的人格要素模型（外向性；随和性；可靠性；情绪稳定性；知性方面的兴趣）

3、亨利法约尔提出的高级领导者应具备的素质（1、管理活动的要素：计划、组织、指挥、协调、控制；

2、管理人员应具备的素质和能力：体力、智力、品德、文化、专业知识、经验；

3、管理的原则：分工、权限与责任、纪律、命令的统一性、指挥统一性、个别利益服从整体利益、报酬、集权、等级系列、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、集体精神；）

4、日本企业界对领导者品德和能力的要求（品德：责任感、使命感、信赖感、积极性、忠诚老实、忍耐性、公平、热情、勇气、进取心；能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解的能力、解决问题的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力）

行为论阶段的主要理论流派：

1、麦格雷戈提出的X理论和Y理论（X理论是传统的管理观点，是建立在人性本恶的基础上，管理人员在完成其任务时，或者用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严密的监督，以及对职工行为的严格控制；或者用松弛的管理方法，包括对职工采取随和态度、顺应职工的要求，以及一团和气等。Y理论是建立在对人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论，是个人目标和组织目标的结合，它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好的实现自己的个人目标）

2、威廉大内提出的Z理论（Z理论是研究人与企业、人与工作之间的理论，一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理）

3、斯托格尔和沙特尔提出的二元理论（二元理论也叫领导四分图理论，提出的一种最终归结为对人的关心——体谅和对组织效率的关心——主动状态两大类，即抓组织和关心人两大类，抓组织是以工作为中心，指领导为了实现

工作目标，规定自己和下属的任务，包括组织设计、制定计划和程序、明确责任关系、建立信息途径、确

立工作目标。关心人则是以人际关系为中心，包括建立互相信任的氛围，尊重下级意见，注意下属感情和

问题等。）

4、勒温提出的领导作风理论：（专制式领导作风、民主式领导作风、放任自流式领导作风）

5、布莱克和穆顿提出的管理方格理论（一张纵轴和横轴各九等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导

者对人和对生产的关心程度，第一个方格表示关心程度最小，第九个方格表示关心程度最大）

6、利

克特及其同事们提出的支持关系理论（企业管理的领导方式归结为四种方式：专权独裁式、温和独裁式、协商式、参与式）

权变论阶段的主要流派：

1、菲德勒的领导权变模式理论（三个关键情景因素：

领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力）

2、豪斯的路径——目标领导理论（认为领导

者的工作是利用结构支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境，其内容包括：领导过程、目

标设置、路径改善、领导方式、*（包括指导型、支持型、参与型、成就取向型领导方式）* 权变因素）

3、弗雷姆和耶顿的领导者——参与模型

4、坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型

5、雷定的三因素领导理

论

6、菲德勒及其同事构建的认知资源理论。

16、体制是指国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度。

17、领导体制是指领导系统中的上下左右之间的权力划分和机构组织设置及领导工作制度。包含三个层面的意思：领导体制是一种权力划分机制、领导体制是一种组织体系、领导体制是一种制度安排。

18、领导体制的内容：一是领导组织机构，指领导机关的组成要素，即各级各类领导机关的地位作用；二

是领导的层次与跨度，即领导机关的组织制度或者说领导机关的结构方式；三是领导机构中各部门之

间的职责与权限划分；四是领导机关的决策方式和指挥监督方式等。19、1、领导机关的组成要素：（决策中心、信息反馈机构、咨询参谋机构、执行系统、监督系统）

2、领导机关的结构方式

3、领导机关的职责权限划分（领导权力的授予必须根据实际需要而来确

定、领导职责的承担问题、领导者掌握的权力和履行的责任必须一致、）

4、领导机关的决策

指挥和监督方式

20、领导体制的作用：为领导活动提供组织保证、提供规范领导行为的根本准则、领导体制是领导者与被

领导者之间建立关系的桥梁和纽带、领导体制是领导活动规范化制度化的组织保证。

21、领导体制的类型：一体制与分离制，集权制与分权制，首长负责制与合议制，层级制与职能制

22、领导体制的演进：家长制的领导体制、经理制的领导体制、软专家式的领导体制、专家集团式的领导

体制、多级领导体制

23、传统领导体制的弊端：领导职能划分相互混淆、领导权力的过于集中、领导权力关系的运转不顺、领

导工作方式受传统影响、领导规则的不健全、领导程序的缺漏

24、我国领导体制改革的主要内容和基本方向：一：党内领导体制的改革是我国领导体制改革的决定条件；

二：建立合理协调的领导权力运转体系，克服政府管理体制的过分集权（权力分配要合理、机构设置

适当、工作制度健全、法律保障有力、自我调节灵活）；三：明确领导职能，实现职能转变（搞清国家

政府社会之间的关系、把握并适应现代政府领导职能及其发展趋势、改革现行的政府运行程序和工作

方式、改革干部人事制度）；四：领导体制应该科学化法制化

25、领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命、或从群众中涌现出的能够指导和协调组织成员向着

既定方向努力的具有影响力的个人或集体。

26、领导者的构成：个体领导者、集体领导者

27、领导者的类型：

1、哲学上的划分：野心家、政治家、技术专家、诗人；

2、以领导者的权力来源划分：

超凡魅力型领导者、世袭型领导者、法理型领导者；

3、以领导者产生的方式划分：正式领导者、非正

式领导者

28、领导者和管理者的区别：领导者把事情做正确，管理者做正确的事情。

1、对待目标的态度不同：管理

者的目标通常是源于需要而非欲望，不带有个人感情，领导者则常常以一种富于个性化和积极的态度

对待目标。

2、权威基础不同；管理者的职位和权利，领导者自身的独特魅力。

3、存在的空间不同：

管理者小，领导者大。

4、关注对象和思维方式不同：管理者关注的是具体的业务和程序，而领导者关注的则是组织的发展方向和该部门的人际关系协调及其成员需要的满意程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体员工注入一种精神和希望。

5、待人态度不同：管理者通常运用奖励惩罚以及其他强制性措施来改变反对者的态度，强制、限制下手的选择，领导者则力图拓展追随者的新思路，激励人们去拓展新的选择空间并使其计划成为现实。

6、自我意识不同：管理者依赖于职位，领导者不依赖于职位。

7、生活方式的抉择标准不同：管理者所选择的人生方式可以称之为每一步最优，而领导者所选择的人生方式则为总体最优。

29、领导者的职位：是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领

导者担任的职务和责任。

30、领导者的职位的特点：

1、领导者的职位因事而设立。

2、领导者的职位设置具有一定的数量规定性。

3、领导者的职位具有相对的稳定性。

31、权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。

32、职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。

职位权力主要包括以下三种：合法权、奖励权、强制权。

33、非职位权力又成为个人权力，是指与组织的职位无关的权力，主要是指专家权和参考权。

34、获得权力的路径：

1、要尽可能的展现自己的能力；

2、完成关键工作；

3、乐于助人，即要能适时地进

行感情和利益的投放；

4、帮助组织克服危机；

5、谨慎的寻求顾问，即权力角逐者还可以寻求相关智者的指点；

6、不断增强自己人力资本的储备；

7、同有权势的人形成联盟。

35、权威是领导者对其下属的影响与控制力的展观，这种影响与控制力以领导者的职位性权利或以其个人的特质（如气质、业绩或功德名望等）为基础。权威可以分为职位性权威、人格性权威。

36、素质是指一个人进行一般生存和发展所必须借助的那些来自于先天或后天的自身内在条件的总和。

37、领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基础条件，以及在领导工作中经常起作用的内在因素的总

和。

38、领导者的素质的特点：综合性、发展性、层次性、品味性、变异性

39、领导者的个人素质结构：

1、领导者的政治素质：是指一个政治角色的领导者对政治尤其是对自己

所承担的政治权利和政治义务的理解把握反应以及见诸于行动等情况的总和，是领导者长期在政治关系中接受培养、熏陶以及对特定政治事件的感受中形成的个人特质。

2、领导者的品德素质：是指领导者在日常生活和学习过程中形成的，用以调节同他人相互关系的、充满价值内容和主观取向的精神内涵，是领导者人格的重要组成部分。它具有动力功能、调节功能、控制功能、引导功能、塑造功能、以及示范功能等。

3、领导者的知识素质，领导者的知识结构主要由理论水平、专业根底、知识面三部分构成。

4、领导者的能力素质：包括综合能力（信息获取能力、利益整合能力、知识综合能力、组织协调能力）；创新能力（洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力）；

5、领导者的心理素质；

6、领导者的身体素质。

40、领导集体素质结构优化的意义：有利于提高领导效能、有利于形成全才集体、有利于提高工作效率

41、领导集体结构优化的内容：年龄结构、知识结构、智能结构、气质结构

42、领导集体素质结构的原则：相互补充原则、整体效能原则、相互稳定原则、自我调整原则、制度保证

原则、43、被领导者的含义：被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。

44、被领导者的特点：关联性、利益相关性、沟通直接性。作为被领导者的社会公众的特点：范围广

数量大、结构复杂动态变化、利益多样敏感性强。

45、领导者与被领导者互动关系的内容：领导者对被领导者的影响：肯定与激励、沟通、满足资源要求。

被领导者对领导者的影响：忠诚程度、认可程度、选择的权利、服从于追随。

46、领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达到特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可

能性的基础上，为处理领导权力范围内的事物而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。

47、领导决策的特点：

1、领导决策主要是组织决策、管理决策、业务决策；

2、领导决策主要是非常规型

（非程序化）决策；

3、领导决策主要是风险性决策和不确定型决策；

4、领导决策的主要内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策。

48、领导决策在领导活动中的地位和作用：

1、领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否；

2、领导决策时领导活动中最经常性、最大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题；

3、决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现。

49、领导决策的主要理论：西蒙的决策程序论、拉斯韦尔的权利决策论、德鲁克的有效决策论、安德森的公共决策论

50、领导决策的构成：决策者、决策对象、决策信息、决策方法、决策效果

51、领导决策的程序：确立决策目标、拟定决策方案、评价选定方案、实施决策方案、追踪决策。

52、领导决策的方法：确定型决策分析、风险型决策分析（最大可能法、期望值法、决策树法）、不确定型

决策分析（乐观法、微观法、后悔值法、）、其他决策方法（波士顿矩阵、德尔菲）

53、领导决策评估：是指整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价。它的主要内

容有：预评估、过程评估（决策目标评估、决策规划评估、决策执行评估）、结果评估

54、领导决策评估的方法：听证法、与专门的标准相比较、民意调查与测验、前后比较、理想与实际比较

法、受决策影响的目标群体与不受决策影响的群体比较法、类似比较法。

55、领导决策系统：也称决策中心或政府首脑机关，它是领导和组织整个决策活动的领导集团，也是现代

决策体制的核心。其主要任务有：确定决策问题和目标体系、选定决策方案、监督决策实施，反馈完善决策。领导决策体系包括：领导决策系统、决策咨询系统、决策信息系统。

56、发挥咨询系统作用的途径：加强常务性咨询机构的建设、充分利用其它咨询机构和社会咨询力量、领

导者应注意发挥专家的作用、加强对咨询人员的培训和调整。

57、决策信息系统在这里指由专职人员、设备及有关工作程序组成的专门从事信息的搜集、加工、传递、储存工作的综合机构。

58、改善我国领导信息系统的途径：提高信息人员的素质、尽可能运用现代化的信息手段。

59、领导决策的线代特点：领导决策科学化、领导决策民主化

60、影响群体决策的因素：意见趋同倾向（领导者的效应、专家效应、决策参与者自身的心理压力、小团

体的压力存在）；平均化倾向；情绪化倾向；冒险转移倾向（责任分散假设、领导着作用假设、社会比较作用假设）

61、充分发挥群体决策优势的途径：创造良好的群体决策气氛、领导者善于运用倾听的艺术、领导者善于

运用并控制决策过程中的冲突、科学的运用群体决策的方法、建立科学的群体决策体制。

62、领导决策的智能化结构：合理的知识结构、合理的经验结构、合理的能力结构、合理的个性结构

63、领导艺术：领导艺术就是领导者在其知识、经验、才能、气质等因素的基础上形成的，巧妙的运用各

种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。

64、领导艺术的特征：灵活性、创造性、综合性、经验型、实践性、科学性

65、领导者要树立的权力观：民本权力观、代理权力观、责任权力观、积极权力观、奉献权力观

66、领导者实际巩固权力的技巧方法：

1、巩固权力（创造自己的传奇、保持适度的距离感、成为主宰、协

调各方面的关系）；

2、分配权力（大胆放手、适当超脱、知人善任、虚怀宽宏）；

3、管理权力

67、授权：是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，给员工和下

属提供更多自主权的过程。

68、授权的原因：领导行为与目标的间接性、组织活动的多样性和专业性、领导活动的参与型。授权的类型：刚性授权、柔性授权、模糊授权、惰性授权。授权的原则：相近原则、适中原则、明责原则、适度原则、责任原则、量力原则、关系原则、动态原则、激励原则、分类原则。授权过程中应注意的事项：不可把授权当成推卸责任的挡箭牌、防止反向授权、不可越级授权、不可权责不一致。

69、领导用人的原则：用人不疑、任人唯贤、用人之长、人尽其才。

70、领导用人的境界包括：使员工和下属接受远景目标、使组织目标转化为个人目标、建立能让人才脱颖

而出的机制、选用比自己更强的人来为自己工作、让每一位下属感到自己是最重要的。

71、领导激励：就是领导从一定的目标出发，通过一系列的措施和手段引发人们产生某种动机和愿望，推

动激发人们为达到某一目标而采取积极行动的一种领导行为。包括：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制约束机制的相互补充。

72、领导激励理论：

1、泰罗的经济人理论（人是经济人、要把激励的法则与员工结合起来）；

2、梅奥的社

会人理论（人是社会人、正式组织和非正式组织、新的领导能力表现在通过提高员工的满足度，激励职工的士气，从而达到提高劳动生产率的目的）；

3、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论（人的五个需要：生理需要、安全需要、尊重需要、自我实现的需要）；

4、赫兹伯格的激励——保健理论；

5、麦克莱兰德的需要理论；

6、认知评价理论；

7、目标设置理论；

8、强化理论；

9、公平理论；

10、期望理论。

73、领导激励的方法：需要激励、工作激励、目标激励、评判激励、榜样激励。

74、领导运时艺术：科学运筹时间、合理安排工作顺序、努力提高时间利用率

75、开会必须遵守的原则：超前性原则、有效性原则、善后性原则。领导开会的艺术：善于控制会

议的进程、保持言简意明的会风、言行举止要适当、处理会议问题的技巧（正确处理冷场、正确处理离题现象、正确处理会议上的争执）

76、领导效能：是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩

效之间的接近程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。

77、领导效能内涵的分解：决策效能、组织效能、人事效能、执行效能

78、领导效能的测评原则：民主参与原则、适度集中原则、重视实绩原则、独立客观原则

79、领导绩效评估的方法：群众评议法、自我述职法、目标测评法、定量测评法、模拟测评法

80、领导效能评估的程序：宣传准备、自我总结、民主评议、组织考评、结论反馈、考评总结

81、影响领导效能提升的因素：目标的恰当与否、领导者的素质能力是否与任务相称、相应的资源和条件

是否具备、下属的潜力与能力是否被充分调动、环境的不确定性

82、提升领导效能的途径：确立现实可行的目标、塑造共同愿景、改善领导者的能力素质、善于授权、有

效利用时间

83、领导创新的特征：首创性、风险性、应用性、收益性、整体性、进步性、84、领导创新的作用：使领导活动能更好地适应不断变化的环境、提高领导活动的绩效、在领导者和组织

成员间建立起更加融洽和谐的关系

85、领导创新的内容：领导观念创新、领导方式创新、领导环境创新、领导制度创新

86、塑造领导创新的环境因素：组织成员的创新意识、组织成员的创新素质和能力结构、组织文化、组织

制度、组织的结构和资源、参与式的组织管理

87、创新型领导者具备的特征：

1、远见卓识的大局观（大局观、未来导向的思维方式、对最新知识信息的掌握和及时更新、丰富的想象力）；

2、良好的心理素质（果断的胆识魄力、坚强的意志、宽宏博大的胸怀、乐观的性格、自信、自知）；

3、优秀的品质（进取精神、使命感和事业心、勤奋好学、科学与民主的作风和态度）；

4、创新的能力（创新能力、应用能力、应变能力或环境适应能力、学习能力）

88、领导创新的程序：环境的扫描与分析、信息的处理、想法的产生、方案或规范的设计与评估、领导创

新的实施、领导创新的控制、反复试错

第二篇：领导学

领导学

——用人处世秘典

第一 铁腕立威 老板用人秘修

高深莫测 神龙见首不见尾

真人不露相 露相非真人

一诺千金：说出去的话，泼出去的水处惊不变：刀架在脖子上不眨眼老板一跺脚，方圆十里颤三颤

见风使舵 变色龙好混世……

第二 目光如炬 老板识人秘术

一眼看穿：我有火眼金睛，任你千变万化一脸带百相 常吃山药眼就是称任你天花乱坠 我有测慌在法

从头看到脚 狐狸的尾巴总会露出来明查暗访：24小时一天候多侧面考察肉包子打狗，诱之利而观其欲……第三 滴水不漏 老板说话秘籍

口吐莲花 全凭一张嘴

装傻充愣 王顾左右而言他

眼泪与手势齐飞 唾沫共口型一色见人说人话 见鬼说鬼话

幽他一默：千金难买一笑……

第四 筑巢引凤——网罗人才秘法韩信前线玩命 刘邦坐享其成三顾茅庐：刘备谦让三分天下

拿破仑：让将士满怀分享胜利的希望先搭台，后唱戏，英雄有了用武之地流行了几千年的歌曲：学习伯乐好榜样举荐有功 猪头无罪 挖墙角有理……第五．种豆得瓜——栽培下属秘方普遍撒网 层层选拔 重点培养小荷才露尖尖角 好枪不打出头鸟提拔一任，胜造七级浮屠

海阔凭鱼跃 天高任鸟飞

拿个文凭：进修深造，巧妙镀金

送战友，踏证程，默默无语两眼泪…第六． 推功揽过——保护下属秘招想下属所想 急下属所急

练好耳根子功夫：正确处理小报告打肿脸充胖子：替下属背黑锅

革命的两手：打一巴掌揉三揉

吹牛不要紧，只要学问真…

第七。

1敲山震虎——批评下属秘鉴

以点带面 心有灵犀一点通

先表扬后批评 关键是次序

求大同存小异 有意见可以保留

事前要沟通 不搞突然袭击

公事公办 对事不对人…

第八．因事设职——用人定位秘道一个萝卜一个坑 耕者有其田

定位二把手 拿个最佳配角奖

男女搭配干活不累 跟着走不累

女人不是花瓶 或者说，女人不是只花瓶强强联手 打造团队 一加一大于二…

第九． 大权独揽 小权分散 抱西瓜丢芝麻授权不是给特权 细说附加条件

骑马上轿 述职报告 授权要隆重给你把尚方宝剑 秘密授权有特效风险共担 天塌下来大家顶着

权衡轻重 别给老好人授实权…

用人策略24

第一、铁腕立威——老板用人秘修

高深莫测，神人见首不见尾；

真人不露相，露相非真人；

见风使舵，变色龙好混世；

见紧扯乎，脚底抹油跑得快；

玩的是气量：宰相肚里能撑船；

大唱高调：有粉擦在脸上。

第二，目光如炬——老板识秘术

任你天花乱转，我有测谎在法；

肉包子打狗，诱之利而观其欲；

路遥知马力，日久见人心；

长处我来用，短处还给你；

是骡子是马拉出来遛遛；

火力侦察：大难来临各自飞。

第三，滴水不漏——老板说话秘技

口吐莲花，全凭一张嘴；

装傻充愣，环顾左右而言他；

见人说人话，见鬼说鬼话；

幽他一默，千金难买一笑；

金口半开，逢人只说三分话。

第四，筑巢引凤——网罗人才秘法

韩信前线玩命，刘邦坐享其成；

三顾茅庐，刘备赚三分天下；

举荐有功，猎头无罪，挖墙脚有理； 双项选择，良禽择木而栖；

招才进宝，扯起重金招聘大旗；

不拘一格降人才；

身在曹营心在汉，把根留住。

第五，种豆得豆——栽培下属秘方

普遍撒网，层层选拔，重点培养；

小荷才露尖尖角，好枪不打出头鸟； 提拔一任，胜造七级浮屠；

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞；

拿个文凭，进修深造，巧妙镀金；

送战友踏征程，默默无语两眼泪；

第六，推功揽过——保护下属秘招

想下属所想，急下属所急；

练好耳根子功夫，正确处理小报告； 打肿脸充胖子，替下属背黑锅；

革命的两手，打一巴掌揉三揉；

吹牛不要紧，只要学问真。

第七，敲山震虎——批评下属秘鉴

以点带面，心有灵犀一点通；

先表扬后批评，关键是次序；

求大同存小异，有意见可保留；

事前要沟通，不搞突然袭击；

公事公办，对事不对人。

第八，因事设职——用人定位秘道

一个萝卜一个坑，耕者有其田；

不在其位，不谋其政；

手莫伸，伸手必被捉；

宁缺勿滥，对蹲着茅坑不拉屎的人说NO； 定位二把手，拿个最佳配角奖；

男女搭配干活不累，跟着感觉走；

强强联手，打造团队，一加一大于二。第九，权力下放——老板授权秘诀

大权独揽，小权分散，抱西瓜丢芝麻； 授权不是给特权，细说附加条件；

骑马上轿，述职报告，授权要隆重； 给你把尚方宝剑，秘密授权有特效； 风险共担，天塌下来大家顶着；

权衡轻重，别给老好人授实权。

第十，平衡牵制——权力结构秘档

警惕失控，杯酒失兵权；

一碗水要端平，等距离观察；

竞争上岗，学会当裁判；

游戏规则：给越权者吃黄牌；

免开尊口：手中实权概不外借；

引而不发：敲竹杠恰倒好处。

第十一，沟通协调——消除内耗秘箴 抽丝剥茧，抓住主要矛盾；

别较真，给人台阶，就坡下驴；

把话说在前头，先小人，后君子；

双赢策略，与人方便，自己方便；

正人先正己，批评与自我批评。

第十二，移形换位——任免调动秘箴

温柔一刀，明升暗降，既打棍子又给面子； 黑脸白脸能变脸，好演员戏路子宽； 背靠大树好乘凉，人力资源开发；

频繁调动，曲线提拔，防止流行红眼病； 帮人帮到底，送佛送到西，可持续发展战略； 第十三，培植心腹——核心用人秘要 没有功劳看苦劳，苦不苦想萨达姆； 净化干部队伍，ISO质量认证；

士为知己者死，一夫当关万夫莫开； 对异己似拉实打，秋后再算帐；

对自己人似打实拉，打是疼骂是爱； 网罗精英，厚宠干将，保护知识产权。第十四，降伏异己——统御异类秘计 化干戈为玉帛，建立广泛的统一战线；

摆平死党，消除后患，百年大计，安全第一； 打拉结合，分化瓦解，左手画圆，右手画方； 射人先射马，擒贼先擒王，树倒猢狲散； 千万别蒙在鼓里，睡着了都要睁着一只眼。第十五，上下同心——活用老板秘则 正面攻不上侧面攻，拳击要打有效部位； 斩而不奏，先斩后奏，充其量坏不到哪去； 尊敬上司，命有所受，就要拿着鸡毛当令箭； 真柬非上策，有话好好说；

讨价还价，要求最惠国待遇；

寻上弱点，见缝插针，麻秸杆打狼两头怕； 早请示，晚汇报，优秀下属的作息时间表。第十六，左右逢源——巧用同僚秘规 八面玲珑，人情练达，花花轿子人抬人； 我们的朋友遍天下，试看天下谁能敌； 投桃报李，欲取先予，零存整取；

借花献佛，顺水推舟，投资少见效快； 充当和平使者，欢迎欢迎，热烈欢迎； 冤家宜解不宜结，塞车是最大的痛苦。第十七，倚重幕僚——妙用外脑秘宗 我有智囊我怕谁，三头六臂并非侃大山；

求贤问计，为我所用，梁上君子都知道不走空； 智业策划，点石成金，资产无形变有形； 好钢用在刀刃上，把秘书抬出来挡驾； 切忌有病乱投医，宁死不求江湖郎中； 教条主义要不得，1+1未必等于2。

第十八，技压须眉——女性驭人秘旨

从后院到前台，把男人当铺路砖、垫脚石； 最是难测女儿心，女人不是弱者；

政治姻缘一线牵，乔太守乱点鸳鸯谱；

英雄难过美人关，石榴裙下的都是残兵败将； 一哭二闹三上吊，你不服软老娘死给你看； 阴柔比阳刚更酷，美女战兵不血刃； 母以子贵，生儿育女当筹码。

第十九，明镜高悬——用人制度秘章 立此存照，没有规矩不成方圆；

规矩硬着陆，王子犯法与庶民同罪； 软硬兼施，双管齐下；

将革命进行到底，切忌走过场；

保守疗法，惩前毖后，治病救人；

外科手术，卷铺盖走人。

第二十，利益驱动——用人原始秘纲 长期有效：重赏之下必有勇夫；

常用常新；论资排辈，论功行赏；

股权激励：光屁股坐花轿不好玩；

模糊逻辑：罪疑惟轻，功疑惟重；

礼尚往来：有礼走遍天下；

概不外借：握紧赏罚之权。

第二一，精神激励——用人超级秘钥 让我干说了算：该放手时就放手；

你干得不错：让下属感觉良好；

笑比哭好：千穿万穿马屁不穿；

胜利就在前头，望梅也能止渴；

枪口对外：树立共同的敌人；

CI设计：打造企业文化。

第二二，韬光养晦——忍糊用人秘策

居安思危，狡兔三窟，生于忧患，死于安乐； 防人之心不可无，害人之心另说；

忍辱负重，卧薪尝胆，吃多大苦享多大福； 韬光养晦，明哲保身，先管好自己； 好汉不吃眼前亏，不逞匹夫之勇；

小不忍则乱大谋，吃小亏沾大便宜； 吕端大事不糊涂，逗你玩儿。

第二三，一剑无血——非常用人之道 当仁不让，毛遂自荐，学会推销自己；

倒打一把，反咬一口，旁门左道也通天； 舍不得孩子套不住狼，加大投资力度； 攀龙附凤，政治联姻：后院直通车； 乱世出枭雄，乱了敌人，团结了自己。第二四，万法归宗——中庸用人秘经 伴君如伴虎，别不把自己当外人； 大事化小，小事化了，没有最好； 人挪活，树挪死，乾坤大挪移； 随机应变，以不变应万变；

泪水有价，温柔无敌。

第三篇：领导学

论文题目：领导艺术

内容摘要：从对人，对事以及时间掌控方面来讨论领导艺术的特点和形成过程，进而说明作为一个领导如何处理自己的的事情。

关 键 词：领导艺术，用人，授权，激励

领导艺术

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

首先我们必须明确什么是领导？什么是管理？二者有何区别？管理就是通过他人做好工作；领导则是赢得追随者去完成领导人认为有价值的事业。主要区别是：一功能不同，处理复杂事物与应付变化；二过程不同，管理是用管理者所能给被管理者带来的需求满足去交换被管理者的意志努力，领导是给予追随者以希望和价值，让追随者作领导人认为应该作的事；三客体行为目的不同，在管理行为关系中被管理者只是作管理者要作的事，在领导行为关系中追随者是作追随者自己要作的事。他们又是彼此联系，方式途径相同，目的相近，主体行为难以明确界分，作用互补性大。

其次我们再来进行领导的角色分析：远景规划者——事业设计人，价值倡导者——传道人，前景预测者——智者，行为指导者——教练，困难救助者——侠士。

领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。领导艺术，实际上是寻求领导者、被领导者和环境三要素和谐统一，是领导者水平和能力的一种综合的、特有的表现形式。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。领导工作是同人同事同时间打交道的工作。领导者的本事就表现在处理人、事、时这三方面的能力上。因此，“领导人的艺术”、“处理事的艺术”、“掌握时间的艺术”是最为重要的领导艺术。

领导人的艺术，中心是如何发挥下级的作用，取得同级的配合和上级的支持的问题。那么，怎样才能做到这样呢？

首先是用人方面。宽容待人，不拘小节。楚庄王有一次大宴群臣，令其爱妾许姬敬酒，恰遇风吹烛灭，黑暗中有人拉了许姬飘舞起来的衣袖，许姬顺手摘下那人的帽缨，并要楚庄王掌灯追查。楚庄王说：“酒后狂态人之常情，不足为怪。”并请群臣都摘下帽缨后再掌灯。不久，吴国侵犯楚国，有个叫唐狡的将军屡建战功后，对楚庄王说：“臣乃先殿上绝缨者也。”宽容，这是领导者的一种美德和修养。

善于识人，善于知人；各得其所，各扬其志，人尽其才，才尽其用，工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好，工作和性格相适应；知识互补，性格互补，搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，取长补短，共同提高；用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用，用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任；用人之道讲究信、赏、罚，信即信任，信得过被用之人，赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚；重视人才的培养教育，育人要长期规划，肯下本钱，重视能力提高、能力保持、能力活用。总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。

其次是领导者的授权艺术。大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。

再次领导者要尊重人，信任人。敬重人会带来追随者，是因为没有人会喜欢嗟来之食。敬重人使人感到人生的意义，产生价值感——从而产生发愤努力的动机和热情。人作为人活着，首要的需求就是敬重。敬重就是把人当人看，把人当作与自己平等的人看，把人当作比自己更重要的人看。“士为知己者死”。敬重人，也就是承认他人的特有价值，并让人把这种特有价值发扬光大，从而诱导影响人的意志行为。同时信任人会带来追随者，是因为信任人会给人以向上的力量——把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人，从而使信任人又有了校正和引导人的行为的作用。信任人也就是认同他人意志需求满足的必要性，理解他人意志行为的合理性，并用高尚的动机度量人，用美好的愿望设计人。

最后领导者还要会激励人。人都渴望成就，激励让人取得成就，从而它就有了凝聚追随者的作用——人在可以懒惰和勤劳无益时，不会不懒惰。要充分发挥

人的潜能，就必须把人置于一种边际情境之下，但边际情境远不是只有一个生与死的选择关头。情境对比差别越大，对人的激励作用越大。激励的目的是使下属员工把潜力挖掘出来，创造性地做好工作。因此，最首要的问题是把做好工作的目的与所构建的置下属员工于得失边际情境紧密联系起来，并且要把下属员工所关心的多方面的得失综合起来。因为人的需求本身就是多方面的。

“处理事的艺术”是领导者最重要的领导艺术。领导者要提高自己的处事艺术。

首先决策方面：慢条斯理与雷厉风行，制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。弄清实质，抓住要害。多谋善断，集思广益。以变应变，抓住时机。抓好信息，增强预见。美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。

其次创新能力方面，创新能力是指管理者对管理决策、管理方案、管理方法等方面提出新见解、新主意、新办法的能力。领导者要注意个人创新能力的培养，同时还要有自信和须经艰苦的脑力劳动。创新的途径和方法有：学习科技，发现问题；类比追踪，开拓思路；多方触角，提高敏感，见空子就钻，决不放过，比如资产重组。主动拓展新业务，对老业务扬弃等；运用资料、分析情报，搜集信息，从中发现问题，采取各种分析方法，如数量分析，图表分析，趋势分析等，启发思想；多种方式，集思广益，通过展销会、订货会、市场观察、参观展览、开诸葛会，消费者座谈等多种形式均能提高创新能力，此外，采取非常规手段有时也能激发灵感。

再次统筹、协调方面：设置智囊团、参谋部，帮助领导统筹决策。美国的兰德公司是美国国务院的高级参谋部，为领导出谋划策、提供方案。掌握情报，分析资料。情报是运筹的前提，运筹是决胜的前提。运筹与帷幄之中，决胜于千里之外。事先告知，充分酝酿。提前出安民告示，预先告知，反复酝酿，充分讨论，然后加以集中。抓典型、抓标兵，典型开路，带动全局。

掌握时间的艺术。时间是人的生命，效率是事业的生命。领导运用好自己的时间，是提高效率的关键。会用时间的人，对各种事情把握得很严，总是讲究掌握时间的艺术。能不办的坚决不办，能合并的坚决合并，能用更简便的方法的就用更简便的方法。取消、合并、用更简便的方法，意味着效率的提高和时间、精力的节省。

总之，领导艺术的形成和发展，是由许多复杂因素构成的，它除了智力水平、创造经验、对事业态度等个人因素外，还会受到组织环境中所存在的变数，如目标的明确性、民主气氛、工作的扩充、专业的混合、成员是否参与决策、奖惩结构、组织内的相关群体等等的影响。作为领导者在发挥领导艺术时，应将诸多因素考虑在内。

第四篇：领导学

1.一年前，38岁的徐昊由原橡胶制品厂厂长提升为某市副局长，分工负责企业管理工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。徐昊深感领导的信任和组织的重托，就任副局长以来，他几乎将整个身心都投入了工作。他每天工作十几个小时，连节假日都不休息。下面是他一天比较有代表性的工作纪实。

7：30到办公室，开始批阅文件；8：25去市政府礼堂召开先进生产者表彰大会；10：00回办公室与干部处长讨论跃进化工厂厂长和党委书记的人选问题；10：50到光华化工厂检查安全生产；12：00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题；13：10返回办公室，向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作；14：00听取保卫处长关于第三橡胶制品厂溶液仓库失火处理意见；15：00去医院探望因病住院的橡胶制品厂职工；16：00接待群众来访；17：00审批工会活动计划；18：00去宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。徐昊的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么干也干不完，而且工作绩效也不像在基层那样突出，为此徐昊感到很苦恼。

案例提问：

请根据徐昊的一天工作纪实，找出解决问题的办法

第五篇：领导学

《领导学通论》论文

学院社会学院

班级112班

姓名杨先涛

学号11163149

领导权力运行制约和监督机制

摘要：腐败的本质是权钱交易，加强对公共权力的制约监督，防止权力越界和失控，是反腐败的核心问题。遏制腐败的治本之策是科学配置权力。保证权力正确行使，防止以权谋私、滋生腐败，要靠建立健全结构合理、配置科学、程序严格、制约有效的权力监督制约机制，这是我们对新形势下党风廉政建设规律性认识的深化，也是从源头上治理腐败的客观需要。通过适当分解决策权、执行权、监督权，使决策职能、执行职能、监督职能由不同部门相对独立行使，形成既相互制约、相互把关，又分工负责、相互协调的权力结构，才能使决策更加科学，执行更加高效，监督更加有力，从而保证权力依法运行，最大限度地防止权力滥用现象的发生。

关键词：领导权力 制约监督机制

所谓行政权力，是政治权力的一种，它是国家行政机关依靠特定的强制手段，为有效执行国家意志而依据宪法原则对全社会进行管理的一种能力。近年来，在党中央的领导下，全国上下掀起了反腐倡廉的高潮，各地在反腐败斗争中查处了一批领导干部的违纪违法案件。这些领导干部犯错误，除了其本人世界观、人生观、价值观上发生了蜕变，权力监督机制存在缺陷也是一个重要原因。因此，反腐败不仅要靠教育，也要靠监督。本人就建立有效的权力监督机制的重要性、权力监督机制存在问题及对策作些探讨。因此，加强权力监督，建立健全权力监督机制，在社会主义市场经济条件下，具有十分的重要性和紧迫性。

一、当前行政权力运行中存在的问题

当前，从总体上看，对权力的监督发展趋势是好的。但也必须清醒地看到，强化监督仍然是党风廉政建设工作中的一个薄弱环节，对权力的监督软弱无力且漏洞较多，不愿监督、不敢监督、不去监督、无法监督等问题还比较突出，难以有效地遏制腐败现象的滋长。这些问题和难点主要表现在：

（一）权力过分集中。随着改革的深化，权力配置和权力结构已有很大改善。但是，权力过于集中的现象仍很突出，邓小平同志在改革之初就指出，党和国家领导制度的主要弊端之一是权力过分集中，过分集权往往把党的领导变成个人领导。事实证明，如果权力过多地授于一个主体，必然会发生掌权人的个人意志凌驾于法制和组织之上的后果。必然造成官僚主义，必然要犯各种错误。过分集权至今仍是政治体制中存在的较为严重的弊端。这一弊端使得“家长式”、“一言堂”的人物绵绵不绝。这些人自恃大权在握，专横跋扈，违法乱纪，贪污受贿，最终滑入腐败的泥坑。当前，行政审批权和经济管理权最易被过于集中。如计划、财政、土管、规划、经济管理等部门掌管着项目分配权、资金调拔权、土地批租权和规划安排权等行政审批权和经济调控权，但在项目批给谁、资金拔多少、土地怎么用等资源配置的重大问题决策上，往往由于缺乏科学论证、规范的审批管理制度和应

有的监督制约机制，一些人依仗手中的权力，凭交情，拍脑袋作决定，甚至搞幕后交易、暗箱操作，引发各种弊端，从而导致专权独断，以权谋私，仗权挥霍，持权捞钱等权力腐败行为的发生。

（二）制约监督不力。“没有制约的权力容易被滥用”，是权力运行过程中的一条客观规律。在失控和约束不力的情况下，个人的意志常常会由于没有压力和牵制而轻易地进入权力过程，从而使用权人形成不谨慎甚至是随意的精神状态。由于缺乏制约机制的保障，权力行为的规范也往往流于形式，丧失应有的权威和严肃性，得不到真正的贯彻。江泽民同志说，权力被滥用而又得不到制止，往往就会出问题，甚至会出大问题。腐败现象已经充分证明了这一点。虽然在党政体制中有专职的监督各级权力的机构，但监督权和被监督权之间明显失衡，使得监督职能的作用受到限制。由此而出现了监督软弱无力、流于形式的现象。

1、上级“不屑”监督。监督是虚虚实实、朦朦胧胧。有的领导对下级不是以个人品德和工作成绩论优劣，而是搞亲亲疏疏、拉拉扯扯，放弃监督；有的领导感情用事，借口“没有功劳也有苦劳”，对部下迁就袒护，不去监督；有的怕得罪下级丢选票，只要事不关已则不问不闻，不敢监督；有的与下级同属“一张网”，利害相关，怕“拔出萝卜带出泥”，回避监督；有的忙于事务，且以“用人不疑”为由放松监督；还有的领导由于职能和分工不同，有不便和不能查询之事，难以监督。这些必然导致该提醒的不及时提醒，该警示的不予警示，该查处的查而不处，处理起来失之于宽，失之于软。

2、下级“不敢”监督。有些领导，自恃高人一等，骄横跋扈，将管辖范围当成自家的一统天下，对敢于监督或提不同意见的同志，视为“眼中钉”。下级寄人篱下、利益悠关，遂生依附必态，把领导看成是自己升降进退的决定因素，事事附和随从，为了取悦上级而放弃原则，甚至同流合污。还有的下级明知不对，存有种种顾虑或畏惧心理，怕监督上级招致非议和打击报复，只好少说为佳，或避而远之洁身自好。

（三）权利对权力的监控力不足。权力是一种势力，现指公共权力。权利是指自然人或法人依法行使的权能与享受的利益。权利是要通过权力来实现的，或者说公共权力是为实现公民的权利而服务的。为了保证权力行使的合理正当，通常必须建立和完善权力的监督控制制度，防止权力践踏和侵犯人民的权利和利益。但是，这样的制度尚未健全，权利对权力的制约缺乏有效的手段，公民权利行为组织性差，缺乏一种强有力的维权意识，在公职人员的选拔，业绩评估和考察、权力违法的遏制以及权利受腐败行为侵害的救助等方面，尚未建立起严密的权力参与和保障制度。比如舆论监督对权力违法乱纪的实际压力还远远不够，群众对贪官的抨击常常很难转化为组织制度的抨击，从而使某些握权的人无所顾忌，甚至出现怨声载道的官员仍然提拔重用的现象。这表明，权力的运行离开了人民群

众权利法规的监控，必然出现滥用的后果，导致权力的天平失去平衡。

二、完善和建立科学的权力监督制约机制的主要对策

为了减少和防止行政权力腐败的发生，必须从权力运作的制度环境和经济社会环境中去寻找对策，要通过深化政治体制和经济体制的改革，实现对权力的有效监控，从源头上杜绝腐败的发生。

第一，要进一步完善权力结构，以权制权。制约权力，就是要使各种权力形成制约，使之成为结构合理，管理科学，互相制约，互相促进的封闭式权力运行体系。在权力监督的主体上，要摆正位置，逐步在主体和客体之间形成明确的权力界限，不断增强权力监督主体的独立性，使有关监督的法律具有更强的可操作性，使监督客体处于更严密的监督之下。要从制度设计上充分考虑权力的制约与监督，使权力结构本身就形成一种封闭的能够自我约束的机制。只有这样，监督者的权力越高于、大于、强于被监督者的权力，其监督才能具有权威性。在党内，通过全委会听取常委会的工作报告，扩大在市、县进行党代会常任制试点，发挥党代表在党代会闭会期间的作用等举措，进一步发挥了党代会和全委会对重大问题的决策作用；通过向全委会报告工作，建立健全领导干部任职回避、党政领导干部辞职等制度，进一步规范了各级党委和领导干部的权力和责任；通过建立健全巡视制度、全面实行对派驻机构的统一管理等举措，进一步强化了监督权，加大了对领导班子及其成员监督的工作力度。在政府机关，坚持决策、执行、监督相协调的原则，明确提出把科学民主决策、坚持依法行政、加强行政监督作为政府工作的三项基本准则，并以此来部署和开展行政工作。各地区各部门在规范权力运行方面也要继续按照中央的要求，进一步健全决策权、执行权和监督权既相互制约和把关、又相互配合和协调的权力结构，使不同性质的权力由不同部门行使，做到有权必有责、用权受监督、侵权要赔偿，有效地防止滥用权力行为的发生。

第二，科学地分解内部权力，合理分权。权力体制的科学化是现代政治发展的必然趋势，如权力的适当分工制约，排斥绝对权力，做到权责相符等，都是科学设置和使用权力的基本要求。合理分解权力，就是要对过分集中的权力进行分解。应合理分权，简政放权，把一个部门、一个岗位负责一项职能，行使某项权力改为多个部门、多个岗位、多人交叉负责某项职能，行使某项权力，防止权力过分集中。要尽量减少管理环节和层次，取消那些不必要的管理权、审批权、分配权等。一是对互相监督的权力必经进行分解，不能由一个人掌握，不能既当运动员，又当裁判员。二是对集中于一个人或者一个部门手中的权力进行分解，由几个人或者几个部门来共同行使。三是对集中于少数人的重大决策权进行分解，由人数更多的一级组织来行使。

第三，推行公开办事制度，提高权力运行透明度。我们要在提高认识的基础上采取硬

性措施，推动公开办事制度的有效实行。办事公开包括政务公开、事务公开、财务公开等。凡是办理与群众利益密切相关的事项，凡是能够公开的用权行为，都要向干部、群众和社会公开。通过实行办事公开，提高权力运行的透明度，抑制权力腐败。要通过立法形式，明确规定政务公开的原则、范围、方式，以及公民个人所享有要求了解政府所掌握的有关其本人的资料的权利，增加人民对政务的了解，以便于监督。明确规定公民对政务活动有了解权和问询权，而政务机关则具有相应的答复义务。规定除政治、军事、经济秘密以外的资料，公民了解政务时行政机关不予答复而应负的法律责任，从而强化政府推行政务公开的责任感。进一步规范行政行为，提高权力运行的透明度，减少自由裁量权，防止暗箱操作，使政府机关及其工作人员的行政行为受到人民群众和社会的广泛监督，有效防范违纪违法行为的发生。

参考文献：

[1]《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》；

[2]王寿林《权力制约和监督研究》，中共中央党校出版社，第一版（2007年11月1日）；

[3]王珉《健全权力运行制约和监督机制》，2009年第21期；

[4]《廉政文化研究》2010年第4期。