人本管理—新领导力的来源

第一篇：人本管理—新领导力的来源

人本教练管理模式是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高管理效率的管理模式。各位企业高层将通过一系列精心设计的研讨和活动认识自我、了解自我、突破自我，全面提升领导者的综合素质，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影响力商数）SQ（心灵商数）CQ（创造力商数）；从而引发企业创建学习型组织，突破性提升领导者领导能力，最终实现从优秀的管理者到卓越的领导者角色转变。

目前全球已经有200多万人士学习了人本教练管理模式并使自己的人生与事业取得了突破；中国已有五万多人接受了这一课程，有1000多家企业全面导入人本教练管理模式，使企业取得了翻天覆地的变化。同时，这是一个关于领导力革命的课程。领导力不仅指由职位和权力带来的采用组织、命令、监督、控制等手段的权力型领导力，更是指一个领导者由内向外彰显出来的影响力和感召力，是一个领导者的领导智慧，也叫非权力领导力。

《人本管理—新领导力》是目前国内最具震撼力的课程之一，被誉为是“成功人士和追求成功的人一生必须要上一次的课程”，是美国前总统、2002年诺贝尔和平奖获得者吉米·卡特先生极力向全世界企业家推荐的课程。

人本管理_新领导力--课程收益

1、掌握有效激励下属的方法，大幅提升员工忠诚度；

2、提高您的人际吸引力及影响力，拓展你生命的宽度；

3、帮助领导者/管理者突破思维局限，创造更多的可能性；

4、理清个人目标，构建企业愿景；

5、突破性开发领导者潜能；

6、发现自己的优势和盲点；

7、提高您与团队的沟通效能；

8、提升您和团队的执行力；

9、增加团队对您的满意度；

【课程大纲】

第一讲.导论

1、什么是领导者？a.管理者PK领导者b.领导者特质

2、什么是领导力？a.权力型领导力b.非权力型领导力

3、影响领导者的三个信念a.我是对的b.被迫与选择c.受害者角色 第二讲.领袖之道：激情

一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，远景是团队激情的核动力。

1、如何激发个人梦想？

2、如何塑造团队远景？

3、如何激励你的团队？

第三讲.领袖之道：承诺

你的生命品质和你的承诺品质成正比；100%承诺，承诺于无论如何是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感最有效法宝。

1、什么是承诺？

2、承诺的五个层级；

3、如何让你的团队100%兑现承诺？

4、没有什么比承诺更重要。

第四讲.领袖之道：信任

信任是建立团队的基石，领导者的很大一部分工作的职责是去创造一个相互信任的团队氛围。

1、什么是信任？成本最高的团队是相互不信任的团队；

2、信任的焦点是相信自己；

3、信任的障碍是恐惧，不信任的特点是控制；

4、领导者如何创造一个相互信任的团队？

第五讲.领袖之道：负责任

负责任不仅仅指担当责任，更是指对事件发生具有什么样的影响力。

1、负责任不是指认错；

2、负责任不仅是承担后果；

3、团队精神的“龙骨”就是负责任；

4、高效执行力是从愿意为自己人生使命负责任开始；

5、领导者如何打造一支负责任的团队王国？

第六讲.领袖之道：付出

付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己。

1、要索取还是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因为什么让你感受到因为付出而受到伤害？

4、领导者如何创建一个人人付出的团队？

第七讲.领袖之道：感召

感召是人与人相互影响的过程，感召是人格魅力的向外彰显。

1、感召是一种人格的力量；

2、人与人之间的互动关系就是感召和被感召的过程；

3、感召的能力决定了领导者能走多远；

4、向史玉柱学习如何感召更多的人才与之并肩同行；

第二篇：领导力的五个来源

领导力的五个来源

--明阳天下拓展培训

对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。它们包括力量、影响力和全球的领导力。

领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。

我们的权力有以下5个来源。

● 法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。

● 这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。

● 被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。

● 专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。

● 榜样的力量。你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。

我们可以把这五种力量分为两大类。前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。

当我们使用法定的权力； 奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。但这些都是一些短期的力量。

再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。

我有一些朋友在伊拉克。他们该如何更好地完成他们的工作。首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。但这些权力并不能改变人们的心。所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。

影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。

你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。

最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。

刚才我谈到了榜样的力量。专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。

第二点是对个人的关心。我们的一个将军在1991年波斯湾战争的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。作为一个领导，要了解每一个人的想法。

第三是要能够显示出自我牺牲的精神。我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。

第四，要有自信和乐观态度。没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。

最后一点就是，用激情来影响你的下属。所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。

第三篇：领导力的来源

关于领导力的1,2,3,4,5

领导力到底是什么？翻开牛津字典，关于领导力的定义不止一百个定义，众多的领导者在实践中有自己的认识，评价哪位管理专家的定义更确切或者更权威的企图是徒劳无益的。这就像看山一样，每一个人站在不同的地点看到的不同的风貌； 如果，我们加上时间的概念，季节和天气的概念，把空间更立体化，则得出的结论是众说纷纭，各执一词。恰如瞎子摸大像一般。

然而，领导力话题也是有其逻辑，有规律可循的。在长期管理实践和博采众家之说后，我们逐步总结了如下的规律。为了便于记忆，我们称之为：领导力的1，2，3，4，5.在这里，1指的是组织的愿景，领导者是靠愿景和价值观来凝聚追随者的心灵，并“使众人行”； 是组织战略和治理结构；

3，是的建立团队，平台和流程；

4，是指激励机制，目标管理，组织作风（风格），组织的技能； 5 指的是领导者自己的素养，那就是杰克。韦尔奇的4E1P：能量，激励他人，执行力，决断以及支撑着4P的热情。

一，Vision（value）愿景是领导力的核心。

一个企业的发展是受限于领导者的思想，思路和格局，这个格局其实就是价值观。领导者的价值观将决定组织存在的意义？组织的存在绝对是利他精神的存在，而不是未了组织自己的目标。这些融合到一起就是企业的愿景。愿景会决定的组织的归宿。任何一个想要基业长青的企业，都必须要有自己的核心的愿景。随着组织的发展，它所显现的文化是会发生改变的，但愿景不会变。

要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他们的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！加里胡弗《愿景》 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。-吉姆柯林斯《基业长青》 二，战略和治理结构： strategy and structure 彼得德鲁克说：“一个企业存在的原因不是为了盈利，而是它能够给社会带来价值”。而你在什么地方，用什么方式体现价值？这就是战略解决的问题。再用德鲁克的话来讲，就是解决“我们的业务现在是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将来是什么”的问题。战略决定一个公司商业层面大的经营目标和方向。

同时战略就是集中。集中所有的资源和优势形成突破。凡是战略，就是专注。华为总裁任正非表示：“凡是战略，都是专注“。这也是“战争论”关于战略的观点。也会死毛泽东的核心军事思想。

战略也是定位？就是给自己贴上有别于其他人的标签。要贴上这个标签，需要对竞争对手，行业趋势有充分了解之后，结合公司现有的资源和优势最后做出的一种占领市场，赢得客户的方法。所有的经营活动都是围绕客户展开的。要细分下来包括经营战略，营销战略，产品战略，HR战略，研发战略，供应商的管理战略等。

要实施战略需要相应的组织结构。这里的结构首先是指的治理结构，是一个组织高级的游戏规则，包括所有权，管理权，决策权的界定和区分。例如：企业的所有者是否参与决策？是让资金赚钱还是让资金说话？这就是所有权与决策权的分离。所有权和经营权又可以再二次分离，在愿景和战略定好后，所有权是否不再插手经营？这样的游戏规则需要确定之后公司才可以不乱。在此基础上，再搭建起公司的核心管理结构。

从组织结构方面看，不同行业和性质的公司管理结构会有差异。IT等高新技术行业大量采用的是网状结构，传统民营企业采用行政直线式结构，跨国公司或者产品多元化的公司采取矩阵式结构，等等。

这种在不同的结构中，核心领导人在里面的身份和起到的作用又不一样。他们是在架构之内做驱动者或旁观者，还是在架构之外做教练或领导者，这种身份的确定也都是组织结构的内容。

另外，一个公司是否以董事会的模式或者经营委员会的方式进行管理，是否有监事会，都是需要考虑并确定。

同时要决定高管团队的职能和权限，这也是组织的一个基本方面。有的企业在发展了几年之后当年在一起的人不能在一起了，为什么？很多都是当初游戏规则没制定清楚造成的。

组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应该做出相应的调整，以支持组织战略的变化。

三，建立团队，平台，流程。

“在竞争激烈的经济体系中，企业是否能成功，能够长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”

在公司的愿景确认后，基本的价值观和信仰达成共识；在企业的治理结构和管理模式被确认后，在公司的经营战略被确定以后，就进入公司的运作层面了。作为领导者首先要做的是把运作层面最核心的三条主线建立起来----那就是见团队，见流程，见平台。

首先是建团队，团队就是班底要分成核心团队，中间团队与追随者。核心层是靠愿景来管理，中间层给他发展培养成长的机会，对基层员工首先是公平善待，给他们搭建一个平台来成长。

核心团队就是决策层，以价值观为导向经过实践考验的人。核心团队的人数是不多的，但是他们必定是有共同的人生追求，共利害共进退的人；可以做领导者的代言人，可以深刻了解公司的战略和组织，作为发光者传递企业愿景的人。中间层是负责跟随决策层，起承上启下的作用，带领追随者。对待追随者，不能指望用德鲁克的思想来解决他们的问题，而要有一套以基础培训，满足他们基础需要为主的团队建设。让他们感到关怀和尊重，给与安全感。

第二是建平台，一个先进，伟大的公司，它的平台建设也一定是顶尖的。我曾经和世界500强的COO有一场谈话，我的结论是他的主要工作只有两个：那就是建立团队和建立优化公司各平台。如果没有好的平台，即便有再好的管理思想和做法是无处依附的，就像一架航空母舰没有着陆的平台。在没有ERP系统的时候，怎么能指望团队按核心层的想法实施精益生产？在没有OA系统的时候，怎么能让团队的人分享信息和协作？在没有HR培训平台时，怎么能指望团队成长？而这些只是一个个的小平台，还需要把它们整合成一个大的平台。

有了团队，有了平台，就可以打造第三个核心运作业务了：那就是建流程。首先，我们谈谈流程的意义，一个公司在业务重组的过程中，竞职报告中除了对核心业务，领导力，创新能力等要素进行评估外，一定会对其核心流程的先进性，有效性，实用性进行评估，对核心流程的被执行水平进行评估。反面的例子就是，当一个团队没有基本的做事方法，流程，职责划分时，组织和团队是无法发挥其团队的个体能力的。建流程是必须的。

但是，流程应该和组织的发展阶段像适应，应该和组织的资源向适应。那种试图建立完整的流程的做法，看起来很美好，但是并不适合一个快速成长的组织。所以，我们认为流程不求完整，包括一切操作的细节，标准化作业的要求适用于基层员工和基本工作，但不适合于一些以管理不确定性和差异化为主题的高素质员工的工作。因为，任何流程都是过去经验的提炼，而未来是变化莫测的。

所以，我们在主张建流程的同时，也同时认识到：1，流程的最大意义在于核心流程的先进性，有效性，实用性，而不是要求完整；2，流程不是越细节越好；3，执行中流程不要省但可简化；总之，实用，简单，开放是流程的核心思路。

领导者需要具备的一个思想是：任何一个流程在建立之时，都会成为未来创新改善的障碍；但是，不建立流程，我们不可能到达未来和明天。四，激励机制(motivation mechanism)，目标管理(OBI)，管理风格(style)，技能（skills）

管理的问题核心就是人的问题，而人的问题只能通过改善文化和环境来解决，而文化的基础就是利益文化。需要通过一些机制来解决，其中最核心的就是激励机制，包括精神和物质层面的激励机制。

核心团队的人员可以从待遇与公司业务发展挂钩，到一种红利机制，甚至到后期的股份机制；对中间层，一定是与业务发展相当的激励机制；对于普通员工是看业绩，以工资+奖金的方式。这种激励机要结合绩效管理和个人发展计划。

对于核心团队，可能是五年计划，中层是三年或者两年计划。普通员工可能是一年甚至半年计划，定好规则和目标，在个人技能或业绩达到一定水平之后给与绩效奖励。

第二种是目标管理，要以精细化管理为推动，最后才能实现真正的目标管理。因为只有当管理水平达到，无边界组织被普遍接受，成为员工习惯之后，才能把公司目标切割成各个组织，团队，个人的目标。目标管理也是有局限性的。员工实际要承担的工作往往是超过设定的目标的。对于素养高的员工，超出目标的范围的工作他也会做得漂亮，但是会有人死盯目标，甚至为了完成目标不惜牺牲公司的利益，对其他事情不知道妥协。所以在管理水平和员工意识没有达到的时候，贸然实施目标管理和个人绩效会导致整体绩效下降。

管理风格就是一个组织常年形成的禀赋，做事习惯和风格，也就是作风。作风能保证一个团队在关键时打硬仗，思想工作不能保证，武器也不能保证。作风是有一个团队的领导者的风格形成，在通过核心层来丰富和传递下去，这就是一个团队的符号，是一个团队最不可取代的东西。作风是从核心层和中间层做起的，用他们的典范作用带动基层。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝的含义。也是“一个狮子带领一群绵羊“打败一只绵羊带领的一群狮子的”原因。

领导者的战斗意志传递给团队不是讲出来的，而是通过事件形成。事件是建立团队共同的意志和作风的最有效手段。往往一场打仗，恶战可以锻造一只部队，哪怕这只部队90%阵亡，留下的人一定会把新的作风传递下去并沉淀下来。

做领导不在于你做了多少思想工作，而在于你以个人为典范，引领团队作风；你的视野和别人不一样，你能看到别人看不到的东西，要能识别大局，看清形势，明白现在要发起什么样的风潮，用优秀的组织策划能力来激励团队一浪一浪的朝前走。例如：华为最早一批核心员工提倡的的狼性作风，体现在：嗅觉敏锐，咬住不放松，集群作战。正是有了这样的作风，让华为在这么复杂的管理架构下还可以发展迅速。华为的另一个“床垫子“文化，也是作风的体现。关键时刻为了完成任务。所有的人把床垫放到办公室，不回家，不完成任务不罢休。和作风紧密联系的就是技能。

在管理联想的过程中，柳传志提出了一个著名的“管理三步曲”，即“定战略，搭班子，带队伍”，其中“带队伍“主要是指”带作风。有人认为带队伍主要是带士气，其实不然。因为，士气通常指军队临战前和战场上的战斗情绪，它可以通过现场鼓动来激励，因而效果是暂时的，不稳定的。而作风则是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期的，有意识的加以培养。

华为公司的任正非也多次强调，要在企业中塑造一种氛围，因为“氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到多数人，才会形成宏大的，具有相同价值观和驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内工厂推进企业进步，而不是相互抵消 关于团队的技能，这个技能包括职业素养和职业技能，培训，授权委责。其意义显而易见，不再赘述。

五，4E1P----领导者的素养

库泽斯和波斯纳多年来对数一万计的普通领导者进行案例研究，发现领导力并不完全取决于领导者的人格魅力，而是主要取决于五种行为方式： 一是一身作则，而是共启愿景，三是挑战现状，四十使众人行，五是激励人心。

信誉和真诚是领导者的基石。领导力必须是真的，善的，美的。首先领导者必须“以身作则”，说到做到，为下属，为他人树立榜样。领导之“领”就体现在“以身作则”上面，唯有如此，才能赢得下属的尊重和认同，才能赢得追随者。接着，要问领导要往哪儿“领”？这就需要领导者与被领导者一起“共启愿景，去追求令人激动的未来。其次，领导与变化是互动的，是相互依存的。领导需要变化，变化需要领导。换言之，变化是领导力赖以生存的环境和条件，所以“挑战现状”就是领导力成功的秘诀所在。然后，要实现愿景，改变现状必须有一个高效的团队，领导不是领导者个人的事情，必须“使众人行”，必须使众人有能力，有作为。“使众人行”是领导的本质所在。最后是“激励人心”。使众人行就是要给众人以行动力，激励众人之心，使人的潜力变成显能，变成组织的效能。

这和杰克韦尔奇的思想和做法异曲同工，所以我们认为领导者首先要具备如下这些素质

作为领导者要有足够的正能量，有执行力，决断力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作风； 同时还要用多出的能量去激励其他人，这种激励他人的能力就是驱动力，这种驱动力除了靠愿景，价值观和文化的感召力外，主要靠领导者的典范作用。

执行力就是: get job done!就是结果导向，业绩导向，就是立即现在马上执行的风气，就是把企业愿景和战略经营目标转化为行动的能力。执行力就是事中的时候能正确调配安排，促使团队最大化发挥能力完成任务；事毕要懂得总结褒奖，这就是驱动力。

决断力就是事前比别人看得远，更有洞察力，更具备承担责任和风险的勇气。

自己的正能量发挥出来，成为团队的一种精神，这也是与作风连接到一起的。

第四篇：人本管理

“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

第五篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。