管理者与被管理1[小编整理]

第一篇：管理者与被管理1

管理者与被管理者

有人说；管理者与被管理者，总是矛与盾的关系；这句话一点也不假，现实的企业里，公司，部队，机关厂矿又有几个领导能够站在普通工人，普通群众的角度考虑问题的。有些人在当领导前和当领导后几乎成俩人了，本来以前走路从不背着手。当上领导后走路背手说话的语速也慢了。平时比较要好的同事也变的疏远了起来，而且当上领导后首先拿自己的好友开刀。可没当之前总是说等我当领导后你们一定舒服，不可否认当了领导是要树立自己的威信，要学会管理好自己的人。但我觉得在管理别人的同时要注意自己的形象，有些领导自己可以去放火却不让百姓点灯。；水能载舟也能覆舟；奉劝有些领导同志们别忘记你曾经也是个普通的工人，职员，科员别忘本好吗？你们走向领导岗位并不是说你做什么都是对的，也许你的素质各方面能力还不如普通的一名工人那，之所以你能当领导一则不排除机遇，二则不排除你运用了一些关系。

每个单位都有一些员工，（战士，科员）不好管的可我也纳闷了。有些领导越是看见难管的人越不敢管，越是看见老实干活的越管的严，难道现在的领导们都是盛强凌弱型吗？说实话中央政府的政策一直是很好的，可只要贯彻到下面来就只变为口头上的空话了，如果我们的领导都按胡主席的八荣八耻做，那反贪局的都该下岗了。

第二篇：管理者与被管理的关系1

管理者与被管理的关系

管理是一项令人感到兴奋与充实，并且受益匪浅的工作。而作为中层管理的人员，管理者不仅要去做某事，而更多是要促使别人去做某事。并在这一过程中实现管理的几个职能；即计划，组织，人员配置，领导，控制。

统计，和最后论证确定计划，那就得围绕着个计划的成本，时间，资源，组织工作，并以企业最大利益化来分配人员的多少和人员的构成。由领导者领导其团队向着目标前进，并在执行时发现不足，根据市场的变化进行调整与控制。

然而要实现这几个职能又得要求管理者很好的认识员工的性质和需求，并通过满足其一定的需求达到管理的目标。早期的管理学认为；一般人都厌恶劳动，尽可能的少做工作的特点。对多数人必须强制监督，指挥，惩罚，胁迫才，使得企业能持续保持活力。员工作为一家企业的基石，虽然众多，但也必须经过严格的挑选和合理的放置，使之其能为整个企业的运行发挥起到良好的作用。

任何一个企业都是一个团体，有发挥好管理者的作用，员工的作用，以及管理者与员工的关系的作用才能使整个企业能够在激烈的竞争中立于不败之地

第三篇：第1章 管理与管理者

第1章 管理与管理者

一、教学要点

（一）管理的概念：管理，就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。

（二）管理的属性：管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性，以及社会成员在劳动和社会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。

1．管理的二重性――自然属性和社会属性：管理的自然属性体现在两个方面：一是管理是社会劳动过程的一般要求，管理之所以必要是由劳动的社会化决定的，是共同劳动得以顺利进行的必要条件；二是管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

2．管理的科学性与艺术性：19世纪后，大量学者和实业家在总结管理现象的客观规律基础上，将人们从事管理实践的经验和教训逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理理论与方法。管理的科学性是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识，把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，就是要求众在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理，提高管理效率。同时，管理必须注重其艺术性。管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理。因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的管理是两者的有机结合。

（三）管理主体：

1．管理者的定位：从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员为管理者。在管理实践中，管理者与领导者的功能和角色往往是重合的；但是，二者并非完全一致。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；同样，一个好的领导者也并不一定是个好的管理者。

2．管理者的技能：罗伯特·卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面。这三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能的不同，对三种技能的需要程度是有差异的。概念技能和人际技能对高层管理人员及中层管理人员尤为重要，第一线管理人员则须拥有相当程度的技术技能。

3．管理者的层次：与组织层次相对应，一般组织的管理者至少可以划分为三个层次，即：高层管理者、中层管理者和基层管理者。这三个层次管理的任务和职责随组织不同而各异，这取决与组织的规模、技术和其他因素。

4．管理者的角色：按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，加拿大学者HENRY·MINTZBERG对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。在大量观察的基础上，HENRY MINTZBERG提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（1973年）。他的结论是管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色，这10种角色可以从总体上分为三大类型：即人际关系角色，包括挂名首脑的角色、领导者角色、联络者角色；信息角色，包括信息接受者角色或者监听者角色、信息传播者角色、发言人角色；决策制定角色，包括企业家角色；故障排除者角色；资源分配者的角色；谈判者角色。十种

角色不能轻易分开，它们形成了一个整体。

（四）管理的客体：1．有形资源；2．无形资源。

（五）管理的职能：管理的职能即管理的职责和权限。管理有哪些具体职能，不同的管理学家的观点不尽相同。在20世纪初，法国管理学家亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔在其有关管理学的教科书中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年，大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的。按照最普及的管理学教科书，管理的职能被压缩为主要的四种：计划、组织、领导和控制。在本书中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排全书的结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本书中的管理职能包括下述几个方面。

1．计划职能：计划是指制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。孟子说：“凡事预则立，不预则废”，这反映了古人对计划重要性的认识。如前所述，管理是人们有意识的活动，表现为在活动之前人们的头脑中已对该行动进行规划和安排。计划是人类行为特有的职能，正如马克思所说：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划过程。计划是管理的首要职能。

2．决策职能：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策在管理各职能中占有重要地位。因为决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策正确与否，决定着组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。决策贯穿管理的全过程。无论是计划、组织、控制，还是领导、人事、激励、协调，都不可能离开决策，每一个管理者都必须掌握和运用决策职能。一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策，不同的只是决策内容的差别而已。

3．组织职能：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。组织还是管理的基础性工作。任何部门、任何层次的管理者都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标要通过合理的组织设计和有效的组织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。

4．领导职能：领导是管理活动中涉及指挥的一个环节，指挥的功能是以职权或影响力使下属执行上级所指派的任务。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。管理的领导职能是一门艺术，它贯穿在整个管理活动中。不仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，基层领导也担负着领导职能，都要做人的工作，重视工作中人的因素的作用。

5．控制职能：人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结合内外环境的变化情况，找出实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。

6．创新职能：创造一种新的更有效的资源整合范式以达到组织目标的全过程式管理。

（六）管理的过程：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过决策、组织、领导到控制结束。

（七）管理学的研究对象：

1．管理思想和管理理论的发展历史，包括古代管理思想、近代管理理论、现代管理流派及其发展趋势。

2．管理的基本原理。

3．管理的各种职能。

4．管理创新。

5．管理方法、技术和艺术。

（八）管理学的学科性质：管理学是一门独立的科学，发展到今天，已形成了比较完整的现代管理学学科体系，分析它的特性主要有以下几个方面：1．管理学是一门应用性科学；2．管理学是一门边缘性、交叉性学科；3．管理学是一门软科学。

二、讲授方法

1．管理的概念。讲授中注意理论联系实际，通过必要的案例展示、讨论，启迪学生的思维，加深学生对概念的理解。

2．管理的属性。举例分析各属性在实际管理工作中的具体影响作用,并辅之以课堂小讨论。

3．管理主体。以企业为例，对比分析不同层次管理者及其角色和相关技能。与此同时，展开课堂小讨论，以加深学生对此内涵的理解。讲授时，应着重指明不同层次的管理者其工作重点有所差异。

4．管理的科学性和艺术性。注重科学和艺术的区分，在讲授中一定要讲清楚管理中的软逻辑和硬逻辑的关系，不要将管理学讲成没有基础的“软泥巴”。应强调管理的基本原理是科学的方法，但是管理的应用是艺术，需要有权变思想，是艺术性很高的方法论问题。

三、重点、难点、关键

重点：管理的内涵，管理者的素质、技能与能力，管理者的角色，管理的职能；

难点：对管理的本质与管理职能的认识以及管理者特征的理解。

第四篇：第一章 管理与管理者

第一章 管理与管理者

1._____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

3.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______.A.人际角色B.信息角色C.决策角色

4.在________中,管理者处理信息并得出结论。

A.人际角色B.信息角色C.决策角色

5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。

A.企业家角色B.谈判者角色C.资源分配者

6.对于基层管理而言，最重要的是____________。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

7.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

8.__________对于所有层次管理的重要性大体相同。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

9.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。

A.归纳法B.试验法C.演绎法

10.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。

A.监督者B.传播者C.发言人

11.在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是 _________

A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能

12.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? ________

A.向下属传达他对销售工作目标的认识

B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议

C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况

D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关

13.关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好？_________

A.只适用于盈利性工业企业；

B.普遍适用于各类组织；

C.只适用于非营利性组织；

D.只适用于营利性组织

14.管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________

A.需要与他人配合完成组织目标；

B.需要从事具体的文件签发审阅工作；

C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标

15.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列_________

A.概念技能，技术技能，人际技能；

B.技术技能，概念技能，人际技能；

C.概念技能，人际技能，技术技能；

C.人际技能，技术技能，概念技能

1.E2.D3.A4.C 5.B6.A 7.C 8.B9.B10.B;C11.C12.B13.B14.D15.C

第五篇：管理者与领导者

1、什么是管理者，什么是领导者？

2、为什么要质变？

3、从本公司实际出发，对七种质变进行事例分析。

问题一解答：

管理者与领导者

说明：管理者和领导者是任何一个经理人所必须要进行的选择，在任何一个成功的企

业中，一定是管理者和领导者相得益彰、配合默契的结果。

首先，在管理过程中，管理者使用的主要是权力，而领导者使用的则更多是威望 管理者的权力主要来自于职位，一个管理者的权力是来自于他的职位，职位的高低决定了其

管理权限、管理幅度以及管理强度等一系列内容。

领导者在公司中使用的更多是魅力和威信。一个成功的领导者懂得如何让自己的下属充分的信任自己，如何能够让他们心悦诚服的与自己一同工作。领导者在实际的工作过程中相对比较少的使用各种管理工具，更多的情况下会采用聊天、聚会等各种相对比较轻松的形式进行思想交流，会把自己和下属紧密联系在一起，一个成功的领导者将可以让整个团队的绩效成几何倍数的增长。

其次，在日常的工作过程中管理者更注重绩效，而领导者则更注重文化。

绩效的好坏是一个团队是否成功的最直接的体现，所以一个成功的管理者会将绝大多数精力放在如何完成绩效任务方面，各种管理工具和方法的使用将是确保团队完成任务的重要方

法。

而领导者一般情况下更看重公司整体的发展状况，其中最重要的是公司文化、工作团队氛围等方面，领导者也看重绩效，但是一般情况下团队其他成员会主动分担很大的任务，领导者

在绩效完成的过程中更多是提供良好的工作环境和优质的后勤保障。

一个成功的团队既有领导者又有管理者，没有好的领导者公司或团队的氛围将非常不利于员工工作，没有好的管理者很多决策则无法有效实施，而任何一个经理人实际都是管理者和领导者的结合体，但由于职位的不同，每个经理人在管理者和领导者的杠杆上会有不同的侧重。

问题二解答：

1、从管理部门工作到管理公司经营。

2、从解决简单的问题到复杂的问题

3、从细节到大局

4、从分析部门体系到分析企业高效运营及战略目标

5、从被动处理问题到主动发现问题

6、从内力发展企业到运用外力组织发展企业

7、从执行到潜移默化的做榜样，倡导员工如何做

总之，只有不断的经历与磨练才能真正达到质的变化，才能从一个管理者真正走向领导者。

问题三解答：

实例分析

一、（彭总）彭总从5月份到公司虽然之前做过PMC管理，但是面对新的企业新的环境，他经过半年的努力，所有的工作真正发生了质的变化，自己的管理水平也发生了质的变化，从管理PMC一个部门，并分支PMC各个专卖店的配送与运营，到管理成品订单到信息数据中心，当然那些工作对他来说是陌生的，经过自己的虚心了解和员工的大力支持，让他从专才到通才，从分析到整合，从践行者到倡导者，从管理一个部门到管理三个部门，每个部门都整顿的有条有理，当所有的部门工作都进入正轨后，从战术家到战略家，从急先锋到外交家，一直深入到整个企业的管理链接和决策，解决了企业重要的组织问题，为公司的发展助了一臂之力。成绩是不言而喻的。

实例分析

二、（自己）自己进公司将近两年，刚开始是信息数据中心一名普通的单据员，后来经过自己不断的努力和学习，终于有机会成为PCM一名基层领导，发现自己从泥瓦匠变成了建筑师，从被动听从领导安排到主动给别人安排工作，主动发现问题解决问题，从片面的考虑问题转化到从全局出发，对公司的企业文化和各个环节职能有了进一步的认识，不是从管理者到领

导者，而是从普通员工到管理者，这一系列的变化是自身质的变化，从根本上改变了考虑问题解决问题的角度。

张月红

2013-03-21