第一篇：王琛--管理与管理者
管理与管理者
课程目标与课程介绍：
通过理论讲解和讨论，使学员明了什么是系统的管理；
通过深入讲解，使学员了解专业的但基本的管理工具：流程管理、情境领导。直接解答学员工作中遇到的常见问题。
课程对象：中层管理者。
课程大纲：
一、什么是管理？
管理的基本概念
管理者的个人素质要求
管理者应当具备的基本观念和工作态度
管理者的角色认T***知与角色转换
你所认为的管理者应该如何？
你的目标定位是什么？
技术型人才到管理者--角色转变的困难
能力谱的异同
管理的角色
一个独立组织中的成员
需要吸取的经验
把目标和努力连接起来
把资源变为产品
应该具备的能力
对工作和员工给以同样的关注
妥善处理你的工作环境
需要克服的七种压力
工作领域
员工的期望
满意和不满意
工作生活的质量
管理者
需要获取的知识
管理过程
管理原Q605556860则—流程管理介绍
管理入门
系统和形势
二、情境领导（命令、指导、激励、授权）
(管理工具的介绍--赫塞-布兰查德情景领导模型)
情境领导的基本概念
工作成熟度的确定
工作成熟度的四个阶段 领导作风的确定
领导作风与成熟度配合 有效领导技能
命令
命令的全部过程
命令与示范
指导
指导的全部过程
如何将“对人”转变成“对事” 如何将经验分享
激励
职业发展激励的四种方式 非制度性激励
世界上最伟大的管理原则 如何PMP
学会批评
授权
有效授权的定义
授权与分权的区别
第二篇：王琛--管理者的职业心态与素养
管理者的职业心态与素养 第一部分管理者的基本职业化素养
※ 清晰职业与职业化的内涵
※ 关于职业的辨析
※ 对职业化的思考
※ 把握管理者的角色和责任
※ 反思管理者的工作现状
※ 承担管理者的正确角色
第二部分管T***理者必须树立的正确理念
※ 深刻理解企业与员工的关系
※ 人才的真义
※ 如何面对企业的问题？
※ 对公平的思考
※ 怎样看待机会
※ 如何Q605556860让员工自动自发的工作
※ 做人与做事的思辨
※ 企业执行力从哪里来？
※ 把握管理的真谛
第三部分如何塑造管理者的阳光心态
※ 什么叫心态
※ 职业心态的正确内涵
※ 如何塑造积极的职业心态
※ 跨越人生最大的一道坎---认识自我※ 突破自我设限---培养情商
第四部分管理者如何提升用人的艺术
※ 能力与忠诚的取舍
※ 可以批评，不可以轻视
※ 适当养些“闲人”
※ 留住核心员工的三大秘诀
※ 开除员工的方法
※ 如何给员工加薪
第三篇：王琛--人员管理与职业生涯
人员管理与职业生涯
人力资源管理的主要内容
人力资源管理的基础
人力资源管理的内容
工作分析与工作设计人力资源规划
员工的招聘、选择、与录用薪资与福利管理
员工安T***全健康管理员工流动管理
劳动关系管理
组织与个人绩效评估与管理培训
职业发展
员工激励与组织发展
招聘
STAR面试法
员工激励
激励的误区
激励菜谱
需求与动机分析
激励策略
四种人格类型的激励问题
职业生涯概述
职业生涯的含义
职业生涯的四个阶段
职业Q605556860生涯的影响因素
职业生涯管理
职业生涯管理的内容
职业生涯管理的作用
加强员工的职业生涯管理 职业生涯的发展方向
职业生涯的设计
第四篇：王琛--企业战略管理
企业战略管理
1.战略理论核心
什么是战略
战略管理的基本问题 战略管理的基点与准则 战略管理的任务
2.企业边界
纵向边界
横向边界
3.战略定位原理
SWOT分析
波特五因素分析
内外匹T***配原理 互动整合原理
4.战略定位
竞争优势的战略定位 成本和差异化定位分析 持续性竞争优势
5.企业的使命与目标
科林斯—保罗斯愿景规划框架
6.战略决策过程
职能水平的战略
业务水Q605556860平的战略 公司水平的战略
7.战略执行过程
组织结构重整
设计控制系统
组织、战略与控制的整合8.变革管理
变革透视：十问题
领导作用
制度文化的建立
9.战略管理成功五要素
理念和价值
执行的坚定性
持续的改善
员工的整体参与
始终如一的导向
10.魏斯曼十步骤系统
第五篇：王琛《流程管理》
《流程管理》高级内训
培训时间 共2天
培训对象 有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。
培训目标 通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管
理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。
培训特色 案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。
第一天培训主题：流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计
流程管理的推动，为什么要多管齐下
面对流程管理的常见抵触心理和消极心态
流程管理是一个变革项目
流程管理不是一次变革，需要“点面结合”
流程管理需要建立专门的保障机制
流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色
流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制：调查设计
什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜？
谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？
调查设计人员的职责如何划分？
调查设计人员是否需要分层次建立？
调查设计人员的工作流程如何？
调查设计人员的作业规范如何？
调查设计人员的知识技能结构如何？
对调查设计人员，如何开展培训？
对调查设计人员，如何开展职业规划？
调查设计中需要注意的问题
调查设计和ISO体系等的关系
流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计？
第二天培训 主题涵盖：流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理
流程管理与绩效管理的结合：流程的测评
建立量化的流程管理组织，追求能否成真？
不容乐观的现状：传统企业绩效测评
成功企业的绩效测评特征剖析
如何确定流程的测评标准？
流程测评的关键要素有哪些？
怎样对流程绩效建立量化指标？难点在哪里？
流程测评有哪些典型指标？
对流程的测评还需要进行测评吗？
对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗？
IT技术应用，会使流程测评焕发出怎样的新意？
IT技术应用的优势与局限性
IT技术应用的导向与注意事项
IT经理的作用与角色
问题思考与经验交流：
如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标？
流程测评的频率如何为适宜？
流程测评的结果如何应用？
流程管理推动中的变革管理
如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革
如何建立流程经理的职责并发挥作用
如何培养懂流程管理的内部梯队
通过案例分析，来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题，探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象，探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点？流程的测评如何组织？本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分，如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来？流程管理的推动需要有效开展变革管理，如何避免把流程管理的变革孤立起来，和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来？
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