王琛--行动学习——Action Learnin（最终版）

第一篇：王琛--行动学习——Action Learnin（最终版）

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 行动学习——Action Learnin课程大纲：

第一部分理解行动学习

— 什么是行动学习

— 理论基础

— 行动学习体系

— 行动学习的三大类应用

— 行动学习六要素

— 行动学习的六个角色

第二部分行动学习-研讨方法 — 头脑风暴法

— 团体列T***名法 — 团队共创法

— 六帽思考法

第三部分理解催化

— 定义

— 催化师的信念系统

— 催化师行为

第四部分催化师的核心技能 — 保持中立

— 倾听

— 发问

— 收集创意

— 解释澄清

— 推进日程

第五部分行动学习-过程方法 — 行动学习的项目周期

— 次研讨Q605556860会的组织 — 解决问题十步法

— GROW模型

— 行动学习的七个步骤

第六部分顶点行动学习质疑反思体系 — 对目标的质疑

— 对原因的质疑

— 对方案的质疑

— 课程总结

第二篇：王琛--领导者行为

领导者行为

领导者的素质与行为分析早期的领导理论

行为理论与领导行为

权变模型理论与指导型领导行为

案例：奋斗不息的钢铁大亨

行而有力——权力和影响力掌中乾坤话权力

权力T***的基础何在将权限保持在适度水平获取权力需靠策略注意你自己的人格力量专业知识

个人魅力

良好的人际关系

开拓创新精神勤奋

团队精神

职位与权力

中心性和关键性灵活性

曝光率

第三篇：王琛《流程管理》

《流程管理》高级内训

培训时间共2天

培训对象有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。

培训目标通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管

理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。

培训特色案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。

第一天培训主题：流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计

流程管理的推动，为什么要多管齐下

面对流程管理的常见抵触心理和消极心态

流程管理是一个变革项目

流程管理不是一次变革，需要“点面结合”

流程管理需要建立专门的保障机制

流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色

流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制：调查设计

什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜？

谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？

调查设计人员的职责如何划分？

调查设计人员是否需要分层次建立？

调查设计人员的工作流程如何？

调查设计人员的作业规范如何？

调查设计人员的知识技能结构如何？

对调查设计人员，如何开展培训？

对调查设计人员，如何开展职业规划？

调查设计中需要注意的问题

调查设计和ISO体系等的关系

流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计？

第二天培训主题涵盖：流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理

流程管理与绩效管理的结合：流程的测评

建立量化的流程管理组织，追求能否成真？

不容乐观的现状：传统企业绩效测评

成功企业的绩效测评特征剖析

如何确定流程的测评标准？

流程测评的关键要素有哪些？

怎样对流程绩效建立量化指标？难点在哪里？

流程测评有哪些典型指标？

对流程的测评还需要进行测评吗？

对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗？

IT技术应用，会使流程测评焕发出怎样的新意？

IT技术应用的优势与局限性

IT技术应用的导向与注意事项

IT经理的作用与角色

问题思考与经验交流：

如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标？

流程测评的频率如何为适宜？

流程测评的结果如何应用？

流程管理推动中的变革管理

如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革

如何建立流程经理的职责并发挥作用

如何培养懂流程管理的内部梯队

通过案例分析，来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题，探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象，探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点？流程的测评如何组织？本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分，如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来？流程管理的推动需要有效开展变革管理，如何避免把流程管理的变革孤立起来，和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来？

第四篇：王琛--项目销售

项目销售

理解最有效的销售理念

学会与不同沟通风格的客户有效沟通

掌握建立个人信任度的最有效方法

了解把握客户的采购心理和采购流程

学会正确把握客户的需求

学会从容自若地进行销售演示

分析并有效处理客户提出的异议

掌握获得客户采购承诺的有效成交技巧

掌握建立和发展客户关系的最有效方法

学会针对大客户的服务技巧

课程大纲:

第一讲关于项目型销售

1.传统职业销售技巧（PSS）的要点

1）六大步骤（SPADCO）

2）关键点1：提问的方式——开放式/封闭式

关键点2：介绍说服的特点-优点-利益技巧（FAB）

关键点3：应对反论——克服障碍

关键点4：促进成交的结束语

2.对传统技巧的质疑和解疑

1）质疑点1：结束语技巧真的有效吗？成交不了怎么办？

2）质疑点2：应对反论——越多越有可能成交吗？

3）质疑点3：提问的方式——开放式一定有效吗？

4）质疑点4：FAB很有效！B与客户需求结合时功效最大！但是客户没有兴趣和需求，怎么办？

5）质疑点5：即使客户有需求时，FAB怎么也会失效？

综上结论：传统技T***巧可能教会销售代表…如何去失败… …

3.客户如何描述优秀的顾问式销售人员？

4．您的角色转变：从销售员到顾问

5.工业品营Q605556860销的三种典型模式

项目型销售的定义

第二讲项目销售的基础―销售流程与客户关系策略

1.项目销售流程管理

为什么要有销售流程

大客户的销售流程是怎么样的？

进行销售前都要做什么样的准备工作？

如何在销售前全面了解客户？

如何在销售前制定销售策略？

2.如何认识客户

客户角色

客户背景调查

销售过程中客户会一直跟你说真话吗？

销售过程中都有什么人参与采购决策？

每个采购决策人士都是什么心理？

在采购决策中，客户最担心什么？

第三讲SPIN销售

1.SPIN销售初步

客户的三类问题对应两种需求

大生意与开发客户的明确需求

用提问而非说来发现和开发客户的问题和需求

什么是价值百万的SPIN？：背景S、难点P、影响I与需求-利益问题N 为什么要SPIN？

2.SPIN销售进阶

把握：S的高风险与低风险

把握：P的高风险与低风险

把握：I的高风险与低风险

把握：N的高风险与低风险

3.SPIN与提问的方式的关系——开放好还是封闭好？主动思考与被动接受

4.顾问式销售的步骤与技巧

关键中的关键：如何发现难题？(讨论)

1)重新审视FAB与SPIN的关系：客户的难题要与我们产品/公司的什么相关？

2)为什么要理解客户的业务目标和现状？

3)重点关注客户哪些方面的现状？

4)为什么要关注客户内外部变化？

5)为什么要理解客户的客户？

6)为什么要理解客户的业务流程？

重新理清销售步骤中的技巧：SPIN与FAB的衔接

基于客户决策步骤的销售

第四讲项目销售的关键―销售执行技巧

1.开发客户注意要点

什么样的客户开发观念最有效？

客户开发需要找到谁？

运用哪些方法进行客户开发最高效？

客户开发要注意哪些要点？

2.如何进行销售拜访

如何让客户一眼就看中你？

如何让客户喜欢你？

拜访中如何进行会谈？

拜访中如何让客户信任你？

3.如何引导需求

客户提出的需求是真正的需求吗？

如何了解客户的内在需求？

4.5.6.7.8.如何了解客户需求的紧迫度？如何通过提问引导客户的需求？谈判必要准备工作明确谈判的目标谈判人员的心态报价策略评估自己的谈判实力与地位谈判议题安排策略谈判人员配合策略谈判风格塑造异议处理客户一般会在什么时候提出异议？客户为什么会提出异议客户都会提出哪些异议？如何来处理这些异议？价格异议如何处理最有效？成交技巧一般的成交技巧误区都有什么表现？如何判断什么时候可以成交？有什么方法可以敦促客户早做决定？成交之后怎么办？售后跟进成交就是一切吗？客户做完采购决策后最担心的是什么？客户还会不会再向你重复购买？客户会不会向别人推荐你？中国式关系销售策略与技巧中国机构客户采购特点

客户关系种类

亲近度关系

信任度关系

人情关系

提升客户关系四种策略

建关系（目的建立良好沟通气氛）做关系（目的加深良好关系）拉关系（目的加满良好关系）

用关系（目的运用优势关系资源）

第五篇：王琛--企业战略管理

企业战略管理

1.战略理论核心

什么是战略

战略管理的基本问题战略管理的基点与准则战略管理的任务

2.企业边界

纵向边界

横向边界

3.战略定位原理

SWOT分析

波特五因素分析

内外匹T***配原理互动整合原理

4.战略定位

竞争优势的战略定位成本和差异化定位分析持续性竞争优势

5.企业的使命与目标

科林斯—保罗斯愿景规划框架

6.战略决策过程

职能水平的战略

业务水Q605556860平的战略公司水平的战略

7.战略执行过程

组织结构重整

设计控制系统

组织、战略与控制的整合8.变革管理

变革透视：十问题

领导作用

制度文化的建立

9.战略管理成功五要素

理念和价值

执行的坚定性

持续的改善

员工的整体参与

始终如一的导向

10.魏斯曼十步骤系统

王琛--行动学习——Action Learnin（最终版）

第一篇：王琛--行动学习——Action Learnin（最终版）

第二篇：王琛--领导者行为

第三篇：王琛《流程管理》

第四篇：王琛--项目销售

第五篇：王琛--企业战略管理

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