王琛--管理的四大基本职能

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第一篇:王琛--管理的四大基本职能

《管理的四大基本职能》

课时:2天

管理的四大基本职能:

1、计划职能

2、组织职能

3、领导职能

4、控制职能

第一节 计划职能

一.什么是计划

二.计划活动的作用表现在如下四个方面:

三.计划的内容

四.计划的性质

五.计划的步骤

第二节 组织职能

组织职能的含义:

–管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。–分工与合作,这是管理T***的组织职能的两大主题。

组织结构:

–组织结构是组织中划分、组合和协调人Q605556860们的活动和任务的一种正式的框架。

–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

组织g的重要性:

组织职能的过程:

认识组织的两类基本特征:

(一)结构性特征(Structural Dimensions)

(二)背景性特征(Contextual Dimensions)管理宽度:

管理层次的产生:

层次的副作用:

管理宽度与管理层次的关系:

扁平型结构与高耸型结构:

管理宽度是一个权变因素:

影响管理宽度的各种因素:

(三)典型的组织结构:矩阵式、网络式

第三节 领导职能

领导职能的含义和作用:

领导的原理和要求:

谁是领导者?

领导职能的定义:

领导的实质:

领导的作用:

领导的原理:

做好领导工作的要求:

第四节 控制职能

•控制就其一般意义而言,就是依靠信息反馈来维持一个系统的原

有状态,并在一旦发生偏差时,设法使它复原。

第四节 控制职能

作为管理职能的控制是指:

控制与计划的关系:

控制的目的:

组织中存在的两类问题:

管理突破过程:

实现管理突破的六个步骤:

控制过程包括三个步骤:

控制标准的类型:

第四节 控制职能

常用的制定标准的方法有三种:

合理的测量指标体系的特征:

因果图的应用程序:

根据纠正措施的作用环节的不同,将控制分为:

控制工作必须遵循一些基本的原则:

第二篇:王琛--企业战略管理

企业战略管理

1.战略理论核心

什么是战略

战略管理的基本问题 战略管理的基点与准则 战略管理的任务

2.企业边界

纵向边界

横向边界

3.战略定位原理

SWOT分析

波特五因素分析

内外匹T***配原理 互动整合原理

4.战略定位

竞争优势的战略定位 成本和差异化定位分析 持续性竞争优势

5.企业的使命与目标

科林斯—保罗斯愿景规划框架

6.战略决策过程

职能水平的战略

业务水Q605556860平的战略 公司水平的战略

7.战略执行过程

组织结构重整

设计控制系统

组织、战略与控制的整合8.变革管理

变革透视:十问题

领导作用

制度文化的建立

9.战略管理成功五要素

理念和价值

执行的坚定性

持续的改善

员工的整体参与

始终如一的导向

10.魏斯曼十步骤系统

第三篇:王琛《流程管理》

《流程管理》高级内训

培训时间 共2天

培训对象 有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。

培训目标 通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管

理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持;通过培训以及交流,促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。

培训特色 案例导入,提出问题,启迪思考,探讨实务。

第一天培训主题:流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计

流程管理的推动,为什么要多管齐下

面对流程管理的常见抵触心理和消极心态

流程管理是一个变革项目

流程管理不是一次变革,需要“点面结合”

流程管理需要建立专门的保障机制

流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色

流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制:调查设计

什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜?

谁可以有调查设计的权责?由哪些人员组建?

调查设计人员的职责如何划分?

调查设计人员是否需要分层次建立?

调查设计人员的工作流程如何?

调查设计人员的作业规范如何?

调查设计人员的知识技能结构如何?

对调查设计人员,如何开展培训?

对调查设计人员,如何开展职业规划?

调查设计中需要注意的问题

调查设计和ISO体系等的关系

流程管理的实现,不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案,更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理?通过一个案例的介绍,来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做,期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用?和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系?优化好的流程方案如果得不到实际操作执行,就还是纸上谈兵,甚至可能遭到应用部门的反对,不能给企业带来实际效果。这时,建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一,从而日益推广流程管理的观念和意识,并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计?

第二天培训 主题涵盖:流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理

流程管理与绩效管理的结合:流程的测评

建立量化的流程管理组织,追求能否成真?

不容乐观的现状:传统企业绩效测评

成功企业的绩效测评特征剖析

如何确定流程的测评标准?

流程测评的关键要素有哪些?

怎样对流程绩效建立量化指标?难点在哪里?

流程测评有哪些典型指标?

对流程的测评还需要进行测评吗?

对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗?

IT技术应用,会使流程测评焕发出怎样的新意?

IT技术应用的优势与局限性

IT技术应用的导向与注意事项

IT经理的作用与角色

问题思考与经验交流:

如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标?

流程测评的频率如何为适宜?

流程测评的结果如何应用?

流程管理推动中的变革管理

如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革

如何建立流程经理的职责并发挥作用

如何培养懂流程管理的内部梯队

通过案例分析,来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题,探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象,探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点?流程的测评如何组织?本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分,如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来?流程管理的推动需要有效开展变革管理,如何避免把流程管理的变革孤立起来,和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来?

第四篇:王琛--《营运管理》

《营运管理》

一、营运管理基本概念

1、生产

2、营运管理

3、营运管理的三个重要含义

4、营运系统

5、营运资源

6、营运重点

二、生产作业与服务作业

1、新观念

2、投入----转换----产出典型系统 3制造业T***与服务业的区别

三、O M发展简史

1、国际方面

2、中国方面

1)制造业

有形产品的生产可分为四个阶段

①产出来的产品Q605556860不考虑(计划导向)②生产出来的产品需

③生产可卖出的(推销导向)

④创造需要(行销导向

2)服务业

无形产品的生产

20世纪90年代以来,中国服务业占GDP的比重上升制造业的营运管理思想

四、我国O M存在的问题

1、缺少科学管理的基础、缺乏维护制度的概念

3、将顾客视为麻烦

4、服务运作缺30

五、营运战略

1、含义

2、企业战略演进三阶段

3、事业单位的战略

4、营运战略(功能战略之一)

5、营运管理决

六、O M面临的挑战

1、经济全球化

2、IT的影响

3、环保

4、国际网际网路

第五篇:王琛--人员管理与职业生涯

人员管理与职业生涯

人力资源管理的主要内容

人力资源管理的基础

人力资源管理的内容

工作分析与工作设计人力资源规划

员工的招聘、选择、与录用薪资与福利管理

员工安T***全健康管理员工流动管理

劳动关系管理

组织与个人绩效评估与管理培训

职业发展

员工激励与组织发展

招聘

STAR面试法

员工激励

激励的误区

激励菜谱

需求与动机分析

激励策略

四种人格类型的激励问题

职业生涯概述

职业生涯的含义

职业生涯的四个阶段

职业Q605556860生涯的影响因素

职业生涯管理

职业生涯管理的内容

职业生涯管理的作用

加强员工的职业生涯管理 职业生涯的发展方向

职业生涯的设计

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