第一篇:王琛--管理的四大基本职能
《管理的四大基本职能》
课时:2天
管理的四大基本职能:
1、计划职能
2、组织职能
3、领导职能
4、控制职能
第一节 计划职能
一.什么是计划
二.计划活动的作用表现在如下四个方面:
三.计划的内容
四.计划的性质
五.计划的步骤
第二节 组织职能
组织职能的含义:
–管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。–分工与合作,这是管理T***的组织职能的两大主题。
组织结构:
–组织结构是组织中划分、组合和协调人Q605556860们的活动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织g的重要性:
组织职能的过程:
认识组织的两类基本特征:
(一)结构性特征(Structural Dimensions)
(二)背景性特征(Contextual Dimensions)管理宽度:
管理层次的产生:
层次的副作用:
管理宽度与管理层次的关系:
扁平型结构与高耸型结构:
管理宽度是一个权变因素:
影响管理宽度的各种因素:
(三)典型的组织结构:矩阵式、网络式
第三节 领导职能
领导职能的含义和作用:
领导的原理和要求:
谁是领导者?
领导职能的定义:
领导的实质:
领导的作用:
领导的原理:
做好领导工作的要求:
第四节 控制职能
•控制就其一般意义而言,就是依靠信息反馈来维持一个系统的原
有状态,并在一旦发生偏差时,设法使它复原。
第四节 控制职能
作为管理职能的控制是指:
控制与计划的关系:
控制的目的:
组织中存在的两类问题:
管理突破过程:
实现管理突破的六个步骤:
控制过程包括三个步骤:
控制标准的类型:
第四节 控制职能
常用的制定标准的方法有三种:
合理的测量指标体系的特征:
因果图的应用程序:
根据纠正措施的作用环节的不同,将控制分为:
控制工作必须遵循一些基本的原则:
第二篇:王琛--企业战略管理
企业战略管理
1.战略理论核心
什么是战略
战略管理的基本问题 战略管理的基点与准则 战略管理的任务
2.企业边界
纵向边界
横向边界
3.战略定位原理
SWOT分析
波特五因素分析
内外匹T***配原理 互动整合原理
4.战略定位
竞争优势的战略定位 成本和差异化定位分析 持续性竞争优势
5.企业的使命与目标
科林斯—保罗斯愿景规划框架
6.战略决策过程
职能水平的战略
业务水Q605556860平的战略 公司水平的战略
7.战略执行过程
组织结构重整
设计控制系统
组织、战略与控制的整合8.变革管理
变革透视:十问题
领导作用
制度文化的建立
9.战略管理成功五要素
理念和价值
执行的坚定性
持续的改善
员工的整体参与
始终如一的导向
10.魏斯曼十步骤系统
第三篇:王琛《流程管理》
《流程管理》高级内训
培训时间 共2天
培训对象 有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。
培训目标 通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管
理多管齐下的综合推进T***策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持;通过培训以及交流,促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。
培训特色 案例导入,提出问题,启迪思考,探讨实务。
第一天培训主题:流程推动的“多管齐下” ▪ 流程的调查设计
流程管理的推动,为什么要多管齐下
面对流程管理的常见抵触心理和消极心态
流程管理是一个变革项目
流程管理不是一次变革,需要“点面结合”
流程管理需要建立专门的保障机制
流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合IT部门在流程管理中的作用和角色
流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制:调查设计
什么时机建立Q605556860流程管理的调查设计为宜?
谁可以有调查设计的权责?由哪些人员组建?
调查设计人员的职责如何划分?
调查设计人员是否需要分层次建立?
调查设计人员的工作流程如何?
调查设计人员的作业规范如何?
调查设计人员的知识技能结构如何?
对调查设计人员,如何开展培训?
对调查设计人员,如何开展职业规划?
调查设计中需要注意的问题
调查设计和ISO体系等的关系
流程管理的实现,不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案,更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理?通过一个案例的介绍,来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做,期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用?和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系?优化好的流程方案如果得不到实际操作执行,就还是纸上谈兵,甚至可能遭到应用部门的反对,不能给企业带来实际效果。这时,建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一,从而日益推广流程管理的观念和意识,并规范和督促流程的持续改进。具体如何开展流程管理的调查设计?
第二天培训 主题涵盖:流程的测评 ▪ 流程管理推进中的变革管理
流程管理与绩效管理的结合:流程的测评
建立量化的流程管理组织,追求能否成真?
不容乐观的现状:传统企业绩效测评
成功企业的绩效测评特征剖析
如何确定流程的测评标准?
流程测评的关键要素有哪些?
怎样对流程绩效建立量化指标?难点在哪里?
流程测评有哪些典型指标?
对流程的测评还需要进行测评吗?
对流程的测评需要由一个专门的部门来进行吗?
IT技术应用,会使流程测评焕发出怎样的新意?
IT技术应用的优势与局限性
IT技术应用的导向与注意事项
IT经理的作用与角色
问题思考与经验交流:
如何根据行业特点和企业发展阶段构建选取企业的流程测评指标?
流程测评的频率如何为适宜?
流程测评的结果如何应用?
流程管理推动中的变革管理
如何把企业战略、发展重点与流程变革相结合如何推动业务部门的观念变革
如何建立流程经理的职责并发挥作用
如何培养懂流程管理的内部梯队
通过案例分析,来分析讨论流程变革与绩效管理的关系等多个问题,探讨相关启示。分析流程管理与绩效管理脱节的两张皮现象,探讨如何避免两者之间的冲撞与不和谐。流程测评有哪些特点?流程的测评如何组织?本部分给出了一些参考做法和建议。流程测评不一定是一成不变、手工打分,如何把流程测评与行业特点、企业发展阶段、IT应用结合起来?流程管理的推动需要有效开展变革管理,如何避免把流程管理的变革孤立起来,和企业战略、业务发展、人才梯队建设结合起来?
第四篇:王琛--《营运管理》
《营运管理》
一、营运管理基本概念
1、生产
2、营运管理
3、营运管理的三个重要含义
4、营运系统
5、营运资源
6、营运重点
二、生产作业与服务作业
1、新观念
2、投入----转换----产出典型系统 3制造业T***与服务业的区别
三、O M发展简史
1、国际方面
2、中国方面
1)制造业
有形产品的生产可分为四个阶段
①产出来的产品Q605556860不考虑(计划导向)②生产出来的产品需
③生产可卖出的(推销导向)
④创造需要(行销导向
2)服务业
无形产品的生产
20世纪90年代以来,中国服务业占GDP的比重上升制造业的营运管理思想
四、我国O M存在的问题
1、缺少科学管理的基础、缺乏维护制度的概念
3、将顾客视为麻烦
4、服务运作缺30
五、营运战略
1、含义
2、企业战略演进三阶段
3、事业单位的战略
4、营运战略(功能战略之一)
5、营运管理决
六、O M面临的挑战
1、经济全球化
2、IT的影响
3、环保
4、国际网际网路
第五篇:王琛--人员管理与职业生涯
人员管理与职业生涯
人力资源管理的主要内容
人力资源管理的基础
人力资源管理的内容
工作分析与工作设计人力资源规划
员工的招聘、选择、与录用薪资与福利管理
员工安T***全健康管理员工流动管理
劳动关系管理
组织与个人绩效评估与管理培训
职业发展
员工激励与组织发展
招聘
STAR面试法
员工激励
激励的误区
激励菜谱
需求与动机分析
激励策略
四种人格类型的激励问题
职业生涯概述
职业生涯的含义
职业生涯的四个阶段
职业Q605556860生涯的影响因素
职业生涯管理
职业生涯管理的内容
职业生涯管理的作用
加强员工的职业生涯管理 职业生涯的发展方向
职业生涯的设计