论预算控制模式的改进

第一篇：论预算控制模式的改进

论预算控制模式的改进

预算控制模式有紧控制（）和松控制（）之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com预算指标显示刚性特点。预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一

些大公司实施的有“超越预算（）”模式。这种预算控制模式的基本内容是，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而把它看成是沟通和计划的工具。自上一世纪年代以后国外理论界关于预算控制的这两种模式孰优孰劣的争论一直在进行，也有人通过实证研究得出了不同的结论。这种情况表明，预算控制模式与多种因素有关，一般而言，预算紧控制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次，而预算的松控制则较为适应经营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。世纪年代以后，企业的经营环境发生了许多变化，经营的不确定性明显加大，与此同时，一些更为先进的管理控制方法相继产生，在这种情况下，预算紧控制的优势在逐步减弱，不适应性在加强，客观情况要求对预算控制进行变革就成为理所当然的事情。本文分析了预算紧控制模式的弊端，介绍了国外企业倡导的“超越预算控制”模式的实践及其对我国的启示，以期对改进我国企业现行的预算控制模式能有所帮助。

「关键词」预算控制模式预算紧控制预算松控制超越预算控制模式

一、预算控制模式的概念预算作为一种控制系统有广义和狭义之分。广义的预算控制系统是指通过对预算的编制、执行、监控、分析和评价等环节实施事前、事中和事后全过程的控制；狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进行的控制，也可以称为事中控制。本文主要论及后者。预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制（）的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：（）高层管理者重视，强调预算目标的实现；（）预算期内一般不对预算进行修正；（）关注预算具体项目的细节；（）不允许偏离预算目标；（）高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。

预算松控制（）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。

从世纪年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从世纪年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（）工作紧张程度的加强；（）与上级关系恶化；（）同事关系恶化；（）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是的研究，他的结论与相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。世纪年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

二、预算紧控制模

式的弊端

预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：

财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。

（一）预算系统内的目标失调

预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法（）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司在年放弃了预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规划。

预算计划绩效和执行业绩的矛盾。预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准？因为预算的差异可能使两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。何种成绩为好成绩？是预算差异越小越好，还是有利的差异越大越好？一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择，尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说，预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质量，而在经营环境频繁波动的情况下，预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负或的区间，实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励，但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。

（二）预算责任单位及个人的职能失调

詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效，同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题，一是在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽，同时增加责任单位更多的短期行为。

产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观的对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论，在预算中“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制程度中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为，结果发现实施以预算为基础的报酬计划后，尤其是较低层次的管理者，其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：一是预算的协调功能被破坏，预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行，高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时，预算的协调能力被严重破球了。预算余宽和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以这种行为来预防未来事项的不确定性。毕竟，没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。以企业的销售部门为例，销售人员会有意将预计的销售量从降为，通过最终实现而获得奖励，而企业的其他部门却会根据的销售量进行资源配置，如生产部门会依据的销量进行生产，而当定货数量达到时，生产部门可能并没有及时的应对措施。第二个负面影响也是更为深远的影响是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话，他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的或千方百计地要实现预算目标时，预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。操纵数据成为每个高层管理者的必不可少的工作之一。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，预算本身的效用就降低了，同时企业文化被破坏。

操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（）。这样，下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限，管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机，因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时，管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来，这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如，盖准等（）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（）和霍索森等（）指出：相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。

操纵预算结果的另一种方式则是做假帐，使会计信息失真。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司公司，发现在年到年期间，该公司虚增利润亿美元，通过调查认为该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”，进行了不当的会计处理和数字操纵。《商业周刊》曾报道过公司的数据操纵：“在年销售预算的压力下，管理人员发出一些没有要求的定货，强迫分销商买进两年的库存，同时向分销商保证，在他们卖出产品之前，不必付帐。”另一个例子是华尔街日报于年月日刊登的，生产音响设备的公司的韩国分公司，在年月到年月期间报告销售收入为亿美元，但其中是虚报的。据报道，为了得到实现销售目标后的丰厚奖金，韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩，其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的顾客货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了两千五百万美元的奖励，当然后来被解雇了。

管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在月份宣布将于来年的月份将产品价格提高，虽然产品价格需要调整，但月份并不是最佳时机，但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货，管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。

阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进（）能力变得越来越重要，而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。以爱立信公司为例，多年来该公司一直运用着传统的预算控制方法和程序，但到了世纪年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场，管制在不断放松，技术创新的速度在明显加快，竞争对手蓄势待发，这些变化都要求公司必需顺势而动，不断地适应环境的变化，管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营控制。爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与环境有了更大的互动性，正如其财务总监所说的，“我们对预算细节的关注少了，而对市场的变化关注更多了。”预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人产都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。

三、组织创新对预算紧控制模式的影响

根据上述分析可以看出，预算紧控制模式对预算系统以及组织行为都有一定的负面影响，同时，近年来企业经营环境的巨大变化进一步削弱了预算紧控制对组织的效用，其影响具体表现在以下几个方面：

（一）组织结构的柔性化趋势

近年来，许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。减少层次和压缩规模的趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少层次的潜在效应是在一定程度上减少了决策和行动之间的时间间隔，加快了组织对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏，减少层级的另一影响则是降低了预算控制的重要性，经典的管理控制理论将企业的控制分为三个层次，即战略计划（控制）、管理控制和经营（或作业）控制，并认为它们分属于企业的高级管理层、中级管理层和作业层，其中中级管理层的主要控制手段就是财务特性的预算紧控制，因此随着企业的扁平化趋势，预算控制的重要性也大大降低了。

组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得模糊而多变。现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，需要灵活而有柔性的组织结构，要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。因此许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的主要优点在于它的内在灵活性，它的组建、重建、解散都十分容易，并可以避开传统的等级制度，它们的成员也可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势，整个组织趋于动态的网络形成。同时外包已成为许多产业的流行趋势，对某一业务外包还是内在化成了组织根据坐标链分析进行常规决策，组织边界随着在价值链上的优劣势变化而具有动态性。这一趋势也引发了复杂化的组织形成和商业关系。预算紧控制是一种刚性控制，它与层级组织有着根深蒂固的联系，以鲜明的层级、固定的内外部组织边界，责任单位相对稳定的任务与责任为基础，因而可以说预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应，甚至对其有明显的阻碍作用。

（二）组织关键竞争因素的变化

传统工业经济时代，企业的主要竞争要素是以财务资本为主，而近年来，企业之间的竞争逐渐转向了知识资本或人力资本（包括出色的管理者、知识工作者、有效的管理系统、忠实的顾客和品牌等）。在许多大公司，无论是传统制造业还是服务业或高科技产业，知识资本成为公司市场价值的主要来源，在最负盛名的可口可乐公司，知识资本占到了公司市场价值的，市场价值中只有是可供会计师报告的财务资本；另外值得注意的是欧洲和美国的两大传统制造企业和，它们的公司价值中有超过的部分是知识资本创造的。许多公司已经认识到未来现金流量越来越来自于对知识资本的有效管理和控制，最大化知识资本价值会比最大化财务资本为股东带来更多的增值。这种关键因素的转变要求组织改变传统的业绩管理和以财务资本为主的预算控制方式。

（三）组织内部控制重点的转移

传统理论将组织控制分为战略控制、管理控制和经营（或作业）控制，长期以来管理控制系统一直是人们讨论的核心问题，但世纪年代以后对经营活动的有效控制又成为人们关注的重点。一是由于市场竞争日趋激烈，作业的效率决定着组织在价值链中的竞争优势，从而使作业管理成为战略成功的关键；二是由于科学技术的发展使生产方式发生重大变化，以前需要进行管理控制的生产活动转化为经营（或作业）控制，如在高度发达的计算机集成制造系统中，精益生产、持续改进、适时制、零缺陷及全面质量管理等控制方法开始在组织中运用和扩展，有研究发现在很多组织中以财务指标为基础的预算控制系统正从较低的作业层次中退出，上述非财务导向的控制机制逐步占据主导地位，这些方法都被认识能够更有效地提高组织的竞争能力。

（四）非正规控制作用的增强

非正规控制主要是指组织通过建立共同的价值观和核心理念来信仰来影响员工的行为，如企业如何创造价值、企业所追求的最终目标以及企业对于消费者、雇员社区的主要责任等，员工认可和接受了这些理念和价值观，就会将其运用到日常工作中，从而对日常活动起着潜移默化的指导、控制作用，它是一种柔性的、隐性的控制。一直以来，非正规控制系统的作用日渐增强，其原因是随着组织越来越依赖于授权后的员工们所创造的新鲜创意和竞争优势，与以预算为主的正规控制系统相比，非正规控制系统的柔性控制特性对个人更具激励作用，它可以使员工要明确了解了组织目标和使命后，寻求创造价值的不同方法。因此有断言，在不远的将来，行为控制将更多的通过非正规控制系统而不是正规系统来进行。

四、国外企业“超越预算”的实践及对我们的启示

鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如、、、、等都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。

超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替了传统的预算控制。超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。年月（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”（，简称为），来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。尽管论坛是在英国发起的，但截止到现在该论坛成员已经扩展到英国以外的多个国家，如比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非和美国等。所有加入论坛的企业都认识到传统的预算方法增加了企业内部的职能失调（）行为，越来越不适应企业所面临的竞争环境，需要用新的管理控制模式来替代预算。研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。该论坛的两位负责人教授和教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得环境要求的速度、以顾客为中心、创新和整合，因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，如平衡计分卡或系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个从更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以养活在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不象在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以养活预算中的计价还价问题。如公司的奖金激励计划直接取决于与公司竞争对手的相对业绩，又如在公司，预测、计划与目标设定、业绩管理相互分离，该公司用标杆法设置短期目标，一般是每个季度购买咨询公司的调查报告来更新标杆数据。而在银行，总部主要通过标杆法进行管理，个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，银行作为整体不断地将其业绩与北欧的其他竞争者进行比较。

研究项目通过跟踪调查发现，超越预算模式为企业事业来卓越业绩，如银行在二十多年前就放弃了传统的预算控制，从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本——收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。又如汽车公司在经历了——年的亏损和年的微利之后，进行了管理和控制方式的创新，放弃了传统预算机制，如今其规模在世界汽车制造商中排名第十六，而其盈利能力（资产利润和销售利润率）却排名第二，仅次于福特汽车公司。

超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企业都适合运用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。

国外一些企业实施的“超越预算”模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。目前我国理论界和企业界都普遍强调预算紧控制，认为我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择。在这样的背景下，预算控制给予企业带来较高的边际效益容易使人们忽略预算紧控制对组织可能的负面影响，上述分析和“超越预算”使我们更全面地认识了预算紧控制模式，并根据组织特性权变选择预算控制模式。

第二篇：传统预算控制模式的弊端及其改进

传统预算控制模式的弊端及其改进

内容摘要：预算控制是预算管理中的一个关键环节，随着技术创新的日益加快，企业内外部环境也变得复杂多变，这对传统预算控制模式提出了新的挑战。本文分析了传统预算控制模式的特点以及存在弊端的基础上，提出了改进措施，旨在推进我国企业预算控制工作的科学性和有效性。

关键词：预算控制 预算目标 预算考评

传统的预算控制模式及其特点

预算管理是企业的一种内部管理控制方法，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。预算管理过程包括预算的编制、执行、控制、考核和反馈评价等过程，其中预算控制是非常关键的环节，如果没有预算控制，预算就会流于形式而失去控制力。但是企业的预算控制模式并非一成不变的，随着内外部环境的变化，企业的预算控制模式会暴露出一些问题，从而被新的控制模式所取代。自控制预算模式诞生以来，其形式一直处于不断改进完善当中，大致经历了三个主要的阶段：财务计划预算控制阶段、目标利润预算控制阶段、战略导向的预算控制阶段。这三个阶段的典型特征是其控制的紧密程度发生了变化，逐渐由紧控型转变为松控型。因此，财务计划预算控制模式、目标利润预算控制模式等一般被称之为紧控型预算控制模式，而战略型、价值型预算控制模式则是松控型的预算控制模式，也就是被称为“超越预算”控制模式。从目前我国企业实施状况来看，大多数企业都采用紧控型的预算控制模式，它产生于标准成本法，是根据报告期预算目标的完成程度来评估管理者或员工的业绩，强调的是管理者主导、目标导向、关注细节、注重全过程交流与事后控制，预算期内不进行预算修正等。通过监测生产运营状况，将监测结果与事先确定的目标之间的差异进行比较，制定方案、采取行动进行控制，从而实现差异的消除或减少。因为它强调目标的准确性、先进性和可控性，通过自上而下的紧密控制来实现预期目标，在内外部环境相对稳定的状况下，具有明显的优势。

传统预算控制模式的弊端

（一）传统预算控制模式无法适应组织柔性化的要求

柔性组织是动态竞争环境下具有不断适应环境和自我调适能力的组织，对经营环境具有较强的应变能力。市场环境的瞬息万变，要求企业必须变革传统的刚性组织，实现柔性组织管理。柔性组织管理具有弹性的领导关系、层级减少、决策权分散、横向沟通加强以及组织网络化等特征，这种结构具有适应性、学习性、创新性、敏锐性等优点，日益成为主流的结构。显然柔性化组织与传统的预算控制模式是相悖的，因为传统预算控制模式强调集权控制，它是以科层制组织为基础的，是以组织内部责任单位职能为基础的。

（二）传统预算控制以财务资本为控制目标具有狭隘性

随着知识经济的到来，企业之间的竞争已经由产量、价格、质量之间的竞争转向知识、文化的竞争，在高科技企业知识资本已经成为公司市场价值的主要来源，企业不仅应当加强财务资本的控制，更重要的是要挖掘知识资本，从而实现知识资本价值的最大化。而传统的预算控制模式主要是以财务指标作为绩效评价的依据，这就忽视了人力资本、关系资本、结构资本等知识资本的价值，容易导致在激烈的竞争环境下丧失优势，造成企业发展后劲不足，甚至发生衰退。因此，对于一些高科技行业，仅仅对财务资本进行预算控制显然是不够的。

（三）传统预算控制模式往往带来预算系统内的目标失调

由于传统的预算控制模式，是事先确定目标，目标的制定属于计划职能的核心，因此传统的预算控制模式实质上包含了计划和控制两个职能，但是仔细分析，这两大职能的实现经常会发生冲突。因为传统预算控制模式对目标要求应该具有准确性、可控性、先进性和现实性等特点，通过目标实现情况考核制定员工激励方案。目前，企业往往采取标杆法制定企业的目标，这种方法往往会将目标无形拉高，这无疑会削弱管理者实现目标的积极性；而如果让管理者自己设定目标，出于对自身利益的考虑，其所设置的目标与企业要求势必存在偏差。由于源头目标的准确性、可实现性遭到破坏，预算控制显然就偏离其本来的目的。

（四）传统预算控制模式下容易遏制员工的持续改进

传统预算控制的方法很简单，就是将预算执行情况与预算目标值进行比较，根据两者的差异判断绩效的好坏，这种方法存在的最大弊端在于假设目标的准确性、合理性和先进性。但是，超额完成预算，可能由执行情况决定，也可能由目标高低决定。也就是说，超额完成并不一定说明绩效好，有可能是由于预算目标编制留下了较大的“预算余宽”，这就无形中刺激了“预算余宽”的行为，这种带有“折扣”的低指标预算严重破坏了预算的协调功能和绩效考核的公正。当然，部门管理者往往担心本轮的超额完成会刺激上级管理者对预期目标的修订，制定更为严格的预算目标，从而导致工作强度和工作压力的提高，这样员工就丧失了挖掘工作潜力的动力，工作的积极性遭受到破坏，抑制了业绩的持续改进。另外，该模式还容易导致上下级关系的紧张以及同事关系紧张的后果。总之，紧控型预算模式由于目标确定质量很难保证，评价标准的模糊性，导致预算实质上成为企业持续改进的枷锁。

（五）以预算为中心的刚性绩效评价容易导致事后操纵预算执行结果

紧控型预算模式使经理人员的关注点向财务数据偏移，而忽略了股东的财富，在利益驱使下，经理人员很可能会操纵预算执行的结果。由于信息不对称，部门提供或反馈的信息是企业制定和调整部门业绩评价标准的主要依据之一，并且直接或间接地影响部门的报酬收入，预算的导向作用会驱使部门管理者提供和反馈有利于自身利益的信息，甚至为了自身奖金的最大化，采取短期行为甚至不正当的会计处理方法来粉饰自己的财务报表。这在金融危机中暴露无疑，金融危机导致美国117家银行破产，这些银行分支行的预算控制缺乏事后的监管，导致非理性的短期行为肆虐，甚至发生了下属机构的共同合谋现象，影响了银行的真实价值。传统预算控制模式不合理的评价系统、评价标准以及后续管理中的不全面，容易扭曲其原本的功能。

传统预算控制模式的改进

由以上分析可知，传统紧控型预算模式在目标确定、评价标准、预算修改、执行结果监管、资源配置等方面都存在漏洞，妨碍组织的变化与创新，已经不适应新的市场环境的要求。对紧控型预算模式进行改进与完善，逐渐转向松控型预算模式是大势所趋，但这个转变需要一个过程，应当采取渐进性创新的方式予以实现。结合当前我国企业实际和市场环境，文章提出以下策略。

（一）从企业实际出发，权变选择预算控制模式

传统的预算控制模式适用于集权式的组织结构，对于中小型企业仍然具有很强的生命力，紧控型预算模式在中小企业也更容易实施。中小企业的业务单

一、组织相对简单，准确、可控的预算目标也就更容易确定，同时企业内部对目标进行沟通相对简单，保证了预算目标的充分理解和广泛接受；预算评价标准往往具有统一性，预算计划的执行更容易监督，信息不对称较弱，企业可以直接根据执行绩效进行考核和激励，因此员工只有严格执行预算计划才能获得较高报酬。另外，对于预测性较强、经营产品范围相对稳定的企业运用传统的预算控制模式更好。对于高科技企业和大型企业集团，广泛采用虚拟组织、项目组织等柔性组织，非正规控制代替了科层制的正规权力，这种情况下，紧控型预算模式的弊端就会显露出来，应当采取松控型预算模式，如“超越预算”模式。因此，企业应当充分考虑经营环境、管理风格、组织结构、规模大小、组织文化等因素，权变地选择具体的预算控制模式，在紧控型与松控型之间取得平衡。

（二）建立有效畅通的沟通渠道，降低信息不对称程度

预算目标确定得是否科学合理，预算计划实施情况如何，针对预算结果的考核与激励是否得当，都是建立在上下级之间良好沟通的基础上，预算系统应该是一个高度沟通的系统。随着组织结构的日益扁平化和外部环境的日益复杂多变，企业的预算目标制定显得更为困难，只有让员工参与到预算管理的过程中来，他们才会积极地与管理者配合完成预算目标。在对业绩考核的时候，应当改变单向考核的方法，企业各部门在纵向和横向都要进行有效的沟通和交流，应当给予下级解释的机会和权利，从而建立起双向畅通的渠道，只有建立通畅的信息反馈渠道，企业的预算控制系统才能充分发挥考评职能，并且通过有效的过程监督，降低上下级之间以及部门与部门之间的信息不对称程度。除了上下级之间的沟通，事权和财权应当以预算为纽带，加强沟通与协作，共同对经济业务发生的全过程进行控制。

（三）利用IT技术建立预算信息系统，有效衔接各个责任部门

企业的预算控制应当以战略为导向，通过预算模式建立总目标，然后在总目标的指导下，制定各个阶段的分目标和为各个责任部门定位具体目标，如投资中心的投资报酬率和剩余收益、利润中心的目标利润、各成本中心的目标成本等。各责任单位的预算目标之间相互衔接，通过层层分解落实，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，形成一个塔型的预算目标体系。而各个责任单位之间目标的衔接和有效实施，需要完善的信息系统的支持。在信息化环境下，预算控制系统是由被控客体、控制信息和控制主体三项要素所组成，这三大要素与信息系统紧密联系，并且相互制约。为了保证预算应用程序运行环境的稳定性与数据的安全性，信息系统必须将预算系统的所有要素都植入其中，然后根据这些数据以及分析工具，进行预算控制，揭示预算执行结果与预算目标的差异。针对外部环境变化带来的预算目标修订，信息系统应该支持预算调整所要求的预算值的重新设定，并只对特定的人开放权限。预算信息系统控制比领导集权控制更能起到控制与激励的效果，不仅能够降低预算控制成本，还能够缓解上下级之间的矛盾。网络式预算编制方法，充分利用了现代信息技术，提高了预算的准确性和效率性，应该加以广泛推广。

（四）灵活运用预算考评，保证业绩考核的科学性和公正性

传统的以预算执行结果为基础对组织和个人进行的业绩考核，往往带来短视化倾向，产生“预算余宽”，责任部门经常产生机会主义行为，恶意操纵预算执行结果，而且还会发生部门之间各自为政、组织目标不一致等结果。因此，应当对预算执行结果的考评方法进行改进。首先，应当成立专门机构或专门人员负责预算控制制度执行情况的考核，通过制定严格预算控制考核制度，保证预算考核的规范化。其次，在考核内容上，应借鉴BSC思想，抛弃只考核财务指标的方法，从财务、业务流程、成长性、市场等角度建立评价指标体系进行综合评价。三是在评价方法上，应拓展事后综合评价的方法，改为综合评价与动态评价相结合的方式，不定时对预算执行情况进行突击检查，侧重于生产技术指标的严密监管，防止部分的小集体主义和机会主义产生；并对预算执行结果与预算目标的差异进行即时确认和处理，防止逃避责任的事情发生。四是在评价标准上，一般有战略目标与预算标准、历史标准、行业标准或竞争对手标准、经验标准，这些标准各有利弊，应该根据具体情况选用。总之，应该从实质上改变基于对每年的计划及预算作固定而简单回顾的做法，从综合绩效指标的角度提出富有效率的管理和控制措施。

“超越预算”理论认为，现代预算控制系统不仅具有控制职能，还包括了计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一体化管理模式。这种预算控制模式突出了价值性、战略性、动态性等思想，随着环境的日益复杂多变，企业对市场必须反应更加敏感，“超越预算”将发挥更大的作用。当然，也不能一味地追求新的控制模式，应从企业实际出发，权变地选择合适的控制模式。

参考文献：

1.车培荣，徐慧娟，侯锐.预算控制与企业内部会计控制[J].中央财经大学学报，2005（11）

2.陈云鹏，宋良荣.论预算的控制职能[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2007（2）

3.刘敬芝.强化和完善现代企业预算的控制系统[J].河北学刊，2008（2）

4.鲍卫新.任务不确定性对预算控制紧度及控制效果影响之实证研究[J].财会月刊，2008（11）

5.王桂花，彭金道.企业预算控制的理性透视[J].财会通讯，2005（3）

第三篇：论民营企业内部控制现状及其改进措施

论民营企业内部控制现状及其改进措施

段飞飞，安增龙

（黑龙江八一农垦大学会计学院，大庆163319）

摘要：面对原材料价格上涨、用工成本提高，以及融资成本加大带来的融资难问题，很多民营企业已不堪重负，完善内部控制有助于企业延长生命周期、提高竞争力。分析民营企业内部控制的现状、存在的问题，并提出相应的对策建议仍至关重要。

关键词：民营企业；内部控制；现状；改进措施

经过三十多年社会主义市场经济的发展，民营企业在促进就业、推动经济发展中挥着越来越重要的作用，但民营企业由于产权不清、管理不善、机制不健全等问题而经营失败。如今，在激烈的市场竞争环境中，60%~70%的中小企业面临严重的生存困境，其中最先倒闭的也是内部控制缺失的民营企业，因此结合内部控制要素分析民营企业内部控制的现状，提出改进建议具有重要的现实意义。民营企业内部控制制度的现状

根据COSO 内部控制整体框架，内部控制包含五方面的要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。下面主要从这几个方面分析我国民营企业内部控制存在的不足之处。

1.1 企业内部控制环境薄弱

1.1.1 企业治理结构不完善。民营企业创始人普遍直接参与公司经营管理，董事会成员大都由家族内部人员兼任，使得董事会不能发挥应有监督和控制作用；监事会职能的发挥受到重大限制，企业在处理“三重一大”问题上没有按照规定的程序实行集体决策审批或者联签制度。从国美电器的控制权之争来看，大股东黄光裕在回购公司股份时损害了股东利益，但无论是国美的董事还是经理层以及监事会均没有揭露此违法行为，这就说明在大股东直接参与管理的情况下，内部的制衡作用大打折扣。1.1.2 职责分工不当。工作效率的高低取决于各人员对其所负责任的了解，而民营企业很多没有清晰的岗位说明书，职责划分不清晰，一人多职看似节约了人力成本，实则是重大内部控制缺陷，极易导致侵占资产和财务舞弊。在用人机制上，任人唯亲，而非任人唯贤。1.1.3 企业文化没有得到全面提升。企业领导层不能及时根据内、外部环境发生的变化制定新的发展战略，缺乏开拓创新精神，不能适时调整经营理念，以至于受外界变化影响很大，面对原材料价格上涨，劳动力成本提高，融资难等问题，首先遭受重创的就是江浙一带的中小企业。

1.2 风险评估体系不健全、评估意识淡薄

1.2.1 风险评估程序不全。面对不同的风险因素，民营企业主要由少数高层人员根据以往经验商讨决定，而不是采用科学的方法评估风险发生的可能性，以及对风险进行分析和排序。1.2.2 企业风险评估意识淡薄。当今民营企业面临着规模上重大轻小、嫌贫爱富的融资歧视，靠高利息的民间借贷已经带来了巨大的债务纠纷风险，而企业家没有与时俱进的风险控制思想和管理水平，只是根据他们的经验去实现企业的扩张政策，无法及时识别和规避风险，往往会因外部环境的剧变导致资金链断裂或资不抵债。1.3 控制活动执行不到位

1.3.1 不相容岗位分离控制形式化。由于民营企业人员流失率很高，企业为了节约成本，难以落实监管审核制度，一人多职的现象普遍发生，如出纳员负责会计处理的全过程，极易导致侵占资产和财务舞弊。

1.3.2 营运分析控制能力不足。营运分析控制是指管理层综合运用生产、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、趋势分析等方法，对营运情况进行分析，发现存在的问题，及时查明原因并采取改进措施。民营企业很少有透明的财务报表，业务相关的资料传递渠道不流畅，预算编制不规范，企业不能根据外部环境的不断变化控制生产规模，多元化扩张经营并不一定能实现转型升级。

1.3.3 绩效考评控制随意化。很多中小民营企业没有公平、公开的绩效考评制度，考评受到亲缘关系的影响；没有较科学的考核标准和方法，不会对每个员工的实际工作情况进行定性考核和定量测定，甚至无法兑现奖励、惩处落不到实处，这种环境下员工没有归属感最终导致流动性加大，人员引入成本加大等问题。1.4 信息与沟通系统不完善

完善的信息与沟通系统是指企业人员在有限的时间范围内，能够履行各自的责任，识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关咨询的有效系统。良好的系统能保证企业管理层做出正确的决策，提高运营效率，及时沟通传达信息使得员工明确职责。很多中小民营企业管理层只有在出现问题时才与员工沟通，员工缺乏主动性和积极性，财务会计报告和信息披露方面往往会由于串通舞弊等行为出现误导性陈述。与大中型企业相比小企业更缺乏与外界的沟

通，不了解外部经营环境的重大变化，在收缩银根、高成本时代下仍沿用创业初期的粗放式管理方法，在规模扩大的同时，没有创新的管理思想和水平，导致企业发展失控。1.5 内部监督机制不健全

内部审计是一种旨在增加组织价值和提高组织运营效率的独立、客观的确认和咨询活动，它可以促进企业目标的实现。以中小企业为主的民营企业由于其规模小、业务少、权力集中等特点，忽视审计监督及预防功能，没有设置内部审计部门或设置缺乏独立性，审计人员通常与会计人员交叉，缺乏必要的专业技能，只是简单的对会计账目查错纠弊，漠视对企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等重大变化的监督检查，各职能机构执行任务的效率低下，导致内部控制制度执行无效。如浙江台州最大的钢铁生产企业———珠光公司设置的审计部门根本没有起到相应的作用，倒闭前一直都在进行多元化扩张，然而伴随银根的抽紧，珠光公司没有做好经营项目审查工作，为一个豪华游艇项目借款7 000 多万元，最终由于扩张太快，负债太大，于2011年5 月间破产了。2 民营企业改进内部控制制度的必要性

民营企业是国民经济增长的动力，是就业的稳定器，根据《中小企业发展报告（2010～2011）》显示：我们有75%的城镇就业靠中小企业，90%的新增就业依靠中小企业，民营企业工业增加值占规模以上工业增加值的69％；同时，民营企业也是创业、创新的活力之源，提供了65%的专利，70%的技术，85%的新产品开发。然而民营企业正面临着信贷短缺、原材料成本上升、人民币升值、加薪潮以及节能减排和结构调整等一系列问题，当下国家出台的一系列辅助政策并不能从根本上解决中小民营企业生存困境。

因此为谋求新的发展空间，实现向华为、科瑞等向大中型企业的转型，民营企业必须从战略布局、产业结构、人力资源、财务管理等方面改进实施内部控制制度，提高经营管理效率，规避企业经营过程中潜在的风险，降低企业运营成本，实现企业价值最大化。3 改进民营企业内部控制的对策建议 3.1 优化内部控制环境

内部控制环境是内控的基础，针对民营企业现状，主要从以下三方面进行内部控制的改进。首先，民营企业应该根据现代管理制度形成合理的法人治理结构，企业的所有者、经营者，按照公司章程形成独立又相互牵制的治理结构，引入职业经理团队协助高层管理重要事务，分散权利，降低决策失误率；其次，企业管理层要建立良好的选人和用人制度，根据企业自身的特点针对不同层次的员工引进期权、红利、员工持股等方法以创新薪酬发放模式，创建以人为本的企业文化，拓展员工的职业生涯，加强职业培训，增强员工的责任感和使命

感；最后，企业本身要建立自己的品牌，对管理层及业务环节人员开展内控培训，让内部风险防范成为高管的共识，控制好每一阶段的运营成本，提高生产效率，以弥补各种成本增加带来的损失。

3.2 健全风险评估体系，强化评估意识

企业要有效控制风险，就必须建立全面的风险评估体系，提高评估人员的专业技能，明确评估方法，对经营风险、财务风险、市场风险等进行持续监控；企业家不能盲目追求利润，应注重金融风险控制体系的建立，不断提升自身素质，并结合内外部环境的变化评估企业的债务风险，避免因债务纠纷导致的资金链断裂。3.3 加强内部控制活动的执行

内部控制活动在内部控制中处于特殊的位置，总是与企业目标相联系，是实现内控目标的关键要素，控制活动的执行可以提高企业的效益。控制活动要求企业确保管理层指令得以实施，管理者充分授权，倡导人性化管理，建立合理公平的绩效评价制度，调动员工的积极性；企业根据业务性质制定合理的财务管理制度、资金管理制度、采购管理制度、合同管理制度等，监督各环节的会计记录并及时核对，提高企业营运效率、降低营运成本，在融资困难的背景下企业应构建多层次的信用担保体系，解决新兴产业企业融资过程中的担保难、抵押难等问题。

3.4 完善信息与沟通系统

首先，信息的及时性特点要求企业建立信息反馈系统和ERP 系统，利用互联网向供应商提供订单等实时信息，资产、财务管理等要实行流程表单化管理，确保各类风险隐患和内部控制缺陷得到妥善处理；其次，保证内部信息及时处理，传导顺畅的同时，管理者也要与职业经理人及时沟通，掌握市场中原材料价格的波动、利息调整等外部信息，通过供应链管理使成本最小化；第三，员工的意见应得到充分反映、管理者要积极获取和采纳员工的意见，形成有效的内部沟通机制。3.5 健全内部监督机制

首先，制定的内部监督制度应当全面规范企业的各项工作，做好预算控制，及时调整资金用途，使企业规避财务风险，实施内部审计和内部控制自我评估相结合的办法，使管理层有效地履行责任；其次，制定科学的内部监督制度，完善监督执行情况的手段和途径，以保证企业内部会计监督制度更加适应管理需要；最后，指定的内部监督制度必须有效，就操作系统的运作与管理层执行简明扼要和持续的沟通，应该让内部审计的结论为人所知，避免由“相

关人士”组成的集团从头到尾控制某个操作或交易。4 结论

面临生存的困境，民营企业内部控制制度越来越受到重视，建立健全企业的内部控制制度，将有助于企业经营者合理控制企业成本，有效降低企业资金风险，提高管理者及员工素质、降低员工流失率，从而提高企业自身竞争力，实现向大中型企业的转型。参考文献：

［1］ 花永红.民营企业内部控制缺陷及其改进［J］.财会通讯，2011（8）：101-102.［2］ 刘秋月.河南民营企业内部控制研究［J］.财会通讯，2010（1）：114-116.［3］ 陆珍姣.浅论我国民营企业内部控制及发展问题的对策［J］.时代经贸,2007（2）：60-62.［4］ 李艳.浅议我国民营企业内部控制制度［J］.中国商贸,2010（8）：70-71.［5］ 陈新屋.浅谈民营企业内部控制中存在的问题及对策［J］.审计广角,2011（9）：187-189.［6］ 周在霞.内部控制［M］.上海：立信会计出版社，2009.［7］ 刘炳芳，匡美玲.企业危机管理策略探讨［J］.黑龙江八一农垦大学学报，2006（5）：81-83.

第四篇：论财务内部控制的现状及改进措施[范文模版]

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

论财务内部控制的现状及改进措施

论财务内部控制的现状及改进措施

摘要：煤矿企业作为国家的基础产业，在我国的国民经济中占有重要地位。煤矿企业的健康快速发展不仅需要国家法律法规的支持，也需要加强其财务内部控制，有效规范煤矿企业财务信息的披露程序。当前，我国煤矿企业的财务内部控制还存在许多问题，为了财产安全及数据的完整，要在提高工作质量的同时不断提高工作效率。完善我国煤矿企业的财务内部控制体系是当务之急。本文主要论述了我国当前煤矿企业财务内部控制的现状，分析其原因，并提出了几点建议。希望能对加强煤矿企业财务内部控制制度有所帮助。

关键词：财务内部控制；煤矿企业；现状；措施

一、完善财务内部控制的意义

1.保护企业物资的安全完整

煤矿企业与其他企业不同，具有自己独特的特性。财产物资对煤矿企业的生产经营活动有着十分重要的作用。一套完整的内部控制体系，可以为煤矿企业的生产经营活动保驾护航，为煤矿企业生产经营过程层层把关，最大程度地防止财产物资的破坏。另外，由于内部控制制度的存在，各个部门相互制衡，可以有效地杜绝浪费、贪污等不合理现象，确保煤矿企业健康有序发展。

2.提高企业财务信息的准确性和可靠性

煤矿企业在我国国民经济中占有重要地位，煤矿企业的正确决策，不仅关乎其自身的发展，更影响着国民经济的整体发展。所以，财务信息的准确性和可靠性尤为重要。由于财务内部控制的存在，可以在一定程度上规范煤矿企业的会计行为，有效保障会计信息的准确性和可靠性，从而保护煤矿企业财产的安全完整。

3.加大国家对企业的宏观调控力度

目前，由于煤矿企业的特殊地位，国家对煤矿企业在政策上提供了支持和帮助，同时也针对煤矿企业制定了相应的财政法规，为煤矿企业的发展提供法律保障。一套完善的财务内部控制制度提高了煤矿

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

企业的自我约束力，严格遵循国家的财政法规，在一定程度上加强了国家对煤矿企业的宏观调控。

4.降低企业的财务风险

随着社会经济的不断发展，经济环境越来越复杂。竞争的日益激烈使煤矿企业也面临着巨大的压力。在新的市场坏境下，煤矿企业作为一个高风险的行业，如果想要健康有序地发展，一套完整的财务内部控制体系就显得尤为重要。

5.保证企业的高效经营

在煤矿企业的生产经营过程中，一套运行有效的财务内部控制制度可以加强对员工的在职培训，提高员工的素质，加强员工的约束力，从而明显提高企业的效率。

6.提升企业的国际竞争力

全球经济一体化进程中，煤矿企业面临的风险逐渐增加。面对来自国外的竞争压力，为了在国际竞争中占有绝对的优势，煤矿企业建立一套科学完善的财务内部控制制度势在必行。

二、财务内部控制的现状及原因分析

（一）现状评价

1.治理结构不健全

由于我国煤矿企业受到长期计划经济的影响，企业财务内部控制制度的实施没有一个健全的治理结构。当前我国大部分煤矿企业还属于国有控股，治理结构不清晰，所有者无法很好地控制经营者的经营管理，导致企业财务内部控制环境恶化，频繁出现会计舞弊现象。在内部控制制度实施的过程中，监事无法独立开展工作，难以形成有效的制衡机制。企业仅仅披着现代企业的外衣，却没有真正地形成现代煤矿企业的治理结构。

2.相关利益关系协调不到位

煤矿企业经营过程中，由于各种原因，与相关各利益主体之间客观存在着矛盾，如股东与实际管理者之间，企业与职工之间。

3.财务内部控制制度不完善，执行力度不够

当前我国煤矿企业的高级管理人员的薪酬与企业的经营业绩是无关的，而与企业的规模相关，因此无法对经营者形成有效的约束。

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

另外，高级管理人员也会利用这种漏洞凌驾于内部控制之上，使内部控制制度流于形式，缺乏应有的严肃性和制约性。

4.企业对内部控制的认知度不够

在我国煤矿企业的发展过程中，内部控制制度的起步比较晚。内部控制制度建立以后也没有对其很好地认知和学习，很多企业的管理层认为财务内部控制只是单纯的对企业成本的控制，导致企业从领导到普通员工都对内控缺乏应有的认知。

5.会计信息传递不畅，有失真实

目前我国的部分煤矿企业，由于技术和观念上缺乏不断更新，会计电算化没有得到很好地重视，会计工作过程中秩序混乱，导致了会计信息的真实性缺失。会计信息失真的原因一部分是企业内部控制制度不完善、不合理，职责不明确，会计制度的执行无法发挥其应有的作用。另外，在煤矿企业财务内部控制的建设过程中，信息沟通不畅，造成了信息传递的不及时，内部控制制度对信息的处理滞后。

6.决策机制缺乏科学性，风险控制能力低

在市场经济不断发展的今天，煤矿企业要想真正提高财务内部控制的效率和效果，科学的决策机制和风险控制尤为重要。目前，我国煤矿企业的风险防范意识都比较低，没有相关的风险评估体系和科学合理的决策机制。

（二）原因分析

1.内部控制的关键点不明确

许多煤矿企业的内部控制制度看上去面面俱到，描述得也非常详尽，但是没能很好地抓住财务内部控制的关键，无法真正实施。

2.内部控制技术落后，缺乏应有的科学认知

我国的很多煤矿企业的财务内部控制制度的技术手段相对落后，没能跟上企业发展的步伐。对于企业生产经营过程中的销售和采购等环节，没有内控管理平台。无法对物流、资金流等重要信息进行实时跟踪，无法及时全面了解企业财务信息。

3.法律法规不健全

我国当前对煤矿企业财务内部控制制度方面的法律法规不健全，缺乏针对煤矿企业行之有效的、符合其特点的财务内部控制体系。企

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

业管理层面和国家监督层面的适应和熟悉还需要一定的时间。

4.内部控制制度没有得到有效执行

当前，由于我国煤矿企业内控制度的不完善，很多制度流程欠缺合理性，制度流程不严谨，企业中高层管理者带头破坏制度的执行，缺乏对财务内部控制制度的监督考核，致使内控制度没有得到有效执行。

三、完善煤矿企业财务内部控制的措施

1.提高企业内部控制的认知度，营造良好的内控环境

所谓内部控制主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控等五个方面内容。内部环境影响着企业内控制度的制定与实施。一个良好的企业文化氛围可以有效提升企业员工的风险认知，是企业建立内部控制制度和有效实施的基础。同时，良好的内部环境有助于企业内部控制目标的实现。因此，煤矿企业应当加强对内部控制的宣传力度，进一步提高企业高层对内部控制的重视程度，为财务内部控制制度的有效实施提供良好的内部环境。

2.提高企业全员的风险意识，进行风险管控

计划经济时期的煤矿企业存在着战略投资风险和财务风险。如果没有一个很好的风险防控体系，就有可能造成管理者决策上的失误，给煤矿企业的发展带来巨大的损失，甚至影响其持续经营。因此，煤矿企业一定要加强全员的风险防范意识，对投资、融资及经营过程的财务管理进行相应的风险管控，有效防止风险的发生。

3.加强外部监督力度，规范企业治理结构

首先，煤矿企业的股东不仅要监督经营者的经营情况，还要对其生产经营的管理过程进行有效的监督。明确划分股东和经营管理者的职责范围。规范董事会的行为，加强监事会的监管力度，逐步明确和规范煤矿企业的治理结构。其次，国家的相关部门应当从外部对煤矿企业进行有效监督。

4.解决利益相关者的矛盾，实现利益均衡

在对煤矿企业经营管理者的业绩考评和利益分配的过程中，要充分考虑国有煤矿企业的经营管理者也需要高效利用资源进行经营管理，为企业取得较高的收益。由于其利益分配比较被动，如果收益与付出不成正比，可能引起煤矿企业的管理者利用舞弊的手段转移企业

最新【精品】范文 参考文献

专业论文 的利润。另外，由于煤矿企业的员工的生命安全危险性高，所以对薪酬待遇的要求也比较高，如果企业无法满足他们的利益要求，他们就会想尽办法利用各种方式侵占企业利益。由此可见，一套行之有效的利益分配机制对于煤矿企业财务内部控制制度的执行有很大的影响。因此，基于我国煤矿企业的发展情况，应该针对其自身的行业特点，制定相应的利益分配政策，以其满足企业经营者和员工对利益分配的期望，解决他们之间的利益分配矛盾，达到利益均衡。

5.提高企业员工的综合素质

在煤矿企业财务内部控制制度执行的过程中，要杜绝会计信息失真、记录不准确等现象的发生，保证煤矿企业内部控制制度的有效运行，关键在于人员的素质。因此，要加强对全体员工的培训。管理者要了解相应的会计知识，读懂财务报表，以便对企业财务状况进行科学合理地分析并做出相应的决策。企业其他员工，要不断提高专业技术水平，跟上时代的步伐，为内部控制制度按照既定目标发展保驾护航。

6.建立统一的内部控制资讯系统

当今社会，信息化快速发展。煤矿企业要想获得高额利润，必须跟上时代的发展。建立统一的内控资讯系统，可以从互联网获取最新的业务信息及煤矿企业的发展趋势。例如，徐州矿务集团有限公司是一家大型国有独资煤矿企业，业务种类繁多，涉及的专业面广泛，科技创新能力也领先于其他同业，但是由于其缺乏一套行之有效的内控资讯系统，为其内控的施行程度和企业未来的持续发展都带来了一定的困难。由此可见，一套统一的内控资讯系统对于当前煤矿企业的持续发展有着重要而深远的意义。

7.加强企业的内部考核

内控制度有效执行离不开企业的考核制度。针对当前我国煤矿企业内控的发展状况，应该建立相应的考核机制。在考核指标的设计上要充分体现煤矿企业的关键岗位，根据不同的岗位，制定切实可行的考核标准。每一项考核都要量化到具体内容，并且便于操作。

8.完善企业内部控制的管理基础

我国煤矿企业内控的管理要有一个具体、详细的计量标准，使内

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

控执行过程中有据可依，对判断内控的执行情况和收到的成效都能一目了然。

总之，我国煤矿企业在经营过程中应当清醒地认识到内部控制的不足，尤其是风险防范意识比较低，执行力度不够。我们应通过不断学习和借鉴一些先进的内控管理办法，结合自身实际情况，本着科学高效的原则制定一套符合自身发展的内部控制体系，以保证我国煤矿企业财产安全和各项业务活动有效进行。

参考文献：

[1]陈英，王玉香.煤炭企业内部控制实施的必要性[J].中国矿业，2009（12）.[2]王钧.浅议完善企业内部控制制度[J].中州煤炭，2006（04）.[3]刘淑芳.煤炭企业内部控制研究[J].现代经济信息，2010（23）.[4]辛丽霞.试论如何加强煤炭企业内部控制[J].财经界，2010（07）.（作者单位：湖南黑金时代长沙矿业有限公司）

------------最新【精品】范文

第五篇：论国有企业内部控制现状与改进

论国有企业内部控制现状与改进

摘要:21世纪是一个经济快速发展、科学交流迅速、信息流动日益全球化的世纪。这种时代背景下,为建设国有企业内部控制制度,我国引进和借鉴国外企业内部控制理论的研究成果,是非常必要的,然而,却不可以完全照抄照搬。我们应该从借鉴中求创新,积极地开展中国特色的国有企业内部控制建设的探讨。

关键词:国有企业;内部控制;监督机制

一、国有企业内部控制的现状

长期以来,我国内部控制理论研究主要集中在会计系统,侧重从会计审计角度研究内部控制,与西方国家相比,我国的内部控制属于初级的、粗放式的,并且尚未提出权威性很高的内部控制标准体系,对于内部控制的完整性、合理性及有效性更是缺乏一个公认的标准体系,导致我国国有企业普遍存在着经济效益差、会计造假行为严重、财务报告不真实,内部控制信息不一定是投资者或管理者需要的信息,而且绝大多数企业并没有意识到内部控制的重要性,致使我国国有企业内部控制普遍薄弱。

(一)国有企业内部控制环境不完善

控制环境是指对企业控制的建立以及实施有重大影响的一系列因素的总称,是内部控制的基础。目前的内部控制环境,存在着很多局限,阻碍着内部控制制度的有效运行,主要反映单位管理者及其员工对控制的态度、认识和行动上。

1.企业员工以及管理当局对内部控制认识不足

我国企业的内部控制制度是在计划经济体制下建立和发展起来的,许多领导者仍按老观念和过去的思维方式经营国有企业,对内部控制的认识还停留在内部牵制阶段,认为内部控制就是内部监督,有人把内部控制仅仅当作各种文件和制度,形同虚设,或把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制。在企业内部只具有某些基本的内部控制操作,但是疏于内部控制制度建设,这反映出至少有相当一部分国有企业尚未认识到内控对于企业经营的重大意义,难以接受和适应在市场经济环境下建立起来的以风险管理为导向的内部控制机制。

2.国有企业组织结构不合理,缺乏有效的治理机制

国有企业经营的是国有资产,其资产经营权由政府授予,有些国有企业的组织机构仍然沿袭着计划经济体制下的老模式,即政企合一。国有企业所有者缺位,国有企业产权关系不清晰,政企不分,政资不分,企业内部产权代表缺位的现象严重,高管人员的行为无人监管。在我国有些企业中往往存在着一些谁都可以管谁都可以不管的“自由”区域,这可以从一些事务处理的“踢皮球”现象上看出。多数的国有企业领导人还不能担负起自主经营、自负盈亏的责任来,一旦出了问题仍由国家来承担损失。厂长经理负责制未真正落实,企业缺乏相应的激励与约束机制,董事会形如虚设,管理当局权力过大,两者之间的委托代理关系因缺乏约束而转化为“合谋关系”,这样经营者就不会重视内控的建设,反过来又加重了企业制度的不健全,形成恶性循环。

(二)风险管理以及控制活动方面存在着明显的问题

1.未建立起有效的风险管理机制

我国国有企业普遍未建立起有效的风险管理机制,有些企业虽然也想防范风险,由于国内风险管理水平及风险管理人员素质偏低,特别是有些风险管理人员,不具备正确应用职业判断的能力,长期以来,重理论,轻实践,缺乏参与企业经营管理能力,缺乏实践能力,有的企业内控制度虽然建立,但并未有效执行。“审计风暴”披露的一系列严重侵吞国有资产的重大恶性案件,以及中航油巨额亏损等造成国有资产严重流失的事件均表明,我国国有资产的管理存在严重问题,风险管理机制缺位。要遏制国有资产流失,应强化企业风险管理并完善企业内部控制。

2.在控制活动方面职务分离没有得到有效的执行

控制活动是帮助管理层应对风险得到实施的政策和程序。在我国国有企业控制活动中,发生较多的是没有把不同人员的职责予以分开或隔离,一个人担任既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。如会计人员兼做财务,这样既影响会计信息质量又导致财务管理乏力,违背了不相容职务相分离的原则,尤其是货币资金的内部控制,要由不同人员负责,相互牵制、监督。如果财务与会计合署办公,极易导致会计人员以及领导人员利用职务上的便利,截留各种现金收入,容易产生个人舞弊,而且极易产生会计信息失真现象,违背了“真实公允”的原则,不利于国有企业的发展以及外部形象。

(三)监督机制不健全

监督是指评价内部控制质量的进程,即对内部控制改革、运行及改进活动评价。目前,有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现,而有些企业的内审部门隶属于企业管理层,与财务部同属一人领导,而内部审计作为内部控制的再控制,本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督,它的地位应该是独立的,因此,我们可以看出国有企业内部审计在形式上就缺乏应有的独立性,所以内部审计部门并不能正确评价国有企业的内部控制是否得到良好的执行以及完善。其工作范围大大受到管理者的干预,受到了限制也就很难赢得威信,因此,从国有企业现状来看,内审部门是名存实亡的,并不能充分发挥其应有的作用。

二、加强国有企业内部控制建设的几点建议

(一)加强国有企业内部控制环境的建设

注重国有企业内部控制环境的建设,使构成企业内部控制环境的因素能有效地发挥其功能。完善企业法人治理制度、加强企业组织结构建设。国有企业改革的方向是建立现代企业制度,完善公司法人治理结构。国企要加快建立与市场经济相适应的公司法人治理机制,整合监管力量,完善监管体系,使国有资产的利益真正得到保护。改善会计环境,有效地实施内部控制,健全财务监督体系。我国加入世贸组织后,社会主义市场经济改革和国有企业体制改革进一步深化,国有企业面临的经营风险和压力也越来越大,要求国有企业必须加强内部控制,以防范和化解经营风险在市场经济条件下,必须健全企业内部控制约束系统和保障机制,适应企业监管的要求,保证国企改革顺利进行。

(二)完善国有企业内部控制风险机制,强化内部控制措施

国有企业应将风险评估系统化,通过风险评估识别企业内部所有重要业务流程,不断完善重要业务流程风险数据库。通过利用各种风险分析技术,采取恰当的方法降低经营风险。国有企业应完善内部管理,推行计划指标化管理,定期召开高层管理者参加的计划审题会,把经营过程纳入计划轨道,着重加强物品采购、价格制定等经营关键点的控制。国有企业应选择多种控制方法和内部控制措施,从授权审批、会计系统、财产保全等方面,加强内部制。

(三)加强信息沟通机制,健全内部审计机制

先进的信息系统,可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。国有企业安全生产、经营管理的信息化系统应强化企业经营者的内部控制意识,督促其不断完善内部控制。结合国有企业实际情况,充分发挥内部监督作用,较好地弥补内部公司治理监督和约束机制的空缺。内部审计是监督内部控制其他各环节的主要力量,不仅能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节,而且能够有效纠正各种损失的发生。能够提高内部审计的地位,确保其权威性和独立性,随时发现问题并及时解决和纠正,同时,构建强有力的外部监督系统,实现对国有企业内部控制的规范和监督。

(四)建立科学的财务管理体系

国有企业财务人员的工资发放、绩效考核由上级财务负责人考核,实行集中管理,统一委派管理,对上级财务负责人实行实线管理。公司的财务部门建立预算编制的单元,合理划分财务内部职能。财务部门内部设置各级小组负责公司的财务管理,对企业的财务核算,财务制度的制定,资金管理账户管理,投资、资产的管理,经营收入计划、成本计划和收入、成本的分析等进行控制管理。从保证企业资产安全完整和会计信息可靠着手,做好基础工作,建立覆盖生产、经营管理的财务管理体系,规范企业会计行为,保证会计资料真实完整。

三、结论

国有企业内部控制建设,关键在企业法定代表人要身体力行,并成为全体员工的行为表率。只有企业全体员工形成企业内部控制的管理意识和观念,分工明确、责任落实,努力提高国有企业的经济效益,才能确保国有企业的资产保值增值。需要国有企业高层经营管理者,特别是“第一把手”,自觉地接受党的纪律机关检查、国家的法律监督机关监督、政府的审计机关审计,以及实行依法治企与以德治企相结合,开展党纪国法教育,廉洁自律等手段和措施来弥补企业内部控制制度的固有缺陷,以提高国有企业内部控制制度实施的有效性。

参考文献:

[1]财政部等五部委制定.企业内部控制基本规范[M].北京:中国财经经济出版社,2009.[2]李惠.国有企业会计信息失真的原因及对策[J].财会研究,2003,(11).[3]李连华.内部控制理论结构:控制效率的思想基础与政策建议[M].厦门:厦门大学出版

社,2007.[4]罗飞,王竹泉.论国有企业的财务决策机制[J].财经论丛,2003,(9).