餐饮渠道的管理与运作

第一篇：餐饮渠道的管理与运作

餐饮渠道的管理与运作

第一部分：餐饮市场的作用

1、随着人民消费水平的提高，人口消费由家庭消费为主向餐饮消费转变，随着餐饮的繁荣，餐饮市场成为日用消费品的“大蛋糕”，为各厂家特别是消费品厂家的主争“肥地”。

第一部分：餐饮市场的作用

2、餐饮市场是唯一的销售与消费的场所，具有消费品销售的窗口作用，占有快速消费品的制高点地位，酒水行业有“得餐饮者得天下”的俗语。

第一部分：餐饮市场的作用

3.餐饮是实现产品与消费者沟通的最有效的场所，与街头或社区的露天品尝比较，餐饮独特的消费环境能为消费者提供最有效的沟通：“好产品多是酒店喝出来的”。

第一部分：餐饮市场的作用

4、由于餐饮市场能跟批发、商超相互映衬、借力，同时餐饮具有其操作的特殊性，所以多数厂家往往把餐饮作为新市场开拓的切入口。

第二部分：餐饮的成员组成餐饮作为特殊的销售场所，有其固定的成员组成。餐饮的规模不等，成员分工细致不同，但总体成员组成如下：

第二部分：餐饮的成员组成1、酒店老板：中小型餐饮店的经营者，中小餐饮组织的Keyman是所有谈判的主攻对象，确认谁是老板，是酒店谈判的首要问题。

第二部分：餐饮的成员组成2、酒店采购。俗称“酒店买手”，是酒店谈判的主要对象；酒店采购主要存在于中高档酒店，特别是国营、政府执行等餐饮店，职位设置为采购部或业务部，主要负责酒店进料。在中小型酒店，酒店采购基本由老板或其亲属兼任。

第二部分：餐饮的成员组成3、酒店财务：酒店采购负责进货，酒店财务主要负责货款的结算，酒店财务普遍存在于一般纳税人的中高档酒店，为回收货款的主要应付对象，增加酒店汇款率，则要处理好与财务的关系。第二部分：餐饮的成员组成4、酒店吧台：酒店吧台作为酒店产品展示的窗口，具有产品展示权、产品推荐权，和服务员的回盖等监督权，与酒店吧台关系的处理好坏，直接关系到产品在餐饮的形象展示效果。

第二部分：餐饮的成员组成5、酒店服务员：在酒店特殊的封闭终端中，服务员完成了产品与消费者的面对面沟通，在新品推广中，服务员是餐饮终端的非常重要的环节，与服务员关系处理的好坏直接关系到产品在酒店的销量与走势。

.第二部分：餐饮的成员组成6、餐饮主管（餐厅经理）。作为服务员的管理者，餐饮主管可通过行使制度权来影响服务员对产品的销售，对其的适当感情润滑，往往能“一点带面”的影响产品销售，在不能界定酒店盒盖“明返或暗返”的情况下，则更应注意与餐饮主管的沟通。

第二部分：餐饮的成员组成7、酒店老板娘：餐饮终端中一个不容忽视的角色，她的言行往往能影响决策者的决定，对其的适当投入往往有意想不到的收获。这一点在中小型餐饮店中表现更为突出。

第三部分：餐饮各成员的利益点需求

由于在餐饮组织中的位置不同，各成员的利益点需求也有差别，如下表：

第三部分：餐饮各成员的利益点需求

第四部分：餐饮的特点

操作餐饮市场首先要了解餐饮的特点及规律，对餐饮规律性的把握程度是餐饮市场操作成功的关键。餐饮的特点如下：

第四部分：餐饮的特点

1、以终端为主的市场操作，与流通渠道的网络分布不同，餐饮市场呈点状分布，主要开展以终端为主的市场操作。

第四部分:餐饮的特点

2、餐饮渠道为封闭渠道。在商超、流通产品主要实现的是产品的销售与转移，餐饮渠道实现了销售与消费的同步，与商场开放式的自选购物不同，餐饮渠道是封闭性渠道，这是餐饮渠道的最大特点。

第四部分：餐饮的特点

3、餐饮渠道门槛高、易押款、结算难，这是餐饮封闭性特点决定的，主要表现在，进店费高、促销费高、押款大、批结、月结、周结、结算难、成本高。

第四部分：餐饮的特点

4、餐饮渠道的产品消费为被动消费，但可形成与消费者的形成“面对面”接触，主要通过服务员或促销员的“中介”形成销售，所以服务员、促销员成为餐饮销售非常重要的环节

第五部分：适合餐饮的促销活动

餐饮促销活动的设计应结合与餐饮特点和各成员的利益需求开展，促销活动力求简洁、短小、实用、易执行和高效，适合餐饮的促销活动如下：

第五部分：适合餐饮的促销活动

1、陈列活动：针对餐饮的封闭性特点，为拉近产品与消费者的距离，产品陈列为较实用的促销形式，通过设计陈列专案奖，激励餐饮产品上柜台或进包厢。

第五部分：适合餐饮的促销活动

2、有奖进店：通过有奖进店活动，低投入的完成初期的产品进店，同时能增加现款回收率，有奖进店陈列可实用于产品的初期推广阶段，可与陈列结合在一块。

第五部分：适合餐饮的促销活动

3、积点兑奖：为激励服务员为我们推销产品，针对服务员开展积点（盒盖、盒角）兑奖，根据不同的形式设立不同的坎级奖项，可将货币奖与实物奖结合使用。

第五部分：适合餐饮的促销活动

4、人员促销：成熟的餐饮操作离不开一支规范的“促销队伍”，促销员能把促销活动执行到位，良好的促销员还能带动整个餐饮的销售，人员促销是新品销售的最直接的消费形式。第五部分：适合餐饮的促销活动

5、娱乐促销：为烘托餐饮的气氛，只与酒店联合开展“娱乐促销”形式，主要有：抽奖、摸奖活动、竞猜活动等。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

1．详细的市场调查：

没有调查就没有发言权，盲目或一知半解制定市场计划，难免造成失误和浪费

a、市场调查的内容：（见下表）

第六部分：餐饮市场的操作步骤

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b．市场调查的方法：由执行经理、业务主管、业务直接实地调查。

c．市场调查的要求：真实、准确。

d．市场调查的分类：市场启动前的调查，启动后的调查，销售情况调查，员工状况调查。第六部分：餐饮市场的操作步骤

2．工作计划的安排：

a．制定工作计划的原则：根据前期市场调查的情况制定市场工作计划。首先，开发较容易，销量好的中级餐饮店即B类店，总结经验，逐步推广。其次，拿出适合的产品及激励政策做A、C类店。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b、工作计划的内容：

当月制定开发哪几条街道、哪几家店；开发人员的配备情况；采取相应的宣传、公关及迂回的方式等；销售渠道的任务及激励费用如何预算、开支等，要求尽量数字化，不能量化的也要制定相应的考核标准。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

3．流程控制与服务：

餐饮渠道切忌短期行为及价格混乱无序。没有利润的支撑就无从谈促销，华东区南京公司、华中区西安公司的运做都是成功的典范。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

任何时候都要讲投入产出比，严格费用的控制，各项环节流程从发货、单据的传递，到结帐分清责任，严格控制，奖惩分明，业务心里明白，后勤作好配合，工作前有周密细致的计划安排，实施中有严格的监控措施。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

a、北京餐饮是由业务员负责开店、维护客情、结帐，送货由专人负责。我们对客户的承诺是24小时之内货保证送到，并把经理办公室电话印在每个业务员的名片上，称投诉电话，有效提高了服务质量。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b、加强与客户的沟通：2001年5月、10月两次大规模组织了近800家客户到工厂参观，召开联谊会，使其对汇源产品设备有了更深的认识，有些客户反映质量问题及服务不周到时，他们也起到了积极的作用。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

C、适时谈专卖，现在北京有近400家专做汇源产品的店，我们给每家店发了一个“专卖店”奖牌。第六部分：餐饮市场的操作步骤

d、监督检查，是保证工作落实到位的基本方法，成立督察部由专人负责，根据工作情况，监督检查的结果，进行及时的工作总结和经验交流，每周一为例会。

结束语

餐饮渠道是集团公司产品销售的第二渠道，这一渠道又是很多地区销售局面打开的切入点，同时也是很多产品打开销路的首选渠道。在该渠道的建设上，又是风险最大、具体工作最多的渠道，他的建设相比于其他渠道更困难，但是同时他又是直销公司主要的利润来源，所以，销售经理在深度分销中，要在餐饮渠道大力挖潜，建立细密的餐饮网络。

第二篇：餐饮渠道开发与管理

餐饮渠道开发与管理

前言：吾友D君是某著名调味品公司的餐饮代表。入行两年，一直从事餐饮渠道的开发与管理，从当初的门外汉成长为一个行业经验比较丰富的老手，期间积累了不少的心得与体会。某日晚上，与之深谈，他回忆了这两年来的走过的路，其中亦不乏种种的甜酸苦辣。我将D君在谈话中讲述的工作经历与心得摘录下来，与诸君分享。他所说的内容并无高深的道理，但是很真实的呈现出他的入行经验与感悟。相信对于新入行的朋友有一定的参考、借鉴作用。是为记！（注：为了文章表达上的便利，在以下行文中将以第一人称进行叙述。）

入行之初与拜访体会

我于2004年年底通过网上求职找到现在的这家公司，或许是准备得较充分的缘故，再加上公司急需用人，在经过一轮面试后就顺利的加入了这家公司。该公司在业内是相当有名的一家公司，我当时觉得自己挺幸运的。进入公司后，经过简单的培训、跟老业务员出去跑了两天后，就开始独立拜访客户。在公司的三大销售部门中——流通、零售、餐饮——餐饮渠道是最为辛苦的一个部门，而这种辛苦主要是体现在体力的消耗上。一个没有任何行业经验的新人，在一个近乎空白的区域市场中（当时该公司也是刚刚组建独立的餐饮部），没有任何的客户资源，你只能每天拎着那个十斤左右，装满各种样品、公司资料、菜谱杂志等各式销售工具的公文袋，踏踏实实的进行扫街。用双脚丈量着自己负责区域的每一寸土地，向每一个可能用到公司产品的客户介绍公司的产品与服务：从临街设摊的沙县小吃、天津包子到五星级酒店的餐厅，从地道粤菜馆到四川麻辣火锅店，从一进门就见到老板坐在收银台的旮旯小店到见采购一面也要经过若干道关卡的连锁集团。所有的这些客户你都要去接触，看样品、试用、再跟进促成，每一个环节你都必须做到位。经过无数次的拜访，我切身体会到餐饮成交的全部关键在于：跟进、跟进、再跟进。有时，一家餐饮客户会被若干个不同调味品厂家的销售代表轮番拜访，在这场只能活一个的战斗中（餐饮客户在多数的调味品使用中具有排它性，譬如：在同一时间，我用“双桥”味精用不会用“味之素”的），耐性与毅力远比销售技巧重要得多。

在开始独立拜访后，我面对这个陌生的新市场，每天所拜访的客户少则十几家，多则二十几家。这种拜访量在我所在的部门中领先的。当时我只有一个念头，就是每天尽可能拜访更多的客户，并不是完成主管要求的10家客户就了事，所以我强迫自己更合理的安排路线与时间，如何在相同的时间内达到最好的效果。幸运的是，在开始独立拜访客户的一个星期内，就成交了第一个客户，并且在进公司的当月，共成交了6家客户。尽管对现在来说，这些客户属于小得不能再小的C类客户，但对于当时的我来说，大大增强了我的信心与成就感，使我有动力继续做下去。后来，我统计了当时的拜访记录，发现我的拜访成功率是10%左右。这是个不算高的比例，但若是基数足够大的话，最后实际成交的客户数量还是颇为可观的。

开发餐饮客户其实是一份很简单的工作，只能你坚持每天拜访一定数量的新客户，并做好跟进工作的话，最后的成交是水到渠成的事，根本不难。我并不是一个十分聪明的人，甚至有点内向，但我却是一个比较勤奋与肯吃苦的人，很多与我同期进入公司的人都先后选择了离开，只有我坚持下来，这其中的原因，一方面或许他找到更好的发展机会，另一方面我从这份工作中找到极大的乐趣与成就感，乐此不疲。这个世界上，做不成事的人只有懒人，而不是笨人。

如何提高产品在餐饮终端的销量

通过分析餐饮客户的调味品使用情况，发现影响销量的无非是以下的三个内容：

销售额=客户数量*单店产出*进货频率

对餐饮代表来讲，日常的工作内容能聚焦于以上的几个基本点，围绕着客户、品项、渠道这三个关键因素的组合及其潜力挖掘，业绩的增长是水到渠成的事。

如何形成稳定的业务关系

对各大调味品厂家来说，餐饮渠道具有一定的排它性，产品进场后会形成较稳定的业务关系；同时投入费用相对少，是一个利润较为丰厚的销售渠道，成为各大厂家的必争之地。正如前面所说的，排它性所带来的业务关系稳定与高利润必然会吸引着更多的竞争对手对这块“肥肉”虎视眈眈。因此如何在产品进场后保持关系稳定，不易被竞争对手取代，这是一个深受厂家重视问题。我认为建立牢固的业务关系要从“技术壁垒”与“客情关系”这两个方面软硬兼施、双管齐下：

1、技术壁垒。简单的说，是令客户使用公司的多个品项并能组合使用。打个比方，客户的某个招牌菜必须用你公司的产品A与产品B以1：2的比例进行调味，才能突出这个招牌菜的风味与特色。这样你就成功了，建立起强大的技术壁垒。更进一步，利用公司的技术支持，针对不同客户的具体特色推荐不同的基于公司产品的专门调味配方，从而将公司的优势与客户的利益最大化的结合起来，将竞争对手拒之门外。

2、客情关系。这个客情关系不仅指给客户送些小礼品、定期的走访一下客户；更重要的是为客户带去一些增值服务，如行业信息、公司出版的菜式手册、报刊杂志上介绍的近期的热销菜式或创新菜式等，只有用心你会找到很多增进客情的机会。有时候，客户感动的不是这些资料实际上帮了他多大的忙，而是你的这份心意。

善用外力，搭建网络

1、善用厨师个人的交际圈。在每个厨师的身后都有一个由从事相同职业的朋友组成的圈子，他们一起聚会、娱乐、交流，他们所属的圈子类型或许是按地缘（如由在当地工作的湖南厨师组成的圈子），或按菜系（如粤菜酒楼的厨师组成的圈子），不一一而足。这种圈子有一个特点是，彼此间容易接受对方推荐的调味品品牌，并乐意尝试。特别是如果你能争取到该圈子中意见领袖的支持及推荐，你的工作进展将变得非常的顺利。

2、深入厨师俱乐部及行业协会的会员网络。善用他们的会员网络及影响力，达到快速接触厨师、建立信任感，以及一对多的宣传效果；并进一步介入各个厨师的交际圈，寻求转介绍，提高销售的成功率。从陌生拜访以外，寻找到一种更为有效的客户开发模式。

3、在各种厨师交流会中建立关系。这是一种很好的接触媒介，在这种的一种交流氛围下，淡化了业务员与厨师之间平时那种业务沟通、谈判的感觉；代之以一种烹饪技能、调味手法的交流与专业知识的探讨。既能有效的增进客情，又能利于新品的宣传与推广。同时，我的一个体会是：厨师交流会未必能频繁的举办，但如果我们能在日常拜访中也能营造出这样的一种感觉与氛围，而不是纯粹在推销一种调味品，那么的成功率就会大大提高。

综合感受

餐饮渠道的开发是一个稳打稳扎、精耕细作的过程，不要寄望于公司出台某个促销活动或政策就能一夜之间改头换脸、出现“农奴翻身当主人”的奇迹。或许促销活动会有一定的拉动作用，但想拥有稳定、长期的效果必须要一步一脚印、踏踏实实的做好市场基础与客情关系。

而在这个过程中，工作的激情很重要、赢的激情很重要，气势与格局很重要，打败竞争对手的坚定信心更加重要。当我们还是一个“弱势品牌”时，基层业务员的这种大无畏的精神、舍我其谁的气势是在激烈的竞争中的取得最后胜利的原动力。

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第三篇：生产运作与管理

概念

⒈连续生产：指加工对象按一定的工艺顺序均匀、连续地通过一系列设备和装制，被加工、处理为成品。⒉离散生产：指加工对象按一定的工艺顺序运动、组合，其形状不断变化，最终形成具有特殊性能的产品。⒊生产能力：指企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术下，所能提供的最大生产量。

⒋QC小组：指企业的员工围绕着企业的质量方针和目标，运用质量管理的理论和方法，以改进质量，改进管理，提高经济效益和人员素质为目的，自觉组织起来，开展质量管理的小组。

⒌相关需求：是直接与其他项目或者最终产品的物料清单结构有关的需求。

⒍独立需求：指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求。

⒎PDCA循环：“计划-执行-检查-处理”工作循环的简称

⒏5S活动：整理，整顿，清扫，清洁，素养。

⒐设备寿命周期：指设备从开始投入使用时起，一直到因设备功能完全丧失而最终退出使用的总的时间长度。知识点

⒈生产目标是什么：高效，低耗，灵活，准时，安全，清洁生产合格产品和提供满意的服务。

⒉工艺专业化的优缺点：优点：①对产品品种多变的适应性较强②便于充分使用机器设备和生产面积的能力③便于加强专业化的技术指导④便于开展同工艺工人之间的劳动竞赛⑤产品易于更新换代等。缺点：①生产周期长②产品运输路线长、消耗于运输在制品的辅助劳动量大③在制品占用量大④资金占用多⑤资金周转缓慢⑥生产单位之间协作关系和各项管理工作比较复杂等。

⒊大量生产的特点：产品品种少，产量很大，生产过程稳定，工作的专业化程度高。

⒋两种专业化：①工艺专业化②对象专业化

⒌战略管理的过程：①确定企业使命和主要目标②战略分析③战略选择④战略实施

⒍生产指标体系有哪些：①品种指标②产量指标③质量指标④产值指标⑤出产值

⒎MRP的发展过程：①开环的MRP阶段②闭环的MRP阶段③MRPⅡ阶段④ERP阶段

⒏生产控制内容有哪些：①确定工业流程②生产调度③生产进度控制④在制品控制⑤生产成本控制⑥质量控制 ⒐三种典型的库存系统：①固定量库存系统②固定间隔期库存系统③最大最小库存系统

⒑浴盆曲线规律：ⅠⅡⅢ

Ⅰ：初期故障期故Ⅱ：偶发故障期障Ⅲ：磨损故障期率时间⒒全面质量管理的特点：①全过程的质量管理②全面的质量管理③全员参加的质量管理④全社会推动的质量管理⑤多样化的质量管理

⒓MRP的基本思想：将主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。

⒔设备的两种运动形态：①物质运动形态②价值运动形态

⒕QC老七种工具是什么：①检查表②分层法③因果图④排列图⑤直方图⑥散布图⑦控制图

⒖清洁生产的途径：①改进产品设计②改革工艺和设备，开发全新工艺③搞好资源的综合利用④发展环境技术，搞好必要的末端处理⑤强化科学管理，改进操作

⒗事故发生的原因：①人的不安全行为②物的不安全状态③环境的不安全条件④管理缺陷

⒘企业环境管理行为分类：①消极的环境管理行为②不自觉的环境管理行为③积极的环境管理行为 ⒙安全生产的原则：①生产必须安全②安全生产，人人有责③安全生产，重在预防

⒚JIT的哲理：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

第四篇：生产与运作管理

生产与运作管理

1、连续性生产与离散型生产：

按工艺过程的特点。

连续性生产是指，无聊均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又称作流程式生产，如化工炼油冶金食品造纸等。

离散性生产是指，物料离散地按一定顺序运动在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。

2、备货型生产MTS和订货型生产MTO：

按照企业组织生产的特点，MTS预测驱动，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品仓库，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。优点是能及时满足顾客的共性需求，有利于企业编制计划并按计划组织生产活动，企业有较大主动权；缺点是顾客只能在制造商提供的有限产品品种中选择，在不确定因素日益增加的情况下，往往造成产品库存积压和短缺并存，风险大。通常要经过分销渠道销售。MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的非标准产品生产。品种、型号规格、花色完全符合客户要求，生产直接发货，不必维持库存，不必经过分销渠道。

第五篇：生产与运作管理

1.柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产；缩短制造周期，加速资金流转；提高设备利用率，减少占地面积；减少直接生产工人；提高领导生产率；较少在制品数量，提高对市场反应能力。2.大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转；用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高；人力物力消耗少成本低；产品质量高而稳定。

3.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。4.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。5.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

6.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

7.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。8.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。9.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。10.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

11.JIT:准时制生产无库存生产方式，零库存，是一种超级生产方式是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。12.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。13.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

14.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

15.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作制。

16.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

17.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

18.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 19.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 20.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

21.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

22.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

23.初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

24.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 25.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

26.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

27.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 28.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 29.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

30.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。31.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

32.工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗。33.一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。

34.35.36.柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产；缩短制造周期，加速资金流转；提高设备利用率，减少占地面积；减少直接生产工人；提高领导生产率；较少在制品数量，提高对市场反应能力。37.大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转；用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高；人力物力消耗少成本低；产品质量高而稳定。

38.单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前；用人多，生产率低；成本高；产品质量不易保证。39.串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计；各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。40.产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度；产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

41.选址困难问题：选址因素相互矛盾；判别的标准会随时间变化；不同因素的相对重度量；不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用；劳动力可获性与费用；能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址；即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

42.生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。43.组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。44.对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征；精细生产是指对一切资源占用少，利用率高；它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点；基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。45.库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

46.JIT:准时制生产无库存生产方式零库存，是一种超级生产方式。是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。47.敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。48.DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

49.生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

50.生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作

51.制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

52.物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

53.固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 54.不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 55.之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

56.生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

57.代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

58.最初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

59.MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 60.订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

61.装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

62.工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 63.工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 64.流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

65.生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。66.料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

67.工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗 68.指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。