TPM心得（共5篇）

第一篇：TPM心得

三高炉炉前TPM推行成果有感

三高炉炉前：林楠

自从迁钢推行TPM管理以来，作为炼铁三高炉炉前的一名普通岗位工，我切实感受到了TPM管理让我们班组人员和炉前工作现场有了日新月异的变化。

TPM管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。

刚开始推行TPM管理时，很多人都不太理解，觉得TPM和6S差不多，都认为“现在技术已经很好了，为什么还要推行TPM管理？”有些抵触情绪，为此炉前建立了TPM推行小组，三高炉各级领导在TPM的推进过程中充分肯定个人的努力，充分尊重员工的劳动成果，对TPM工作积极的个人和班组评为TPM明星、TPM工作优秀班组，大大刺激了我们进行TPM工作的积极性和员工们的工作热情。大班长和班长以身作则，投入到TPM“0”阶段整改工作，对炉前的库房备品备件进行整理整顿，加强工作场所各个死角的清洁清

扫，对各种设备、备件进行了精细的标识，TPM“0”阶段是对6S的强化，由于之前对6S管理已经进行了深入的学习，所以在实施TPM管理时感觉有些基础，取得了很大的成效，班组人员在自己管辖的区域内尽力营造和谐愉快的气氛，在高炉炉前形成很强的亲和力，营造出了和睦的家庭氛围。

随着TPM工作的推行，到了“0”阶段验收的日子，再看看炉前的变化，库房内明亮整洁，设备、备件摆放整齐，标识清晰明了，在出铁或检修换风口时，需要物品取用时十分便捷，大大提高了工作效率，降低了劳动强度，炉台地面光洁如镜，员工行为规范，劳保穿戴整洁齐全，举止大方，完全颠覆了人们对高炉炉前工的传统印象。作为炉前工的一员，我切身体会到了这种转变给我们的工作带来的便利和愉悦的心情，参与TPM推行的积极性和自主性明显增强，也使我们的思想观念发生了显著的变化，无形中让我们树立起“零缺陷、按标准工作”的决心。

有了现在的TPM“0”阶段成果，我们对今后“1”阶段的推进充满了期待和信心，我们会奋力向“故障为零、事故为零、缺陷为零、库存为零”的设备管理目标前进，促进首钢迁钢公司向更高层次迈进。

第二篇：TPM培训心得

TPM培训心得

2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由TPM刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。

1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”

2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：

2.1 第一道防线：全员维护；

2.2 第二道防线：预防维修；

2.3 第三道防线：快速抢修；

2.4 第四道防线：确保安全；

2.5 第五道防线：持续创新。

3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？

4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。

4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。

4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

5.1 关于全员维护：

5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。

5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如：

5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。

5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。

5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。

5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：

5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。

5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。

5.2 设备的维修：

5.2.1 克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。

5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。

5.3 备件的管理：

5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。

5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。

5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。

5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。

5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：

5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。

5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。

5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。

5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。

5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）

5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。

汇报人：梅斌

第三篇：学习TPM心得总结

华天谋

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学习TPM心得总结

TPM（Total productive maintenance）是指全员参与的综合生产维护活动（或全员生产保全）。在公司开展TPM活动的前期，我有幸当上“洁诺”TPM小组组长，这段时间真的是获益良多，通过了开展TPM前期的各项活动。当中，在“5S”的整理整顿带动下，使我们的生产现场得到了很大的变化，现时每一位员工都在为自己岗位的改进而出谋献计，渐渐地形成了人人当改善能手良性竞争喜人势头。员工们的素质也得到很大提高了，办事效率自然也快捷许多，这时的我我感受到TPM的力量真是无穷无尽的。真令人有点兴奋不已，因为这时候的我早已被“TPM”的魅力深深感染着，因此而更珍惜、爱戴这项“富有挑战性”工作，或许我没有别人那么聪明，但坚信我有自己的执着，有我自己的那份坚持、热诚再加上努力，深信在日后的日子里会做得比别人更好，因为我们追赶和超前的时机成熟了。

TPM是以“5S”为基础，具体如下：

◆ 1S—整理：将“空间”腾出来活用。

◆ 2S—整顿：不浪费“时间”找东西。

◆ 3S—清扫：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮。

◆ 4S—清洁：通过制度化来维持成果。

◆ 5S—素养：提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

而TPM“0”STEP就是“5S”，也就是以改善我们的生产现场为重点，通过整理、整顿，现场物品摆放更加合理、规范，达至让每位员工都能以最快的速度完成每个动作，然而安全、质量也是我们的重点改善对象，从而能全面带动整个生产架构的优化。通过日常的清扫，包括我们的值日制度，岗位“5S”负责制等使生产现场的环境卫生得到了最好的保障，再加上清洁的制度化来维持成果，经过近几个月来的努力，我们的员工已渐渐养成了良好的工作模式，“5S”的工作成为了我们工作中不可少一个项目，就象日常生活的一份儿，我们员工的素质在不知不觉当中提高。最为赞叹的是“5S”能将现场的人员、机器、材料、方法等生产要素有机结合和有效管理，通过各项改善工作达至高效率、低成本、规范化、标准化，最终能达至提高我们全体员工的素质，还能塑造了我们公司良好的品质和企业形象。

虽说我们已经历13个多月的TPM“0”阶段学习，但真正全面开展是由1999年10月到2000年3月，至今才5个多月来，当中有起有落，但在TPM专家及公司领导的正确引领下，我们小组还是能有序地开展了工作，如制订活动计划、活动目标和制作板报等，然后按照计划一步步地实施。生产现场得到了很大的变化，员工对TPM的热情是从未有过的哄动，这些都可以用我们一个小组的数据可以证明：①从改善提案的数目来看，我们经上级已审核的有100多件大大小小的改善提案，（其中8月份近50份提案，也是我们“0”阶段活动开始以来最多的一个月），而手头上还有20多份改善提案申请书正在整理当中，这绝大多数是关于我们操作工在日常生产的过程中发现及要整改的提案，这足以体现我们全员参于的情度和热诚，当中我们就有这样的一句口号：“通过改善能减省每一个重复或多余的动作就是我们的目的！”。②不合理发现表方面也是可喜的，至今收到过百五个不合理现象，主要是生产现场中发现的不合理。如物品堆放不合理，工具摆放的不合理，工序流程的不合理，夹具模具摆放的不合理等等，其中绝大多数自行可以改进，并得到较好的维持。③OPL教育是重要的一环，员工要受教育、学习知识或公司要下达的信息等都要靠这个主要途径来传达。当然，我们非常重视这一点，定期和不定期地开展知识学习，并在每一次发现问题，几乎包括所有生产上的问题，都能及时准确地利用点滴教育来进行分析教育，防止二次事故的出现。我们小组有30多份已开展的OPL教育，都是以生产技能、TPM有关知识、厂规等实用型为主，十分有意义。根据近期进度表，会有陆续开展更多的这类活动来充实、扩大我们员工的知识面，也就是说通过不断学习，我们不断进步。这足可以说明，通过“0”阶段的有效手段才能充分发挥我们员工的潜在力量。

话说于此，我们在改变现场的当中，压力和难度都很大，只要是一开始未能了解和掌握5S的要领，还有是一些员工的心态未能扭转过来，经过各级领导的辅助加上我们全体员工的共同努力，才会有今日的成绩.开始时员工华天谋

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们不那么会分辨，岗位内多一二件东西不重要，废弃的旧物更有不舍“丢”的感觉，现在是要改变数年来的这些坏习惯的时候了，但一下子改掉事实上比较艰难，通过我们的细心引导和示范，示范区内整理整顿后的现场物品摆放让他们大大改观，因为加上改变现场物品摆放的方式（定置定量摆放），科学的布局明确的标识使我们员工取用更快捷，铁一般的事实让他们慢慢地用心去领会真心去改掉坏习惯，要将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态、通过清除垃圾，大大美化了生产现场的环境成为我们现时的共同目标。

成果维持才是最重要的一项，因为无论你现时做得几好，多漂亮，多整齐。如果没有制度去维持，没有那份坚持，没有那份恒心，更说不上有上进心的时候，我想，现时的工作一切都是空做，一切的血汗是白流的。因为要将一个生产现场变成高标准的“5S”现场是要花费很长的时间和力量，而想它变“脏”，一下子就足够。所以“5S”工作是一分一秒都不能放松的。

我相信，员工一同参于好TPM活动，首先要从我做起，多帮助员工们解决实质性问题，如在改善方面我的处理方法就是实行全面跟踪，首先检查或修正员工提交的改善提案申请书的错漏，然后在改善过程中参于其中，进行共同研讨，共同学习达到共同进步，为实现TPM的“0”安全事故、“0”损耗、“0”不良、“0”故障而努力！

第四篇：TPM全员设备管理培训心得

TPM全员设备管理培训心得

通过3月底的TPM全员设备管理保全的培训，有一定的体会，TPM的意义就是全员设备保全，建立建全公司的TPM管理体系，从严格执行6S开始，明确其终极目的，从而推动TPM全员保全活动的顺利开展。

全员设备保全活动，其核心思维就是设备零故障与设备效率的改善，准确掌控设备管理的第一道防线--设备自主保全活动，所谓自主保全就是以操作人员为主开展的设备点检和设备维护，达到提高设备效率的一项全员活动。

一个高级管理人员，既要懂战略，也要懂战术，“人穷穷在志向上，不想发财的人永远也发不了财”，“企业苦苦在观念上，观念不统一，行动就不统一”，最根本的原因在于思想的统一，特别是高中层管理人员的思想统一，必须树立整体的管理能力、技术能力。当前公司设备管理存在的普遍问题是如下原因：

1、主要依靠少数专业设备管理人员抓设备管理，缺少自主设备管理意识和全员设备管理的观念，无法科学地保障生产设备经常处于可用状态；

2、维修工作带有随意性和盲目性；

3、管理方式主要依靠人的技术经验和自觉性，而且随设备管理者的思想和方法的不周，管理的水平也不同，还有时发生换一作任管理者换一种管理思路的现象发生；

4、生产部门没有较强设备管理意识，维修部门也没有比较正确的设备管理理念，重维修而不重预防；

因此说TPM是一个全员设备保全的系统工程，是一荐长期而艰巨的工程，通过以下四个方面，可最大限度地延长设备使用寿命，提高设备经济性： A、事后维修；B、预防维修；C、维修预防，将设备恢复到初始状态；D、改良性维修。将此四项活动串联起来建设，就是设备管理理念，应该将四项活动推进到生产部门，建立自主的全员意识。我们要对故障作出正确的分析，多问几个“为什么”，将日常的维修交由车间操作人员去维护保养，将设备内在的定期保养交由专业人员来维护，也即“计划保全”。

其实我们推行“6S”管理体会时会发现很多设备潜在的隐患，如我们通过清扫、整顿一台设备时，可以发现基础螺栓有无松动、有无腐蚀。擦拭油位镜时会发现油位够不够，通过目视可发现油是否有吧变质，乳化的倾向等等诸多潜在的或实质上的隐患故障。我们将“6S”管理说成是一种点检也是完全正确的，建立在“6S”基础上的自主保全是我们设备管理的第一道防线，如我们充分发挥自主保全活动，我们是TPM全员设备管理就形同虚设。

因此我们要尽全力做到如下五个方面：

1、致力于设备效率最大化目标。

2、在整个设备是一生中建立彻底的预防维修体制。

3、涉及到每个员工，上至公司领导，下至普通操作员工。

4、由各个部门共同推行（包括设备的计划，使用操作及维修部门。）

5、通过动机管理，即通过自主保全活动来推动TPM体制的顺利实现。通过此次培训转变了一个观念，即“所有的故障均是人为产生的”，“所有的问题均是教育、培训力度不够产生的”。因此建议员工进厂时进行安全教育后，还应学习“自主保全”相关知识。培训合格率达100%方可上岗操作，这样就能最大限度地实现零故障设备管理的目标。

我公司推行TPM的实际点在于在中高层推行TPM的态度意识，强化带头作用，强行洗脑，提升技能，素质的培训，针对“傻大粗”、“脏乱差”的不良现象。整治生产现场，净化作业环境，清扫整顿设备现况。抓典型示范设备，带动一般设备全面推广，也即贯彻执行“学习、建典、推广、验收、巩固”十字方针。

力争做到检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合，应做到抓问题、查隐患、抓整改、促转变，形成良性循环。

应始终贯彻执行始于素养、终于素养，以人为本的管理理念。从培训和指导两个环节入手，开展全员参与的岗位技能培训，提高员工的自主保全能力和综合素质。

我们还应贯彻“自己的设备、自己负责”，“全员均是设备保全人员”的观念。做到“心变”、“态度变”、“行为变”、“思想变”，这样才能将公司零故障管理目标实现。

**部：***

20**年*月*日

第五篇：5S TPM管理培训心得

5S&TPM管理培训总结

2012年6月，应公司安排，前往正善治教育机构接受“5S和TPM管理”培训，由郭老师对5S及设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

5S活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西的时间大大减少了。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。

“5S”是来日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、“5S”现场管理的内容

“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。

4．清洁

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

5．素养

素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。

二、TPM管理内容

1.什么是TPM

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2.TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

3.TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

4.推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

5.TPM开展步骤

主要内容阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实施

6、建立自主维修体制 小组自主维修

7、维修计划 维修部门的日常维修

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训阶 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

6.TPM实施的12个阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言

2.TPM导入教育和活动

3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目标设定

5.TPM推进的总计划确定

6.TPMI实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施8.设备初期管理9.设备品质保养10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施和水平向上

通过2天的培训、学习：对5S管理和TPM管理有了一个较新的认识，这对于以后的工作打下了坚实的基础，将所学用于工作实践中。

报告人：魏侠

2012-7-2