健将E2功能饮料“快餐式”营销（汇编）

第一篇：健将E2功能饮料“快餐式”营销

健将E2功能饮料“快餐式”营销

现有条件：

1、饮料产品消费对象为15岁以上的广大群体（特殊人群除外）；

2、厦门市场公司直营，方便与终端交流，及时反映市场问题；

3、功能饮料市场巨大，市场拓展迅速，厂商更给终端留下巨大的利润空间；

4、同办公楼附近的快餐店铺（条件：可以送餐）相互合作，能够有效利用其广泛的顾客资源； 办公楼附近需要送餐的消费人群，主要属于在办公楼层上班的白领等，特征是成天在办公室内办公，容易产生办公室综合症——易疲劳、腰酸背痛，缺乏活动等，健将公司产品功效正是有效及时地缓解疲劳（困了、累了、醉了现在喝E2）符合这部分人群的需求；

5、公司自身拥有专业的设计团队和专业的策划团队，通过和市场终端相互结合，对市场进行有效考察之后，所作出的策划和设计将更大程度地节省公司运营成本，并且产品的有效性获得了终端的认可；

6、通过功能饮料巨大的市场需求来带动附加的快餐（盒饭、便当等）的销售，合作双方达到更大双赢。

操作方式：

1、首先寻找试点快餐店，同办公楼附近的快（送）餐店交流沟通，表示合作意向。

2、确定合作意向后，提供优惠的合作政策和利润空间。

3、双方达成合作意向，签订合作协议。

例：健将公司E2 功能饮料操作

案，提供制作费用，按照快餐店经营者的要求，将E2功能饮料的产品广告融合进送餐卡。卡片设计得到合作双方确定之后，健将公司安排印刷，由快餐店负责传单（名片）在各大办公区的发放。

健将公司按照批发价（并给与一定的其他优惠）提供E2功能饮料给快餐店经营者，将所有最大的利润空间给快餐店经营者，由其去销售饮料。

操作方法：在送餐卡上加印饮料的宣传，在卡片上标注送餐可同时送饮料上门（若有购买套餐和饮料），在中午时间或者是晚餐时间，只要有买套餐并同时有买饮料就可一同送上；在这两个时段以外的时间，可规定买几瓶饮料后才可送上门。

顾客通过电话或者网络方式预订饮料或者套餐，在适合的时间段快餐店及时送货上门。

厦门金健将进出口有限公司策划部高（Gary）2012年12月06日星期四

第二篇：调查功能饮料

中国饮料行业的发展前景和投资价值是比较乐观的。从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。除白酒以外，大多数饮料行业在我国仍然是发展潜力巨大的朝阳产业。我国人均年消费软饮料仅8kg，为世界平均水平的1/5，是西欧发达国家的1/24，其中果汁及果汁饮料人均年消费量仅1kg，是西欧的1/40。差距从另一方面看也意味着发展和成长的空间和潜力。从长期趋向看，随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快，随着社会餐饮业的发展和城乡居民的收入水平的逐年提高，饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分，消费群体将不断发展壮大，人均饮料消费量将继续保持上升势头，饮料产品社会需求总量仍将保持较快的增长速度。因

此，中国饮料市场还有很大的发展空间。

目前饮料市场上各种类型和品牌的饮料很多，消费者对于这些眼花缭乱的品牌很难有钟情者，多数消费者都不会只局限于一种饮料产品而会喝几种，而且现在的饮料市场上可乐的销量仍然排在第一位，近年来出现的功能型饮料虽没有排在前三位，但它的增长速度很快，市场占有率也在不断的扩大，这主要是因为进入21世纪以后，世界性的环境质素的下降和人群生活压力的增加，使得处于亚健康状态的人群日渐增多，而同时随着生活水平的不断提高，人们也越来越注重个人健康问题。运动，服用保健品，改善饮食结构等已经成为人们提高身体素质，补充和保持人体健康的主要手段，其中运动则是大多数采取的最主要的方法，而且

功能饮料可以帮助人们减压、解负、健身、减肥。因此，功能饮料浮出水面。

中国功能型饮料市场竞争加剧，市场集中度低。功能饮料市场规模扩大的同时，竞争也在加剧。2000年之前，为全国消费者所熟知的功能饮料品牌基本上只有泰国的“红牛”和有“魔水”之称的健力宝，直到2004年中国的功能饮料才遍地开花，有乐百氏的脉动、娃哈哈的激活、宝矿力水特等，到2006年初更有哈药六厂的苗条淑女和百事可乐佳得乐等加入。近年来，越来越多的饮料巨头盯上了中国功能型饮料市场。继碳酸饮料巨头可口可乐推出“酷乐仕”产品以后，饮用水行业的领军企业华润怡宝也高调宣布进军功能型饮料市场。饮料企业参与热度

远远高于功能饮料市场规模的扩展，功能饮料市场的竞争将会越来越激烈。

功能饮料从上个世纪九十年代出现以来，发展速度一直保持两位数。全球人均每年功能饮料消费已经达到7公斤，而中国才0.5公斤。中国功能饮料占软饮料市场的百分比从2003年的2%上升至2006年的10%，2008年上升到20%。中国的功能饮料增长速度也会一直保持在20%

左右，可见功能饮料还存在着相当大的市场增长空间。

调查功能饮料“宝矿力水特”

发布者：[高素英] 来源：[] 浏览：[86 ] 评论：[0]

当国外的功能饮料已经成为日常不可或缺的快速消费品时，中国的功能饮料尚处在刚刚起步的阶段，有业内人士把此情况形象地形容为“功能饮料在国外是个朝气蓬勃的青少年，而在中国则是一个牙牙学语的小孩子”。这正是众多国外功能饮料纷纷抢滩中国市场的原因所在，宝矿力水特（下称宝矿力）就是一个非常典型的代表。早在２００２年，日本大冢制药集团就与天津食发集团合资成立了天津大冢饮料公司，中日双方以４０：６０的投资比例联合生产“宝矿力”牌电解质功能饮料，并将年销售额定在１０亿。从企业落户到产品真正的问世用了将近一年的时间，最初的销售目标伴随着产品的上市慢慢成为看得见的真实数据。选择６月份上市，并非是大冢饮料公司特意的安排，“ＳＡＲＳ”触动了消费者保健神经，也让大公司看到了疫情背后的无限商机，不过宝矿力能不能在“非典”过后的时间里及时、准确地抓住机会，掀起功能饮料消费的热潮，现在还难下结论。市场不相信奇迹，更不相信宣言。■“圈地运动”的影响虽然红牛早于７年前就进入中国的功能饮料市场，也在几年的时间内取得了不菲的业绩，但其他外国功能饮料并没有迅速跟进，尽管其间也有大饮料企业（如佳得乐）跃跃欲试，但最终的结果是无功而返，这就为功能饮料市场留下了很大的发展空间。宝矿力的进入与此不无关系。天津大冢饮料有限公司北京支店店长宋珍圭表示：宝矿力之所以选择现在进入，是由于中国市场最大、发展最快，而且中国加入世贸组织以后市场真正开放，为外资企业的发展提供了一个很好的平台。在谈到对功能饮料的发展趋势时，这个曾是宝矿力韩国销售冠军的韩国人认为：现在谈功能饮料在中国的发展趋势为时尚早，因为没有市场运作的经验是不能妄下结论的，毕竟刚刚开始要等一年后才有发言权。对于市场竞争的情况，宋不认为红牛是他们的对手，因为彼此产品的特点有区分，但他并没有否认维体和健力宝的Ａ８（同属电解质饮料）所带来的影响。据了解，宝矿力在日本每年可达１４亿罐的销售量，销售网络已遍布亚洲１１个国家，而中国作为最具潜力的市场早被他们看在眼里，生产厂的建立是他们在中国“圈地运动”的第一步，也是成为功能饮料的“可口可乐”的扩张目标。从宝矿力“圈地”中国的行动，可以推断中国的功能饮料市场巨大的潜力正被外企看好，并且进入势头会在一定阶段持续增长；此外，投资建厂在成为实力竞争的同时，也使功能饮料的成本在逐渐下降，以前的奢侈消费品将可能成为大众消费品。宝矿力的行动无疑成了制约后来者发展的“瓶颈”。■市场制胜的条件在产品上，宝矿力作为国家体育总局的惟一指定产品，由于具有迅速补充体液的功效，在消费群的定位上并没有做明确的限制。宝矿力的宣传册子上写着“这种时候，请喝‘宝矿力水特”，“这个时候”指早上睡醒了时、工作学习时、运动时、沐浴后、饮酒后等等，几乎包括了人类活动的多数时间。这就说明了宝矿力并没有划定消费群，从产品的定位上将与大众型饮料争夺现有的市场空间，如此看来，其扬言成为功能饮料的“可口可乐”的口号并非凭空妄想。在价格方面，宝矿力水特的零售点进货价在６３元／箱。北京来广营批发市场的郑经理认为：这个价位偏高了些，不过从产品的质量上讲还是“物有所值”。当然郑最担心的并不是厂家的出厂价，而是厂家对通路环节价格的掌控；在终端零售上宝矿力的定价是３．５元／瓶，与普通饮料的价格差在０．５－１元，在华糖超市的地下水吧，记者看到，宝矿力的售价高达５元／瓶，在另外一个超市的售价则在８元／瓶。大冢饮料公司的马经理认为：真正想喝功能性饮料的消费者并不在乎产品的价格，而是产品的质量，对于高达８元／瓶的产品，马表示：那是从日本进口的，价格自然会高很多。可以看出，宝矿力的价格策略已有明显走大众消费的倾向，只是问题没说得那么透而已。在市场运作方面，宝矿力实行传统与现代相结合，以区域代理制为主。在传统渠道方面，宝矿力借助代理商的网络渠道和资金实力，由业务员为其跑单，目标市场锁定零售店。在北京支店的办公室里，记者看到一醒目的条幅写着“六月挑战自我，拿下７０００店订单（１８０店／人）”。日本人的做事风格在此表现得淋漓尽致。据一业务员反映：在推销过程中，韩国店成交率和一次定购量比较大，而中国的小店认可度要低一些。而在一些大卖场推销过程中，马经理认为，越是高层接受程度越高，尤其是一些出过国的人士。在宣传推广方面，宝矿力已在央视１－７套投放上亿元的广告，广告片的内容是：一个在水中的婴儿转瞬变成了一个美女，喻意为生命之水。创意颇为新颖。在推广方面，宝矿力除了投入１４００万瓶进行免费试饮之外，还专门成立了育成部，其工作人员在消费者试饮时负责讲解宝矿力的功能，从而达到立体的宣传效果。■挑战与机会并存虽然现在还看不出宝矿力的发展趋势，但是从以上的现状来分析，宝矿力面临无限商机的同时，也存在着非常严峻的挑战，而这个挑战将直接决定宝矿力在中国市场的发展。宝矿力面临的挑战有两个：一是来自国内功能饮料的压力。据了解，当前与宝矿力的功能相似的饮料有Ａ８、怡冠、康有力、维体，而康有力的上市价格在３５元／箱（每箱１５瓶），批发价比宝矿力要低０．５元／瓶，宝矿力能否在价格战的较量中从容应对，还将是个未知数；二是宝矿力由于上市匆忙，加上非典的影响，业务人员流动性大、上岗培训不及时，业务员的素质直接影响新产品的推广。据一经销商反映：分销的业务员将零售点的统计与订单客户混为一谈，结果出现“退货”现象。２００８年，奥运会的召开将成为各大功能饮料进行北京攻坚战的主要理由，宝矿力虽然名声在外，但要想站稳脚跟，恐怕当务之急并不是如何拓展，而是基本功的练习

2006年8月17日，广东《信息时报》刊出“宝矿力水特纳钾含量过高 长期饮用可能损害心脏”。接下去的几天内，全国主流媒体包纷纷转载，而且新闻标题发生变化，如下：

“宝矿力水特”被指可能会损害心脏

“宝矿力水特”被指可能会导致“心脏骤停”

“宝矿力水特”可能损害心脏

“宝矿力水特”被指多饮伤人

|boraid|

2006年8月22日，广州市食品安全信息网刊出：宝矿力水特指定专用将撤销?

2006年8月24日，广东《新快报》刊出“宝矿力水特：真的损害心脏？”

对于媒体的质疑, 大冢公司始终没有正面回答。广东公司表示：为了论证产品的安全性，目前公司方面正在联合一群营养学专家对整个产品的安全性进行系统的评估和论证，相关的数据结果，公司方面将召开新闻发布会对外公布。” 而天津公司表示正与日本的总公司联系，让总公司提供材料证明宝矿力水特饮用无害，将来也会请业内专家做分析。而到现在我们还没有看到大冢公司的说明。

危机应对点评

回顾这次事件，宝矿力水特的危机应对有着众多的败笔：

首先，在危机爆发的第一时间内，企业应该马上重视，控制传播的局势，阻止不利情势的蔓延。而大冢公司在危机爆发后的很长时间内，并没有采取措施，发布有利于公司的声明，任凭负面信息在蔓延。

其次，从危机爆发到现在，大冢公司始终没有高层站出来说话，没有发挥高层的核心作用，没有让公众看到企业的诚意。

再次，从媒体报道来看，大冢公司没有统一的信息发布渠道，口径不统一，信息发布混乱。

第四，大冢公司始终自己在说，没有邀请权威部门、权威专家出来为其说话，这是没有说服力的。

“宝矿力水特”应该怎么做

1、防微杜渐，第一时间排除险情

在危机爆发的第一时间内，大冢公司应该积极地与媒体沟通，向媒体说明公司正在准备数据用来证明产品的安全性，一有最新信息及时向媒体传达，防止负面信息的进一步传播。

第三篇：饮料营销

饮料营销：k可——高端商务饮料的尴尬

一． 相关背景

太阳生科是集天然植物、功能性保健食品及生物制药的研发、生产、销售于一体的大型高新技术企业，20多年来，一直开发、研究、培育、加工和销售以人参为主的天然植物养生保健产品,在东南亚地区乃至全球都享有很高的声誉。

K可的推出是因为太阳生科看中天然植物饮料将成为今年饮料市场的大趋势，而这种判断基于“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天”，因为全世界保健性功能性饮料年销售额已经突破250亿美元，并且连续10多年保持了两位数的发展速度。与发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有巨大空间。

从2000年开始，太阳生科投入巨资和原料，与德国LAT研究院一起夜以继日攻关,向植物领域的尖端技术发起挑战。经过上千次对各种植物的萃取试验，终于在2003年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准，自主创新，形成了属于自己的、独特的、生产工艺及配方。同年向省及国家申报K可饮料系列产品。

2005年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。

2006年获得国家食品药品监督管理局批文，率先通过了国家“GMP”认证。K可饮料系列，填补了国内外植物保健饮料行业空白。

2006年3月15日K可在成都糖酒会上闪亮登场。

2006年11月18日，当天太阳生科广告竞标一举夺得了“K可饮料家族”在中央电视台黄金时段2007年的播出权。

2007年5月1日，K可系列保健饮料正式上市，6月20日，公司成立上海分公司。前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。

2008年7月20日，K可陷入“业务调整”期。

二．市场战略

1.K可的品牌战略

下面这段话是K 可自己公司网上的原文：

K 可的品牌战略——高举高打的大品牌策略，力争3年内打造天然植物饮料第一品牌。5年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。首实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。结合2008年奥运会开展大型宣传推广活动，让全球人都知道 K 可---中华之饮的魅力，树立品牌美誉度，铸就 K 可国际化形象。2009年让 K 可品牌文化成为消费流行，让品牌充满活力，彰显 K 可品牌威力，成功打造 K 可成为植物饮料第一品牌。

2.市场细分与选择战略：

目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物，特别是商务人士。商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。K 可公司的某销售经理表示，选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。

3.市场定位战略：

其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料”，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。后来，K可又给自己加了一个定位——原生态饮料和高端天然植物饮料。现在，广告中的所传播的定位信息是——“战胜疲劳，不做纸片人”——抗疲劳。

三．营销战术1.价格：

正因为K可饮料源自珍贵植物原料，拥有明显的保健功能和极高的附加值，因此在市场中K可饮料很

自然地被定位于高端饮料，零售价为9.8元。但是给超市的供货指导价定在8.6元。好象利润率低了一点。

2.产品：

“K可”推出的系列产品主要：人参花蕾花饮、“K可”西洋参饮、“K可”灵芝饮、“K可”养生元饮、“K可”枸杞饮等系列产品。采用玻璃瓶包装，246毫升，标签采用的是对应的原材料颜色，比如：枸杞饮就用红色主色调，人参花蕾饮用绿色主色调，灵芝饮用褐色，辅以白色，整体包装感觉还是不错。但是，你要说多高档，明显比其他竟品有气派，更奢华，笔者也不觉得。

K可饮料的产品卖点为----饮料所富含维生素、氨基酸、矿物质、人参皂甙、多糖体等营养活性物质能够完全被人体吸收。

3.渠道：

K可自2007年4月份铺市到6月份止，全国签约的城市有105个，已签约的经销商有100多个，终端铺货点数达到5000多个，K可以最快的速度占领了各大卖场和商超的最佳陈列位置，并有针对性的开发出餐饮、高档社区、健身中心、夜场等特通渠道。

4.推广：

4.1 地面推广，摸索前进

产品上市前三个月推广主要以铺货为主，真正开始销售推广只有两个月的时间，但在短短的两个月中，华南、华中地区回款有了喜人的增加。

2007年4至6月各办事处销售任务达成率前五名排名是上海、长沙、石家庄、绍兴、温州；2007年4至6月份实际发货金额前五名排名是上海、长沙、温州、东莞、郑州。

在K 可公司的内部营销会议上，来自河南的市场经理介绍了他们的市场推广经验。他提出：要在市场上迅速打开局面，需要对饮料市场有一个比全面的洞悉，为此在试饮活动中他们进行了多次的消费者问卷，掌握目标消费群的购买心理和习惯，然后集中优势资源在白领集中的商业区、高档写字楼、高档社区开展试饮活动，最大限度的让目标消费者能了解、接触到公司的K可饮料。

南京地区在一些物料没到位的情况下，充分利用自有的资源，如：地堆价格插牌、价格标签等，让终端陈列呈多样化，吸引更多消费者的注意力。

在卖场内，K可也大搞免费品尝活动，同时配置专业导购来为消费者讲解K可饮料的独到的内涵，让消费者通过自己的直观体验来增强K可的产品印象和品牌形象。

4.2 空中广告，高举高打

K可事业部利用强势的广告媒体支持，进行360度整合传播，通过中央电视台、凤凰卫视、全国性报纸等强势媒体广告宣传，迅速建立K可的知名度和美誉度；K可投放了央视2套、4套，还在18－21点段的黄金时间段播出，同时还作为《艺术人生》、《对话》、《海峡两岸》等热门时政栏目的贴片广告播放。

四．案例点评

1.市场定位，混乱多变

由于K可在定位上的反复改变，过多的概念和过复杂的介绍，使得顾客心智无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了定位切忌复杂的大忌。K可到现在都没有明确自己的品类，这样会造成消费者对高价并不买帐，不会有太多消费者形成持续购买，往往试过第一次后就没有重复购买欲了。

在K可的推广中，没有将定位所带来的利益点表述出，消费者不知道人参花蕾到底有何功效。按照公司的说法：K可能抗疲劳、防辐射、固本扶正，全元养生，常饮使人青春常驻，活力无限。这么多的功能消费者是记不住的。K可的利益点需要集中定位于一两点。红牛的利益点很集中——抗疲劳。这一点值得K可学习。

很多专家认为定位要精准，能直达消费者心智。理论上不错，但实际操作有困难，因为你真的无法在没有经过大规模调查的情况下，就能判断这么多备选定位方案哪个最好。与其反复改动，不如坚持集中于一点，也有成效。

2.匆忙定价，缺乏调查

K可给超市的供货指导价定在8.6元，零售指导价9.8元。好象利润率低了一点，因为一般超市要求饮料品类的销售利率在15%左右，而K可又属于高端饮料，这么低的利率很容易成为超市采购眼中的鸡肋。而且也不知道零售指导价9.8元是怎么定出来的，是主打哪个竞品的，有没有经过市场调查和测试。K可的这些产品在市场的价格是一样的，将枸杞这样一种大众化的产品和人参花蕾、西洋参、灵芝等等同，也卖9.8元，会无形中降低这些品种的档次和身份，让消费者对整个产品系列的定价产生怀疑，认为其价不符实。

3.定位高端，选择大众

K可的定位在高端，却在各类超市推广。大众在超市买饮料一般是以中低档为住，包装水、碳酸饮料、果汁饮料等。这样一开始就浪费了很多市场费用。

而且把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视和报纸这种大众媒体，也有点值得商榷。当然，笔者相信公司肯定也比较过不同媒体的收视人群，选的频道和版面肯定也是针对商务人士的，只是性价比可能杂志和网络更划算些。

比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，不是随便一家企业就能生产出与K可相同的产品——这些有利信息是靠简单的广告手段传播不了的，是需要从软文，从公关的角度来传播，以此进入目标消费者的心智中去。

4.高举高打，盲目扩张。

当时，仅在广州，不到一个月的时间，K可进店数就从281家迅速增加到500家。在全国，终端铺货点数达到5000多个。在当时，企业的决策者一定为此而高兴。

但根据笔者多年来的研究，高端饮料和特殊饮料（比如当年的他+她-），这类饮料一开始就大规模全渠道铺货，反而是危险的信号，往往销量下滑的也快。企业开始阶段一般以实际回款金额来考核销售人员，这样就导致销售人员一开始就给经销商很多空头承诺，忽悠经销商进大批货，再反过来向公司要更多支持和政策。

提醒各位新进入高端饮料行业的企业，饮料的真实销量是出在终端的动销上，而不是把货发给经销商，或者经销商把货压给二批和终端，让货压在二批仓库和终端的货架上。因为新饮料品牌，你的口感、包装、性价比要让消费者接受，是需要1-2年时间的，高端饮料需要的时间就更长了。

而且，你一开始的目标消费群和定位战略也不是一定正确，是需要在实战中调整的。高举高打，消耗公司太多资源，导致决策者盲目自信，导致劣马驱逐良马现象——就是一开始会压货的销售经理深得领导喜欢，但往往在市场上会留下更多的烂摊子需要收拾。想慢慢做市场的销售经理反而被领导认为无能，也不给什么支持。

而企业决策者们由于想尽快收回投入，于是就加大生产和圈地，而忽视对消费者心智中的真实感受做进一步的市场调查和分析，从而丧失机会。这个时候，其实是需要决策者去分析判断哪些人群才是产品的真正消费群或购买者——有可能是老公喝，老婆买单；或者父母喝，儿女买单，这些不同情况下，推广和

传播方式是不同的。针对真实消费群和购买群开展调查，找出符合他们心智的更好定位和更好传播媒体。可惜，往往这个时候，企业已经因为前期走了弯路，这个时候会遇到现金流、人才流失等一系列问题，也无暇去做真正的市场营销的事情了。

五．未来预测

经济的发展，消费水平的提高，高端饮料肯定会规模更大，但是需要更科学的市场营销方式来开拓。寄希望于高举高打的策略，笔者个人一直以来对饮料行业的长期案例研究的结果表明，这种策略因为太粗放，是行不通的。

饮料行业的两大巨头，可口和百事，现在上普通大众的新品都是小心翼翼，采取区域试销的方式，等到经验教训都有了，胸有成竹了，才进行更大范围的扩张，比如今年新推的悠泡水，还有就是台湾的黑松

——刚进大陆就高举高打，连大本营长三角都没有攻下；后来学聪明了，慢慢渗透，现在悄悄攻到珠三角了。类似的例子还有台湾的仙草蜜进军大陆和10年前的王老吉。当年，如果他们都是高举高打，现在都不知道在什么地方了，哪里还有今天的成就。

历史，特别是饮料行业的市场营销成败史，是最好的老师。以市场营销史为鉴，可以预知当今企业的成败。

K可将来的发展还是有机会的，而且K可有着原材料和技术的优势，至少1-2年内在大陆没有人有这个技术。如果K可认真调查下市场，了解到市场上真实的消费者的心理和行为，围绕此制定相应的市场定位战略和营销战术，还是可以成就一代品类霸主的！

第四篇：饮料营销

饮料营销.txt20如果你努力去发现美好，美好会发现你；如果你努力去尊重他人，你也会获得别人尊重；如果你努力去帮助他人，你也会得到他人的帮助。生命就像一种回音，你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。看看下面的竞争格局，自然明白市场是怎么回事!

真实的饮料江湖，除了屈指可数的饮料巨头们，还有着成千上万的中小饮料企业，同样在参与残酷的搏杀。市场竞争如此惨烈，中小企业的机会在哪里?难道只有死路一条么?

无论竞争多惨烈的市场，还是存在一些细分市场的蓝海。新的饮料通则把饮料分为了十大品类，笔者个人认为，在植物饮料、蛋白饮料这些大品类中，都蕴含着巨大的机会。

当内外资饮料巨头纷纷把注意力投向繁华富足的一二线城市时，正在成长起来的农村市场就成为中小饮料企业的乐土。以广大县乡农村的三、四级市场为根据地，实施切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透，正是养元企业选择的生存之道。

以养元企业所在地衡水为大本营，以河北省内区域为根据地，向周边500公里以内的外埠区域逐步渗透，步步为营。首先在家门口市场打造赖以安身立命的根据地，再根据资源条件有选择、有重点地实施市场拓展，稳扎稳打，精耕细作。

在资源有限的情况下，就必须实施聚焦，选择若干重点市场进行聚焦式投入，因此养元筛选出了若干基础好、潜力大的市、县级市场，进行优先的深度精耕，打造出了一批样板市场，从而以点带面，全面激活销量。据了解，其六个核桃系列产品，上市3年，就取得了从0-3.6个亿的奇迹销量，而且基本这些销量都是在河南河北两个省份完成的。

三大策略应对市场格局变幻

1。两大渠道二选一

面对现代超市渠道的费用之高，中小企业完全可以放弃超市渠道，全力做好流通批发渠道，维护好士多等小店。既加快了现金的回流，又确保了费用上投入产出的平衡和有效性。相应的广告投放、终端促销都围绕流通渠道来设计，这样一来营销方案更有针对性，目标明确，容易量化考核，二来执行起来也比较容易，能够有效实施。

另外，不同渠道的管理也需要进一步精细化。以前，除了几个大企业外，各个企业可能对每种渠道的投入产出比没有具体的量化评估。现在，企业需要对每个渠道或终端的销量有预估和评判，比如企业在某个渠道或终端的投入需要多少?盈亏平衡点是多少?

2。细分渠道更聚焦

实力比较弱小的饮料企业，可以进一步选择某个细分渠道来进攻，这样所需要投入的人力物力更小，目标消费者更精准。

台湾省第一饮料品牌——黑松，是全球少数几个可以打败可口可乐与百事可乐的地方企业，它刚进入大陆时也犯了高举高打的错误，也就是一进来就投入电视广告，但是地面的招商和铺货没有同步，结果浪费了不少子弹。吸取教训后，黑松在江浙以外的省份区域，基本只做学校等特殊渠道，反而销量持续上升，开始盈利，企业也逐步有了自己的根据地。

3.产品品类要创新

碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料基本已成红海市场，而且由于各大巨头都加大对这几个品类市场的投入，比如茶饮料，康师傅又推出铁观音和乌龙茶，而且大搞买一送一促销活动;日本的三大饮料巨头，本身就有全球化的茶饮料开发经验和优势，推新品也是信手拈来。

为此，笔者建议中小饮料企业避开这些竞争激烈的红海品类，产品开发上要向植物蛋白饮料包括五谷杂粮饮料等蓝海品类倾斜。比如：黑松的一款米乳就卖得不错，国内也基本没有竞争对手;李子园的玉米饮料，养元的核桃饮料，银鹭的花生牛奶，都因为避开了红海市场而销量节节攀升。

3.朝日

朝日公司致力于事业的合理化，并认为成本竞争力是在业界生存的最重要因素，举例来说，该公司致力使自动贩卖机的配置和耐用年数大幅合理化，以及提高生产部门中的自行生产比例。在生产工厂方面，除了柏工厂的设备在2009年前将移管至朝日啤酒茨城工厂外，冷藏饮料事业亦将全面移至LB公司。2006年的成本降低效果原本预计为15.5亿日圆，但第三季却展现了19亿日圆的实绩。

朝日饮料的销售量为1亿2,200万箱（为前一的104％）。除针对主力的三个品牌「三矢」「WONDA」「十六茶」投入资源外，由于「富士山的钒天然水」等周边商品也有所成长，整体上业绩表现良好。该公司自2007年起，实施第3次中期经营计画，2007年为实行的第一个，贩卖目标为1亿2,700万箱（104％）。

品牌策略方面，则是将资源集中于「三矢」「WONDA」「十六茶」，再加上以将「若武者」「SUPER H2O」确立成固定品牌为目标，推展「3加2」的品牌策略。更进一步，以创造新品牌、提出新价值观为目标。「三矢CIDER」成功的主因，应在于以销售120周年为契机而开始的新行销概念「安心．安全．自然」，其所传达之概念明确且易于理解此一概念受到广大消费者的支持，2004年销售量为前一的132％，2005年为112％，2006年则为107％亦持续呈现成长。2007年续采此一行销概念，并更强化此透明碳酸饮料的领导品牌地位。全品牌合计的销售目标为2,770万箱（104％）。

「WONDA」则为2,760万箱（101％）。其中，主力「Morning Shot」为1,123万箱（93％），「Shot & Shot」为690万箱（94％），均较2006年下滑，但新贩卖的「100年BLACK」却上升至330万箱。此外，2007年1月销售的「压力制作」，其易于理解的商品概念获得好评，销售量正在成长中。2007年的品牌合计销售目标为2,890万箱（105％）。

「十六茶」销售量为1,322万箱（103％），而「若武者」则1,134万箱（111％），作为基本品牌的「十六茶」和准基本品牌「若武者」的销售量呈现接近的状态，由此可见「十六茶」所稳含的问题之严重。该公司将「十六茶」当作是开拓品牌茶品市场的先锋，在不失去其开拓精神的情形下，以商品存续并活化市场为其目标。

朝日品牌2006年在产品线上，追加了取得特定保健用食品资格的「餐餐相伴十六茶」，以提升品牌价值为其目标。2007年则自2月起全面重新上市，着眼于消费者评论品牌茶品为「健康形象强、较绿茶更具饮用价值」的事实，企图建立茶品「美味且有益健康」的形象。商品制造方面，从原料开始重新检视，并在茶叶调和和焙火上下足工夫。此外，容器采用宽瓶身型，对于品牌诉求亦有所助益。目标为1,750万箱（132％）。

4.宝矿力

对于宝矿力水特这个电解质饮料，大部分中国消费者并不太熟悉这个品牌，但实际上，宝矿力水特早在1980年就已经问世，在日本家喻户晓，并且畅销世界12个国家和地区。在日本，这是年销售量超过10亿罐的饮料，是消费者心目中第一位的“口服点滴液”，是偏药用性质的饮料，这同时与日本消费者对大冢制药的潜在认知。——这些日本消费者，购买了一家知名制药公司，生产的方便使用的“口服点滴液”。

纵观饮料市场，宝矿力水特与其他产品有何区别？宝矿力水特是根据“喝的点滴”之概念，按照日常生活中人体水分、电解质流失的比率分析而开发的，它对人体而言是自然的水分及电解质补充饮料。2004年11月，宝矿力水特获得ISO9001国际质量认证体系认证；12月，获得HACCP(食品安全预防性管理体系)认证。2007年更是通过了QS(质量安全)认证，达到了同行业间的先进水平。

5.可果美

日本国内第一大的果蔬汁公司,可果美,非常专注于一个果蔬饮料领域的研究和开拓,其专业精神非常令人佩服。该产品在大陆和台湾都有卖的，主要在高档的超市和便利店发售。

三．对本土中小饮料企业的启发

日本国内清凉饮料接近饱和状态，而中国的饮料市场正方兴未艾。深具发展前景的中国饮料市场令日本各大饮料生产和销售企业心动。最近除朝日啤酒在茶饮料加工和销售领域正式参与中国市场外；麒麟决定扩大其在华清凉饮料产销事业；三得利则在抓紧扩大其拿手饮料产品乌龙茶在华销售范围„„但作为本土中小饮料企业，要从日本饮料企业发展史中提炼出些什么呢？有哪些地方值得我们借鉴？

1.通路的启发

行销环境演变的结果，生产与技术大家都相差无几，于是行销成为饮料厂商决胜的关键，行销领域中通路更成为兵家必争之地，而饮料厂商在掌握通路权力方面又是普遍的脆弱。

以往卖方市场时代，通路发球权掌握在生产厂商手上，自从新兴通路成形后，演变成为买方市场时代，通路掌控权转移到通路商手上，绝大多数饮料厂商只有配合的份，没有主导的能耐。面对此一变革，饮料厂商必须一方面致力于开发新销售通路，为产品找到新出路，一方面努力发展强劲的商品力，使通路商深深感受到没有你的产品开不了店。

在此问题上，本土的中小饮料企业都应该以台湾和日本饮料产业为榜样。

台湾饮料产业发展至今，不仅保有我国传统文化的特色，在和来自国外的品牌竞争时，大放异彩，成就非凡的案例也很多，例如黑松沙士、舒跑运动饮料、维大力、伯朗咖啡、统一茶里王、御茶园等产品，都是最好的见证，令横扫世界饮料市场的可口可乐与百事可乐都望尘莫及。

日本也是如此，本土的饮料企业占据了相当大的分额，特别是茶饮料上，让两乐望尘莫及，特别是与通路的客情关系普遍好于两乐。

2.产品的启发

饮料和现代人的生活密不可分，随着国家经济发展及人们生活水准的提升，和日本等国家比较，我国饮料市场还有很高的成长潜力，厂商还有很大的挥洒空间。但长久以来的新产品普遍都缺乏特色，充其量只不过是在现有产品上添加某些元素罢了，跳不出既有产品的老巢臼，以致被消费者归类为「了无新意的新产品」，在此情形之下就难逃迅速被下架的命运了。如何才能使新产品开发把准市场的脉搏呢？本土中小企业一定要把营销的基本功，如消费者调查，研究消费者行为和心理，挖深、吃透、执行彻底。

首先，新产品开发前功课做足，调查研究并掌握消费者的真正需求。

其次，了解消费者的需求后投其所好，从中找到利基点建立长久的竞争优势，尤其是找到顾客尚未满足的需求。

由此才能研发出令消费者感动的新产品，从众多的生产厂家中脱颖而出成为最后的成功者。

3.人才的启发

受到产业环境变迁的影响，国内近年来饮料产业人才流失非常严重，优秀的企业新鲜人纷纷往高科技产业、金融产业及服务业发展，原有的优秀人才也有转往其他产业发展的现象。在上冲下洗的情况之下，新手上路的情形非常普遍，还没有准备好就得上战场，还没有训练好就得担当重任，难怪一上战场就节节败退。

国内饮料厂商也知道人才的重要性，除了几家规模较大的公司比较重视人才培育之外，其余厂商不是束手无策，就是根本没有培育计画。人才为中兴之本，企业是人的结合体，公司规模无分大小，平时就要重视人才的培育。若能有放大格局的共识，学习日本由饮料协会统筹整个产业的员工再教育工作，一者使员工再教育具有规模经济性，二者提供专业训练有

助于提升产业竞争力。

另外，饮料产业属于传统产业，有关提升产业竞争力的工作，除了业者本身的努力之外，也需要有政府产业再造及振兴传统产业政策的拉拔，使此一具有传统文化特色的产业继续发扬光大。

4．总结

饮料企业为求生存，加强品牌力度、扩大销售力度外，还有许多必须加强。例如生产性的提高、使用性优的容器开发、易造成社会不安之商品信用度的确保、当红的环保议题等等，是以企业在追逐利润同时，还必须克服这些课题方能更上一层。

康师傅的魏氏几兄弟最喜欢关注日本市场来推断台湾和大陆的以后饮料发展态势，这点，很值得大家学习。凡事欲则立，不预则废。当然，模仿中需要创新。个人觉得康师傅的饮料产品朝高端发展还需要努力，特别主要是高端饮料方面，比如果汁的口感，味全的奶产品。

尽管饮料已经成为现代人日常生活中不可或缺的产品，整体市场规模仍然持续在成长，但饮料行业的竞争已经日益激烈。台湾与大陆的饮料业界经常都会参考日本的例子，模仿开发新产品，但都只是学其产品的华丽的外包装，不是学其内在关心消费者的精神„„路漫漫其修远兮，笔者期望本土饮料中小企业可以推出有国人特色的饮料。

陈玮,毕业于成都理工大学市场营销专业，曾任著名快消品公司企划一职, 后于广东工业大学华立学院任市场营销系列课程专业讲师, 现于某大型食品饮料集团任职,发表专业文章多篇, 并出版《中省本土市场营销精选案例与分析》等相关营销图书。现在尝试把实战与专业理论相结合,并与大家共享,欢迎交流。近期的研究方向为“饮料营销”，也是国内第一个在多家专业网站开饮料营销专栏的作者。联系方式：QQ: 298772219 ／ 298772219@qq.com / ben_dan_a_mu@hotmail.com 欢迎加msn , 交流效果更好.黄雪梅，市场营销专业毕业。现任职于某高档消费品公司市场部，希望与大家能在市场分析、渠道管理、终端售点管理、专柜管理、奢侈品营销等方面进行交流。联系方式：snow_hxm@126.com

第五篇：快餐最新营销方案

快餐最新营销方案

一、打破传统快餐模式，确立以中、西餐结合的“新派”快餐，所谓“新派”，即将传统盒饭快餐的便餐丰富为宜快速、时尚、营养、健康为主题元素的中西餐、进而逐渐改变人们对快餐的固有观念，随之更多人接受并喜爱快餐。

二、营销方式分两块，由以下两个因素决定：固定客户；集散客户

1、固定客户：主要由商务办公区及批发市场固定上班族组成，他们将会固定地持续地购买我们的快餐，那么对于他们的营销方式如下：

1)成立以快餐车为基础的销售团队，团队成员由现场销售和业务员组成。

2)将快餐车停放在商务办公核心区附近停车场，现场销售人员在快餐车停车位展开销售工作，业务员到附近写字楼或商业区（批发市场）进行业务工作。

 现场销售人员工作：现场促销与宣传为业务员展开公关提供平台支持，现场的促销方式可以有现场赠送礼品、发放打折券等等方式

 业务员工作：“扫楼”，即不放过任何一个目标客户，将快餐车覆盖区内每一个单位都去到都做到有过业

务工作。尽可能谈成与物业的合作，即在楼下建立固定稳定地销售点。

2、集散客户：主要由人才市场和展览中心组成，这些客户不固定，他们受招聘会和展会限制，不能每天都有购买，但每次的购买量是巨大的，对他们的营销方式如下：

1)公关招聘会和展会的主办单位，签订集体供餐合同，建立长期合作关系

2)在人才市场或展览中心附近停放快餐车，现场销售。

三、品牌宣传与形象建立

1.制作类似于麦当劳、肯德基那种可撕优惠券，客户凭券可得到券面上的优惠

2.制作快餐车所用喷绘、易拉宝、遮阳伞、促销台、扩音设备、促销服装、带有哈桑标识的礼品等

3.制作餐盒用“寿带”，要求制作精美，带有“哈桑”标识及所选餐品明示

4.建立与公交公司合作伙伴关系，利用“百通卡”争取到更多上班族客户

5.餐品推出不同组合形式的菜品盒饭和西餐套餐，详细如下：

1)不同组合形式的菜品盒饭：由于我们的盒饭为提前封装好不能由客户现场自主挑选菜品组合，所以众口难调可能出现因为某一个菜客户不喜欢吃而不选择我们的快餐，失去客户，那么解决方法为推出不同组合形式的菜品盒饭，例如：8元餐可分为8元A餐、8元B餐、8元C餐等等，菜品的组合可以为红烧茄子+鱼香肉丝+番茄鸡蛋；酸辣土豆丝+鱼香肉丝+烧青菜；土豆烧牛肉+番茄鸡蛋+烧青菜等等形式

2)西餐套餐：借鉴麦当劳、肯德基配餐形式，我们也可以推出类似套餐，首先要丰富西餐单品，套餐由西餐单品组合而成，例如：10元套餐单品组合为水果沙拉+蛋挞+牛肉肠，这些单品我们可以单独配餐销售业可以以这种形式组合成套餐销售，丰富我们的产品种类。并且我们还可以推出特色套餐，比如：水果之恋套餐、玉米之香套餐、秘制熏肉套餐、生日主题套餐、美味之约套餐等等，玉米之香套餐可由甜玉米+鲜奶+蔬菜沙拉等组成，并推出不同组合。

6.建立VIP客户，预存一定金额可成为不同等级的VIP客户，享受不同的优惠待遇，预存越多享受到的优惠就越大，并可得到更多贴心服务，例如：生日赠送礼品、享受新产品免费试吃、购买哈桑出品任何食品均可享受优惠（包括早餐、熟食和形象店消费）

7.间断推出促销活动，并选择大品牌产品作为赠品，例如：选择立顿奶茶小包装产品与我们的餐品捆绑销售，立顿奶茶则为赠品。大品牌在上班族中享有良好的口碑并且

质量稳定客户群庞大，我们可以借势提升自己品牌和提高销量，例如立顿奶茶在办公室里就是很受欢迎的产品尤其是收到广大办公室女性喜爱。

8.建立400统一订餐电话和服务热线，设专人接听，所有接线员及客服人员均要接受严格培训

四、大客户

大客户即，学校、医院、工厂、机关等大型单位，有固定大量的消费人群，这类客户有订单稳定、合作长期、购买量大等特点，属于我们的重要客户。

建议设专人跟踪公关这类单位，制作供餐合同书，建立长期稳定合作关系。