论当今高校建筑工程项目管理存在的问题

第一篇：论当今高校建筑工程项目管理存在的问题

论当今高校建筑工程项目管理存在的问题

首先是现今的高校建筑工程项目管理呈“边缘化”倾向

我国高校近些年来，重视对大型的新建建筑的项目管理，认为大型的新建建筑才有必要花费相当的人力、物力、财力去管理、去筹划，而忽视对维修改造工程的管理，这就是所说的高校工程项目管理的“边缘化”问题。其实，维修改造工程是高校工程项目的一个重要分支领域，占学校工程项目相当大的比重，比如，北京理工大学在2006年度用于维修改造工程的建设经费就高达800多万元。这些工程项目的经费来源渠道不一，所应遵循的管理方式与方法自然不同，但这些工程项目的管理同样不能与建设部、财政部七部委联合发布第30号令《工程建设项目施工招投标办法》有关规定相悖。而如何将这些有限的资金较高效地应用于学校现有教学资源的改善，并在改善过程中尽可能高地保证质量、控制经费，是高校工程项目管理的又一新课题，是不容忽视的，也是高校工程项目管理的又一全新领域。

高校建筑工程项目管理的主要目的是合理使用学校有限的建设资源，对高校硬件设施进行优化配置，尽管现在全国各高校都在绞尽脑汁地扩大工程建设的规模，但由于受到地域环境和经费的限制，不可能所有高校都能随意地扩展办学空间。退一步讲，就算扩展了办学空间，但老校区的建筑物“老龄化”也是目前全国高校普遍存在的问题，对这些“老龄”建筑的修缮、改造是高校工程项目管理面临的另一个严峻问题。

其次是高校建筑工程项目管理的前期工作薄弱

这种薄弱主要表现在以下两个方面：首先是工程建设项目缺乏科学的论证。我国大部分高校建校都比较早，许多高校目前的基础设施多数是20世纪70年代末，甚至更早年建成的，随着时间的推移和高等教育事业的迅猛发展，我国广大高校现有的基础设施已不能够满足新形势下高等教育发展的需要，为此，加快建设的步伐势在必行。但问题是如何进行有效的科学规划，而不是单凭某些领导的主观意志。其次，校园规划有待加强与完善。过去的高校校园相对比较封闭，但随着高校办学规模的扩大，学生数量的增多，以及各高校在教、学、研方面的发展，对学校的基础设施需求在逐年增加，各高校纷纷在学校有限的校园空间内投资建设学生宿舍、食堂、超市、银行、邮局等，使学校以一个“小社会”的状态存在着，学校的教职员工及家属、学生等甚至“足不出院”就可以解决基本生活问题。但这些基础设施在建设过程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的规划，有时甚至出现随意改变规划的现象，造成资源与资金的浪费。

再次是，当我们对于高校建筑工程项目有了充分的了解后，我们可以轻易发现高校后勤社会化的进程严重影响着高校建筑项目管理工作的全面深入

随着我国高校社会化进程的日益推进和市场经济体制改革的不断深入发展，以及国家财政制度的健全和完善，高校的建筑工程市场不再理所当然地由学校后勤部门垄断。学校也制定了与高校后勤社会化、国家法律及财政制度相匹配的一系列工程管理措施，工程项目管理的意识得到提高，市场观念和法制观念也得到了强化，同时市场经济也带来了利益格局的多样化、分散化。而且由于高校市场的相对放开，一些资质等级高、施工经验丰富的施工企业涌人高校建筑市场，使得高校形成了建筑维修改造工程项目管理的理念。但由于后勤社会化进程的深入不够，高校还不能完全对工程市场彻底放开，以致工程项目管理受到一定的阻碍与制约。

在国家对高校后勤社会化理论提出之前，高校的建筑工程（含维修改造工程，下同）市场几乎是由学校内部的施工部门占据的，这些施工部门在各高校有不同的称呼，有的叫总务处修缮科，有的叫总各处房修科，无论称谓如何，其性质都是相似的。当时，受计划经济的影响，学校内部建筑工程项目是由学校直接委派给总务处施工部门进行施工，有些工程就省略了工程的扣投标阶段。学校的后勤部门也理所当然地认为维修改造工程就应该由后勤来完成，至于如何来管理，则由后勤施工单位根据工程量的多少，工程施工进步要求进行安排。有时如果工期要求的短，施工单位可能直接进入施工阶段甚至省去了设计阶段，工程实施过程中的管理也是由施工部门的技术人员进行现场管理。在这种施工状态下，缺乏对工程质量、工程造价等工程目标有效的监控机制，这样的工程可以说没有什么“项目管理”而言。

最后便是高校基本建设管理模式与工程项目管理的发展要求不相适应以及高校新建工程项目经费控制措施不到位

高校基本建设管理，就目前的现状看，大多由学校的行政职能部门-基建处（科、办）来进行管理，若遇到校区扩建或者建设规模较大的工程则由临时组建的基建班子负责组织实施。随着工程建设活动越来越市场化，这种管理上的缺陷已日渐明显。

高校工程项目经费的来源渠道基本是国家财政拨款或学校自筹，但由于这些年，学校对工程项目建设的急需，使得许多工程匆匆上马，工程项目实施的前期工作不细致，导致后期被动，工程实施阶段出现大量的洽商，概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象。

第二篇：建筑工程项目合同管理中存在的问题和对策

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建筑工程项目合同管理中存在的问题和对策

建筑工程项目合同管理中存在的问题和对策

摘要：合同管理是建筑工程项目管理的核心，合同管理是一个系统过程，只有熟悉掌握建筑领域法律法规，不断改进和深化合同管理方法，才能确保建筑市场持续健康的发展。本文提出了我国建设工程合同管理中存在的问题，探讨了加强建筑工程项目合同管理对策。

关键词：建筑工程合同管理问题对策

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

随着我国建筑市场的不断发育成熟，建筑工程项目合同管理的重要性日益显现。合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要。任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更不用谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现建设目标。加强合同管理也是规范各建设主体行为的需要。也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。因此，要求合同管理人员熟知合同的全部条款，防止由于合同管理不善而受到损失。

一、我国建设工程合同管理中存在的问题

1、招标投标不规范

首先，承包、发包双方都有违背招标程序的行为。部分发包方在实行建设工程项目招标时，弄虚作假，将应该公开招标的建设工程项目采取邀请招标的办法，排斥潜在的投标人;为了应对发包方的强势和压力，有些施工企业采取不正当竞争手段，在工程招投标中进行围标、串标活动。其次，招标文件中存在不规范、不合理的条款。有些招标文件对发包范围表述不明、设计不详尽、采购及支付的规定不清晰;有些发包方在招标文件中规定，承包方必须在三天内报价（多数项目实行总价包干），并对工程量清单的数量负责，为合同履行过程中发生纠纷埋下隐患;部分发包方以招标文件不能修改为由拒绝调

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整合同条件，已签约的大部分合同不是承包、发包双方在平等协商的基础上形成的契约，而是发包方单方面意志的产物。最后，评标方法不科学。不少工程在评标时采用“最低价中标”原则，引起恶性竞争。承包方为获取利润，在工程实施过程中不得不压低造价，导致工程存在质量问题和安全缺陷。

2、合同签订不平等

发包方在签订合同时，常要求承包方接受苛刻的合同条款。主要表现在以下几方面: 第一，发包方将带资、垫资承包工程作为合同的重要要约。第二，发包方把材料价格上涨的风险以及因发包方的原因造成的窝工损失等都转嫁给承包方。第三，发包方经常盲目压缩工期，加上资金不足、设计图纸不到位、甲方供应设备材料不及时等因素的影响，工期更是紧上加紧。并且工期拖延罚款按照天数计算，而不是按照国际惯例设置最高限额误期损害赔偿金，使施工单位的合理利润无法得到保障。

3、合同履行不严格

一些承包商中标后违反合同约定，将工程转包给资质比较低或没有资质的施工队伍;或者假借分包的名义，倒手转包工程，从中牟利。有的承包商甚至将工程层层转包，给工程进度、质量和安全生产留下隐患。从当前建筑行业队伍管理的现状看，大型施工企业中都挂靠着众多的中小企业，造成实际上的越资质承包现象严重。发包方经常不根据合同按期足额支付工程款，并且以项目正在审计为由，迟迟不予结算，甚至无故扣减工程款。由于没有硬性时间约束和违规后处理办法，时间完全掌握在发包人手中，使施工单位的大量资金无法回收。

4、合同监管不到位

我国的建设行政主管部门对全国建筑活动实施统一监督管理。上世纪90 年代，取消了工程合同审查制度，改为备案制度。在实际执行中，多数地区对备案的合同存在把关不严甚至不把关的问题，而对合同执行过程的监管基本上是空白。出现这种情况主要由三个原因造成: 第一，监管不到位，职责范围不明晰。目前的建筑市场监管体系是在计划经济体制的基础上逐步演变而来的，在国务院各部门之间存在行业分割、多头监管的情况，从中央到地方各级建设行政主管部门

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之间缺乏合理的分工。监管队伍也没能很好地进行整合，没有专门的队伍统一执法。在监管范围上表现为“缺位”与“越位”并存。第二，行业协会等中介组织作用发挥不够。我国的行业协会实际上扮演着“二政府”的角色，带有行政事业单位的性质，而非行业自律组织。它代表的是政府和各大国有企业的利益，无法发挥行业协会应有的行业自律、协调、服务职能。行规、行约不完善，经费不足，使其行业认同度低，在行业内缺乏权威。第三，公众监督的理念还较弱。我国法律中有公众监督的条文，如《建筑法》第六十三条规定: “任何单位和个人对建筑工程的质量事故、质量缺陷都有权向建设行政主管部门或者其他有关部门进行检举、控告和投诉”，但缺少具体的监督途径，也没有具体的反馈机制，可操作性较差。而且，很多公众并不知道自己享有这种权利和义务，致使公众的监督力量对建设项目各参与方并不构成约束力。

二、加强建筑工程项目合同管理对策

1、提高合同管理人员的素质

提高合同管理人员素质: 一要选好合同管理的专职人员;二要建立岗位责任制，明确责、权、利;三要加强业务和法律培训，法律培训应侧重《民法通则》《合同法》《信托法》《担保法》《物权法》《公司法》及《刑法》等基本常识方面。通过学习培训，使得公司相关人员都能掌握基本法律知识和签约技巧。例如:在合同签署过程中，合同承办人会有意识地看拟盖章的合同全部条款是否与已审查的合同条款相一致，合同对方加盖的公章是否为有效的公章，加盖的公章是否清晰可辨，在合同文本上修改过的地方对方当事人是否盖公章予以确认;此外，还要加强和提高防诈骗(刑事)、反欺诈(民事)的识别能力等等。

2、建立和健全企业的合同管理体系

建立健全合同管理体系，要注意:（1）落实合同管理的机构、人员配备和人员培训，建立合同归口审查和分级管理制度，使合同管理逐步规范化、制度化。（2）明确合同业务部门和承办人、合同审查部门和承办人、合同批准机构和人员及合同归档部门和承办人的职责。（3）规章制度一经制定，除了严格遵照执行外，还应有相应的措

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施以保证该项制度得以更新，以适应法律法规等方面的变化。

在具体操作上，对合同管理实行归口、分级、划块管理模式;合同归口管理部门为合同一级管理部门，负责为业务部门提供法律服务，建立健全合同管理制度，监督检查和考核合同管理情况，参与重大合同的论证、谈判、起草、审查、签订及合同纠纷的处理，统一管理法定代表人授权委托书和公证事宜，负责合同备案文本的管理，考核合同管理人员，组织合同管理知识培训等;各业务部门为合同二级管理部门，负责本部门的合同立项、可行性调查、文

本草拟、签订、履行、争议解决和履行过程中的档案管理等，并向合同归口管理部门定期汇总、上报合同履行情况;相关部门负责合同专用章的使用及合同履行完成后的文本归档工作。

3、切实把好项目调查、合同审查和履行监督环节

合同归口部门要监督检查合同的履行情况，一般采取重点检查和抽查的方式。在谈判和签订合同时，严格审查合同当事人的主体资格、资信情况和履约能力，必要时可向公司要求法律事务管理部门配合协助调查。业务承办人员应对涉及的业务事实详细告知合同审查人员，在对合同背景了解的基础上认真对合同条款加以推敲，确保合同应具备的条款齐全、准确;确保文字表述确切无误，避免条款之间的矛盾性;使用格式合同时应注意避免存在免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利等情形出现;加强对合同变更的管理;及时适当履行发送正确的函件等通知义务;重视证据(资料)的保留及保证其有效性;及时行使合同权利以确保诉讼时效。同时，可建立重大项目和合同专项审查管理制度。

4、建立静态和动态相结合的合同管理制度

合理的合同管理模式不应是静态的、也不仅仅是某个部门的事务，而应该是动态、连续、相关责任部门共同的管理过程。采取静态和动态相结合的管理方式，以减少合同管理中期和后期争议的发生及避免措施建立的滞后性，对合同的履行情况进行全程跟踪。在合同纠纷处理完毕后，公司应对整个事件过程作出评估和总结，在根据成因分清责任基础上实行责任追究制。事实上，对合同法律风险的控制，一个公司的核心能力并非是其诉讼能力，而应该是合同的管理能力。

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健全的合同管理将能有效地防止决策的随意性、准确地分析和判断交易对手、妥善处理履行中出现的问题、合法合理地解决纠纷等。合同管理能力的提升能有效地避免不必要的争议和诉讼出现，而且相比诉讼，合同管理的成本也小得多，同时，其还能化解不特定的法律风险出现。因此，提升合同管理能力和完善合同管理制度是公司追求的终极目标，是公司合规管理的重要组成部分，是公司依法治企和建立现代企业制度的有力保障。

总之，要在高度重视建筑工程项目的合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳建筑工程项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序，确保建筑工程项目顺利进行。

参考文献：

[1] 罗晓峰.浅谈建筑工程项目中的合同管理[J].三峡大学学报(人文社会科学版).2010(S2)

[2] 崔大勇.浅析我国当前建筑企业的合同管理[J].黑龙江科技信息.2007(02)

[3] 姚流浩,范月峰.浅谈建设工程合同管理[J].建筑技术开发.2010(02)

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第三篇：论工程项目管理

论工程项目管理

论文关键词:项目管理；现代工程项目

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项

目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利

益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权

清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资

金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责

任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

四、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

第四篇：建筑工程项目管理

工程项目的资源计划

摘 要:项目成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业竞争力的重要手段,本文从工程建设过程中涉及到的若干问题着手,提出了控制成本的方法、对策。

关键词:建设工程 项目 成本管理 项目成本管理中存在的问题

企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析;没有分部分项成本分析;没有实际成本与预算成本、计划成本的比较;没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。加强成本控制管理的措施

建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的格局。加强质量成本、工期成本的管理与控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点———合理工期,项目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地。不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也常常会影响工程造价。在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的专题施工方案进行审查,运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析,引用新技术、新工艺,努力挖掘节约工程成本的潜力,从而达到节约投资,创造更高效益的目的。如在建德市金城大厦冲抓成孔桩桩基施工时,原施工组织设计是从自然地面直接打入,当经过认真审核施工组织设计,发现开挖基础的时间正值枯水期,土质情况又较好为黄粘土,经过计算调整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打桩,按此调整后节约成本16万元。加强合同管理,提高索赔技巧。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化,出现无法预料的情况,作为承包商可以利用索赔获得补偿。作为一名有经验的承包商在合同签订前,就应充分考虑各种不利因素,为以后的合同索赔创造机会。在合同签订后,全面详细的分析合同条件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时进行索赔。尤其是在目前市场竞争激烈,承包商均以低价中标的情况下,索赔是承包商实现盈利的一个重要手段。索赔作为合同管理的一部分显得十分重要。在国际工程中,索赔更是承包商的一件利器。

参考文献：

1、建设工程安全监理/建设工程安全技术与管理丛书 李世蓉 中国大陆％兰定筠 中国大陆 中国建筑工业出版社

2、建筑工程监理资料/建筑工程资料管理系列丛书 北京土木建筑学会 经济科学出版社

3、工程监理·安全监理·项目管理规范化操作手册 黄金枝 ％刘永新 中国建筑工业

4、施工项目管理(高等职业教育建筑工程技术专业技能型系列教材)韩国平东南大学出版社

5、土木工程施工常用表格 毛志兵 中国建筑工业出版社

第五篇：建筑工程项目管理

1、(B)是项目决策的标志。A可行性研究B项目立项C项目报审D项目调研

2、决策阶段管理工作的主要任务是（B）

A调查研究B确定项目的定义C经济分析D项目立项

3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（C）

A全寿命期B决策阶段C实施阶段D使用阶段

4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列（A）工作。

A筹划和准备B组织和管理C组织和协调D准备和管理

5、对于一个建设工程项目而言，（D）的项目管理是核心。

A设计方B施工方C供货方D业主方

6、在项目全寿命期中，将项目决策阶段的管理称为（A）.A开发管理B设施管理C实施管理D决策管理

7、项目的实施阶段包括（ACDE）。

A 设计阶段B招投标阶段C施工阶段D动工前准备阶段E维修期

8、建设工程项目的全寿命期包括（ACD）。

A决策阶段B设计阶段C实施阶段D使用阶段E施工阶段

9、建设工程项目管理的内涵式自项目开始至项目完成。通过（AC）以使项目的费

用目标，速度目标和质量目标得以实现。

A项目策划B项目组织C项目控制D项目准备E项目实施

第二章

单选

1、建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的（B）A可行性B施工C开发式建设D全过程管理

2、项目实施阶段合同策划时，主要应进行（A）等方面的策划。

A合同文本B工程总承包委托C实施期合同结构总体方案D项目实施合同管理内容

3、项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是（B）

A建筑市场环境B宏观经济环境C自然环境D建设环境

4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务（D）

A定义如何组织项目开发B定义如何组织项目建设C定义项目开发的程序和内容D定义开发或建设的 任务和意义

多选

1、建设工程实施阶段策划的基本内容包括（ABDE）

A项目实施的环境和条件的调查与分析B项目实施的管理策划C项目建设成本分析D项目实施的合同策划E项目实施的风险

2、建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括（ABCD）

A项目环境和条件的分析与调查B项目定义和项目目标定论C组织策划D经济策划E风险策划

3、无论是在决策阶段还是在实施阶段，建设工程项目技术策划均应在（BD）等方向进行分析和论证。

A管理技术B技术方案C风险技术D关键技术E技术体系

4、项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括（ABCD）

A确定项目建设目的、宗旨、指导思想B项目的规模、组成功能和标准的定义C项目总投资规划和论证D项目周期规划和论证E投资目标的分解和论证