第一篇补充案例

第一篇：第一篇补充案例

第一篇补充案例

案例1

甜美音乐

C.F.马丁吉他公司(C.F.Martin Guitar Company)成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市。一个半世纪以来，—直被公认为是世界上最好的乐器制造商之一，就像施坦威（Steinway）的大钢琴、罗乐斯·罗伊斯（Rolls Royce）的轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他—每把价格超过10000美元，是你能买到的最好的东西之一。这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世（Christian Frederick Martin IV）—人们都称呼他克里斯（Chris），他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大的变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制造吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约（Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora, CITES）规定。

马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家族成员弗兰克·亨利·马丁(Frank Henry Mar-tin)在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材

料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。克里斯为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

马丁公司在克里斯的管理下表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述克里斯的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。

思考题：

1． 你认为哪种管理技能—概念能力、人际能力、技术能力—对克里

斯·马丁是最重要的？解释你的理由。

2． 当克里斯（1）访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）评估新型吉

他的有效性时；（3）使雇员坚守公司的长期原则时，他在扮演什么管理

角色？解释你的选择。

3． 克里斯的管理风格被雇员描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截

了当。你认为这种管理风格对其他类型的组织是有效的吗？还是仅仅因

为这是一个家家族企业，且克里斯是作为家族的第四代继承人在运作这

家企业？说明你的观点。

案例2

捷运航空公司的盛衰

美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空事业出现了重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格；即严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的资薪很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公

司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇有任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能—当一位能干的人。”

但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定：不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。

伯尔后来改变了管理形态，但仍难逃厄运，捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时每股股票市价只为1983年公司最鼎盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿，可是如今股价暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运公司完全消失，被并入大陆航空公司。

思考题：

1． 捷运航空公司从昌盛到衰败的历程，能否从管理

中找到某些原因？

2． 将捷运的早期兴盛归因于富人情味的管理风格，这种说法是否有道理？

3． 为什么捷运早期的人情味管理风格不能使它一

直昌盛下去？在公司规模扩大之后，伯尔改变管理风格的作法是否恰当？此举为什么仍然无法扭转公司衰亡的命运？

4． 当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么

样的作用？

5、管理者在不利的环境下可以发挥多大的作用？他

们应当如何发挥作用？

第二篇：第六章补充案例

案例题一

【背景资料】

某省重点工程项目计划于 2004年12月28日开工，由于工程复杂，技术难度高，一般施工队伍难以胜任，业主自行决定采取邀请招标方式。于2004年9月8日向通过资格预审的A,B,C,D,E五家施工承包企业发出了投标邀请书。该五家企业均接受了邀请，并于规定时间2004年9月20^22日购买了招标文件。招标文件中规定，10月18日下午4时是招标文件规定的投标截止时间，11月10日发出中标通知书。

在投标截止时间前，A,B,D,E四家企业提交了投标文件，但C企业于10月18日下午5时才送达，原因是路途堵车。10月21日下午由当地招投标监督管理办公室主持进行了公开开标。

评标委员会成员由7人组成，其中当地招标监督管理办公室1人、公证处1人、招标人1人、技术经济方面专家4人。评标时发现E企业投标文件虽无法定代表人签字和委托人授权书，但投标文件均已有项目经理签字并加盖了单位公章。评标委员会于10月28日提出了书面评标报告。B,A企业分列综合得分第一、第二名。由于B企业投标报价高于A企业，11月10日招标人向A企业发出了中标通知书，并于12月12日签订了书面合同。【问题】

1．业主自行决定采取邀请招标方式的做法是否妥当？说朋理由 2.C企业和E企业的投标文件是否有效？分别理由。3．请指出开标工作的不妥之外，说明理由。

4．请指出评标委员会成员组成的不妥之处，说明理由。5．招标人确定A企业为中标人是否违规？说明理由。6．合同签订的日期是否违短？说明理由。【答案】

1．业主自行决定采取邀请招标方式招标的做法不妥当。因为该项工程属省重点工程项目，依据有关规定应该进行公开招标。如果采取邀请招标方式招标，应当取得当地招标投标监督管理机构的同意。

2.C企业的投标文件应属无效标书。因为C企业的投标文件是在招标文件要求提交投标文件的截止时间后才送达，为无效的投标文件，招标人应当拒收。E企业的投标文件应属无效标书。因为E企业的投标文件没有法人代表签字和委托人的授权书。

3．该项目的开标工作存在以下不妥之处。

(1)在10月21日开标不妥，招标投标法中规定开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行开标，所以正确的做法应该是在10月18日下午4点开标。

(2)开标由当地招标投标监督管理办公室主持开标的做法不妥当，按照有关规定开标应由招标人主持。

4.评标委员会成员的组：成存在如下问题：

(1）评标委员会成员中有当地招标投标监督管理办公室人员不妥，因招标投标监督管理办公室人员不可参加评标委员会；

(2）评标委员会成员中有公证处人员不妥，因为公证处人员不可参加评标委员会；(3)评标委员会成员中技术、经济等方面的专家只有4人不妥，因为按照规定评标委员会中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3，由7人组成的评标委员会中技术、经济方面的专家必须要有5人或5人以上。

5．招标人确定A企业为中标人是违规的，在按照综合评分法评标时，因投标报价已经作为评价内容考虑在得分中，再重新单列投标报价作为中标依据显然不合理，招标人应按综合得分先后顺序选择中标人。6．合同签订的日期违规。按有关规定招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30天内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同，即招标人必须在12月10日前与中标单位签订书面合同。

案例题二

【背景资料】

某大型工程项目由政府投资建设，业主委托某招标代理公司代理施工招标。招标代理公司确定该项目采用公开招标方式招标，招标公告 在当地政府规定的招标信息网上发布。招标文件中规定：投标担保可采用投标保证金或投标保函方式得保。评标方法采用经评审的最低投标价 法。投标有效期为60天。

业主对招标代理公司提出以下要求：为了避免潜在的投标人过多，项目招标公告只在本市日报上发布，且采用邀请招标方式招标。

项目施工招标信息发布以后，共有l2家潜在的投标人报名参加投标。业主认为报名参加投标的人数太多，为减少评标工作量，要求招标 代理公司仅对报名的潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查。

开标后发现：

（1）A投标人的投标报价为8000万元，为最低投标价，经评审后推荐其为中标候选人；

（2）B投标人在开标后又提交了一份补充说明，提出可以降价5％；（3）C投标人提交的银行投标保函有效期为70天；（4）D投标人投标文件的投标函盖有企业及企业法定代表人的印章，但没有加盖项目负责人的印章；

（5）E投标人与其他投标人组成了联合体投标，附有各方资质证书，但没有联合体共同投标协议书；

（6）F投标人投标报价最高，故F投标人在开标后第二天撤回了其投标文件。

经过标书评审，A投标人被确定为中标候选人。发出中标通知书后，招标人和A投标人进行合同谈判，希望A投标人能再压缩工期、降低 费用。经谈判后双方达成一致：不压缩工期，降价3％。

问题

1.业主对招标代理公司提出的要求是否正确？说明理由。

2.分析A、B、C、D、E投标人的投标文件是否有效？说明理由。

3.F投标人的投标文件是否有效？对其撤回投标文件的行为应如何处理？ 4.该项目施工合同应该如何签订？合同价格应是多少？ 解析： 问题1（1）“业主提出招标公告只在本市日报上发布”不正确，理由：公开招标项目的招标公告，必须在指定媒介发布，任何单位和个人不 得非法限制招标公告的发布地点和发布范围。

（2）“业主要求采用邀请招标”不正确；理由：因该工程项目由政府投资建设，相关法规规定：“全部使用国有资金投资或者国有资 金投资占控股或者主导地位的项目”，应当采用公开招标方式招标。如果采用邀请招标方式招标，应由有关部门批准。

（3）“业主提出的仅对潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查”不正确；理由：资格审查的内容还应包括：信誉、技术、拟投入 人员、拟投入机械、财务状况等。

问题2（1）A投标人的投标文件有效。

（2）B投标人的投标文件（或原投标文件）有效。但补充说明无效，因开标后投标人不能变更（或更改）投标文件的实质性内容。

（3）C投标人的投标文件无效。因投标保函的有效期应超过投标有效期30天（或28天）（或在投标有效期满后的30天（或28天）内继续 有效）。

（4）D投标人的投标文件有效。

（5）E投标人的投标文件无效。因为组成联合体投标的，投标文件应附联合体各方共同投标协议书。

问题3 F投标人的投标文件有效。招标人可以没收其投标保证金，给招标人造成损失超过投标保证金的，招标人可以要求其赔偿。

问题4（1）该项目应自中标通知书发出后30天内按招标文件和A投标人的投标文件签订书面合同，双方不得再签订背离合同实质性内容的其他 协议。

（2）合同价格应为8000万元。

第三篇：《财务案例研究》补充案例

补充案例：共3个

补充案例1：四川新希望的董事会中的战略发展委员会功能

一、[要求] 根据下面的案例分析：

1.该专业委员会的职责权限与教材案例一有何差异？

2.需要注意那些问题？

二、案例背景资料

董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

1、人员组成：战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事。战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略发展委员会设主任委员一名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1－2名。

2、职责权限：（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；（2）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；（3）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；（4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（5）对以上事项的实施进行检查；（6）董事会授权的其他事宜。战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

3、决策程序：投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（1）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（2）由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案；（3）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（4）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。

三、参考答案

1.该专业委员会的职责权限与教材案例一有何差异？

四川新希望 案例一（华南石化）

委员会成员 均是董事 未明确

职责范围 小于华南石化 宽

决策程序 董事会→委员会→评审小组→公司有关部门或子公司 董事会→委员会

决策过程及层次 多（四层）少（二层）

2.需要注意那些问题？

答：应注意以下三个问题：

1、该公司委员会的成员均是董事，其成员来源单一，缺乏广泛性，无来自基层第一线的成员。

2、该委员会的职责主要涉及重大投资方案、资本动作、资产经营方面，未明确包括资源战略、创新战略、营销战略等。而企业发展战备是全局性、综合性、长期性的，因此，该委员会作出的战略决策的正确性、有效性令人怀疑。

3、该委员会的决策过程涉及的层次多，管理操作难度加大，信息的及时性、准确性、有效 1

性有待考查。

补充案例2： 浙江金鹰股份公司内部资金控制

一、[要求] 利用所学理论，针对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的下面问题进行分析:

1． 根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手？

2．从财务的角度如何进行授权控制？

3．结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。

二、案例背景资料

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：

1、建立完整的内控管理制度

金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

2、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。

3、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务

部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

4、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制

采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。

（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。

5、健全重大经济事项的决策与执行程序

公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

6、强化资金预算的执行分析

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用

等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

三、参考答案

答：一个健全的财务控制体系应包括以下八个方面：一是预算监控，即预算管理；二是授权控制；三是职责分离；四是信息记录；五是责任制度；六是定额标准控制；七是实物控制；八是财务总监委派制。

责任授权的目的在于通过授权控制对公司的相关运作予以调控。其方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资

金的限额。授权的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还必须下达给公司的相关部门，并指令这些部门严格地按授权的范围进行操作。

对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议：

1、企业内部控制体系：该体系较完整，包括全面预算管理、授权控制、信息汇录、责任制度、定额控制等。但是，其缺出资者财务对公司的监控。可考虑采用财务总监委派制，加强投资人对公司的监控。

2、母子公司控制体制：该公司是母子公司，作为母子公司控制体系，其有集权控制的思想（如实行“五统一”），但存在一些不足，建议从以下方面改进：

（1）有序分权，合理明确地将一些权力下放给子公司。

（2）规范法人治理结构。①财务分层管理；②母子公司关系是产权纽带关系；③在体制上保障总部决策的正确性、科学性。A、集权制决不是“独裁制”“一支笔制度；B、法人治理结构中，各机构应充分发挥监督、约束、激励机制。

（3）规范公司内部的关联交易和内部转移价格。

（4）可采用财务公司内部结算中心，对公司内部资金往来等进行结算管理。

补充案例3：仪征化纤的理财之道

一、[要求]利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

二、案例背景资料

仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

1.成立内部结算中心 对资金实行全过程的监控。

公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。

3.推行全面预算制度完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求

各二级单位在生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。

4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。（2）.调整贷款长短期结构，减少财务费用。（3）.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。

三、参考答案

答：

（一）本公司的理财原则：

1、企业管理以财务管理为中心。

2、财务管理以资金管理为中心；

3、资金管理以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程监控。

（二）采取的措施：

1、成立内部结算中心，对资金实行全过程监控。

2、实行二级单位财务委派制，财务人员集中管理对资产集中和全面监控起保护作用。

3、推行全面预算管理。

4、完善公司授权控制。

5、资金运作采用一系列有效措施。（1）资金运作的基本战略。（2）公司调整资金结构的基本做法。

（三）实施的效果：良好，表明该公司理财有道。

第四篇：管理学补充案例

案例分析步骤

1、分析案例所要回答的具体问题。

2、简述与案例问题相关的主要概念及具体要点。

3、针对案例提出的问题，阐明自己的观点，紧贴案例内容，和相关实例展开分析。

4、案例问题没有标准答案，自圆其说即可。

案例1：上海印染工业公司的决策方法

海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，二十世纪80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。

“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。

“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。

第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。

第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。

第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。

三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。

公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了

1982-1987年的五年规划。

1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。

问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？

2．这种方法的特点有哪些？

3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

参考答案：（答案仅供参考。案例分析只要言之有理，就可以得分。）

1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。

2．特尔菲法的特点：

（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。

（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。

（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

成功之处：

（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。

（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。

（3）调查表问题设计的明确、有针对性。

不足之处：

（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。

（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例2：升任公司总裁后的思考

李林最近被一家饲料公司聘为总裁。在他准备去上任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10年的情景。

他在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最初担任饲料装配车间的助理监督。当时他感到不知道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知，可他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮助他，使他摆脱了困境，渐渐地胜任工作。经过半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在内的三个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而他担任装配部经理时，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，是需要很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方法，并运用到修订工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁变化，工作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和完成上级交办的工作。

当他担任装配经理六年后，正好公司负责规划工作的副总裁辞职，李林便去主动申请此职位。在同另外5名竞争者较量后获胜。他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。例如他感到很难预测一年以后的产品需求情况。从一个新的工厂开工，到一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些他过去都不熟悉。在新岗位上越来越感到，越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还是适应了这一职位的工作，并做出了成绩，已后又被提升为主管生产的副总裁，这往往是公司最资深的人来担任此工作。到现在，李林又被提升为总裁，他知道，一个人当上公司的最高职位时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己即将上任，今后所面临的会是怎样的情况？他不免为此担忧。

问题：

1、认为李林当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2、你认为李林要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？

3、如果你是李林，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？

参考答案：

1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。

2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。笔者认为这两种技能是最重要的。

从李林的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。因此，综合看，他具有良好的人际技能。但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

3.如果我是李林，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。只有这样，才能使公司取得更好的绩效。

案例3：准确决策与盲目投资

1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

3.科学决策需要注意哪些问题？

禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3／4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一

条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5 000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。

与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世

纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济

大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火

火的国有企业债台高筑。

1992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1 200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1 700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1 000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3 000多万元。6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。

参考答案：

1.决策过程包括：（1）识别问题（2）确定决策目标（3）拟定可行方案（4）分析评价方案（5）选择方案（6）实施方案（7）跟踪检查。其中关键的步骤是选择方案。

2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度 改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公 司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。

所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响

3.科学决策需要注意：

①决策要有明确的目标。无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失

误。

②决策要有可供挑选的方案。如果无法提供方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。

③决策要作出分析评价。在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，然后作出选择。

④决策要具有科学性。要求决策者透过现象看本质，准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。

⑤决策要遵循满意原则。决策者不可能作出最优化的决策，只能根据有限的信息，发现并选择出 解决问题的满意的方案。

案例4：县令买饭

南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。

黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦!”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。问题：1.这个案例中蕴含了怎样的管理思想？

2.黄炳是一个合格的领导者吗？为什么？

3.此案例带给你怎样的启示？

参考答案：

1.此案例蕴含了“科学用人”的管理思想。

2.黄炳是一个合格的领导者。因为一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例带给我们的启示是，聪明的人总会利用别人的力量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事。

案例5：鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

问题：1.这个案例中包含了怎样的管理原理？

2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。

参考答案：

1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。

2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。

案例6：厨房失火

有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。

不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人。

有人对主人说：“如果当初你听了那位先生的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那位客人来吃酒。

问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

2.此案例主要说明了哪项管理职能？

参考答案：

1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。

通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要说明了管理的控制职能。

第五篇：激励方法案例补充

第六讲：激励的方法

激励的方法的很多种，这里我们只挑其中的几种进行分析讲解。

1.使命法——自我激励

每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力，而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

案例：比尔·盖茨为首的微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。数据显示，微软的人才流动率是IT业中最低的，这与其独具特色的用人机制是分不开的。“让小组成员充分了解什么方面应该改改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能”构成了微软的用人哲学。因此，能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。

2.生存法——生存竞争

让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

案例：在软件开发业，王嘉廉有一句名言：如果五个工程师在一起却无法开发一个软件，那就去掉两个最差的。之所以这么说，是因为良好是通向杰出的障碍。如果做不到杰出，事情就不可能成功。

3.竞争法——新陈代谢机制

制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员，无论级别、资历、以往贡献都得下台。

案例：在朗讯科技（中国）有限公司，当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。职业规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

4.兴趣法——鼓励“非法行为”

很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。案例：

5.空间法——员工参与决策

没有人喜欢别人强加于自已身上的东西，但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

案例：玫琳凯化妆品公司重视发挥员工的积极性。公司创办之初，玫琳凯用高薪招来了各种人才。她采取让这些人独立活动、各展其能的办法，她不愿把他们绑死在一起，去执行公司高层那些己成文的规章制充，那样，这些人的积极性和创造性就发挥不出来

6.荣誉法——荣誉激励

每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作有意义，荣誉从来都是人们激情的催化剂。对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

案例： 1949年，丰田遇到了历史上空前的危机。为了吸取教训，公司设法改善劳资关系。公司办了各种福利事业，为职工购房、买车、医疗，及对一些有突出表现的或贡献的员工授予荣誉，头衔。作为一种投资，它对满足职工的各种精神和物质需要，提高公司的凝聚力，有着重要意义。

7.危机法——危机教育

不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响和企业发展的道路充满危机。案例：一个公司的老板，当企业的收入高时，便多发奖金给大家，企业效益不好时，自然奖金也少，这就用事实告诉大家，企业发展随时都存在危机，所以员在工作上都很投入，干劲十足！

8.沟通法——变惩罚为激励

对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

案例： 仍是以玫琳凯化妆品公司为例，玫琳凯认为，并不是管理人员不应该批评下属，如果有了错就应当批评。但如何批评，则必须讲究技巧。有一位美容师举行的销售会上，玫琳凯发现一位美容师的化妆箱很脏，结果影响了这位美容师的销售业绩，事后玫琳凯并没有批评他，而在报告中以不点名的方式提出了批评，她说：“美容师是创造美的，而美首先就体现在整洁上，如果美容师本身就不爱整洁，那就很难使人喜欢。”报告完毕后，美容师过来表示感激，并决心改掉这个毛病，听完美容师的话，玫琳凯笑着点头说：你能承认错误，并决心改正，大家欢迎，你有自己的优点，天资聪明，积极肯干，是值得别人学习的。这几句话，使化妆师很感动，后来他逐渐改掉了不注意细节的毛病，创造了很好的销售业绩。一个真正的爱惜员工的领导者应该技巧性地使用批评。