2018-2019语言文字能力评价体系方案[模版]

第一篇：2018-2019语言文字能力评价体系方案[模版]

2018-2019年语言文字能力评价体系方案

《语文课程标准》明确提出了义务教育阶段“口语交际”的总目标是“使学生具有日常口语交际的基本能力，在各种交际活动中，学会倾听、表达与交流，初步学会文明地进行人际沟通和社会交往，发展合作精神。”为了落实《课程标准》的要求，也为了学生的明天着想，今年我区决定在初中各年级期末进行口语测试。

一、口语测试的有关操作

口语测试的试题，有区教研室提供样卷，各校也可自行设计。测评评委由本校

教师组成，也可培训部分高年级学生当评委。每个学生先抽题，准备5分钟后参加

测评，测评的时间是3分钟。

二、口语测试的内容

共两部分:一是朗读;二是根据要求说话。

三、成绩评定:按等级评分、1.朗读

(1)朗读正确、流利，语音标准，吐字清晰，感情适度，为“优秀”

(2)朗读正确、流利、语音标准，稍有字眼读不准，有感情，为“良好”

(3)朗读正确、流利、语音不太标准，缺感情，为“合格” 朗读不合格者，允许其自选诵读教材，参加复试，然后给予评定成绩。

2.说话、讲故事

(1)能按照要求，围绕话题，用普通话，说得清楚明白，态度大方，语

言连贯，评为“优秀”。

(2)能按照要求，围绕话题，用普通话，介绍得比较具体，说得比较清

楚明白，评为“优良”。

(3)基本围绕话题，勉强用普通话，说不太清楚，有1-2处结巴或遗漏，评为“合格”

(4)基本围绕话题，不用普通话，完全说不清楚，句子不连贯;甚至不

说话的评为“不合格”。不合格者允许补说。

四、要求

学校要把期末口语测试放在重要的位置上，绝不能搞走过场，通过此项测试，提高社会、家庭、学生、教师对朗读及口头表达技能的培养，改变目前学校相当一部分教师不重视口语交际教学，学生口头表达能力、语言交际能力很差的状况，提高学生的语文素养。

说明:本方案共十道题，每组一道，每个同学抽取一道，抽题后准备5分钟就应试。第一组

1.朗读《乡愁》 乡愁(余光中)小时候，乡愁是一枚小小的邮票，我在这头，母亲在那头

长大后，乡愁是一张窄窄的船票，我在这头，新娘在那头

后来啊，乡愁是一方矮矮的坟墓，我在外头，母亲在里头

而现在，乡愁是一弯浅浅的海峡，我在这头，母亲在那头。

2.朗读《九月九日忆山东兄弟》和《春夜喜雨》九月九日忆山东兄弟 王维

独在异乡为异客，每逢佳节倍思亲。遥知兄弟登高处，遍插茱萸少一人。春夜喜雨(杜甫)好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声。野径云俱黑，江船火独明。晓看红湿处，花重锦官城。3(朗读《陋室铭》 陋室铭(刘禹锡)山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。斯是陋室，惟吾德馨。苔痕上阶绿，草色入帘青。谈笑有鸿儒，往来无白丁。可以调素琴，阅金经。无丝竹之乱耳，无案牍之劳形。南阳诸葛庐，西蜀子云亭。孔子云:何陋之有, 4.朗读《爱莲说》 爱莲说(周敦颐)水陆草木之花，可爱者甚蕃。晋陶渊明独爱菊。自李唐来，世人甚爱牡丹。予独爱莲之出淤泥而不染，濯清涟而不妖，中通外直，不蔓不枝，香远益清，亭亭净植，可远观而不可亵玩焉。予谓菊，花之隐逸者也;牡丹，花之富贵者也;莲，花之君子者也。噫～菊之爱，陶后鲜有闻。莲之爱，同予者何人,牡丹之爱，宜乎众矣。

5.朗读《看云识天气》选段: 天上的云，姿态万千，变化无常:有的像羽毛，轻轻地飘在空中;有的像鱼鳞，一片片整整齐齐地排列着;有的像羊群，来来去去;有的像一张大棉絮，满满地盖住了天空;还有的像峰峦，像河流，像雄师，像奔马„„它们有时把天空点缀得很美丽，有时又把天空笼罩得很阴森。刚才还是白云朵朵，阳光灿烂;一瞬间却又是乌云密布，大雨倾盆。云就像是天气的招牌，天上挂什么云，就将出现什么样的天气。

6.朗读《苏州园林》选段: 设计者和匠师们因地制宜，自出心裁，修建成功的园林当然各各不同。可是苏州各个园林在不同之中有个共同点，似乎设计者和匠师们一致追求的是:务必使游览者无论站在哪个点上，眼前总是一幅完美的图画。为了达到这个目的，他们讲究亭台轩榭的布局，讲究假山池沼的配合，讲究花草树木的映衬，讲究近景远景的层次。总之，一切都要为构成完美的图画而存在，决不容许有欠美伤美的败笔。他们惟愿游览者得到“如在画图中”的实感，而他们的成绩实现了他们的愿望，游览者来到园里，没有一个不心里想着口头说着“如在画图中”的。7.朗读《马说》片段

马之千里者，一食或尽粟一石。食马者不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也, 策之不以其道，食之不能尽其材，呜之而不能通其意，执策而临之，曰:“天下无马～”呜呼～其真无马邪,其真不知马也。8.朗读《水调歌头》 水调歌头(宋朝 苏轼)明月几时有,把酒问青天。不知天上宫阙，今夕是何年,我欲乘风归去，又恐琼楼玉宇，高处不胜寒。起舞弄清影，何似在人间～ 转朱阁，低绮户，照无眠。不应有恨，何事长向别时圆,人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。但愿人长久，千里共婵娟。9.朗读《过零丁洋》和《天净沙》 过零丁洋(宋朝 文天祥)辛苦遭逢起一经，干戈寥落四周星。山河破碎风飘絮，身世浮沉雨打萍。惶恐滩头说惶恐，零丁洋里叹零丁。人生自古谁无死,留取丹心照汗青。天净沙.秋思(元朝 马致远)枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。10.朗读《五柳先生传》片段

先生不知何许人也，亦不详其姓字，宅边有五柳树，因以为号焉。闲静少言，不慕荣利。好读书，不求甚解;每有会意，便欣然忘食。性嗜酒，家贫不能常得。亲旧知其如此，或置酒而招之;造饮轨尽，期在必醉。既醉而退，曾不吝情去留。环堵萧然，不蔽风日;短褐穿结，单瓢屡，姜如也。常著文章自娱，颇示己志。忘怀得失，以此自终。第二组

1向评委老师介绍一下自己，可从性格特点、兴趣爱好等方面介绍，主要谈自己的优点或长处。2.描述一位你最喜爱的老师。3.描述一下今天的天气情况。

4.向大家介绍一下你喜欢的小动物，把它的外形、生活习性以及喜欢原因说清楚。5.向大家介绍一位你的家人。

6.向大家推荐一本你喜欢的书或文章，说清篇名、作者、内容及文章的优点、收获等。7.描述一下你参加今天口试的心情。8.想象一下20年后的你是个什么样子。

9.和大家交流一下近期你听到的一段新闻或有趣的一个发现。10.说一段广告词或讲一个小故事。常规题20题

1.扎根:植物的根向土壤里生长;比喻深入到人群或事物中去,打下基础。

2.灼热:像火烧着、烫着那样热。3.官宦:泛指做官的人。4.讣告:报丧的通知。5.洧川 : 地名,在河南。

6.钣金: 钢板、铝板、铜板等金属板材,也指这些金属板材的加工。

7.泅渡:游泳而过江河湖海。

8.隐蔽:借旁的事物来遮掩;也指被别的事物遮住不易被发现。

9.夯实:用夯砸实(地基);比喻把基础打牢,把工作做扎实。10.哆嗦:因受外界刺激而身体不由自主地颤动。11.陨落:(星体或其他在高空运行的物体)从高空掉下。12.驯服:顺从;使顺从。13.翘楚:比喻杰出的人才。14.阔绰:排场大,生活奢侈。

15.黄粱梦: 指想要实现的好事落得一场空。16.迥异:相差很远。17.东瀛: 指东海。

18.胆固醇:醇的一种,是合成胆酸和类固醇激素的重要原料。胆固醇代谢失调会引起动脉硬化和胆石症。

19.阿房宫:秦始皇时开始建筑的大型宫殿,规模宏大。20.校雠:校对书籍文字,勘正讹误

固安县马庄镇中学

第二篇：学生全面发展评价体系方案

学生全面发展评价体系

——构建多元评价体系，促进学生全面发展

当前的对学生的评价还主要停留在成绩上，以考分论高低，“以成败论英雄”的现象较普遍，忽视了学生综合素质的提高，评价方法过于简单划一，与创新教育形势下的教学方式和人才标准不适应，不利于培养学生的探究、创新及实践能力。评价主体主要是教师对学生的单向评价，忽视学生的参与并发挥其主动性;过分强调评价的甄别与选拔功能，忽视对学生激励，导向、改进和调控功能。过分关注评价的结果而忽视评价过程，不利于发挥评价促进学生不断发展的功能。为适应新课程的要求，必须改革对学生的评价，构建多元的评价体系，促进学生全向发展。

一、评价内容多元化

评价内答由单一评价学生成绩改为对学生综合素质的评定，评价内容包括基础性发展目标和学科学习目标两个方面。基础性发展目标从道德品质与公民素养、学习能力(操作、交流与合作、探究)、运动与健康、审美与表现四项内容进行综合评价，学科学习目标，按照学科课程标准评价。在评价内容上立足从全方位的角度评价学生，立足发展性评价。

二、评价方式多元化

传统的评价方式主要侧重于对学生进行纸笔测试，这种评价方式把学生的学习及思维纳入到一个固定僵化的模式中，有些同学在测试中为取得高分，不惜一切代价，甚至不择手段，这种做法不利于学生心理健康，对其成长是有害的:因此，对学生评价采取多种方式进行，如行为观察、学生口头表述、情景测试、项目合作、学习日记、成长记录等方式。对学生进行多种方式评价，能更真实有效地反映学生的思想实际，认知水平及行为实践等多种能力，促进学生全面发展。在评价方式的选择上要根据学生的个性与需要选择多种恰当的方式对学生进行评价，使评价机制发挥其更强大的功能，以便更好地服务于学生、服务于教育。

三、评价主体多元化

传统的评价主体是教师、是管理者，学生则处于被审视的地位，很容易产主消极、逆反心理。评价主体的多元化对学生的评价由教师、学生、家长等共同参与完成，采取学生自评、同学互评、教师家长参评相结合，被评价者成为评价主体中的一员，在评价主体扩展的同时，重视评价者与被评价者之间的互动，学生可就对自己做出的评价结果发表不同意见或看法，在平等民主的互动中关注被评价者发展的需要。不同评价主体参与学生评价，可以发挥其独特的作用。如学生自评可发展学生批判思维和评价技能，解决问题和独立学习的能力;学生互评，评价者与被评价者站在同一高度看问题，这样更易于学生接受，也有利于加深自己的认识，扩展视野，提高思维能力和表达能力;家长评价加强学校、家庭及学生三者之间的沟通，有利于促进教育教学。

四、评价过程动态化，终结性评价与形成性评价相结合

传统的评价过程是静态的，终结性评价关心的是最终目标达成与否，主要目的是确定不同学生各自能达到的不同水准或等级，并给予权威性的判断证明，这种评价的判断容易在师生间引起焦虑和抵触情绪。采取形成性评价是在教学过程中，对学生综合能力的形成过程进行监控式评价，其任务是对学生日常学习的表现，可取得的成绩以及所反映出的情感、态度、策略等方面的发展做出评价，激励学生的学习，帮助学生有效调控自己的学习过程，使学生获得成就感，培养合作精神。形成性评价贯穿于学生的整个学习过程;终结性评价每学期末进行阶段性评价，毕业时进行总评，把形成性评价与终结性评价有机结合。

五、评价结果人性化、发展化

传统评价采用严格的分数或评判式评语，不利学生形成健全的人格和健康的心理品质。评价结果实行等级制，分为优秀、良好、合格、待合格四个等级，综合素质评价待合格者可在一定期限内复评，对学生评语树立以人为本的发展观、坚持正向引导、肯定学生的优势和特长，提倡个性化和鼓励性评语，进行发展性评价，关注师生的情感交流。

实施以上多元化的评价体系，其关键是树立正确的评价目的，改变评价的单纯选拔与甄别功能，发挥其激励、导向、改进功能。在这种评价目的基础上才能真正实施多元化的评价体系。

小学生综合素质评价方案

一、综合素质评价的指导思想。

小学评价与考试制度改革，是基础教育课程改革的重要组成部分，其根本目的是为了更好地提高学生的综合素质和教师的教育教学能力和管理水平，为学校实施素质教育提供保障。充分发挥评价促进发展的功能，使评价过程成为促进教学发展与提高的过程，从而达到全面贯彻党的教育方针，深入实施素质教育的目标。

二、综合素质评价的内容和标准。

综合素质评价应从德、智、体、美等方面综合评价学生的发展，培养学生热爱党、热爱社会主义、热爱祖国，诚实守信、助人为乐的高尚道德品质、终身学习的愿望和能力、健壮的体魄、良好的心理素质以及健康的审美情趣。具体指标应包含小学生在综合实践活动等非统一考试科目中的实际表现，在道德品质、公民素养、学习能力、交流与合作、运动与健康、审美与表现等方面所达到的综合素质水平。主要评价指标：

（一）道德品质。爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义；遵纪守法、诚实守信、维护公德、关心集体、保护环境。

（二）公民素养。自信、自尊、自强、自律、勤奋；对个人的行为负责；积极参加公益活动；具有社会责任感。

（三）学习能力。有学习的愿望与兴趣，能运用各种学习方式来提高学习水平，有对自己的学习过程和学习结果进行反思的习惯；能够结合所学不同学科的知识，运用已有的经验和技能，独立分析并解决问题；具有初步的研究与创新能力。

（四）交流与合作。能与他人一起确立目标并努力去实现目标，尊重并理解他人的观点与处境，能评价和约束自己的行为；能综合地运用各种交流和沟通的方法进行合作。

（五）运动与健康。热爱体育运动，养成体育锻炼的习惯，具备锻炼健身的能力、一定的运动技能和强健的体魄，形成健康的生活方式。

（六）审美与表现。能感受并欣赏生活、自然、艺术和科学中的美，具有健康的审美情趣；积极参加艺术活动，用多种方式进行艺术表现。

三、综合素质评价的基本原则。

综合素质评价既应注意对学生、教师和学校的统一要求，也要关注个体差异以及对发展的不同需求，为学生成长、教师和学校有个性、有特色的发展提供一定的空间。

四、综合素质评价的管理制度。

学校要为每个学生建立“成长记录”，全面客观地反映学生的成长过程，并以此作为对学生进行综合素质评定的基本依据。综合素质评定分别按照学期、学年进行阶段性评价，学生毕业时进行总评。

五、综合素质评价的工作机构。学校应成立综合素质评价工作委员会，其成员应有广泛的代表性，由学校校长、教师代表、学生代表和家长代表组成。评价工作委员会负责制定评价工作的实施细则与具体程序，对校内各班级评价过程进行指导与监督，接受质询、投诉与举报，及时解决评价工作中的问题。

六、综合素质评价的工作程序。

学校应指导学生进行自我总结，完成自评；指导学生以班级为单位开展互评；组织班主任和任课教师对学生进行考核；协调社会各界参与考评；校长进行综合评价；向学生和家长反馈评价结果；在操作过程中可以采用多种方法，努力探索科学的、简便易行的评价方式，有条件的市（区）和学校可尝试应用信息技术手段，借助网络操作平台，开展测评工作。

七、综合素质评价的等级评定。

综合素质评价的结果包括综合性评语和等级两部分。综合性评语是对学生的综合素质予以整体描述，评语采用激励性的语言，客观描述学生的进步与不足，突出学生的特点、特长和潜能，记录学生成长过程中的闪光点。等级是对毕业生的综合素质作出评价，综合素质的六项指标，均采用“优秀”（A）、“良好”（B）、“合格”（C）、“不合格”（D）四个等级。综合素质评价结果是衡量小学生是否达到毕业标准的重要依据之一。6项评价考核指标中，凡达到4项合格（C），即达到综合素质评价毕业标准。

第三篇：建立人才评价体系方案

广东海太集团股份有限公司人力资源中心

海太集团人才评价方案

一、人才评价目的建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资

源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族

员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。

4.2 定期化、制度化原则。

4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 集团人力资源中心

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；

5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。

5.2分子公司人力资源部

5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；

5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；

5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2.3汇总分（子）公司人才评价结果。

5.3用人部门负责人

5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以 1

下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等；

能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通

能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。

管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部组织人才评价工作。召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部。

7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心。

7.2.7 人力资源中心组专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1、可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心

将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记

录。

1.2 岗位空缺优先使用。当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可

提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入

任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立

技术级别发展通道。设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有

行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2、有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人

力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干

部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼

周期为半个月。或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不

同单位的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入集团下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提基层干部培养班

2.3.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层

干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养

对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻

炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入集团下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成。

各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训

课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3、原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟

通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公

司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计

划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职

成长计划结果进行考核。

4、不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中

心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结

果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。

如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人

态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调

岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中

存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实

施帮助计划。

帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助

计划制定部门（人员）负责结果考核，人力资源中心（部）对结果进行复核。

考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位

适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗

位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗

位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其

它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

请张总指正。

人力资源中心：黄昌军

2009年4月22日

第四篇：公司人才评价体系方案

公司人才评价方案

一、人才评价目的

建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。4.2 定期化、制度化原则。4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 资源管理部

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。5.2用人部门负责人

5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我

鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。7.2.6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1.可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将 个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可 提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立 技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司 人力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部

理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培

养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入公司下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提干部培养班

2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入公司下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合 公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理 部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师

实施帮助计划。

非管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位 适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其 它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

第五篇：中层领导干部胜任能力评价方案

中层领导干部胜任能力评价方案

一、目的与范围

1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。

2、范围

本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。

二、原则

1、以能力为中心

2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础

4、适应公司发展战略

5、能力的通用性与专业性

6、评价的科学性与有效性

三、中层领导干部胜任能力框架

1、个性与素养（10%）

指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。

2、必备知识（25%）

指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

3、工作技能与综合能力（50%）

指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。

4、经历和经验（15%）

指从事本专业工作或类似、相关工作年限、掌握的技巧及规律的程度以及所取得的业绩，包括工作经历、经验、和成果。

中层领导干部胜任能力具体要素、定义及岗位需求程度见附件。

四、中层领导干部胜任能力评价办法

中层领导干部胜任能力评价办法采用360度测评方式，即自我评价、下属员工评价、平级干部评价、领导及客户评价四方面综合评价。

自我评价权重占10%，下属员工评价权重占20%，平级干部评价权重占20%，领导及客户评价权重占50%。

五、其它及补充

《胜任特征》---高层管理者胜任特征模型构建与应用，高建设著，航空工业出版社

5个维度：

1、战略与执行

2、创新与学习

3、沟通与合作

4、知人与善任

5、正值与诚信

15项特征要素：（P84，P108）

1、全局意识、信息获取、战略导向、使命责任、资源整合2、创新开拓、市场导向、思维敏捷、学习能力、变革管理

3、人际沟通、团队合作

4、识人用人、授权赋能

5、坚持原则、诚实守信

管理者的胜任特征（1982年BOYATZIS）：

6大特征群（目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识）

19个子胜任特征（效率定向、主动性、关注影响力、判断性的使用概念、自信、概念化、口才、逻辑思维、使用社会权力、积极的观点、管理团队、正确的自我评价、发展他人、使用单向的权力、自发性、自控、自觉地客观性、精力和适应性、关注亲密的关系）

经理人员的胜任特征：（1989年SPENCER L）

40%影响力、成就动机

23%团队协作、分析性思维、主动性

20%发展他人

11%自信、指挥、信息搜寻、团队领导、概念性思维

6%权限意识、公关、技术专长

八项典型的管理技能（1997年PDI 美国国际人事决策中心）

思维技能、行政管理技能、领导技能、人际技能、沟通技能、管理技能、自我管理技能和组织知识

国际商用机器公司（IBM）评定中层干部取得成功的特点：

口头沟通能力、计划和组织能力、自信心、书面沟通能力、决策能力、风险承受能力、行政管理能力。

GE领导关键胜任特征模型：

（4E）充沛的精力、鼓动力、决断力、实施执行力

（12项）有使命感、有大思考、建立信任、把握变革、高度敏感、勇担风险、决策明智、善用权力、有效沟通、团队建设、鼓舞士气、坚定承诺。

人力资源开发与管理必须解决的四个问题：

一是什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的领导工作，这是选拔标准问题，现代人力资源管理理论称之为胜任特征模型；

二是用什么样的方式与手段才能识别这些能力素质，这是选拔形式问题，现代人力资源管理理论称之为测评工具；

三是具有什么样绩效的管理者才算称职，这是绩效考核问题；

四是如何知道高层管理者缺乏什么能力和素质，从而有效地培训之，这是教育培训问题。

建立胜任特征模型的工具与方法：

直接观察法、行为事件访谈法（BEI）（包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈）、专家评定法（专家小组讨论法）、问卷法（工作问卷及清单调查、职位分析问卷PAQ）、关键事件技术、职能性工作分析（FJA）、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模型或专家系统数据库等方法。