浅析医药企业中高层管理人才的培养

第一篇：浅析医药企业中高层管理人才的培养

浅析医药企业中高层管理人才的培养“新战略”

在线学习2009-10-04 17:01:32 阅读18 评论0 字号：大中小 订阅

群英伟业医药培训师 岳峰

市场环境对医药企业人才战略提出新要求

2008年是国内外经济环境变数最多的一年，在海外，美国“金融危机”引起全球经济增速放缓；在国内，政府出台多项措施“保增长，拉内需”，以刺激经济稳步发展；在医药界，行业整顿后的“新医改方案征询意见稿” 的出台，使“医改”的步伐明显加快，因为只有老百姓没有了后顾之忧，才愿意把“救命钱”拿出来消费，而近期在广东等地试点的医院取消15％的加价的尝试，速度之快，既在情理之中，也在预料之外。

所以，随着“医改”方案试点的进一步推开，对医药企业来说可能出现前所未有的挑战，机会和危机并存，行业内集中度将越来越高，竞争也将越来越激烈，其实，竞争归根到底是企业人才的竞争。那么，医药企业如何在这种竞争环境中吸引人才、培养人才、留住人才、发展人才呢？下面笔者（注：北京群英伟业医药营销培训有限公司www.xiexiebang.com董事长、高级培训师岳峰）从有关医药企业在岗中高层

管理者的再教育方面谈谈自己的观点。

是“独善其身，还是皆善天下”？

这些年，不论是企业内训，还是公开课、进修班，其中最热门的话题之一就是“如何打造学习型团队”，这种企业文化的建立首先是企业老板的文化，如果一个企业的领头人没有学习、提升的意识，打造学习型

组织就可能会成为一句空话。

笔者在为医药企业做销售内训的时候，经常遇到两种类型的企业高层：一类是与学员从头到尾一起听课，一起讨论，而另外一类高层，要么来讲个话就走了，要么即使留下来也是在会场外抽烟，喝茶或闲聊天，凭笔者的经验判断，后者的团队学习效果就不如前者。此外，笔者还发现一个现象：那就是留下来学习的管理者做的笔记比其他学员记的多，其实，企业高层管理者的这些点滴行为都是“学习型组织”企业

文化建设的一部分。

企业高层管理者的学习表率行为不仅要体现在内训上，还应实行“走出去”、“带出去”战略。近几年，医药行业各类“总裁班”“MINI－EMBA班”等层出不穷，现也正处于如火如荼，方兴未艾的发展阶段，主办方也都各有千秋，不分伯仲。笔者认为，老总出来进修，算得上是“中策”；有的老总学完后还给下属分享一些心得和体会，可以算得上是“上策”；而有些医药企业的老总不仅自己去进修，而且是带着下属、甚至邀请公司大客户一些去提升能力和境界，这才算得上是“上上之策”了，这一做法，真可谓“与其割草喂羊，不

如赶羊草坡吃草”。

“送出去”好处多多!中高层管理人员“走出去”的培养战略，不但能学习和掌握新的、实战性强的知识和技能，而且能力和境界也可以得到快速提升，这就使得你的下属随时可以跟的上企业的战略思路，因此，他们在日常工作中的执行力也由此而得到提高；

“人生之所以有喜悦是因为有成长”，所以这种“走出去”培养的战略，还可以使这些员工因感恩而增强他们对组织的凝聚力，和提高他们对企业的忠诚度；所以有管理专家认为：在企业经营管理过程中，最大的成本是人才成本，而最廉价的成本也是人才成本，这种辩证关系恰好就体现在人才的引进和人才的流失

上。不仅如此，这种“走出去”培养的战略，还可以使下属扩大他们的人脉关系圈，增强他们在内外部事务处理的公关能力和公关效果。比如在招商实战中，一些医药企业通过数据库招商成功率就很低，而笔者周围有很多OEM的总代理商在起步做全国招商的时候，一个人就可以招商全国，而且各地招标工作都有圈内朋友给与助力，靠的是什么？其中广泛的人脉关系必是成功的要素之一。那么，如何增加这种人脉关系呢？这种让企业人“走出去”的培养战略便是行之有效的操作方法，让“人脉”创造企业的“钱脉”。

“如何送？送哪里?”学问大！

选择中高层管理人才培养“送出去”战略，如何送？送哪里？医药企业的老总和人力资源部门应该做好选择和判断。笔者建议应该考察以下几个条件：主办方资质如何；师资力量怎样（医药行业师资占多大份额）；在教学内容上是否注重行业内的专业性和实用性；院方是否能组织学员形成一些类似“业务联盟”的组织，来以“学”促“业”，以“业”带“学”，比如是否安排有上下游客户一起研讨；此外，还应该考虑学员学习的便利性和时间安排是否合理；当然了，进修结束后有一个叫的响的“证书”也是必要的，毕竟这是对下属

精神激励的一部分。

在被送候选人的选择上，医药企业可以从其能力、可塑性、忠诚度、业绩等几个方面来考虑选择，也可以作为企业对中高层管理者的年度奖励的方式出现，对于实力雄厚的企业，把上下游客户和自己的学员一起送出去学习，也不失为客户维护最有效的手段之一。至于学费支付方式和比例，不同企业有灵活多

样的做法。

第二篇：中高层管理培训

中高层管理培训

中高层管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

课程背景: 1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。由此，经理人（整合经营型领导者和结构型管理者）不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。

“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向（定位与模式、远景与使命等）、汇聚力量（资源与文化）、整合运营（组织与流程）；“结构型的管理者”其使命在于“组织优化、平台构建、高效执行”。两类经理人使命的达成，通用技能（如公众表达、办公自动化、商务礼仪、英语等）专业技能（如人力资源、研发、生产、营销、财务、供应链、行政管理等）是前提和基础，管理技能和领导技能是根本和保障。

本套MTP（Management Training Program）起源于美国。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时全球企业前10强的跨国公司企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练课程。MTP的每项内容都是精华的实战性管理和领导技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。我们根据美国与日本MTP课程的精髓，融合讲师19年世界500强与中国本土一流民营企业领导与管理的实战经验，结合中国企业内外部环境特点、中国企业文化与管理发展阶段的特点研发出这套具有高度落地性、操作性、结构性、系统性、生动性的适合中国本土企业文化与管理发展阶段的训练课程。

课程特点:

课程培训专家跨国企业的实战背景，培养了其大气的视野和宽广的格局；中国一流民企的丰富生动卓越的中高层实战经验及咨询培训经验又助其对中国本土企业的发展状况、企业战略、企业文化、制度平台、管理与领导技术及行为习惯有震撼的感受和准确把握。课程的设计非常讲究科学性、系统性、结构性、实效性、操作性和生动性，课间安排实战研讨、互动演练；讲授理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去，演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。为中国经理人领导与管理技能课程中的顶尖佳品。

解决困惑(主题：杰出经理人制造—经理人领导与管理技能综合训练)绪言

掌握卓越执行力能力结构模型，把握领导与管理的区别，领导技能与管理技能的内涵及相应课程结构。

自我管理技能模块

培养人生经营的危机感，企业经营的敬畏感，明确传统中华文化下企业失败的五大基因，了解职业生涯蜕变路径及企业管理发展和竞争发展的蜕变路径；清晰经理人使命、基本工作任务，准确把握经理人的定位与角色，避免非职业化的角色错位；把握基本的时间管理理论，经理人时间管理的陷阱与黑洞，掌握“要事第一”的时间管理原则与方法，掌握个人与团队时间管理的要诀，学习两套时间管理范式。

团队职业化技能模块

把握职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理深层素质的结构、内涵与修炼重点，精准落地的理解核心层素质品格的结构内涵和修炼重点；把握部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。

有效运营技能模块

认知管理沟通之本质与人际沟通的本质，组织沟通陷阱的五个源泉，破除五种制造不良人际沟通的重大迷障，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。

掌握目标管理的价值与特征，目标管理的要素、结构、开展步骤，目标的设定与分解，目标控制与达成的有效方法等；把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。

课程内容提纲：

绪言

本节重点分析企业卓越执行力的五种力量源泉,分析有效运营能力之领导技能与管理技能的内涵并相关的落地课程。

一、企业卓越执行力能力解构

二、领导技能与管理技能

自我管理技能模块

第一单元 蜕变是成功的基石

本单元重点分析管理者和员工职业化蜕变及企业经营成功必须遵循的发展路径 第一讲 改革与蜕变的第一幕：培养危机感

一、《华人纵横天下》的启示

二、成功企业家的危机感

三、人生经营的危机与陷阱

四、今天的领导地位并不代表明天能够生存 第二讲 摆脱企业经营的宿命：建立敬畏感

一、残酷现实：中国企业的经营宿命

二、中西经理人与员工职业化差距

三、文化黑洞：中国企业失败的五大基因 第三讲 蜕变是企业成功的基石

一、蜕变的本质与内涵

二、蜕变的基石与源泉

三、蜕变的路径与方向

员工职业发展蜕变路径/企业管理发展蜕变路径/竞争发展蜕变路径

第二单元 定位清晰的角色管理

本单元重点厘清经理人的定位、使命与任务；经理人作为组织人、作为上司、下属和同事的角色及角色错位情况。

第四讲 中高层结构型经理人的使命与工作任务

一、企业大厦能建多高，决定于结构——中高层经理人的定位

二、企业寿命能有多长，决定于格局——中高层经理人的三大使命

三、企业效益与效率，决定于赢利模式与运营管理——中高层经理人的六项基本任务 小组讨论：林经理的使命与职责缺位体现研讨

第五讲 中高层结构型经理人的角色

一、角色管理为什么重要

二、中高层经理在企业中的结构角色与技能角色

三、作为组织人中高层经理

四、作为下属的中高层经理

五、作为上司的中高层经理

六、水平沟通中的中高层经理

七、中高层经理的角色错位

小组讨论：甘经理与王太太的角色管理出了哪些问题？

团队职业化技能模块

第三单元 职业素质的现代化

----卓越经理人与员工素质蜕变轨道

本单元重点厘清职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理枢纽层与核心层素质的结构、内涵与修炼重点。

第六讲 职业化素质决定我们的命运

一、团队协作能力与水平的竞争——企业竞争的本质

二、对客户需求的认知、尊重与满足——企业竞争的目标与基石

三、中西企业差距的根源与体现——中国企业管理者与员工队伍的素质瓶颈

四、管理者素质的职业化决定企业的命运

小组案例研讨：中层结构型经理人的素质结构及内在的命运联系

第七讲 经理人深层素质修炼

一、素质与命运的枢纽层：价值观、思维方式与态度

二、价值观是企业与人生成败的度量衡----工业化时代经理人核心价值观的精髓、蜕变及落地

三、思维方式是导引成功的钥匙----经理人六种思维方式及落地

四、态度是命运的控制塔----工业化时代经理人心态的精髓、蜕变及落地

小组案例研讨：以工作或生活中的案例解析关乎成败的六种思维方式。

第八讲 经理人核心层素质修炼

一、素质的核心层：品格与创造力

二、成为负责任的经理人：品格决定命运——经理人的品格结构

三、经理人典范权威的建立与重点品格的落地修炼

四、自我更新力是卓越品格的保障——不创新必带来灾难乃至灭亡

第四单元 有声有色的部属培养

本单元重点为您分析经理人部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。第九讲 员工培养的基本问题

一、名企如何做部属培养

二、新老员工的基本需求与焦点

三、培养员工的意义

四、培养员工的心理障碍

五、培养部属的时机

六、员工培养模式

第十讲 战略流程与策略重点

一、部属培育的战略流程

二、部属培育的正位策略

三、部属培育的正念策略

四、部属培育的正心策略

五、部属培育的正思维策略

六、部属培育的正技能策略

七、部属培育的正行为策略

八、部属培育的正品格策略

第十一讲 部属培育的内容

一、企业素质与员工素质

二、部属职业化素质的内涵

三、企业培训大纲模型

四、专业执行者与督导型管理者培养内容

五、结构型管理者培养内容

六、整合经营型领导者培养内容

第十二讲 部属培养的技术与机制

一、标准作业手册的编写

二、工作辅导的标准作业流程

三、课题分解策略

四、早夕会生动化标准操作

五、分享会标准化操作

六、1+1导师制

七、利用业绩总结会

八、其他部属培养策略 小组案例讨论： 重点岗位部属培养内容与辅导计划的制定和落地

有效运营技能模块

第五单元 卓有成效的沟通管理

本单元以两个管理模型为蓝本,为您高屋建瓴的分析企业管理沟通和人际沟通产生障碍的渊源，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。

第十三讲 深谙沟通的本质与黑洞

一、管理沟通的本质与人际沟通的本质

二、企业素质缺陷造成的沟通黑洞

三、个人素质缺陷造成的沟通黑洞

小组讨论：小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。

第十四讲 通晓沟通的结构与砖瓦

一、沟通的角色正位：区分四种角色是优良沟通的前提

二、沟通的心态正位：六种积极心态是优良沟通的基础

三、沟通环节正位：三个沟通环节的沟通要决

四、沟通对象正位：对象错位造成组织人际关系对立

五、渠道的正位：渠道错位加剧沟通不畅

六、沟通的类型与平台

小组讨论：沟通角色、对象与渠道错位造成的沟通不畅

第十五讲 把握组织沟通的黄金策略

一、招呼蕴涵伦理与人文精神

二、倾听彰显格局与风范

三、微笑融化火焰和冰山

四、赞美是畅行全球的通行证

五、重视文化、制度、管理技术与行为方式

六、坚守十大原则

七、铭记八大禁忌

八、完善重要的沟通制度平台

小组讨论：

1、卓有成效的沟通机制举例

2、工作与生活中踩踏八种沟通地雷

第十六讲 上下通畅 左右逢源

一、嬴取支持和信任——与上司沟通

1、与上司沟通的方针管理

2、几种与上司沟通的情境策略

二、俘获追随与承诺——跟下属沟通

1、跟下属沟通的原则把握

2、跟下属的情境沟通技巧

三、谦逊主动，协作共赢——和同级沟通

1、恪守水平沟通的8大信条

2、水平沟通的情境处理策略 案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略

第六单元 动力严密的激励管理

本单元帮助您重点把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。

第十七讲 激励管理的基本问题

一、为什么要激励

二、谁需要激励

三、激励的几种基本理论

四、如何激励

第十八讲 硬激励平台的建设 硬激励平台模型 目标激励

一、目标是组织与员工奋进的旗帜

二、企业目标激励结构体系

三、员工职业发展目标激励结构体系

四、把握目标达成的基本策略 权利激励

一、权利激励的基本思考

二、权利体系的一般结构

三、权利激励的技术操作 培训激励

一、有效的培训是员工成长发展的重要动力

二、培训激励的结构内涵

三、培训激励的操作要点 晋升激励

一、晋升激励是绩效提升的重要途径

三、晋升阶梯与晋升标准

第十九讲 软激励技术的运用 软激励技术模型 荣誉激励

一、升华境界与精神的激励手段

三、荣誉激励的技术操作 榜样激励

一、榜样是员工行动楷模

三、榜样激励的技术操作 情谊激励

一、情谊是卓越团队的精神纽带

三、有效情谊激励的措施 参与激励

一、参与是绩效推动的重要力量

三、参与激励的技术要点 挫折激励

一、挫折是能激发前行动力的负激励

三、挫折激励的技术操作 文化激励

一、文化是激励之灵魂

二、晋升途径的规范

四、晋升体系的运用技巧

二、荣誉激励的策略要点

二、榜样激励的策略要点

二、情谊激励的策略要点

二、参与激励的结构内涵

二、挫折激励的策略要点

二、文化激励的结构分析

三、文化激励的重点技术与演练

检讨与互动：本部门激励平台与技术的建设与开发 课程回顾与结语

第三篇：公司中高层管理人员管理暂行规定

**有限责任公司中高层经营管理人员管理

暂行规定

第一章 总则

第一条 根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《**有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。

第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、部门经理、项目公司经理等中层以上管理人员，我方派出到参股、控股公司任高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。

第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。

第二章 基本原则

第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。

第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。

第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的领导作用。

第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。

第三章 产生方式

第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

1.2.3.4.5.6.7.党委提名； 总经理提名； 分管副总经理提名； 组织人事部门推荐； 社会公开招聘； 内部竞聘；

人才中介机构推荐。

第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。

第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任参考建议。

第四章 任免程序

第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。

第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘任和解聘手续。

第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第五章 考核评价

第十七条

考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公

司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。

第十八条 第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。考核的维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。

（三）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。

第二十条 季度考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

第二十一条 考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。

对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分，最后按照一定的 3

权重得出考评分数。

第二十二条 考核结果的使用

每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配。

在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免职处理。

第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行。

第六章 培训

第二十四条 高层经营管理人员培训目的

通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。

第二十五条 高层经营管理人员的培训内容

（一）环境与形势的分析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；新兴科技和创新等。

（二）经营思想的探讨

经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。

（三）发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

（四）组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。

（五）控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。

（六）现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等。

（七）个人能力和修养的提升

企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。

（八）社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等。第二十六条 高层经营管理人员培训方式

（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班等。

（三）出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。

（四）管理专题论坛、讲座。

（五）其它培训。

第二十七条 中层经营管理人员培训目的

通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第二十八条 中层经营管理人员培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

（二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

第二十九条 中层经营管理人员培训方式

（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题。

（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训。

（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造。

第七章 监督机制

第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下属

公司的中高层经营管理人员进行监督。

第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。

第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。

第三十三条 完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。

第四篇：论现代企业中高层管理（推荐）

论现代企业中高层管理

“世界唯一不变的就是变化。”对于现代公司管理也是如此，必须与时俱进、不断革新。整个国家宏观经济状况从计划经济向市场经济迈进，整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场，公司发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以市场为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得公司不能不进行脱胎换骨式的变革，从粗放式管理到精细化管理、从家长式管理到人性化管理、从感性管理到理性管理、从官本位管理到科学开明管理。

一、现代公司管理层的工作重点：

1、公司文化、管理体制建设。由于公司文化建设不完善使得公司对员工没有凝聚力、向心力，无法形成公司上下整体思维的共识，无法形成共同的价值观和行为规范。员工对公司没有忠诚度和归属感，公司对员工缺乏信任和信赖，相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系。困扰中国公司管理的魔咒就是老板的“一言堂”，事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；靠主观经验判断、简单粗暴地行事，决策变化莫测。从而造成整个公司莫衷一是、混乱不堪，部门之间各自为政、官本位色彩浓厚，区域人员散兵游勇、天马行空等。科学规范的公司管理的目的其实就是为了降低经营成本，提高运营效率。管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜公司现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。而科学的管理系统的直接制定都者、执行者就是公司的中高层管理人员。建立完善科学的企业文化和管理体制，是现代公司管理的重中之重。

2、人才培养。一些公司总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。很多公司不会也不愿栽培熟知公司状况的资深员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进公司，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违。而相对资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去。所以有好的人才机制是公司发展核心竞争力的前提。

二、科学的管理系统建立：

一些公司管理者传统地认为管理就是监视、监管、监控部属工作。这些管理者往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的能动性。尤其一些管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通。国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。

1、管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。

2、中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在启发，重在感化。中层管理者应该是以身作则，教育启发，对员工怀有同理心、亲切随和、公正严明，与员工能够有效地进行沟通和交流，提供有效的指导和扶持，使得员工对公司有归属感，员工感受到平等的意识，如此公司上下一心同舟共济，员工对公司怀有深厚感情和道义，他们就会自己的潜力发挥得淋漓尽致。

3、基层管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”，一切要按照制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好公司各个环节工作。

建立一套科学的管理系统需要管理者以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。人性化管理不是将“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但不是最重要的。人性化管理也不一定是靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是，作为管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，要学会肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要嘉许他们弥补缺点的勇气和具体行动，就算严厉批评他们，他们也会理解的，但决不是求全责备、苛刻坚吝。

三、人才开发与培训

第一，人才的开发与培养必须遵循行为科学的基本理论，符合人类发展的基本要求，按照科学的体系进行开发培训活动。第二，人才的开发培训必须符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人才的开发与培训和企业战略相一致，而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯、统一、避免重复、低效。

一般来说，人才开发与培训战略应该包括下列程序：了解人才的现有状况、明确人才开发培训目标、确定开发培训的方式、组织实施计划，检查评价效果。

1，了解人才的现有状况

企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解，包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。

2，明确开发培训方式

企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这样，在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后，开发培训的目标也就自然确定了。

3，确定开发培训的方式

目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合内外部条件之后，规划具体的开发培训方式。

4，组织实施计划

达到目标与方式的统一之后，便要制定详细的开发培训计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。

5，检查评价的效果

企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动，因而开发培训的效果不是马上就可以体现出来的。检查评价工作还可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。

人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程，即（1）根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划；（2）选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。

人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体员工的一般教育、培训，其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。正如产品卡发出来，要经过生产过程实现一样，人才开发好以后，要在日常使用过程中完善和提高，以更好的满足企业发展的需要。人才开发与培训的战略总体上讲有两种模式，一是主要依靠企业自身力量的模式，二是主要依靠社会条件的模式。

（一）人才开发

主要依靠企业自身力量的模式，其适用条件是企业的人才储备较多，且人的才能在本企业已有较为充分的表现，企业有较为系统的人才考评制度。离开了这些条件，企业自行开发人才就显得很困难，很盲目。这种模式的优点是，除了人的基本工作能力方面，对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较为全面的认识，因此这样开发出来的人才比较放心，有安全感。其缺点在于：缺少有新思想，新方法的人才；对于企业新辟业务所需的人才无法得到满足；时间上花费较多，难以迅速有效的开发所需的人才。

主要依靠社会条件的模式，其适用条件是企业本身人才较少，且有结构性的短缺，依靠企业自身力量无法得到满足。该模式的优点是，通过社会招聘，可以进行广泛的筛选，直到企业满足为止；企业不需要承担其开发费用，比较快捷；对于一些比较特别的人才比较容易取得。其缺点是：企业无法全面了解该人才，不稳定，若企业没有特别吸引人的方面，人才的流动频率就会很高；新入单位的人员需要一定的时间熟悉企业工作，并且需要时间对他们进行考察；特别重要的岗位往往不适合采用该种模式。

以上两种模式各有其优缺点，企业可以根据需要和条件灵活采用，一方面既要重视内部开发，培养一批对企业忠心耿耿，事业心强又有能力的人才，另一方面，又要注意经常性的社会招聘，笼络社会上的人才，为企业输送新的血液，创造新的活力，改善人才结构，迅速提高人才素质。

（二）人才培训

对于人才培训而言，同样具备这两种模式。

内部培训模式适用于培训力量强、专业培训多的大企业。其优点是：企业自主权大，培训内容、方式、时间等安排上相当灵活，可以不妨碍正常的业务工作，针对性较强。其缺点是：范围窄，模式陈旧，观念不新，不利于培训人员开拓思路，接受全方位的新知识。

外部培训模式是一种较为普遍的形式，企业应该首先鼓励员工自发的接受社会教育，如成人教育、高等教育自学考试、电视大学等，为他们创造更多的机会，提供更多的方便。其次，企业应该选派人员参加社会举办的专业培训，行业协会、专题报告会、学术活动等，更广泛的多渠道的获取有关信息，为企业经营服务。这种模式充分利用了社会条件，企业可以根据需要灵活选用，比较适合于中小企业。其优点在于：形式多样，信息量大，可以灵活选择。缺点是：易受社会条件的限制，不能够完全满足企业需要；培训效果不易控制。总之，企业的培训模式各有优缺点，企业应该根据内外部条件，培训目标和内容，选择适当的模式。现在许多企业均有固定的职工教育培训基金，专款专用，保证培训工作的落实。

如此，只有通过塑造科学规范的企业文件、人才机制、管理体系才可能铸造公司自身系统竞争力，从而获得稳定上升的竞争优势地位

第五篇：劳动合同》补充协议(中高层管理岗位)

《劳动合同》补充协议 甲方： 乙方： 身份证号： 住址：

甲、乙双方于年月日签订了《劳动合同》（下称“劳动合同”），现就劳动合同未尽事宜达成补充协议如下：

一、工作岗位和内容

1、乙方担任劳动合同约定岗位的工作，本合同履行过程中，乙方同意甲方根据乙方工作能力、实际表现、考核结果及工作需要调整乙方的工作岗位、工作职责及工作地点。

2、乙方必须按照甲方/甲方总部制定颁布及不时依法修改的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等，按时、保质、保量地完成工作，乙方确认在本协议签订之前，已经阅读并同意甲方制订的上述规范。

二、劳动报酬

1、甲方按照国家和公司有关规定，每月18日支付乙方上月工资报酬，遇节假日提前发放。

2、双方约定，乙方试用期工资为：基本工资（当地最低工资标准）+ 加班及其他工资（加班及其他：加班指加点、法定节日加班，法定节日需按公司规章制度向部门负责人提出书面申请并被批准后有效，甲方将安排乙方调休、补休或根据国家法律规定支付给乙方加班工资。）+考核工资（基于工作目标的完成），试用期为 6个月。

3、乙方转正后，乙方工资为：基本工资（当地最低工资标准）+ 加班及其他工资（加班及其他，加班指加点、法定节日加班，法定节日需按公司规章制度向部门负责人提出书面申请并被批准后有效，甲方将安排乙方调休、补休或根据国家法律规定支付给乙方加班工资。）+考核工资（基于工作目标的完成），考核工资不超过工资总额的50%，具体考核办法根据绩效合同执行。

三、休息、休假

1、乙方每月享受四天休息，具体休息时间由乙方自定，若乙方家处外地，允许乙方将日常公休积攒累计，每年视工作情况申请带薪探亲假。

2、乙方工作满一年，按国家规定享受每年5天的带薪年假，年假不允许跨累积。当年年假未使用完毕，员工最多只能将5天的剩余年假延至次年3月1日以前享用。

四、规章制度及劳动纪律

1、甲方有权根据生产经营需要，依法制定并修订规章制度和劳动纪律。乙方确认在本协议签订之前，已经阅读、理解并同意甲方已经制定的规章制度及劳动纪律。乙方亦认可并遵守甲方不时制定或修订的在甲方公告栏或OA办公系统公告的规章制度和劳动纪律。乙方违反甲方的劳动纪律和规章制度，甲方有权根据规章制度进行处理，如因此给甲方造成损失的，甲方有权要求乙方承担赔偿责任。乙方因违反本合同、规章制度、劳动纪律造成第三人损害，应当承担赔偿责任。甲方代乙方向第三人赔偿的，甲方有权向乙方追偿。

2、乙方在合同履行过程中和合同解除、终止后，乙方应当履行以下义务，否则应当按照乙方在甲方的连续12个月工资收入向甲方支付违约金。造成的损失大于违约金的，应当赔偿甲方损失。（1）、乙方在甲方任职期间，未经甲方同意，乙方不得在任何区域经营或与他人共同经营与甲方同类竞争性质的餐饮服务或食品业务，也不得在本合同有效期内从事其他任何全职、兼职工作。（2）、乙方离职（含辞职、解聘、开除、调离、自动离职等）两年内未经甲方书面同意，乙方不得到蒙式火锅类企业（或与甲方有竞争关系的企业）任职或直接、间接提供服务，不得自行或与他人共同生产火锅调料、肉业加工及相关产品或经营火锅类餐饮业务，不得在甲方自营店所在地经营火锅行业。乙方因履行此项义务造成失业时，经乙方书面申请并经甲方确认后，在半年内，甲方按乙方离职前标准月薪的50%给予乙方生活费补偿，按月支付。（3）、乙方在职期间或离职后，应当严格保守甲方薪资保密制度，不得随意打听他人薪资，也不得随意向他人泄露自己的薪资。乙方如为负责计算薪资、审核薪资、发放薪资及相关有知薪权的人员，非经甲方书面核准不得私自泄露任何人薪资。以上规定如有违反甲方可对乙方予以处罚，直至解除劳动合同。（4）、中途离职人员，不享受年终奖金、考核年薪及效益奖等，同时视为自动放弃公司股份。

3、乙方从甲方领取财物、资料等，应当办理领用手续，即领用登记。当乙方离职时应当办清下列事项：

（1）档案清，即乙方应当向有关部门归还所有属于公司的文件、资料、材料等，特别是载有公司重要信息的业务资料、技术资料等。（2）财物清，即乙方应当向管理部门归还所有属于公司任何财产或资产（低值易耗品除外），并与财务部门办理损失处罚、赔偿扣款等的结算。（3）人事清，即乙方向人事部门办理离职手续。

五、保密责任

1、乙方在所任岗位获取的甲方商业秘密，乙方负有保密义务。乙方在合同期间及合同终止后，对甲方的商业秘密应当本着谨慎、诚实的态度，采取必要、合理的措施，维护在受聘期间知悉或持有的保密信息，包括但不限于以下内容：

（1）乙方不得以任何方式向任何第三人（包括但不限于履行其职责不需要知道该保密信息的第三人）透露、披露保密信息的部分或全部。

（2）乙方不得透露、披露的形式包括但不限于擅自使用、公布、传播、传授、复制或以其他方式透露、披露。

（3）因甲方的职责要求或甲方书面同意或法律强制规定，乙方透露、披露甲方保密信息，应当在透露、披露前十天向甲方办理备案。

（4）任何形式的合同终止，乙方应当向甲方提供或将其持有的所有涉及甲方保密资料的任何形式的载体，包括但不限于文件、记录、图纸、笔记、客户名单、技术信息、财务报表和甲方市场信息等，立即全部归还给甲方。

2、本合同所称的商业秘密指：

（1）秘密的技术信息，包括但不限于：制造方法、配方、工艺流程、操作手册、技术文档、相关的材料等等。

（2）秘密的经营信息，包括但不限于：客户名单、行销计划和策略、管理方法、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道等等。

3、乙方违反保密义务，造成甲方损失的，乙方需承担相应的赔偿责任。

4、双方确认，乙方在任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、作品、设计、创意、技术秘密、其他商业秘密信息和尚未成熟的智力成果等（包括可获得著作权、专利权的并与甲方业务有关的成果），无论是否已申请法律保护，无论其是否有商业价值，其知识产权、所有权均属于甲方，甲方可以在其业务范围内 充分自由使用。

5、本协议约定的保密责任是持续有效的，不因劳动合同及其补充协议的失效而失效。

六、培训约定

1、在合同期内，甲方应按国家有关规定和合同的约定对乙方进行培训，乙方也可以申请参加由甲方出资的培训。乙方取得甲方同意并接受培训后必须为甲方服务一定期限（简称必须服务期）。必须服务期的具体期限由甲乙双方协商达成一致后，在培训协议中约定。在必须服务期内，如果由于乙方原因中断服务，乙方须向甲方支付违约金，违约金由甲乙双方在培训前协商约定。

2、上述“乙方原因”，包括但不限于乙方单方面提出终止合同、因乙方违反劳动合同或本补充协议的约定，甲方解除劳动合同等情况。

七、合同变更

在合同期内，本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化时，双方可以变更劳动合同，双方应就变更的内容重新签订劳动合同变更协议。

八、合同解除

1、除劳动合同或本补充协议规定的特殊情况外，乙方解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知甲方。

2、双方依据第六条约定变更协议的，双方未能达成协议，劳动合同解除。

3、乙方在简历或应聘时提供虚假信息而与甲方建立劳动关系的，甲方有权随时解除本合同，乙方须承担由此造成的经济损失。

4、发生以下情况时，甲方有权解除劳动合同，且不予支付经济补偿金：

（1）因生产经营需要对机构调整撤并，重新安排乙方工作岗位，乙方不能满足的，；

（2）经甲方考核乙方不能胜任工作的，甲方可以对乙方调整工作岗位或进行培训，乙方经过培训或调整岗位后仍不能胜任工作的，甲方可以解除合同。

5、乙方违反合同约定解除劳动合同对甲方造成损失的，乙方应赔偿甲方下列损失：（1）甲方招收录用乙方所支付的费用；（2）甲方为其支付的培训费用；

（3）对生产、经营和工作造成的直接经济损失。

九、其他

1、本协议为《劳动合同》的补充，与《劳动合同》具有同等法律效力。《劳动合同》与本协议不一致的，以本协议为准。《劳动合同》和本协议都没有约定的，适用国家的有关规定和甲方的有关制度。

2、《劳动合同》签订后，甲方或甲方关联公司与乙方此前签订的其他的劳动合同均已终止或废止，且无任何劳动争议，双方的劳动关系以《劳动合同》及本协议规定为准。

3、本协议经双方签章后生效。本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。甲方（企业）：乙方（劳动者）： 年月日年月日