麦当劳高效服务流程

第一篇：麦当劳高效服务流程

当前，快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、卫生和一定的热度，还非常注重所接受的服务效率，注重能否尽快地得到所要的食品。为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。在麦当劳所制定的一些规则、设计的一些设备及工具上，都体现了麦当劳的匠心独具。如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”，本文就从一个顾客进入麦当劳点膳开始，破解麦当劳服务流程的高效率。

1、点膳 自消费者踏入麦当劳餐厅开始，消费者就开始接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。顾客点膳时，往往需要对餐馆所提供的食品进行选择，这顾客花费一定的时间去决策。而麦当劳的菜谱很简单，一般只有9类食品左右，每类按量或品类分成2～3规格；这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”，或建议“加大”，或推荐其他一些食品，以协助顾客下决策，缩短顾客点菜的时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度；同时，让服务人员对顾客实施预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。这样，麦当劳通过减少食品数量、提供套餐、协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间，提高了点膳环节的效率。

2、收银 在顾客点膳结束后，接着就是收银员的收银和找零环节。麦当劳通过使用收银机提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做好备膳的准备。麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，如：“谢谢，先生，收您50元”；找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，如：“一共是35元，找您15元”。将5元和10元的钞票一一摆放，让顾客清点。这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。排除了纠纷，也就是减少了对正常服务流程的干扰，自然也是提高了服务的效率。为了提高服务的效率，麦当劳规定；当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。由于，麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间；因此，会提前准备人手，以应付高峰人群的突然到来。找零后，收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。

3、供应 麦当劳在食品供应上的效率非常很高，顾客点膳后只需要等30秒左右就能拿到所点的食品。在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。当然，饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢，食品加纸盒可以延长保温时间，对顾客来说，也是有利的。除此外，麦当劳还对供应设备进行了改革。如在饮料供应方面，饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。这不仅节省了服务人员“看护”、“等待”饮料充满的时间；而且，在填充饮料时，员工还可做其他的事情。在食品供应方面，通过工艺改进，只需要将半成品加热即可，大大地提高了食品的生产速度，而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。将每小时细分为6个时间段，针对不同的时间段的需求情况，可提前做好下一个时间段所需要的数量，通过提前准备的成品库存量，来迅速满足顾客的需求。在食品供应流程中，麦当劳通过提高员工行动速度、改进食品制作工艺、统筹安排适量库存，大大地提高了食品的加工速度和供应速度，将顾客等候时间从最初的50余秒缩短到30秒。

4、消费 按理说，消费速度是由顾客决定的，麦当劳是如何实现消费的高效率呢？ 有在麦当劳就餐经历的顾客都知道，麦当劳是不提供筷子、叉子、调羹等就餐辅助工具，所有固体食品都是通过手来抓取，饮料使用吸管。顾客用手抓取不仅方便，而且，抓取的效率要大大高于使用筷子和叉子等工具时的效率。因此，顾客直接用手拿着薯条、汉堡包、派、鸡翅等就餐，就不知不觉地提高了就餐速度。另外，麦当劳的座位和餐桌往往偏小，不宜久坐，如果长时间坐着往往有不舒服的感觉，这就使得顾客不愿意长时间地坐着，自然提高了餐位的使用效率。还有，麦当劳往往使用小型餐桌，最多配给2～4个座位；因此，麦当劳

餐厅内不太适合较多朋友聚会。通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留在餐厅；而且，麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在顾客之内了；同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。同时，麦当劳还提供外带服务，这些外带食品是不占用麦当劳的营业空间的；因此，麦当劳专门为外带服务的饮料提供专门设计过的塑料袋，方便顾客携带和使用。这在某种程度上，也鼓励了顾客外带食品。

5、清洁 在清洁方面，麦当劳也有一套方法和体系保证清洁的速度。首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省了桌面清洁的时间。麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁；因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。

6、总结 麦当劳能从一个小小的快餐店发展成为世界快餐业的巨人，在其背后有其独到的设计和考虑，以及对顾客行为、心理的研究和重视。从以上所提出的一些示例来看，麦当劳在工艺流程改进、厨房设备创新、餐厅员工培训、食品种类删减等诸多方面，都考虑到了快餐业所需要的“快”，实现高效率的服务，这就保证了麦当劳餐厅的成功。相对而言，国内开局时做得还不错的许多快餐连锁店，在面临竞争、模仿后，甚至在实施跨地域拓展后，只坚持了一段时间后就出现经营不善，最后导致关门了事。主要原因是国内快餐连锁店在快餐运营上还缺乏系统的设计和统筹管理，不仅没有针对性地开发一些新型、有效的设备和工具，也没有从能保证干净、卫生的角度完善服务流程、规则，提高服务效率的同时保证质量。而麦当劳在发展过程中，专门设立了麦当劳大学和麦当劳研究院，用于开发新产品、培训人

员和完善服务流程。虽然国内快餐连锁店曾经下一番功夫对麦当劳等连锁集团进行研究；但是，只学到了一些表象，尚未能够体会到这些洋快餐实现连锁的“精髓”。为此，国内快餐连锁店，应该针对自身所提供的产品，在提高生产、服务效率、稳定产品质量方面多下些功夫，开发一些结合人机工程的、新式的、专用的厨房设备，制定一套完善的和高效率的服务体系，才能扭转当前不利的局面，最终打响“中式快餐”的品牌。

第二篇：麦当劳员工招聘流程

员工招聘流程

1.0 目 的为本公司员工的招聘录用工作提供准则，确保录用的员工符合公司规定的岗位任职资格及基本业务素质要求。

2.0 适用范围

适用于本公司所有员工招聘录用工作的控制。

3.0 职 责

3.1 用人部门填写人员《需求申请表》，经审批后交人力资源部实施人员招聘；

3.2 人力资源部根据公司要求对应聘人员进行资料收集及初步考核；

3.3 用人部门负责对应聘人员进行综合考核；

3.4 总经理负责审核批准。

3.5 人力资源部负责对批准同意后的人员办理入职录用及转正手续。

4.0 程 序

4.1 招聘

4.1.1 用人部门根据公司定员编制及实际情况提出用人计划，并详细填报《人员需求申请表》交人力资源部，人力资源部根据公司在职员工情况确定员工招聘渠道，经总经理审批，同意后实施招聘事宜。

4.1.2 应聘人员详细填写公司《应聘职位登记表》，人力资源部检查填写情况是否符合要求，收集、归整应聘人员资料，具体收集资料如下：

4.1.2.1 身份证复印件1张（验原件）；

4.1.2.2 学历证书、职称证书复印件1张（验原件）；

4.1.2.3上岗证复印件1张（验原件）；

4.1.2.4近照2张；

4.1.2.5须担保职位，担保人必须亲临现场签字担保；

4.1.2.6所有员工均须持健康证；

4.1.2.7外籍户口须有当地派出所开具的“无犯罪记录证明”方可转正。

4.1.3 用人部门对应聘人员进行综合评价，考核应聘人员是否符合岗位任职要求，对有特殊要求的岗位进行笔试，并将结果交至人力资源部；

4.1.4 复审合格后由公司总经理进行审批；

4.1.5 审批合格的应聘人员在公司指定医院进行身体检查，符合国家规定餐饮行业从业人员健康要求，人力资源部办理相关入职手续，开具《到职通知书》并保存回执联；

4.1.7 用人部门负责人签署录用人员薪资登记交人事部审核、总经理审批后，由人力资源部统一备案。

4.2 劳动合同及试用

4.2.1 原则上公司劳动合同期限为2年，试用期为2个月以上；

4.2.2 试用期表现优异的员工经用人部门申请，人力资源部核实，总经理审批后方可办理提前转正；

4.2.3 试用期满不符合公司岗位要求的员工，经本人与公司协商可进行延期转正，延长时间不得超过2个月；延长期结束尚不能符合岗位要求，将不予录用。

4.2.4 试用期内调换岗位的员工，其在新岗位上的试用期不得少于2个月，若试用期满不能满足岗位需求，可调回原工作岗位或由公司另行安排其他岗位。

4.2.5 试用期满符合转正要求的员工需详细、真实填写《新员工试用期反馈表》，人力资源部或部门负责人指定相关管理人员对新员工进行入职指导，如实填写《顶峰餐饮员工入职引导确认表》，部门负责人与新员工进行转正面谈，如实填写《面谈表》及《转正审批表》，拟定员工工资等级，填写《薪金调整审批表》，经人力资源部与员工面谈，总经理审批；

4.2.6 通过审批的员工签署《劳动合同签署声明》、签订《劳动合同书》，由人力资源部办理转正相关手续，开具《薪资调整通知书》并保存回执。

4.3 凡有下列情形者，公司不予录用或经查实可解除其劳动关系

4.3.1 剥夺政治权力尚未恢复者

4.3.2 被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者

4.3.3 吸食毒品者

4.3.4 拖欠公款、记录在案者

4.3.5 品行恶劣，曾被开除者

4.3.6 体格检查经本公司认定不适合者

4.3.7 资料填写不真实者

4.3.8 触犯国家法律、法规者

4.3.9 严重违反公司纪律者

4.3.10 其他不宜录用的情形

5.0 相关记录

《人员需求申请表》

《应聘职位登记表》

《到职通知书》

《新员工试用期反馈表》

《顶峰餐饮新员工入职引导确认表》

《面谈表》

《转正审批表》

《薪金调整审批表》

《薪资调整通知书》

《劳动合同签署声明》

《劳动合同书》

资料来源：中国吃网

第三篇：麦当劳物流服务案例

麦当劳物流服务案例

导言：“麦当劳不仅仅是一家餐厅。”麦当劳创始人雷·克洛克曾是一位奶昔机推销商，54岁开始了经营麦当劳的传奇事业。50年后的今天，麦当劳已经在全球120多个国家拥有29，000多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。在这个群体力量的成功故事中，物流伴随“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或缺的角色。正文：1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？

麦当劳的土豆、面包和鸡块——高质量的需求

在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。

为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。

在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来3天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，然后清洗、消毒、打油（起保护膜的作用），冷藏保存。麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下，必须在45天内用完，以保持新鲜美味。

麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向的判断。消费者对食品安全的要求越来越高，低价竞争只能对供应链产生伤害，价格竞争将被质量竞争所取代。为此，麦当劳愿意在别人无暇顾及的领域付出额外的努力。比如，麦当劳要求，运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22摄氏度，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，全程开机。同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以节省一半以上。但是，麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。“打个比方，在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合体。”其物流供应商这样形容麦当劳的立场。正如餐厅并不是麦当劳的全部，运输中的质量控制，只是麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速的财务统计及分析软件助阵。麦当劳和夏晖——独特的外包模式

谈到麦当劳的冷链物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3PL”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。

麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作

关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择越来越多，流通链也越来越长，麦当劳要求夏晖提供一种网络化的支持，这种网络能够覆盖整个国家或者整个地区，不同环节之间需要高效的无缝对接。与麦当劳合作了整整30年的夏晖，流通网络的整合能力得到了长足进步，拥有其他公司不可匹敌的经验。即便如此，对于夏晖来说，在中国完成这项工作也非轻而易举。“在北京、上海、广州这些大城市，至今也没有形成网络化的物流系统。从批发站订购货品然后用面包车

运送，还是很多企业通用的方法。在这种单批量送货模式下，不仅无法保障产品的质量，还直接导致物流市场的低价竞争。”夏晖的一名物流经理对此颇有感触。他认为，这种低价竞争将会给中国的物流市场带来很大的压力。

而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。

另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。

餐厅与物流中心——精细有序的对接

在餐厅一端，是麦当劳的采购工作。餐厅经理需要接受一项专门的培训——对销售、进货和库存量进行预测。这项复杂而琐碎的工作，也是他们每天的必修课。

在一周为单位的进货周期中，餐厅经理需要预先估计安全库存，在每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。麦当劳认为，订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告，这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。

送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。

及时响应麦当劳餐厅的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的保障。

麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。这个物流中心恰似一个具有造血功能的“心脏”，每时每刻不断地向分布于大江南北的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。

例如，为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，其中干库容量为2000吨，里面存放麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冻库容量为1100吨，设定温度为零下18摄氏度，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品；冷藏库容量超过300吨，设定温度为1-4摄氏度，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品。冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地保鲜。在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间，均有一个隔离带，用自动门控制，以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰。干库中还设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而防止外面的灰尘进入库房。该物流中心并配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。从设立至今，夏晖设在北京的物流中心已向麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。

冷链管理秘诀——标准化与跟踪

餐厅与物流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和跟踪技术至关重要。在食品供应链管理中，安全性和稳定性日益受到企业的关注。供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害。冷链物流中的标准化，正是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼杀在萌芽之中而采取的手段。

麦当劳的冷链物流标准，涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统sop的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节，也有标准把关，比如一台8吨标准冷冻车，装车和卸车的时间被严格限制在5分钟之内，根据货品的需要，还会使用一些专用的搬运器械，以避免在装卸过程中出现意外的损失。在中国，麦当劳还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准，以便把工作细化到MRP或者VMI系统的各个节点，进而对整个流程实施控制和跟踪。

有了这些标准，麦当劳的下一项工作就是对所有产品实施在途跟踪。坐在办公室中的物流经理，怎么知道货车发出之后货物是否处在冷冻状态？身处在低价竞争的市场环境，这种担心并非多余。一台8吨标准冷冻车的冷机价值48万元，经过500个小时之后就必须进行一次大修，不少企业在这种情况下选择了“偷工”，货车从北京出发到上海，只有一头一尾冷机是开放的，中间则被关闭。由于唯一的证据就是油耗，几乎没人能知道中间发生的故事。可有了温度跟踪和货物跟踪的帮助，一切便变得完全透明。

夏晖公司在中国并没有使用昂贵的跟踪手段，而是选择了一种类似于民航飞机上黑匣子(BLACKBAG)的技术。借助这些由清华大学开发的工具和技术，不仅可以记录车的位置，也

可记录车的状态。只要在事后打开记录，有关车的发停时刻、温度变化等数据就会尽收眼底。在不少企业还把标准化和跟踪系统当作一种技术来处理时，麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理系统。在麦当劳看来，凡是在生产，储存中有要求的地方，不

论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。目前，麦当劳正在积极引入一套由美国食品物流协会开发的认证体系，并希望把这种适用于美国航天员的食品标准，逐步扩展到整个食品行业。达乐公司做到了很少人能够做到的事情，那就是其所售商品的价格甚至比沃尔玛还要低。

第四篇：餐饮服务案例：麦当劳微笑

麦当劳微笑

日本是一个现代科技与文明高度发达的国家，虽说物质生活的高质量似乎显示着人情的淡漠，但在日本生活时间长了才发现，日本其实是一个礼仪之邦，社会与人之间，人与人之间，都不是一些人想象的那样势利与冷淡。

日本社会及日本人特别讲求服务质量。他们常挂在嘴边的一个名词就是英文“service”的音译词，即“服务”。对于高质量服务的评价也取决于服务内容的多少与优劣，以及它温暖人心的程度。

流行于全球的麦当劳餐厅，在日本也是颇受欢迎的，但由于类似的快餐企业竞争激烈，日本的麦当劳除了不断降价以外，更采取了一个迎合消费心理的经营方式，即在餐厅各类汉堡、薯条的标价之下，还醒目地写着“麦当劳的微笑：零日元”。这个做法果然奏效，在日本社会也赢得了赞誉声一片。疲惫、忙碌的日本人，在对这一服务的认可之下，也确实获得了一种身心的抚慰。

零日元的麦当劳微笑，这是一个无价的招牌，给顾客一个微笑，也许胜过各种降价及赠送。现代人疲惫不堪的心态也许正需要这样一种简单、朴实、温暖的表情。

在日本，当然不仅仅只是麦当劳的这一“零日元微笑”服务令人感慨，各类公共设施的周全，全方位地考虑到老人、婴儿、残疾人、孕妇等人性化的待客方式，典雅的微笑，生怕惊动你的声音，深深地充满诚意而不是职业习惯的鞠躬，以及亲切得像对待家里人的态度，代表着日本人精心、周到、礼貌的高质量服务。

除了服务以外，一些特别关注细节的用品简直让人感动。比如在小家电超市，有一种名为“插头保护座”的物件，主要是用来保护裸露在墙上的电源插座的。它的另一个用途你一定想象不到，那就是保护一两岁不懂事而又充满了好奇心、喜欢在家里到处乱摸的孩子。在日本，这种充满人性化的物品比比皆是。

由于我们很多企业对服务竞争的认识还不深刻，服务竞争尚未提上日程，日本人的服务质量和服务细节或许可以成为我们见贤思齐的典范。

第五篇：流程银行：像麦当劳一样管银行

银行业的发展与社会经济的变迁是同步的。20世纪以来，随着社会经济的快速发展，银行业的竞争日益加剧，表现在客户方面，他们不但希望银行提供高品质的金融产品，同时还希望金融机构提供更加高效、便捷的服务。随着银行业务规模的不断扩大和金融产品种类的日益增多，银行业的风险也面临着前所未有的挑战。

以客户为中心、以市场为导向设计业务流程，再根据业务流程塑造银行的组织体系和管理流程，银行的组织结构和各种资源完全围绕业务流程来展开，即流程化管理和标准化管理。“流程银行”对我国本土银行业的经营体制和在管理方法上的改进可以说是前无古人。

“部门银行”之弊

在我国，伴随着市场经济的不断发展和对外开放的不断深入，银行业发展所面临的问题是当年西方社会所不可比拟的。

我国的传统银行体系，脱胎于计划经济下的行政体制，缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，长期受“部门银行”的影响。部门银行以既定的组织架构为前提条件，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务。这导致银行的经营成本高，效率低下。

国内商业银行自成立以来，一直采取总行和分行分级管理模式和各级职能部门管理模式，即：总行和省级分行作为管理中心；二级分行及以下分支机构负责具体经营，成为主要的利润中心；流程依组织而定，在每一层级都设置了相关的职能部门，各负其责。横向上看，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；纵向上看，根据授权，许多业务需要层层上报，层层审核。总体来看，业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率。

首先，以包括前中后台的分支机构为利润中心和考核对象的情况下，前中后台难以做到严格分离，责任也难以明晰，外控和内控容易被人为弱化。

其次，银行的产品线或业务线被分割成无数的“小而全”的利润中心，并未独立核算，也难以独立核算，银行内部转移价格难以确定；单个产品或业务的成本和收益更难以精细计算。

其三，这种情况下，无法按产品和业务的成本收益进行考核，更无法建设科学的风险定价能力。

其四，在考核体系不科学、风险管理手段落后的情况下，各级机构必然注重短期效应，粗放经营，重视量的扩张，轻视质的发展，结果就是专业化程度较低，资产结构单一，创新业务发展缓慢低效。

与部门银行体制相配套的管理方式的弊端体现在：

（一）多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大。

（二）业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待。

（三）内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。

目前国内银行的经营管理体制虽然已经或正在按现代公司治理机制进行改革完善，但传统的 “部门银行”的运行痕迹仍然客观存在。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。同时，庞大的分支行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。

引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，成为国内商业银行的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。

近年来，虽然银行管理体制机制改革在我国得到了商业银行的极大响应，但是新形势下的银行体系建设还处于探索阶段。我国商业银行在其自身发展中仍面临着一些突出的问题。

同质化竞争严重。银行业发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行竞争优势的主要因素。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程和依据此流程而实现的服务高度差异化的能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。而这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此只有通过流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。

风险加剧。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的威胁。“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。目前国内商业银行面临资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等金融环境剧变，这些变化将影响国内商业银行的发展方向，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。因此，建设扁平化、集中化、专业化的组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，有效地改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。

无论是面对国内的还是国际的经济环境及竞争压力，国内商业银行必须寻找改革的道路以提高管理效率及加强风险管控能力。向麦当劳一样流程化和标准化管理，作为服务业中更高层次的金融业或许是一条最优化的道路选择。

从各自为政到“流程银行”

过去，三峡分行在经营管理及业务实施上处于“分灶吃饭、各自为政”，占用了大量的人力、物力。从“以客户为中心”出发，“管理职能上收，经营职能下放”，以实现“控制风险，降低成本”。有学者对“流程银行”进行了勾勒，明示了“流程银行”业务集中化思路。这种集中不是简单的权力上收，而是要围绕市场和客户作出的一系列提升业务效率的调整。

上收管理职能

垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格，实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式，并按照“谁营销，谁受益”的原则进行业务配置；对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式，并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统（即CCS、CCAS系统），提高审批效率。过去，一笔零售贷款从报送资料到审批完成，少则一周，长则一月，现在仅需2~3日即可完成，甚至能实现当日上报、当日审批。

集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上，因缺乏专业人员，往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差，三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中，组建专业不良清收团队统一清收，分类指导，促进了不良资产的大幅下降。

垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行，在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员，导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前，三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态，押品不及时入账，甚至丢失、私自解押；会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作：基层机构每月将对账单发送到企业客户手中，并设立“对账单回收箱”集中回收；省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单，保证对账的真实、及时，提高了银企对账覆盖率。集中监督后，分行每月重点客对账率达80%以上，实现了全年100%覆盖。

财务集中。①取消支行独立核算，实行分行集中统一核算，即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户，由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作：对固定资产购置（处置）、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行，设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室，负责固定资产采购、评审工作，为基层腾出时间和精力用于业务发展。

垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制，对风险内控业务实行垂直管理。同时，对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外，全行对外出具的其他法律文书，如合同、证明、承诺函等，均须报送分行法律合规（监察内控）部门审查审批后进行，并在分行进行备案。

扁平化管理

在进行业务流程简化的同时，三峡分行充分压缩管理层级，对机构实施“扁平化”管理。首先，取消了原来城区支行作为管理支行的职能，由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行，使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩，城区机构由原分行管辖5家支行，支行管辖13个分理处，改变为分行管辖城区18家支行和分理处。

其次，为“充实前台，加强中台，压缩后台”，对分行部门进行整合，将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行，有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。

与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括：

（1）通过机构考核和条线考核，实行机构负责人末位淘汰制度。

（2）按照产品计价体系，对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核，业绩不达标者，实施退出机制。

（3）建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。

（4）集中管理专业人才队伍，将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部，实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式，由分行业务条线部门负责职位准入和退出，由所在单位进行日常管理，分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。

（5）全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”；强化上下挂职和平级交流力度，大力改革选人用人机制；加强对绩效考核结果的运用，通过对机构考核和条线考核排名，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级的战斗力。

（6）集中管理员工录用，由分行集中进行公开录用。对于员工退出，实行支行申报，分行审批。其次，集中管理员工薪酬，实行“以岗定薪，岗变薪变”，员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现，均由HR部门直接兑付到员工末端，同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力，以调动其积极性。

强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系，就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起，形成一个矩阵式、网状的体系，让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员，对辖内内控工作负总责。同时，明确分行各部门负责人是兼职合规专员，对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部，由省分行派驻合规专员，负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任（副行长）兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核，同时向本行合规专员、首席合规员，以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系，实现了制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，全面提升内部控制能力，确保运营安全。

在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作：

搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工，构成第一道防线，负责强化业务操作流程的合规监督；由省分行法律部门牵头，各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线，负责牵头维护全行规章制度，加强对第一道防线的指导和监督；由省分行稽核部门构成第三道防线，负责对各条线部门管理制度实行评价，对全行风险状况进行评估，对一、二道防线进行再检查、再监督。

建立事后、事中、事前三道监控体系，完善事后监督体系。将事后监督整合集中，对所有业务实行系统监督，使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人，管理成本有效降低。设立事中监督中心，设立监控录像查看中心；配备专职查看人员，对基层经营机构实时地进行监督；巩固事前监督体系，确保风险关口前移，加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。

对比

之前，三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多，营销、管理、风险控制分工不明确，虽然前中后台部门进行了分设，但协作效率不高，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率，从而造成业务分散，绩效考核无法落实到具体的部门和个人，影响了工作效率。

改造后，前中后台分工明确，体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场，专业营销客户，待目标客户被成功营销后，其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台，负责业务审批、档案管理、风险管理等业务，分工细致，岗位明确、各岗位人员各负其责，没有岗位兼任情况，实现了业务的规范化、标准化操作，有效地防范了风险，提高了效率。

管理模式

“流程银行”的一个核心目标，就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。

之前，三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭，在行政管理、薪酬管理上一视同仁，体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分，员工工作成绩无法得到充分体现，工作积极性无法得到充分保证，存在规范化管理和风险管理问题。

组织架构实现体现资源配置的效率，符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式，将基层行重要业务上收，作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节，实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作，提高了业务效率，因为打破了平均主义分配机制，体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则，提高了机构和员工的工作积极性。

经营业绩

改造前，三峡分行各部门、各机构职能繁杂，人员众多，业务产品单

一、业务拓展能力不强，缺乏高素质的客户经理队伍，经营实力在四大行中处于落后状况。

改造后，业务发展呈现健康高速态势。第一，资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展，资产效益明显提高。近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元，同比增长32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余额、不良率大幅下降。不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元，不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。第三，负债业务方面，存款三年从29亿元发展到54亿元，增幅达86%。基本客户群和基础渠道建设得到夯实。第四，企业的软实力增强。在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善，近三年未发生事故、案件。文化建设上形成了良好的合规文化，员工整体素质得到提高，行纪行风明显转变；学习型银行建设显著；社会地位和形象大幅提升。