第一篇：现代文员基础 电大复习资料
判断题
1．在韦伯的官僚制组织结构中,官僚是就管理中不负责任、作效率低下的现象而言的。× 答：不是。
2．韦伯认为，超凡的权威是组织理想体系的基础。× 答：理性合法的权威是组织理想体系的基础。
3．行为科学的管理学家们将管理学的研究课题由“经济人”向“社会人”，是管理学的一个重大突破./ 4．与Y理论相对应的是“社会人”的假设.× 答：“自我实现的人”
5.与X理论相对应的是“经济人”的假设。/ 6.古典管理学派持“经济人”的人性假设。/ 7.× 理性合法的权威是以法定的职位权力为基础的。8．管理目标就是组织目标。×答：不等同。
9．效率主要侧重于对管理活动效果进行质的方面的评价。×答：量的方面的评价。10．效益强调对管理活动效果的量的评价。×答：质的衡量。
11．管理主体就是管理者。×答：管理主体包括管理者和管理机构两部分。12．管理活动只是管理者的工作。×答：管理实施需要主员的参与。13．管理者理想的知识结构应该是“T”型的。×答：动态的“T”型。14．无形资源具有有形的价值。/ 15．组织赖以生存和发展的有形的自然资源是有限的，而人文资源则是无限的。× 答：人文资源也是有限的。
16．在信息时代，组织的信息资源是无限的。× 答：信息资源也是有限的。
17．借人资金不属于组织资源。× 答：是组织资源。
18.× 人力资源是核心。
19．决策就是拍板定案。×答：并非。20．决策渗透于管理的所有职能中。/ 21．决策是科学和艺术的统一。/ 22．滚动计划法采用的是近粗远细的原则。× 答：近细远粗的方法。
23．目标管理不仅仅是一种计划的活动式工作，而是一种结果式管理。/ 24．目标管理规定了各个层次、各个部门及组织成员完成各自目标的方式和手段。× 答：不规定。
25．目标的设立过程是由组织高层管理者完成，然后分解到各个部门和个人的。× 答：员工参与组织目标的制定。
26．目标管理的方式是建立在X理论基础上的。× 答：Y理论之上的。
27．战略决策更多运用的是定量技术。×答：定性。28．组织使命是一个组织存在的理由。×答：宗旨。
29.×答：积极的自我控制和有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。30．在一个组织内或在同一组织层次上只能采用一种部门划分方法.× 答：可以采用两种或两种以上部门划分方法。31．部门划分应力求量多。× 答：部门划分应力求量少。
32．在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。× 答：成反比。
33．管理层次与组织规模成反比。
×答：成正比。
34．一般来说，为了达到组织活动的有效性，应尽量增加管理层.× 答：尽量减少。
35．高层主管的管理幅度应较大些，减少些。× 答：正好相反。
36．职权与任职者的个人特性有关。×答：无关。37．集权和分权是一个相对的概念。/ 38．受权人所承担的是最终责任。× 答：授权人承担最终责任。
39．人员的开发就是从组织外部招聘组织所需的人员.× 答：还有内部选拔。
40．对管理人员的考评是由被考评者的直接上级进行的.×
答：考评有自我考评、上级考评、同事考评、下级考评四种方式。41．在实际的考评工作中．定性考核与定量考核应该相结合./ 42./ 43.× 在较高的职位上。44./ 45.×事业部抽主要适用于那些大型组织和那些拥有多个产品或多个市场的组织。46./ 47.× 成正比。48.同43 49 / 50./ 51./ 52./ 53./ 54.管理者就是领导者。×
答：领导者未必都是管理者，反之，亦然。
55．管理职能偏重于运筹，领导职能偏重于实践。× 答：管理偏重于实践。
56．9.9型风格是最有效的领导方式。× 答：没有任何实质性的证据证明此命题。57．统御权来源于个人在组织中的地位。× 答：它来源于个人的品质和才能。58．凡领导者就都有统御权。× 答：未必都有。
59．权力的有效性都只能表现在一定的范围内。/ 60．奖惩并用意味着奖惩并重。× 答：不等于并重。
61．不公平感是由于客观分配的不公平引起的.× 答：主观片面性也是原因。62．单向沟通优于双向沟通。× 答：各有优缺点。63./ 64．冲突总是有百害而无一利的。× 答：建设性冲突有利。65./ 66.× 相反，它有助于领导权力的发挥，从而提高组织的效能。67./ 68.× 不公平感受两方面因素制约的：分配的公平与否和个人在主观认知的正确与否。69./ 70.×建设性冲突有利。
71.× 应以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。
72.控制本身并不是目的，而是保证目标实现的一个手段。/ 73．控制职能贯穿于组织管理过程的全过程。/ 74．控制就是对组织内部人员的控制。× 答：对人员、财务等五个方面的控制。
75．及时控制要求控制系统能够快速地为决策者提供必要的控制信息。/ 76．现代控制观念认为，控制者与被控制者之间是平等的。/ 77．实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。× 答：正偏差的背后可能隐藏着一些负面的因素。
78.那些不直接面对国际市场的组织并不受国际环境变化的影响。× 答:这些组织也什间接地受到国际环境变化的影响.79．可持续发展理论要求人类在生产时应尽可能地多投入、多产出；在消费时应该尽可能地少利用、少排放。×
答:要求人类应尽可能地少投入、多产出，同时要求人类在消费时应该尽可能地多利用，少排放。
80．战略联盟企业之间签署了超出正常市场交易的长期协定，它们是以资本为合作纽带的。×
答：以市场机遇和契约为纽带。
81．虚拟组织的本质是一种虚拟运作。/ 案例分析
1.王业震的管理之道
（１）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多少？
新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？
（２）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？
（３）设立厂长信箱了解职工的意见和建议，属于哪一种沟通方式？试分析新港厂在管理沟通上有何特点？
（４）“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了哪些管理原则？
（５）案例最后一段说明了什么管理原理？
分析
1、（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说，直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。
新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。（3）管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。
2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员“顶班上岗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。
3、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，从沟通的渠道来看属于正式沟通，从沟通的方向来看属于上行沟通，从沟通的媒介来看属于书面沟通，以书面的方式提建议比口头的方式来看，来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点
（1）制度化的沟通渠道。比如，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。通过这样的渠道下级可以越级投诉。再比如厂长、科长、车间主任以上的干部都被规定每天要深入现场察看，这样，上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证。再比如，全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来，全厂性工作会议统一由厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道，也可以是平行沟通的渠道
（2）健全的沟通网络。从上述分析可看出，新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。
4、“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。
5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。这揭示了现代管理是一种科学管理，而要避免人格化的倾向。当然，管理又是一门艺术，管理艺术涉及到许多方面，比如授权艺术。王厂长所引用的“将在外，君命有所不受”说明了授权的明确责任的原则。
2.美国商用计算机和设备公司的组织设计
（1）多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。
（2）从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。
面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。这样势必涉及到分公司的利益问题。
（3）在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。
3.成荣的授权计划
答：
1、成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
2、对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了“叶公好龙”，没有真正的意义。
4.迅速减产的一个直接后果是大量的员工将事业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。
开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术了解掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样高的条件吗？
大公司主动上门提出的兼并方案：企业，职工，张厂长在兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？无法预测。
5.通用电气的“情感管理”
1.就是所谓的人性化管理，这种管理模式在现代企业中应用很多，这是一个经济飞速发展的时代，更是一个需要增进人与人之间情感交流的时代，拉近心灵的距离，才能让员工把企业当作自己的家去维护，创新，达到双赢的效果！作为一具企业管理者，应在搞好与员工的关系的基础上来实施其管理。
2.通用电气公司的高层就是认真地贯彻了“情感管理”的原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员工尽最大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣。（可以从“社会人”的人性假设出发来论述）6.摩托罗拉的成功之道
分析提示：
摩托罗拉实施的是一种本土化的策略。摩托罗拉公司高层提出“用爱心发展中国的业务”的战略。摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生说：所谓爱心，就是分担和分享，不只分享市场和成功，而且分担困难，多为合作伙伴着想。在双赢的基础上，摩托罗拉制定了四大发展战略：第一，投资和技术转让；第二，人才本土化；第三，配套产品国产化；第四，以独资为基础，发展合资合作。正是由于有了正确的发展战略，摩托罗拉才真正以中国为家，植根中国，与中国人民共同取得了繁荣辉煌。
请用有关沟通的知识，通过对摩托罗拉众多的沟通方式的分析，阐述“沟通宣传周”的特点及启示。
7.福特创建学习型组织 提示
1.改善心智模式、系统思考与自我超越等。2.不正确。
8.关于裁员计划的冲突
1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？
答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。
建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。
袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。
2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？
答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：
（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；
（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。9.沟通计划中的问题 分析提示：
该公司在信息沟通方面存在的真正问题是：公司为改进沟通所采取的各种措施大多数局限于自上而下的、单向的。
改进信息沟通，应加强上下的双向沟通、加强各部门之间的平行沟通、加强沟通渠道建设、提高沟通艺术等。
10.土星电脑公司的管理整顿 可以用有关激励理论分析说明。成就需要和工作需要的满足对研究部主任和生产部经理来说更具有激励性。采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励，对于他来说，可能更追求舒适的工作，而不喜欢具有挑战性的工作。
可以用权变理论来分析琼斯逐渐改变了领导方式的理由，对研究部门和生产部门他分别采取了授权的集权领导方式。
11.海恩斯时装有限公司的沟通和激励问题
可以结合管理沟通的要求来分析此案例中沟通存在的问题并提出相应的建议。
可以结合有效激励的要求，来为海恩斯提出有关激励方面的建议，在分析时请注意思考为什么“许多主管和商店中的大多数店员正在机械地工作，没有表现出真正的想象力和干劲”，为什么公司优秀人才可能流失。
12.UPS公司最快捷的运送 可以运用科学管理理论分析。13.罗杰 彭斯克的管理之道
一个管理者必须具备较高的素质和管理能力，才能使自己所管理的组织得到发展。彭斯克在接手底特律柴油机公司之后，采取了定期与工会领导人会晤、引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划、削减白领工作人员、部门整合、向下层管理者广泛授权等措施，这些措施既符合现代管理理论，也满足了员工的需求，从而使该公司的经济效益和士气都得到了大幅度的提高
14.日本丰田汽车公司的“合理化建议奖”
可以运用有关激励理论（双因素理论）来分析，合理化建议奖属于激励因素，结合材料，分析它的实际作用。
15.刘工程师为什么准备另谋出路
光明电子公司宜采用直线职能制的组织结构，请结合有关组织结构的理论和光明电子公司的特点，说明理由。
请用公平理论说明刘工为什么要另谋出路。
第二篇：现代文员基础 电大复习资料
中央广播电视大学2006-2007学第一学期“开放专科”期末考试
现代文员专业 现代文员基础 试题
一、判断（正确的选A,错误的选B，每题1分，共10分）1． 古典管理学派持“经济人”的人性假设观点。（A）A正确B错误 2． 在信息时代，组织的信息资源是无限的。（B）A正确B错误
3.无形资源具有有形的价值。（A）A正确B错误
4.目标管理是一种结果式管理。（A）A正确B错误
5.部门划分应力求量多。（B）A正确B错误
6.人员的开发就是从组织外部招聘组织所需的人员。（B）A正确B错误
7.一般来说，机械式组织结构在稳定的环境运作中最为有效，有机式的组织结构则与动态的、不确定的环境相匹配。（A）A正确B错误
8.可持续发展理论要求人类在生产时应尽可能地多投入、多产出，在消费时应该尽可能地少利用、少排放。（B）A正确B错误
9.实际绩效出正偏差是因为员工努力工作的结果。（B）A正确B错误
10.统驭权来源于领导者个人的品质和才能。（A）A正确B错误
二、单选（在下列各题的备选答案中，只有一项是正确的，每题1分，共10分）
1.法约尔认为，无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导的命令，这是哪项原则的要求（D）
A权力和责任B纪律C集中D统一指挥 2.通过“生铁搬运试验”，泰罗创立了（A）
A科学管理理论B权变管理学派C一般管理理论D管理组织理论 3.在组织各项资源中，处于核心地位的是（A）
A人力资源B金融资源C物资资源D信息资源
4.关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，下列哪种说法更为贴切？（D）A总经理比中层管理人员更需要人际技能B总经理比中层管理人员更需要自由行为权C总经理比中层管理人员更需要掌握公司经营问题的信息D总经理比中层管理人员更需要掌握概念技能
5.具有极大的偶然性、不确定性且无先例可循的决策是（B）A程序型决策B非程序型决策C确定型决策D高层决策 6.企业在每年的生产旺季需要征召季节工的决策属于（A）A程序型决策B非程序型决策C战略决策D无需决策
7.一个组织的规章条例越多、越完善，则该组织结构的哪方面程度越高（A）A正规化B复杂化C集权化D分权化
8.制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等方面的专家分别组合到不同的部门中来建立工厂的组织结构，这种划分部门的依据是（A）
A职能B顾客C产品D人数
9.上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但不可以把责任也分派给下级，对行为要形成一种约束机制，这是授权时应遵循的（C）
A明确责任原则B不可超级原则C责任的绝对性原则D适度原则 10.团队型的领导风格是（D）A1.9B9.1C5.5D9.9
三、多选（在下列各题的备选答案中，至少有2项是正确的，多选、漏选、错选，该小题均不得分。每小题2分，共10分）
1．在管理者角色中，明茨柏格把信息传递方面的角色概括为（ABC）A监听者B传播者C发言人D联络者E谈判者 2.下列属于部门计划的是（BC）
A企业的生产经营计划B企业销售部门的销售计划C生产车间的生产计划D企业某产品的研发计划E企业预算
3.下列哪些情形应该考虑促进组织的分权（A BC D）
A组织规模扩大B组织活动分散化C组织环境复杂多变D维护政策与命令的一致性E培养后备的管理队伍
4.与组织的职位特性相关的领导权力包括（ABC）A法定权B强制权C奖赏权D专长权E归属权
5.管理发展的总趋势可以概括为以下方面（ABC）
A管理理念的人本化B管理手段的柔性化C管理运营的虚拟化D管理手段的刚性化E中小企业的崛起
四、问答题（每小题8分，共56分）（答案需进一步加以简述）
1、试述考评的原则。（P160）答：（1）考评指标的客观性原则；（2）考评方法的可行性原则；（3）考评时间的适当性原则；（4）考评结果的反馈性原则
2.试述马斯洛需要层次论的主要观点。（P200）
答：主要观点有三个方面：（1）人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。（2）需要是有层次的。（3）行为是由优势需要决定的。3.什么是控制？控制的基本过程。（P232、P247）答：控制的含义：简单地说，控制就是要纠正偏差，使组织的各项活动都能按照预定的计划进行。
控制的基本过程：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。4.试述目标评定的要求。（P80）答：上级的评定要全面公正，否则将影响下级的工作热情；评定的结果要与经济责任制和人事管理相结合，奖优罚劣要及时和分明；及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。5.什么是决策？试述决策的一般过程。（P83 P90）
答：决策的含义：决策，是指为了达到一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的过程：识别问题；确定决策标准；给标准分配权重；拟定方案；分析方案；选择方案；实施方案；评价决策效果。
6.试述权变理论学派的基本观点。（P22）答：权变理论实际上是一种情势理论。它所要研究的是组织管理中各种变量以及它们之间的相互关系，它强调的是组织的多变性，并力图了解组织在变化的条件下和在特殊的情境中的运营情况，最终目的是寻求最适合具体情况的组织设计和管理行为。它的实质是要示组织能够尽可能地做到具体情况具体分析，因人、因事、因不同的情境而采取不同的组织模式和管理方式，而绝非是千篇一律或因循守旧。7.什么是冲突？试述冲突管理的一般原则。（P216、P220）
答 ：冲突的含义：冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。冲突管理的一般原则：（1）识别难以阻止和不必阻止的冲突现象。（2）以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。（3）确认一个适宜的冲突水平。
五、分析题（14题）
案例 关于裁员计划的冲突
某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经理袁斌发生了冲突。
方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平”。
袁斌：“这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外”。
方明：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力”。
方明：“我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切的合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功”。
袁斌：“但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧”。
方明和袁斌不欢而散。方明在考虑解聘袁斌，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。
思考分析：
（１）你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？
（２）如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？
答：（1）冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。
建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。
袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。
（2）对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：
1.协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；
2.妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜； 3.树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。4.第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。
第三篇：现代文员基础试题
现代文员基础试题
1、决策理论学派的代表人物是（B
A德鲁克B西蒙）D法约尔 C巴纳德）
2、资源的有限性引发了（B
A跨文化沟通的课题
B“可持续性发展”的议题
C国际化管理的新概念
D管理虚拟化的发展趋势
3、（A
A经济人
B社会人
C自我实现的人
D复杂人）的人性假设观点认为，投资者追求最大利润，工人则追求最大的工资的收入。
4、一般来说，绝大多数的战略决策属于（C）
A确定型决策
B程序性决策
C非程序性决策
D个人决策
5、决定管理工作为什么做、做什么、谁去做、何时做以及如何做，这是管理的哪项职能（A）
A计划B控制C领导D组织
6、（B）是一个组织所选择的服务领域或事业。
A宗旨B使命C目标）D战略
7、组织设计的基本出发点是（B
A确定业务内容B确定组织目标C配备职务人员D确定组织结构
8、组织分化的程度，反映了组织结构的（C）的特性
A正规性 B集权性 C复杂性 D扁平化
D）
9、在领导理论方格图中，团队型的领导风格是（`
A1.9型B9.1型C5.5型D9.9型
10、美国一些大公司中的战略业务单位（S。U，B）采用的是哪种部门化的形式（B）
A地区部门化
多选
1、古典管理理论的代表人物有（ABC
A泰罗
B法约尔
C韦伯）
B产品部门化
C职能部门化
D顾客部门化
D梅奥 E巴纳德）
2、在法约尔提出的14条管理原则中，目的性原则包括（ABCD
A秩序
B人员的稳定
C首创精神BD）
D人员的团结E公平
3、西蒙模型关于决策的基本观点是（A决定者是完全理性的 B决策者是有限理性的 C决策者是完全非理性的D决策者在决策中追求的是“满意”的标准 E决策者在决策中追求的是“最优”的标准
4、根据控制方式不同，控制可以分为（ABC A集中控制
B分散控制）
D直接控制）
E强制权
E间接控制
C分层控制
5、与领导者个人特性相关的领导权力包括（AB
A专长权
B归属权
C奖赏权
AB
D法宝权）
6、事业部制组织结构的特点有（A提高了管理的灵活性和对市场的适应性 B决策的效率较高 C高层管理者易陷于事务堆 D各事业部之间的横向协调困难 E容易造成机构重叠、管理费用增加
7、有效授权的原则包括（ABCE）
A适度
B明确责任
C不可越级）
D谈判者
E发言人
D责任的相对性
E责任的绝对性
8、属于管理者决策制定方面角色的是（ABCD
A企业家
B混乱驾驭者
C资源分配者）
9、从冲突的性质来分析，冲突有（AB
A现实性冲突
B非现实性冲突C建设性冲突 D破坏性冲突 E群际冲突
10、下列关于管理层次和管理幅度关系的描述，正确的是（A管理层次受管理幅度和组织规模的影响
B在管理幅度一定的情况下，管理层次与组织规模成正比 C在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少 D在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越多 E在组织规模一定的情况下，管理幅度减少，管理层次增加名词解释
1、激励
ABCE）
答：是指有机体在追求既定目标时的意愿程度，是人类行为动机的激发力量。管理学所讲的激励主要是在组织中的工作激励，也就在于管理工作中如何调动和发挥人的积极性、主动性和创造性的问题。
2、控制
答：是组织在动态变化环境中，通过检查、监督、纠偏等管理活动，使组织计划与实际运作保持动态适应，以确保组织目标和为此而制定的各种计划得以实现。简单地说，控制就是纠正偏差，使组织的各项活动都能按照预定的计划进行。
3、分权
答：是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散，即组织领导层把其决策权分配给下级部门主管，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
4、管理幅度
答：管理同谋又称“管理跨度”是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。判断改错
1、对管理人员的考评是由被考评者的直接上级进行的。×
改错：考评可以分为自我考评、上级考评、同事考评和下级考评等四种方式。
2、实际绩效出现正偏差是因为员工努力的结果。×
改错：有可能，但纯属运气好，也可能是原来的计划标准定得太低，太容易达到和超过。
3、激励因素是指那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的或消极情绪的因素。×
改错：此为保健因素。激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。
4、不公平感是由于客观分配的不公平引起的。×
改错：客观分配的不公平和个人在认知上的主观片面性都是造成不公平感的原因。
5、目标管理的方式是建立在Y理论基础上的。√
6、决策就是拍板定案。×
改错：决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
问答题
1、试述领导权力的特性。
答：权力的两重性、权力的相对性、权力的均等性、权力的服务性
权力的责任性、权力的可接受性、权力的有效性
2、部门化的基本要求。
答：整体协调、精干高效、分配合理、稳定与弹性、3、计划评价的内容。
答：其内容包括：第一，对计划工作本身的评价，又称程度性评价。指依照分析和制定计划的步骤，以及计划的结构等的标准，对计划进行评价。更进一步说，这一评价的重点是计划制定工作，因为计划工作的科学性和计划科学性是密切相关的。
4、什么是目标？试述目标的特性。
答：目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织努力的结果。特性有4个：即目标的多样性、目标的层次性、目标的动态性、目标的激励性、5、什么是冲突？试述冲突管理的原则。
冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
原则：a识别难以阻止和不必阻止的冲突现象。
B以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。C确认一个适宜的冲突水平。
分析题
土星电脑公司的管理整顿
威廉·琼斯出任土星电脑公司的最高行政长官时，这家高科技公司正面临一场财务危机庄最初的一个月里，琼斯颁布了几项指令性的政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他批评公司的石究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着严峻的挑战。但却没有形成一个统一的战略。琼斯还全面复审公司的福利待遇，然后将全体高层管理人员的工资削减15％。这引起了许多人的不满，甚至有三名行政人员向他辞职。不过，研究部主任这样认为：“我不喜欢这里发生的一切，但我不想马上就走，因为开发电脑打败IBM壬司对我来说太具有挑战性了”。生产部经理则说：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我们部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得很棒自人”。采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原材料成本削减15％，他拿这一根胡萝卜来弓我，假如我能够做到的话，他就给我丰厚的年终奖，但这简直不可能，因此我决定另谋他就”。在琼斯的治理下，土星公司渐渐地恢复了元气。行政管理人员不得不承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决断几乎是无懈可击。琼斯也渐渐地放松龙头，开始让研究和设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到有关琼斯的流言蜚语了。
思考分析：
1从上述材料所提供的情况来分析，你认为对研究部主任和生产部经理来说，哪一个层次需要的满足更具有激励性？
采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励？请用有关激励理论分析说明，答：有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。动机水平（激励程度）=期望值×效价
激励程度是反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值是指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断。
效价是指人们对所预期目标的重视程度或评价高低，是人们在主观上认为该目标能满足自己需要的程度。
2琼期逐渐改变了领导方式，对研究部门和生产部门他分别采取了什么样的领导方式，你认为他的理由是什么？
答：事实上，领导特质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素影响很大。
他分别采取了 菲德勒模式（认为环境影响因素有三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系）
途径-目标理论（有两个方面因素：员工的个人特点、环境因素）
领导生命周期理论（被领导者的成熟程度，他认为：高工作、高关系；低工作、低关系；根据下级的成熟程度而定）
第四篇：2011电大现代文员基础复习重点多项选择
二）多项选择题
1、组织内部的物理环境要素包括（ABCD）
A、工作地点的空气 B、光线和照明 C、声音（噪音和杂音）D、色彩 E、规章制度
2、管理目标具体来说包括（ABCD）
A、服务 B、效率 C、效益 D、发展 E、资源配置
3、下列选项中，属于管理者决策制定方面角色的是（ABCD）A、企业家B、驾驭混乱者C、资源分配者D、谈判者E、发言人
4、在理解管理主体的涵义时，我们应把握管理主体的哪些特点（ABC）A、阶层性B、部门性C、全员性D、协调性E、权威性
5、管理技能是对管理能力的概括和总结，具体来说包括（ABC）A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能 D、决策技能 E、分析技能
6、下列选项属于典型的无形资源的有（ABC）
A、信息资源 B、关系资源 C、权力资源 D、物质资源 E、金融资源
7、组织资源的特性（ACE）
A、有限性
B、无限性
C、可控性
D、不可控性
E、客观性
8、在管理者角色中，明茨伯格把信息传递方面的角色概括为（ABC）A、监听者 B、传播者 C、发言人 D、联络者 E、谈判者
9、一些资源具有复合性的特点，即这些资源既具有实体性又具有无形性，如下列选项中的（AB）
A、人力资源 B、形象资源 C、物质资源 D、金融资源 E、关系资源
10、巴纳德认为，正式组织的基本要素包括（ABC）
A、共同目标 B、协作愿望 C、信息沟通 D、人际关系 E、规章制度
11、在管理者角色中，明茨伯格把人际关系方面的角色概括为ABC（）A、挂名首脑 B、领导者 C、联络者 D、监听者 E、谈判者
12、管理的两重性表现为（AB）
A、自然属性和社会属性 B、科学性和艺术性
C、理论性和实用性 D、稳定性和创新性 E、科学性和人文性
13、下列属于公共组织的是（ABCDE）
A、政府 B、学校 C、研究机构 D、社区服务机构 E、消费者协会
14、下列不属于公共组织的是（BCDE）
A、消费者协会 B、生产企业 C、商业企业 D、金融机构 E、物流企业
1、霍桑实验的内容包括（ABCD）A、照明实验 B、继电器装配实验
C、访谈实验 D、电话线圈装配实验 E、生铁搬运试验
2、巴纳德认为，作为正式组织的协作系统所包含的基本要素有（ABC）A、协作意愿 B、共同目标 C、信息沟通 D、经理人员的职能 E、组织系统
3、组织文化的功能包括（ABCDE）A、导向功能 B、约束功能
C、凝聚功能 D、激励功能 E、辐射功能
4、彼得·圣吉提出的组织学习的方法包括（ABCDE）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景 D、团队学习E、系统思考
5、法约尔认为，在企业经营活动中，管理处于绝对核心的地位，具有的职能是（ABCDE A、计划 B、组织 C、指挥 D、协调 E、控制
6、西方古典管理理论的主要代表人物有（ADE）A、梅奥 B、斯密 C、泰罗 D、法约尔 E、韦伯
7、管理发展的总体趋势表现在（ABC）
A、管理理念的人本化 B、管理手段的柔性化 C、管理运作的虚拟化 D、管理手段的多样化 E、管理理念的科学化
8、下列属于组织文化精神层面的有（ABCD）
A、组织经营哲学 B、组织精神 C、组织风气 D、道德规范 E、责任制度 1．目标具有以下特征（ABCD）
A、多样性
B、层次性
C、动态性
D、激励性
E、唯一性
2．按决策的重要程度不同，可以将决策分为（ABC）A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序性决策 E、非程序性决策
3．按决策的条件不同，可将决策分为（ABC））A、确定型决策 B、风险型决策 C、非确定型决策 D、程序型决策 E、非程序型决策
4．按决策的重复程度不同，可以将决策分为（DE）
A、确定型决策 B、风险型决策 C、非确定型决策 D、程序性决策 E、非程序性决策
5．战略计划具有的特点（ABC）
A、长期性
B、全局性
C、指导性 D、可操作性 E、详尽性
6．战术计划具有的特点（ADE）
A、具体性
B、全局性
C、指导性 D、可操作性 E、详尽性
7．完整的计划应该能够涉及以下问题（ABCDE）
A、原因目的 B、内容要求 C、部门人员 D、时间地点 E、手段措施
8．对计划结构完整性的评价主要是对计划结构的哪些特性的评价（ABCDE）A、覆盖面 B、时间跨度 C、责任的明确性 D、控制操作程度 E、计划依据的资料
9．对计划工作本身的评价称为程序性评价，包括的方面有（ABC）A、计划的客观性 B、计划的完整性 C、计划的灵活性 D、计划的经济性 E、计划的社会性
10．目标确定的原则包括（ABCDE）
A、可行性
B、关键性
C、可考核性
D、激励性
E、权变性
11．决策具有的一般特点有（ABCDE）
A、目标性 B、选择性 C、科学性 D、可行性 E、过程性
12．下列属于部门计划的是（BC）
A、企业的生产经营计划 B、企业销售部门的销售计划
C、生产车间的生产计划 D、企业某新产品的研发计划 E、企业预算 13．集体决策的优点是（ABC）
A、有助于集思广益 B、增强了决策的合理性
C、提高了对决策方案的接受性 D、集体成员分担了责任 E、花费更多的时间
14．集体决策的缺点是（ABC）
A、屈从集体压力 B、浪费时间 C、责任不清
D、可运用的知识、能力和信息等不够全面 E、决策方案的接受性较差
15．对管理者来说，“不紧急但重要”的活动是（ABC）A、建立良好的人际关系 B、人员培训 C、制定防范措施 D、部门会议 E、接待不速之客
16.下列活动，对组织管理者“既重要又紧急”的活动是（ABC）
A、客户投诉 B、即将到期的任务 C、财务危机 D、部门例会 E、建立人际关系
17．计划工作的基本特征有（BCD）
A、长期性 B、目的性 C、首位性 D、普遍性 E、战略性
18．目标管理在实施过程中，会经历以下主要阶段，它们分别是（ABCE）A、目标设立 B、目标分解 C、实施控制 D、目标转化 E、目标评定
19．目标管理的特征是（ABCD）
A、目标管理是一种系统管理 B、目标管理是一种参与管理 C、目标管理是一种结果管理 D、目标管理是一种分权管理 E、目标管理是一种过程管理
20．目标管理的优越性表现在（ABCD）
A、提高管理效率 B、完善组织文化 C、完善组织体系 D、加强有效控制 E、对管理人员的专业水平要求高
21．目标管理的局限性表现在（ABCD）
A、对管理人员的专业水平要求高 B、难以确定真正可考核的目标 C、过分强调短期目标 D、缺乏弹性、难以权变 E、难以形成一种健康的、积极向上的组织文化氛围 22．决策的一般程序包括以下环节（ABCDE）
A、识别问题 B、确定决策目标 C、拟定并评价备选方案D、选择满意方案 E、实施方案 1．产品部门化的缺点是（ABCD）A、部门之间的横向协调性较差 B、各产品部门可能有各行其是的倾向 C、一般管理费用可能增加
D、某些管理工作可能重复
E、弱化了各部门对其活动结果的责任
2．职能部门化的缺点表现在（BCDE）
A、弱化了专业权力的集中，不有利于组织上层加强对组织整体活动的控制 B、部门可能出现本位主义
C、部门间横向沟通协调产生一定困难
D、可能使决策及执行变得更为缓慢，并且容易产生官僚主义 E、不利于对组织整体通盘负责的首脑人才训练、培养
3．区域部门化具有以下特点（ABCDE）
A、各地区分管部门可以及时针对区域的实际情况迅速作出反应，调整政策和策略 B、有利于培养具有通盘领导能力的综合管理人员 C、难以物色在地区担负“首脑”职责的人才
D、可能增加管理成本，造成地区管理和总部管理之间某些管理职能的重复 E、在地区和总部之间两级管理的集权与分权关系不易处理
4．高耸型组织的缺点表现在（ABCDE）
A、过多的管理层次，需要配备较多管理人员，导致了管理费用过高 B、增加了各层次及部门间协调工作
C、整个组织的信息传递速度迟缓而且易于失真 D、高层主管不易了解基层现状，容易滋生官僚主义
E、加大了计划工作的控制难度，组织整体缺乏弹性，应变能力较差
5．扁平型组织有其显著的优势，表现在（ABCD）
A、层次较少，使得管理环节和管理人员相应减少，从而节省了管理费用 B、缩短了上下级距离，便于高层领导了解基层情况，密切了上下级关系 C、组织纵向沟通的渠道缩短，信息纵向传递速度快，信息失真少
D、上级管理者更乐于让下级拥有较大自主性，这将有利于下级人员的成长和成熟 E、各级管理人员不能对每位下属进行充分有效的指导和监督
6．直线制组织结构的特点（ABCDE）
A、结构简单
B、权责分明
C、便于指挥统一和集中指挥 D、沟通方便 E、要求管理者是全能型的，事必躬亲
7．事业部制组织结构的优点表现在（ABCDE）A、责权利关系明确
B、既有利于各事业部的积极性和主动性，又有利于各事业部的竞争 C、有利于培养综合型的高级经理人员 D、有利于提高公司应对环境变化的适应能力
E、有利于公司最高管理层集中精力进行战略决策和长远规划，提高决策的效率
8．事业部制组织结构的缺点表现在（ABC）A、机构重叠、管理层次增加、管理费用上升
B、容易产生各事业部对公司资源和共享市场的不良竞争，增加内耗 C、会出现本位主义和分散主义，将削弱总公司对事业部的控制能力 D、不利于培养综合型的高级经理人员 E、不利于提高公司应对环境变化的适应能力
9．矩阵制结构具有以下优点（ABCDE）A、具有较好的机动性和适应性 B、增强了组织对外部环境的适应能力 C、有利于加强各职能部门之间的协作配合 D、便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源
E、对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专业水平和工作能力
10．通过内部渠道选拔合适的人才，可以发挥组织中现有人员的工作积极性，加速人员的岗位适应性，但同时也存在不少缺陷，具体表现在（ABCD）A、容易形成“近亲繁殖”现象
B、可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没
C、可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体” D、不利于成员创新 E、筛选难度大，成本高 11．外部渠道招聘的优点是（ABC）
A、可以为组织带来新的元素，为组织注入活力，从而使组织肌体保持活力
B、外部渠道广阔，挑选余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才 C、促进社会化的人才流动 D、筛选难度大，成本高
E、外部招聘人员的适应性较强，对组织的归属感强
12．衡量集权和分权程度的标志主要有（ABCD）
A、决策的数量
B、决策的范围
C、决策的重要性
D、决策的审核
E、决策的质量
13．为了保证人员考评的科学性和准确性，考评工作必须遵循下列原则（ABCDE）A、客观性 B、可行性 C、适当性 D、反馈性 E、民主性
14．人员需求预测主要包括的工作是（ABC）
A、预测现有的人员需求 B、预测未来人力资源需求 C、预测未来的人员流失量 D、保持人员配备的动态平衡 E、人员的考评和培训
15．部门划分工作必须有利于形成一个有效率和有效益的组织结构，从而保证组织目标的实现，因此必须把握以下几方面的基本原则（ABCDE）
A、综合设置 B、明确职责 C、分配合理、整体协调 D、精简高效 E、保持弹性
16.下列描述正确的是（ABCE）A、管理层次受管理幅度和组织规模影响
B、在管理幅度既定的情况下，管理层次与组织规模成正比 C、在组织规模既定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少 D、在组织规模既定的情况下，管理幅度越大，管理层次越多 E、在组织规模既定的情况下，管理幅度减少，管理层次增加
17．合理的组织结构取决于各种权变因素，这些因素包括（ABCD）A、组织战略 B、组织规模 C、组织技术 D、组织环境 E、政府政策
18．人员配备的基本要求是谋求人与事的优化组合，实现人与事的不断发展，为此，人员配备过程中应遵循以下原则（ABCD）
A、因事择人 B、因才用人 C、动态平衡 D、经济效益 E、因人设岗
19．有效授权的原则（ABCDE）
A、授权不授责 B、适度授权 C、权责相当 D、逐级授权 E、视能授权
20．在下列哪些情况下，可以考虑扩大管理者的管理幅度（AC）A、工作内容和性质相近，标准化程度较高 B、管理者非管理性事务较多
C、下属能力较强、训练有素、经验丰富 D、组织的地理空间分散 E、组织环境不稳定
21．下列哪些情形应该考虑促进组织的分权（ABCE）A、组织规模扩大 B、组织活动分散化 C、组织环境复杂多变 D、维护政策与命令的一致性 E、培养后备的管理队伍
22．组织设计的任务主要有以下（ABC）方面。
A、职务分析与设计 B、部门划分与层次设计 C、形成组织结构 D、人员配备 E、分权与集权
23．组织设计的基本原则有（ABCDE）
A、目标导向 B、人事相宜 C、精干高效 D、幅度适当 E、统一指挥
24．职务设计的方法主要有（ABDE）
A、职务专业化 B、职务轮换 C、职务个性化 D、职务扩大化 E、职务丰富化
25．职务设计的原则有（ABDE）
A、从实际出发 B、职位最多化 C、适当的工作范围 D、人员饱和度 E、适当的挑战性
26．组织结构特性的有（ACE）
A、复杂性 B、独特性 C、正规化 D、单一性 E、集权化
27．非职务性权力主要表现为（AB）
A、专长权 B、感召权 C、强制权 D、奖赏权 E、法定权 28．根据不同管理部门或人员在实现组织目标过程中的作用进行区分，可以将职权分为（BCD）
A、曲线职权 B、职能职权 C、直线职权 D、参谋职权 E、非职权
29．解决人员配备供需失衡的措施有（ABCDE）
A、招聘 B、聘用临时工 C、晋升 D、培训 E、工作扩大化
30．员工考评工作的组织形式有（ABCD）
A、自我考评 B、上级考评 C、同事考评 D、下级考评 E、所在地政府 1．领导双维理论包括（AB）
A、领导行为四分图理论
B、领导行为方格图理论
C、连续统一体理论 D、勒温理论
E、领导生命周期理论
2．下列选项属于领导权变理论的是（ABCD）
A、菲德勒模式
B、途径_目标理论
C、领导生命周期理论 D、连续统一体理论
E、勒温理论
3．下列属于领导行为理论的是（ABCD）
A、勒温理论
B、连续统一体理论
C、利克特理论
D、四分图理论
E、方格图理论
4．下列属于内容型激励理论的有（AB）
A、需要层次理论B、双因素理论 C、强化论 D、期望理论E、公平理论
5．马斯洛认为，就一般人而言，具有下列基本需要（ABCDE）A、生理需要 B、安全的需要 C、社交需要 D、尊重需要E、自我实现的需要
6．下列属于过程型激励理论的有（CE）
A、双因素理论 B、成就需要激励理论 C、期望理论D、强化理论 E、公平理论
7．下列属于行为改造型激励理论的是（BCD）
A、双因素理论B、挫折理论C、强化理论D、归因理论E、公平理论
8．根据组织系统边界分，沟通可以分为（AB）
A、外部沟通 B、内部沟通 C、书面沟通D、口头沟通 E、非语言沟通
9．根据沟通的媒介分，信息沟通可以分为（ABC）
A、书面沟通 B、口头沟通 C、非语言沟通 D、单向沟通 E、双向沟通
10．根据沟通中传受双方的相互作用分，沟通可以分为（DE）
A、书面沟通 B、口头沟通 C、非语言沟通 D、单向沟通 E、双向沟通
11．非正式沟通的优点是（ABDE）A、沟通方便、内容广泛
B、方式灵活、速度快
C、沟通过程难以控制
D、可以传播一些不便正式传播的信息
E、能够提供正式沟通中难以获得的信息
12．非正式沟通的缺点是（AB）A、沟通过程比较难以控制 B、传递的信息往往不确切 C、方式呆板、速度迟缓
D、可以传播一些不便正式传播的信息
E、能够提供正式沟通中难以获得的信息
13．弗隆姆认为，激励程度取决于下列哪些选项的乘积（AB）A、期望
B、效价
C、需要
D、公平性
E、动机
14．公平理论认为，人们在心理或行为上将会采取哪些措施来减少不公平感（ABCDE A、改变比较或参照的对象 B、曲解自己或别人的所得与付出
C、采取一定的行动，实际改变自己的所得与付出 D、给比较对象施加影响以改变其实际的所得与付出 E、摆脱目前的分配关系
15．从冲突的性质来分析，冲突有（AB）
A、现实性冲突
B、非现实性冲突
C、建设性冲突
D、破坏性冲突
E、群际冲突
16．在马斯洛的需要层次中，属于高层次需要的有（CDE）
A、生理需要 B、安全需要 C、社交需要D、尊重需要 E、自我实现的需要）
17．双向沟通的优点（ABCE）
A、信息有反馈 B、准确性较高 C、受者参与感强 D、对传者的压力和要求高
E、有助于传受双方的意见沟通和建立双方的感情
18．在马斯洛的需要层次中，属于低层次需要的有（AB）
A、生理需要 B、安全需要 C、社交需要 D、尊重需要 E、自我实现的需要
19．罗宾斯认为，造成冲突的结构性因素包括（ABCD）A、规模和权力 B、参与和奖酬制度 C、直线机构和参谋机构 D、资源的相依性 E、沟通
20.下列关于冲突管理的表述，正确的是（ABCDE）A、由组织外部环境突变导致的冲突是难以避免和控制的
B、以争夺组织内部资源为目的的部门冲突难以避免，但可以控制
C、组织内部因技术分工而产生部门之间的职能成见所引发的矛盾冲突是难以避免，但可以不予控制的
D、由组织管理人员认知上的差异引发的冲突以及相互之间情感上的冲突，不必控制 E、组织内部的现实性冲突是控制的主要目标
21．非语言沟通具有以下特点（ABCE）A、不同的非语言可以传递相同的或相似的信息 B、矛盾的言语和非语言可能同时出现 C、一种非语言往往可以传递多种不同意义的信息 D、一种非语言只能传递一种意义的信息 E、非语言通常作为言语的辅助内容
22．双维理论将领导风格区分为（AB）
A、关心任务式 B、关心人员式 C、民主式D、专制式 E、放任式
23．安全需要包括（ABC）
A、人身安全 B、经济的保障 C、环境的稳定性和可预知性 D、情感和归属的需要 E、得到他人的尊重
24．下列属于“内激励”的是（ABCDE）A、人们对工作本身的兴趣 B、工作对人的挑战性C、工作中体会到的责任感 D、成就感 E、人们从工作本身体会到的价值和意义
25．下列属于正强化措施的是（ABCDE）
A、增加工资和奖金 B、获得有意义的纪念品 C、表扬和赞赏 D、晋升和培训 E、赋予更大的责任
26．间歇强化的方式有（ABCD）
A、固定间隔强化 B、可变间隔强化 C、固定比率强化D、可变比率强化
27．下列属于固定间隔强化的是（ABC）
A、计时工资 B、季度奖金 C、年终分红 D、临时检查 E、口头表扬
28．下列属于可变间隔强化的是（ABCD）
A、晋升 B、培训 C、临时检查 D、口头表扬 E、佣金
29．下列属于固定比率强化的是（AB）
A、计件工资 B、佣金 C、临时检查 D、计时工资 E、口头表扬
30．受挫后的建设性行为主要有（ABCD）A、升华 B、坚持 C、替代 D、补偿 E、折中
31．受挫后的破坏性行为主要有（ABCD）
A、侵略 B、放弃 C、退化 D、推诿 E、反向行为
32．“父母自我状态”的个性特征是（AB）
A、权威 B、优越感 C、客观 D、理智 E、任性
33．“成人自我状态”的个性特征是（AC）A、客观 B、权威 C、理智 D、服从E、任性
34．“儿童自我状态”的个性特征是（ABC）A、服从 B、任性 C、冲动 D、客观 E、优越感
35．组织内部正式沟通优点包括（AB）A、沟通效果较好、有较强的约束力 B、易于保密、连续强化 E C、沟通速度比较慢，而且显得刻板 D、沟通过程比较难以控制 E、传递的信息往往不确切
第五篇：现代文员基础 案例分析题 答案
案例一 新任车间主任的困惑
问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页 参考答案：
机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？
1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换
3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二 王业震的管理之道
1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？为什么？
直线职能制 直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说，直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
2、你认为两位车间主任该不该被免职？为什么？
应该被免职
事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员“顶班上岗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。
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