店面布局案例-麦当劳

第一篇：店面布局案例-麦当劳

店面布局案例——麦当劳

 麦当劳（McDonal’s）取m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双

拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳企业在美国现代社会中具有强烈的存在意义，其企业理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。

 优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖，这并

非是因为食品腐烂或食品缺陷，麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，这种做法重视品质管理，使顾客能安心享用，从而赢得公众的信任，建立起高度的信誉。 服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。在美国，麦当劳的连锁店和住宅区邻接时，就会设置小型的游园地，让孩子们和家长在此休息。“微笑”是麦当劳的特色，所有的店员都面带微笑，活泼开朗与顾客交谈、做事，让顾客觉得亲切，忘记了一天的辛劳。

 清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，并以此作为考察各连销店成绩的一项标准，树

立麦当劳“清洁”的良好形象。

 麦当劳的企业理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即价值，它表达了麦当

劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一大企业，但它仍需适应社会环境和需求变化，否则也无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。 作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个儿童基金会至今已向世界各地帮助有关儿童的不赢利机构捐出了五百多万美元。北京麦当劳公司在王府井餐厅开业之际，就向北京儿童福利院、北京特奥委各捐款一万美元。北京儿童医院举行白血病儿童康复庆祝会，麦当劳及时拿出产品赞助。宣武区1992年10月份举办全区中小学运动会，麦当劳及时提供赞助。1992年12月份圣诞节前夕，麦当劳将三千份麦当劳精美台历及三千套麦当劳诞卡卖出的收人全部捐给了北京儿童福利院。麦当劳长安餐厅一开业就设立了麦当劳奖学金，赞助白云路小学的学生。

 除了这些出资赞助的公益活动外，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大街

上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生则是麦当劳餐厅经常性的公益活动。这些活动不仅受到市民的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。

企业形象的好坏不仅影响企业的生意，甚至影响企业的生存。1991年美国洛杉矾曾因种族歧视而发生打砸抢烧等**，许多商店、餐厅被烧毁、哄抢，可是没有一家麦当劳餐厅受到破坏，麦当劳长期的公益活动及慈善事业又一次得到了社会的回报。

第二篇：麦当劳的店面分析

麦当劳的店面分析

作为洋快餐之一的麦当劳，在中国的市场逐渐扩大，更多人也倾向于去麦当劳消费，那么麦当劳的店面，究竟有哪些特点呢？

麦当劳的商圈选择主要是在经济繁华的地段，以及人流密集的地点，如温州的万达广场，在有很多家餐饮店坐落的群体中进行设店。

此外，麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻；至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。

麦当劳有严格的装修标准，首先是楼板到梁底的高度不得低于三米，这样充分考虑到了消费者的特殊需求，给人心理上的舒适感，不会给人造成压抑的感觉。内部的色调以暖色调为主，制造了一种温馨的氛围，这样会增加人的食欲。

而且麦当劳的地板主要颜色较深，这样减轻了打扫者的负担，而且不容易脏，便于保持清洁。在麦当劳的靠窗的位置都是透明的窗户，这样做的好处是顾客在享用食品时可以顺带观看外面的风景，给人一种开阔的视野。

麦当劳的桌椅较多，而且桌椅之间的间隙比较大，这样不会对顾客造成拥挤，而且麦当劳的顾客主要是带小孩的家长，这样安排也可以使家长保护自己的孩子不受伤。在麦当劳的柜台后面，是食品的加工程序，机械化的操作一目了然，而且还有十分清晰的价目表和点菜单，给顾客充分选择的空间。

麦当劳的外部比氛围，体现了其方便，安全，物有所值的经意宗旨。较醒目，大大的“M”字，给人一种浓厚的餐饮文化氛围。布点的醒目，既便于寻找，也便于吸引顾客。而且麦当劳处于人流量最大的地方，所以生意比较好。

而且其独特的标志已经在人们观念中根深蒂固，人们看到麦当劳便会有一种亲切感，也就自然而然被吸引了。

总体而言，麦当劳的内外部设计给人一种家的感觉，会使人们感到一种轻松的归属感，不至于太拘谨，征服了消费者的心理。

第三篇：麦当劳案例分析

通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：

一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。

其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。

二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。第二，要做到经营专业化。

第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。

第四，强调经营统一化。

三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。

四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程

质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。②强调服务，永远把顾客看做“上帝”

麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。

③注意保持就餐环境整齐清洁

整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。

④严格控制食品价格，体现物有所值的理念

首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。

第四篇：店面营销案例

浅谈店面营销技巧

———从点滴作起

营业员是一个普通的职业，但普通之中又透着不平凡。既是企业商品销售的代表，又是消费者的顾问，是连接商品和顾客的纽带，在市场经济中占有举足轻重的作用。掌握语言艺术，了解顾客心理，专业服务等方面都是评价营业员素质的重要因素。以下针对营销过程中一些细节问题浅谈一下自己的见解。

在我们日常工作过程中，有许多平凡的小事，往往是容易被我们所乎略的，然而正是这些小事有机地构成了营销的全过程。

一 拥有耐心

推销成功的过程其实是既耗时又费力的。假如你还不是一个成功的营销员千万别气馁，许多技巧的成熟运用是需要时间的，你的销售技术和客户将随着时间推移面提高和增长，不要因为缺乏耐心而使事业难以进步。

案例一：宋军作为联想专卖店的营业员，刚开始时，她认为这是一种并不适合自己的职业，不仅没有销售的业绩，而且觉得与客户打交道是件很难的事情，不知该怎么办才好。几周以后，他不禁想：向朋友介绍商品是多么舒服的事情啊！这个念头打动了她，逐渐地她把每一位客房都当作自己朋友一样对待，从此她开始喜欢上了营销工作，在自己的不懈努力下终于成为了一名成功的营销员。

二 语言艺术

言为心声，语为人境。服务的语言直接体现服务的水平艺术。想要提高顾客的满意程度，应从待客的基本用语开始。“欢迎光临、谢谢、欢迎再来、抱歉„„”都是规范用语内容。如果说声音清晰、开朗、自然是必须的，那么要想自己的语言富有感染力，用心去表达则是更为重要的。短短几字服务语言经常不被我们所重视，面其产生的效果却是任何语言都无法代替的。

客人踏进店门时，对于他能从众多的店中，选择了自己的店，要心存感激和喜悦，我们所说的第一句话要是发自内心的有诚意的。我们的语言虽然是看不见的，却是有质感和温度的。“欢迎光临”像是烘热的红色，“谢谢”像是温暖的橘色„„要努力让你的语言富于绚丽的色彩。就算进店顾客什么都没有买，也要用温暖的语言拉近彼此的距离，不要忘记对他说这两句话，温馨地送顾客离店，并期待他的下次光临。

案例二：有一位年轻的男顾客，来我们店买过一次游戏软件，他直接了当地告诉我们“他喜欢到我们店来，我们的谈话让他觉得有‘上帝’的感觉。”第二次他把自己笔记本拿来让我们帮忙看一下MODEM的问题。由于不是硬件问题，虽然没能解决，但是他心存感激。临走时我将他送到门口对他说：“真抱歉，这次没帮上您忙，以后有什么需要欢迎您再来！”现在他常来我们店购买东西，成了我们店的常客。我想这一切的得来，都要归功于这不起眼的几句话了。

三 微笑魅力

微笑不仅是一种表情，更重要的是与顾客在感情上的沟通，要表达的意思是：见到您很高兴，愿为您服务。体现的是一种良好的心境。对于商业来说，微笑服务更是至关重要。美国一家公司的人事部经理曾经说过：“我宁愿雇佣一个没上完小学但却有愉快笑容的女孩子，也不愿雇佣一个神情忧郁的哲学博士。”

营业员遇到不顺心的事,难免心情也不会愉快。服务工作的特殊性，决定了营业员不能把自己情绪发泄在顾客身上。因此，我们都必须学会分解和淡化烦恼。

案例三：我们店里老员工的一段话，使我颇受启发。作为优秀的女营业员，她的脸上总是带着真诚的微笑，一次闲歇时与她聊天，我问她：“你一天到晚总是笑着，难道就没有不顺心的事吗？”她说：“烦恼是不可避免的，关键是不应该被烦恼所支配。到单位上班，我把烦恼留在家里；回到家里，我把烦恼留在单位。所以，我总能有轻松愉快的心情。”学会了这种“情感过滤”，就可以时刻保持一种轻松的情绪，把欢乐传递给顾客。

四留住顾客

1、老顾客——企业成功的奥秘

作为营业员我们在工作过程中，往往花费很多时间和精力去吸引新的顾客，却忽视如何培养一批固定的顾客。前者故然是有必要的，但更应把后者置于重要的位置上。

案例四：我们通潭大路专卖店并非建在繁华的商业区，每天的客流量并不是很大，回头客也就相应的成为了我们的主流顾客。有这样兄弟三人，先后成为我店的用户，给我留下了深刻的印象。记得在我们建店之初，最小的弟弟和他的一位兄长，都分别在我们店购买了联想电脑，成为我店较早的老顾客。上个月，另一位兄长又在我店买下了一台同禧130，这的确是我们意想不到的。后来，在谈话的过程中，我们得知：出于对我店的信任，在众多的联想专卖店中，他首选了我们店。虽然在他家附近就有一家联想专卖店，可他仍然在较远的地方选中了我们，从中，我们可以了解到，老顾客在营销过程中所起的重要作用。经验证明：留住一位顾客，可能由此增加许多新顾客。失去老顾客，即丧失了许多生意上的新机会。而且，实际上培养一批老顾客远比吸引新顾客要容易得多，试问：“为什么我们不把一部分精力放在回头客身上呢？

2、顾客——无形的广告

传说的力量是非常强大的，顾客一传十十传百，是一种强有力的免费企业广告。任何一个顾客在购买到满意的商品后，都会把自己的体验告诉别人。

案例五：一位顾客对他的朋友说：“我家的电脑是在通潭大路专卖店买的，他们很热情而且服务周到，我对他们很有好感。“如果这话说得很真诚，那么朋友一定会说：“既然你这么说一定不会有问题，我也去那儿买。”结果必会光临，由此我们便迎来了一个新顾客。

3、掌握连锁规律

获得“世界最伟大的营销员”称号的美国推销专家乔.吉拉得曾说过：“每一个用户的背后都有250个人。营业员若得罪一个人，也就意味着得罪了250个人；相反，如果营业员能够充分发挥自己才智拥有一个顾客，也就得到了250个关系。”这就是著名的‘250’定律。

掌握了这个连锁反应规律，很容易就可以得到新的顾客。人与人的交往是以某种共同利益、需求为纽带的。对每一个顾客服务过后，都可能拥有一大群与其有直接或间接联系的新用户。

营业员—>顾客—>邻居—>同事—>医生„„是一个无限连锁的过程。

五 意见可贵

我们在销售的过程中，有时会碰到很好的顾客，他们常说一些鼓励、赞美的话。例如“联想电脑质量好，服务也不错”或“你介绍的挺好，谢谢你”这会使我们心情振奋，工作感到有意义。当然，也另有不同的顾客，“这款机器外型不好看，价格也比其他品牌的贵”“内置音箱不仅效果不好，而且对其他部件也有影响，我看不好”多数情况下，或多或少会有厌恶这种挑刺顾客的心理，存在这种心态是完全不正确的。对于我们来说，当然能高高兴兴买下，并美言几句的顾客最好，如果都碰上这样的顾客，我看未必是好事。

案例六：有一位在我们店购买未来先锋720的男顾客。在购买机器后，不仅挑了 好多机器的缺点，同时又提出我们很少接触的Netmeeting 如何使用，怎样通过耳麦和摄像头实现国际可视电话的功能。并且有时间就来催促我们，而且对我们的服务有抱怨。虽说功能实现了，但在以后的几次交往中，发现他对我们的服务有一些成见。

事后分析：如果没有他的抱怨，没有人会想到要解决这个问题，在这一过程中，我们受益非浅。事后几次遇到此类问题，我们都迅速地迎韧而解了，在一定程度上提高了我们的能力与工作效率，我想这种顾客才是难能可贵的。顾客的抱怨恰恰说明了，他对商品很关心，代表着他还信赖我们店，寄予了信任和期望。对于营业员来说，说明了他有你吸取你意见的愿望；对于专卖店来说，顾客提取出意见的地方，正是我们有待于改进的地方。这种宝贵意见，是一面好镜子。

六 介绍有针对性

介绍产品时，并不是在给顾客开商品知识讲座。商品的说明要有针对性，话不用多，但要有分量，如果把所有商品的优点都列举出来，导致不必要的废话，反而会引起顾客不信任和犹豫的心理。应针对顾客疑虑进行澄清说明，投其所好，帮助顾客比较挑选。

案例七：下班后我刚要离店，来了一家三口，夫妻俩领着一个刚上一年级的小男孩，准备买一台电脑。我询问了需求后，他们提出想买未来先锋720。按其需求，只是孩子学学习，大人上上网，打打游戏，偶尔进行一些文字处理而已。我向其推荐了同禧130L，并且告诉他们：“机器并不是越贵的就越好，关键是要适合自己使用，有时花了高价钱，却用不上其高性能，就没有必要了。同禧这款机器完全能满足家庭学习和娱乐需求，价位比较适中，并且针对孩子学习，我介绍了幸福单词通对孩子学英语帮助不小。”他们非常满意，第二天上午，买下了下台同禧130L。在回访电话中，他们觉得这款电话的确是适合家庭使用的、经济易用的电脑。顾客对一个商品会有许多需求，但其中只有一个是最主要的，能满足这个需求，是促使顾客购买的主要因素。把握销售要点，有的放矢地向顾客推荐商品，服务是易于完成的。

七 特色服务

在技术和产品不断完善的今天，特色服务已经慢慢地从后台走向前台，成为企业服务的标志。营业员销售的是商品，提供的是服务，没有服务的商品是冷冰冰的，不会有人喜爱。商品服务的附加值越高，其受欢迎的程度就越大。营业员的职责：使商品感情化，人性化。专卖店的特征好比每个人的特点，没有特色，毫无品味。发挥特色不仅限于商品，陈列的商品虽然相同，提供的服务却不尽相同。

案例八：我们通潭大路专卖店就是以服务为特色的一家专卖店。我们从顾客的需要和提供便利服务的角度去考虑，将店建立在社区附近，并且提供与众不同的免费的半年软件上门服务，定期开展“优质服务上门月”等。我们店的特色服务赢得了众多顾客的信任和好评，真正实现了“联想服务在您身边”也许这就是服务的关键。

作为营业员的销售技巧还有很多，今天只对自己工作中的一点经验作以总结，希望我们能够共同进步。

俗话说：“不积跬步，无以至千里”要想成为一名优秀的营业员，没有平时的留心观察和经验的积累是做不到的，愿我们都从自我做起，从点滴的小事做起，以全心的努力伴随联想共同成长！

第五篇：金蝶麦当劳实施案例

2008年06月04日

麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。

目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。

承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。

目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。

三大环节的相互依存

基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。

因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。

在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的；根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的；基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。”这是麦当劳人力资源管理的最大特点。

一套健全完整的人力资源管理体系，涉及了吸引、任用、评价、开发、保留等一系列的业务，全部需要跨组织部门、跨行政层级、跨业务角色来协同完成，期间的工作复杂度和工作量是相当巨大的。以目前麦当劳中国三个大区，十几个市场，850家门店，5万人的组织规模来衡量，都是一个无法想象的事情。

因此，采用一套既符合其人力资源管理思想又能够支撑其全部业务要求的信息平台，成为麦当劳“完美复制”人力资源发展体系的重要环节。

选择中国HR系统

多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。

麦当劳中国公司核心运营业务线下属几大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散等原因，对于人力资源系统的即时业务处理要求很高。麦当劳尤其关注实现全国性的集团多区域统一管理，而基础人事、培训、薪酬、绩效是其核心管理内容。

2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，在中国的所有市场全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。

从2004年至今，麦当劳陆续成功实施了K/3HR系统的人事、薪资、报表等模块，并对绩效、能力素质模型等专业模块进行了模拟运行，接下来麦当劳将选择合适的时机进行全国机构的统一推进工作。事实证明，金蝶人力资源管理信息系统能够有效满足麦当劳企业集中管理、分布应用的业务需求。系统的web应用模式支持跨地域应用，在麦当劳典型的连锁模式中，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现，集团总部通过功能授权和组织架构授权，可以保证获得授权的人员在本组织架构范围内开展相关业务操作，而集团总部通过组织架构权限的设置，不需要进行组织单元的切换即可管理所有分支机构的组织人事信息，并实现业务数据的处理与查看。同时，K/3HR系统也完全满足了麦当劳快速复制人力资源管理体系的要求。

在K/3HR系统的基础上，麦当劳成功搭建起全国人力资源信息整合平台，完全实现组织、职位体系规划建设、职员档案信息和动态人事事务管理、薪酬管理的全过程工作，提高了人事数据的及时性和准确性；通过这些数据，麦当劳的决策者能够清晰的掌握整个麦当劳在中国的人力资源状况，为决策提供帮助；而员工在统一的发展体系下，也能得到公平的培训和晋升机会。

构建人力资源发展体系

员工在进入麦当劳后，都将面临一个前进的阶梯，而员工在公司的整个职业生涯中都将获得公平的机会，这在世界任何一处的麦当劳都是相似的。

麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeff Schwartz）曾说过他第一天加入麦当劳的故事：那是1968年11月一个阴冷有雨的的周六，那年他十五岁，加入了家乡明尼苏达州的一家麦当劳餐厅，这是他的第一份工作。他在派和麦香鱼位置接受培训，然后被派到了停车区，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都湿透了，感觉很冷。

一小时后，餐厅经理出来看他，让他进去并对他说道：“看看我们怎样才能挖掘你的潜力。”这位餐厅经理就是Pat Flynn，后来他晋升为麦当劳的执行副总裁。

“你永远都无法估量关心和体贴对别人的影响会有多大，我很高兴Pat Flynn影响了我。” 施乐生说，在麦当劳获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。麦当劳95%的管理人员都是从炸土豆条、做汉堡包的普通员工做起的。

在麦当劳的能力词典中，素质分为三大类，包括核心素质、领导素质和专业素质；每个素质又分五大层级，包括表现不稳定、基本水平、进阶水平、专家水平、战略型领导水平。麦当劳认为，员工的专业素质是可以经过后天培养的，核心素质和领导素质则是需要开发评估。而麦当劳的人才开发阶梯，其核心受益于强大的培训体系。

麦当劳拥有基于统一规范的后备人才评价机制，挑选各地的优秀人才进行培养。在年终绩效评估结束后，绩效结果为Top20%的5级以上职位任职者将接受人才评审，评审标准根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价，评审内容则包括职位素质模型中的9个核心素质和4个领导素质。每年通过人才评审的职员都进入麦当劳的后备人才库，这些人才将在企业战略扩张的过程中进行调配和共享。

麦当劳官方网站里，关于人才理念的开篇内容是：“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司。”麦当劳的人员愿景是成为全世界每一个社区中的最佳雇主，“最佳”的意思是，无论在就业机会、培训、发展、以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。在中国，通过人力资源管理信息系统的支持，麦当劳在每一个社区中复制着人力资源的最佳管理模式，距离这个愿景越来越近。

一个顾问，50家餐厅

据调查数据显示，餐饮业是人事变动最为频繁的服务行业之一。即便在美国，服务人员的离职率也接近50％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为过渡。麦当劳的人力资源系统如何处理错综复杂的人事事务？

通过K/3HR系统的人事、薪资模块，麦当劳能够随时处理如调动、晋升、借调等频繁的人员变动业务，以及自动处理这些变动带来的其它相关业务变化。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，K/3HR系统自动进行身份识别，关于此员工的历史报告自动生成。从根本上避免了管理的盲点。客观上为企业实现核心价值奠定了人才基础。

在麦当劳管理层看来，源源不断培养出符合企业发展要求的不同层次的人才是人力资源管理最重要的目标之一，而这也成为衡量一个管理者对组织贡献的重要指标。但是，每一个部门经理在一定时期究竟为这个企业招聘了多少不同层次的合格人才？究竟为企业培养、晋升了多少合格员工？这些管理难题随着《职员变动分类统计报表》所蕴含的精细化管理而得到了完善的解决，K/3HR系统职位分类属性及《职员变动分类统计报表》的成功应用，成为麦当劳精细化人力资源管理的一大特点。

在同一个部门中，麦当劳会根据不同的工作内容和要求，划分成几类专业的管理职位，这些管理职位按进阶管理的方式，分别在人事、薪酬、绩效、培训等方面进行精细化的流程制度管理。麦当劳将这些管理方法充分应用到K/3HR系统的业务规则中，突破了传统的HR系统以职务、职位方式进行管理应用的模式，通过系统灵活的数据字典分类代码自定义、职位属性设置等功能，实现了对不同工作性质的职位进行了分类属性的自定义划分。任何一个职员只要到某个岗位任职，该职员就能自动对应当前职位的分类属性，这些分类数据可以应用到后续的相关业务中，包括按同种工作经验累计计算职位分类年资等诸多应用。

通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用，麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。譬如，在进行报表统计时，相应的“调动”和“晋升”的人数会计算在“来源部门”（From Dept.）身上的，HR系统实现了自动统计所有相关内容，从而公正准确地体现了各部门培养人才的效率。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据，可以直观地衡量出每个管理者的HR管理绩效如何，体现出管理者在人力资源管理中的核心价值。

今天，麦当劳在中国的50多名人力资源专业人员当中，顾问已占60%以上，他们服务着全国800多家门店的运营管理团队。麦当劳餐饮连锁服务的核心基层组织是分布在各地的餐厅，即使面临复杂环境，每个顾问也可以借助系统反馈的各项人事信息服务最多达50家餐厅，全面帮助餐厅管理者开展高级人员的招募、筛选和培训工作，并提供专业的指导意见，使得人力资源的预期定位得以完美实现。