麦当劳的成长

第一篇：麦当劳的成长

麦当劳经理的成长

麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。它由3 500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同 已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然这对于那些年轻的、取得各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各种冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成为麦当劳公司的忠诚雇员。”

最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中。有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计划工作时间。能坚持下来的关键在于协调奸家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前?就可能得到在其他许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理人才。

“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人。他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取„„”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就要以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板„„”

这在中国来说简直是天方夜谭，池们又是如何做到的呢?

原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人

主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人

到此实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司的各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践为积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计„„他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协 调好他们的小天地。

在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左聘右臂。与此同时，他们肩负了更多重要的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不 到18个月将达到最后阶段。

但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。

应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大批有才华的年轻人的加盟。当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

作为公司下属十多家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余，他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦 当劳哲学的保证。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是 有效的，以后将会很快提高.一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。

工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万～13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13～15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而

定)。

两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。

当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。

首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。

此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的、最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现、培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝下会是人才。

综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功、企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

[分析思考题]

1．麦当劳公司执行的是怎样的一套人事管理制度?是以什么为指导原则的?

2．结合本案例及现实企业中的人员管理观象，小组讨论“不想当将军的士兵不是好士兵”在企业竞争中的意义。

第二篇：麦当劳在台湾的成长策略

麦当劳在台湾的经营成长策略

讲师: 李伯章

Nov.02, 2002

1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路、敦化北路口成立第一家中心，经过18年的经营，目前在全台湾共有360家餐厅，年营业额超过新台币130亿元以上，员工人数达到一万七千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈：

一、进入期﹝1984  1993﹞

最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」﹝Joint Venture﹞的模式合作。

当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实「质量、服务、卫生和价值」﹝QSC & V﹞的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的营销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。

随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起、大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心，至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成立第一家麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造了突破全世界纪录的佳绩。

初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客「质量、服务、卫生和价值」的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量管理；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道并实施公开公正之绩效考核制度。

当时品牌的诉求从「欢乐时光，美味口味，在麦当劳！」到「欢乐美味，在麦当劳！」，走的是一贯年轻家庭的温馨调子，很能唤起大众的共鸣；台湾麦当劳也不断举办公益活动，像为癌症病童募款的「窗外有蓝天」、教导儿童注重生态环境保育的「我家门前有绿树」及「卡通明星总动员」反毒宣传等，都引起很大的回响。

但在经营模式上，特别是初期前三年，因为台湾麦当劳在市场上没有竞争者，『全球品牌，小区经营』企业管理实务课程1

价格也没有比较性，以致采取的成本多少利润就加多少的价格策略（cost plus），也遭遇过误解与挑战，如1986年曾有妈妈团体「主妇联盟」抗议汉堡价格太高，台湾麦当劳必须深思并做合理回应。直至后来许多同类型业者也加入快餐餐饮竞争市场后，为了加强竞争力，成本策略随即进入控制与降低价格（cost reduction）的阶段。

二、重整期﹝1994  1996﹞

1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。

首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，而成为真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其他麦当劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎样的沟通去取得有力的支持。比如：到英国学习食品安全、前往澳洲观摩得来速的运作、到加拿大研讨推出新产品的方式、引进日本风味的肋排堡…等等，都是个人成长的黄金时机。

而国际主管也给大家一个良好的示范，让我们真正了解：

1)企业文化能同时激励内部同仁及说服外部顾客；

2)订定清晰的愿景，能引导团队并肩前进，充满信心的达成目标；

3)国际成功模式能破除思考障碍，有效帮助团队发现未来进步的机会点。

这些，都是国际主管为我们打开的视野，帮助我们的成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养，尽量做好内部的沟通，因为「外部顾客的满意，要以内部顾客的满意为基础」，所以，台湾麦当劳对人的承诺﹝People Promise﹞成为我们与国际之间有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略。

这段期间，麦当劳持续展店，在1995年底积极突破全国100家，是非常振奋的纪录，员工人数增至一万多名，同时，台湾麦当劳开始支持大陆市场的开发并进行人员交流；在本地市场上，麦当劳率先推出「超值全餐」，希望将消费者导入麦当劳是可以吃得饱、是可以解决中、午餐的场所、是一个具有合理价位的餐厅；同时，为了兼顾儿童与家庭市场，也在此时推出「快乐儿童餐」；并提供「100%顾客满意」，当时品牌诉求是「麦当劳都是为你」。

三、扩充期﹝19972000﹞

经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑战。

到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的时间，赶上国际麦当劳其他先进市场成熟经营的成绩，的确是个极大的挑战；这时，也是测试前一时期的学习心得，在自行运用时，是否充分有效，我们发

现：

1)扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的距离拉近，从而创造既竞争又合作的团队效力。

2)明确订定公司经营的目标，重视本土消费大众的需要，认真做到企业对社

会的回馈，方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开发适合本地的新口味产品和新营销策略，而谈到社会回馈时，台湾麦当劳在1997年成立「麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」，有计划的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力。

这段期间，台湾麦当劳不断推出多样化的产品，如麦脆鸡、早餐蛋堡、烤汁猪排堡、义式咖啡、冰炫风等，整体品牌诉求仍旧延续「麦当劳都是为你」，但深刻思考从「服务顾客的汉堡公司」转变成「供应汉堡的人性企业」时，麦当劳的品牌承诺、领导行为与核心价值所应扮演的角色，及如何坚持提供更好的「质量、服务、卫生和价值」，并充分达到「100%的顾客满意」。

1998年，由于台湾麦当劳快速拓展，原有的生产线不敷需求，台湾麦当劳专属食品供货商和配销中心共同投资新台币14亿元，在彰化县大城乡成立占地13,858坪、规模庞大的「食品城」，于1999年开始运转，扩充的炸鸡、牛肉饼生产线，以及面包厂与配销中心等设施，都能充分支持未来全国1,000家麦当劳的营运需求，并使每家门市中心形成个别的利润中心。

1996-2000年是台湾麦当劳最辉煌的时期，然而，从1997年开始的亚洲金融风暴，持续的景气衰退及1999年的「921大地震」，使台湾麦当劳面临了大环境的考验，如何能将过去建立的期望及台湾位于全世界麦当劳第8大市场的亮丽成绩，继续在未来诡谲多变的环境中保持领导优势，并且不断成长，是我们今后所要面临最艰巨的挑战。

四、新世纪的麦当劳﹝2001 ﹞

展望新世纪，麦当劳看到未来的十年的愿景是这样的：

1)麦当劳体系会在全世界超过50,000家餐厅提供餐饮服务。

2)麦当劳的品牌在每一天、每一处，与每一位顾客接触。

3)麦当劳是全世界每个小区里的最佳雇主。

4)麦当劳餐厅里的每一位顾客都面带微笑，而且觉得特别。

5)麦当劳食品是最具独特风格，而且特别强调创新与多样性。

6)麦当劳是小区中最具社会责任的领导者。

7)麦当劳组织里，所有加盟经营者、供货商与公司的关系，都极密切且稳固。

8)新品牌形象经营极成功，且对加盟经营者、供货商和总公司的成长很有贡献。

9)科技在麦当劳的企业中扮演日趋重要的角色。它以创新的方式，将我们与

顾客连结在一起，且使我们的组织更有效率及反应。

这样的愿景，必须靠我们全力追求卓越，方能达成；对麦当劳来说：「追求卓越」是代表我们的黄金拱门受到全世界的信任及尊崇。

对顾客来说：每次莅临麦当劳时，都能享受我们卓越的「质量、服务、卫生和价值」和独特的产品，所以整体用餐经验能让他们露出满意的微笑。

对小区来说：「追求卓越」是他们很骄傲能有我们当做邻居，因为我们是最具社会责任的企业公民，因为麦当劳，让这世界更美好。

对加盟经营者来说：「追求卓越」是有机会致富并创造资产，并成为高度合作的经营伙伴。

对员工来说：「追求卓越」是提供工作机会、具竞争力的薪酬、世界级的人员发展及训练，和有意义的工作。

对供货商来说：「追求卓越」是信心十足的继续投资，并确定他们能和我们一起成长获利，而且被我们视为企业的好伙伴。

对结盟合作企业来说：「追求卓越」是不断与全球最卓越的企业结盟合作，如：可口可乐、迪斯尼及奥运会等，以维持并扩张我们相互的领导定位。

跨入21世纪的新纪元里，台湾麦当劳全力承诺「追求卓越」，在世纪交替的关键，推出全新的品牌形象，将新的经营方向、应尽的社会责任及对消费者渴望得到的一种「完全的用餐经验」（Full Experience），包括轻松的心情、休闲的气氛、愉快的享受和便利的服务、欢乐的美味，甚至顾及儿童消费群的欢笑、趣味、教育、安全等需求，都能结合科技与传统的优点，来重新定位麦当劳，传递独树一格的用餐经验，以增加整体用餐的价值。

「欢聚欢笑每一刻」就是台湾麦当劳在新世纪的品牌形象，透过「欢聚欢笑每一刻」的整合传播，让每一个人在麦当劳都能得到每一刻的欢乐时光，即使是大人，也能像大孩子般，展现最纯真的赤子之心；同时享受麦当劳营造出来的用餐效率与休闲气氛。

为了完成「欢聚欢笑每一刻」的企业主张及对消费者的承诺，台湾麦当劳在全国各门市中心同时全面推广「微笑运动」，期望用「Smile」征服顾客的心，确切在不同的时段、针对不同的顾客群，提供「对味」的服务，并且创造互动的欢乐气氛，让顾客觉得好玩有趣，进而认定麦当劳是他们最心爱的餐厅，主动增加光临的意愿。

「欢聚欢笑每一刻」是台湾麦当劳落实「全球品牌，小区经营」的再出发，在过去一季中，我们已听到顾客的肯定，我们也看见成长的佳绩，我们更渴望继续与你互动，在「欢聚欢笑每一刻」中，建立你在麦当劳完全的用餐经验和无比满意的微笑。

第三篇：麦当劳辞职信

亲爱的店经理：

当您看到这封信的时候，我已经决定离开麦当劳了，即将告别半个多月的麦当劳生涯。非常感谢这半个多月以来您们对我的关心及照顾，让我学到很多也体会很多，这是我人生的第一份工作，虽然我做的不是太好，可是我尽了自己的全力，也希望得到你们的肯定与满意，这半个多月虽然很辛苦，通过这半个多月的学习与生活我也明白体会很深，以后我会更加的珍惜别人的劳动成果，也了解到服务业的艰辛，总之，感触甚多，由于本人能力有限, 很多工作上的疏忽和缺陷您们都能宽容我并时时教导我前进，更是让我由忠的感激。

现在我在此向你解释为什么我要辞职：

1、考虑到自己底子薄，能力差，趁着自己尚有求学的光景，特申请辞职去学习。

2、能力有限，无法胜任艰苦的麦当劳工作，不想影响麦当劳的工作热情。

3、我的家离工作地点有个1小时的路程，工作很不方便。

4、不明白为什么经常加班和临时更改本人的工作性质。

5、无法适应麦当劳的吃饭时间与工作强度。

相信您们定能理解作为一名学生迫切希望回归校园求知的心，望能得到您们的批准。

再次感谢!

此致

敬礼

辞职人：xiexiebang

x年x年x月

第四篇：麦当劳总结报告

麦当劳总结报告

提起麦当劳,可谓人所尽知。

一、下面简单介绍一下麦当劳的企业概况：

（一）、1.企业类型：快餐；2.总部： Oak Brook, Illinois, USA；3.资本额：293亿美元（2008年）；4.麦当劳在世界119个国家与地区有连锁店；5.每天服务5800万顾客；6.在全球拥有150万名雇员和31，000以上个营业网点；

7.麦当劳主要销售快餐类产品，比如汉堡包，吉士汉堡包，鸡肉类产品，署条，早餐，饮料，奶昔，甜点等；8.为了满足新一代具有食品健康意识的消费者，麦当劳推出了数多品种的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麦当劳的创始人：利查德和玛黎思·麦克当劳(Richard and Maurice McDonald)。兄弟俩在1940年继承了父亲的“埃罗德罗姆” Airdrome 餐厅并将餐厅名称改为“麦当劳” McDonald’s 餐厅，在1948年，他们饭店引入了“快餐服务系统”，大幅度提高了服务速度与效率，后来餐厅招到了雷·克罗克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克罗克(Ray Kroc)与麦当劳的发展：克罗克在1954年与麦克当劳兄弟成为了合作伙伴，开始筹划麦当劳散布全美国的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麦当劳连锁店。企业的创始日期也定位这一天。

（四）、麦当劳的商业模式：特许经营（全球85%的麦当劳网点是以这种方式经营，而只有15%是公司自己经营；在有些地区和国家，麦当劳并不按照特许经营或自己经营的模式）

（五）、麦当劳在美国的快速发展

麦当劳在1963年售出了第10亿个汉堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家连锁店；在1973年发展到了美国的每一个洲

（六）、80年代和竞争对手的到来

竞争对手主要攻击麦当劳产品的质量与实惠：汉堡王(burger king)号称拥有更大更好吃的汉堡，温德士(Wendy’s)号称拥有更实惠的方行汉堡。

（七）、麦当劳与 QCSV

Q 代表Quality, 这就是麦当劳对高质量的要求；C 代表 Cleanness, 这就

是麦当劳严格要求餐厅内的清洁程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，这就是麦当劳对顾客服务和员工培训的高端要求 ；V 代表 Value, 这是麦当劳为顾客带来最实惠食品的承诺。麦当劳严格维护以上4条简单又明确的理念是公司能够一直在美国快餐业独占鳌头的一个主要原因。

麦当劳严格维护以上4条简单又明确的理念是公司能够一直在美国快餐业独占鳌头的一个主要原因。

（八）、麦当劳的宣传

麦当劳先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了无数儿童和青年，如今还是麦当劳的吉祥物。

80-90年代引用的“我就爱吃”(I’m lovin’it)口号代表了年轻人的个性与活力，因此做到了吸引新一代年轻人的作用，此标志当时在绝大部分的广告与宣传活动中出现。1988年首尔奥运会、2008年北京奥运会以及大富翁游戏都是麦当劳宣传的一部分。

（九）、麦当劳走向世界

麦当劳在1967年加拿大建立了第一家美国境外的连锁店；1971年7月份在日本的东京建立了亚洲第一家麦当劳；1971年8月份成立了欧洲第一家连锁店；1990年，麦当劳来到了前苏联。

麦当劳走进中国市场（产品与服务的本地化）：1990年10月8日，麦当劳在深圳成立第一家连锁店，截至2010年，麦当劳已近在中国开了+1000家连锁店，目前麦当劳在华菜单富有中国特色，在多数大城市还能够享受”麦乐送“服务。

麦当劳在韩国的本地化：首尔的麦当劳店面、韩国麦当劳“韩式烤肉汉堡”(Bulgogi burger)。

二、对麦当劳的认识及感悟

麦当劳很傻，接管餐厅只做快餐，其他的统统外包，钱都让别人赚去了。另一家快餐公司呢，则很精明想肥水不流外人田，什么钱都不想让别人赚，做面包要用到面粉，就自己包了块地种植大麦；要用到牛奶，就自己养了几头奶牛，产线急剧扩大。

若干年后，麦当劳成了世界头号快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐

店则不见踪影。后来，人们在荷兰的一个小农场里找到了他，他早已不开快餐公司了，就养着几头奶牛。

为什么看似很傻的麦当劳，最终做大做强，而看似很精明的那家快餐厅，反而消声匿迹呢？这里面大有文章。

麦当劳很清楚，作为快餐厅，核心的东西应该就是快餐，只有把这样东西做到要作到极致，才会有竞争力，盲目地把产线扩大，只会分散自己有限的精力，从而削弱自己的竞争力。除去核心的必须自己做以外，将附属的东西交给专业的公司来完成，更能有效地保证质量及降低成本。钱会不会让别人赚去并不重要，关键是自己能否更快地发展。所以麦当劳成功了。

由此可见，作为一个企业，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚这一点，盲目跟风，见什么赚钱就上什么项目，最终必将一事无成。

企业如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所谓“趋利避害”是人的本有句话是这样说的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人将成为名人。很多人要在垂暮之年才终于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遗憾！其实，人的智商相差无几，但成就却有天壤之别，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心竞争力在哪里，然后用所有的精力去不断地强化，最终得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心竞争力在哪里，象只无头苍蝇左突右冲，不知所终。人的精力都是有限的，全力以赴，则如积流成河，势不可挡；反之，则如分河成流，势单力薄。个中优劣一目了然。

女怕嫁错郎，男怕选错行。干一行爱一行这句话其实是很有道理的。因为只有把自己全部的热情都投入进去，才能有所成就。要相信自己的选择，有时候之所以会感觉到自己的工作不尽如人意，往往并不是因为真的不好，而是因为信息不对称导致的盲目乐观，从而忘记了自己真正的追求。

正因为如此，人们总是在观望，骑马找驴，很少有善始善终的。往往什么都想做，却什么都做不好，什么都想学，却什么都学不会。到头来忙忙碌碌却一事无成，所谓的“碌碌无为”正是这种人的真实写照。

第五篇：麦当劳广告

广告策划

一、广告品牌

麦当劳

二、广告目的体现麦当劳的“微笑”式服务，带给人们生活的精彩与欢乐

三、广告形式

视频广告，长度1分钟

四、广告内容

(镜头全部为黑白色调)一天清晨，一个男生起床洗漱，刮胡子时，把脸刮破了。然后去食堂吃早饭，被人撞到，把稀饭洒在身上。去教室上课，迟到，被老师责备，全部是倒霉狼狈的样子„„于是，他走在学校路上，看到公交车，坐上车去散心，当车开到麦当劳店时，眼睛一亮，匆忙下车。当他推开店门时，（镜头变为彩色色调）麦当劳服务员的“微笑”让他心情豁然开朗，世界变成彩色的„„

五、广告制作预算

100元

六、分镜头脚本

场景一：宿舍

镜头一：男演员在宿舍洗漱台，照着镜子刮胡子，突然把脸刮破了，用手捂住脸。表情为，极其疼痛倒霉的样子。

镜头二：脸上贴有创可贴，然后出门去上课

场景二：食堂

镜头一：在食堂吃早饭，打了一碗稀饭，正在转身时，被一个快速跑过来的女生撞到，把稀饭洒在身上。表情为，极其狼狈郁闷的样子。

场景三：教室

镜头一:走进教室，开始上课，上课时睡觉，被老师批评、提问，被全班同学嘲笑。镜头二：灰溜溜的从教室后门走出„„

场景四：校园内

镜头一：在校园内，颓废的狼狈的无心散步，走上公交车„„、黒场过度„„„„

场景五：公交车上

镜头一：从公交车上看见路边的麦当劳快餐店，于是表现出惊奇的样子迅速下车.场景六：麦当劳店

镜头一：推开麦当劳店门，此时视频主色调由黑白色变为彩色

镜头二：麦当劳员工的“微笑”（特写）

镜头三：男演员露出笑容

镜头四：男演员狼吞虎咽的吃着麦当劳食品，表情为开心、幸福的样子 屏幕出现麦当劳商标，以及画外音。