茶树菇工厂化生产试验

第一篇：茶树菇工厂化生产试验

茶树菇栽培试验计划

杏鲍菇废料栽培茶树菇试验

试验用料;

原料：杏鲍菇废料（要求：新鲜、无霉变、晒干备用），棉籽壳、麦麸、玉米粉、石灰、碳酸钙

母种：18*1801支

配方：

1、杏鲍菇废料20%、棉籽壳63%，玉米粉2% 麦麸13%1%石灰 1%碳酸钙

2、杏鲍菇废料40、棉籽壳43%，玉米粉2% 麦麸13%1%石灰 1%碳酸钙

3、杏鲍菇废料60%、棉籽壳23%，玉米粉2% 麦麸13%1%石灰 1%碳酸钙

对照：棉籽壳83%，玉米粉2% 麦麸13%1%石灰 1%碳酸钙

试验数量：60袋规格17*36高度15CM

试验时间：

菌种：母种扩繁（12天-15天)

原种：12*24制 种，时长30-35天

菌包：接种-长满30-35天

催蕾：10天即可出菇

第二篇：茶树菇购销合同空白

茶树菇购销合同

供货方：（以下简称甲方）购货方：（以下简称乙方）根据《中华人民共和国合同法》，甲乙双方在平等互利的原则上就茶树菇供销事宜协商一致，达成如下合同条款，以供双方严格遵守。

一、购销价格：乙方于年月日向甲方购进茶树菇

干品元整（￥元）。

二、付款方式：在双方签订本合同之日起，乙方预付甲方

人民币元整（￥元）。余款万元（￥元）在壹个月内打到对方指定账号（卡号：户名：）。

三、其他事项：

1、本合同自双方签订之日起生效。合同有效期内，任何

一方不得变更或解除合同。

2、本合同一式两份，双方各执一份。本合同经双方签字

后即生效。

甲方：（签字）乙方：（盖章）

法定代表人：法定代表人：

联系地址：联系电话：年月日年月日

第三篇：植物组织培养苗的工厂化生产

试管苗工厂化生产研究进展

目录

前言………………………………………………………2 一.工厂化育苗的历史与发展现状……………………2

（一）国外工厂化育苗的历史与发展现状………………………2

（二）国内工厂化育苗的历史与发展现状………………………4

二 工厂化生产的主要设备和设施……………………6 三.工厂化生产技术……………………………………7 四．组培苗工厂化生产的工艺流程……………………8 五.工厂化生产的机构设置与各部门岗位职责…………………………………………………………9 六．组培工厂设计中几项重要技术参数………………10 七．生产规模与生产计划………………………………10 八．组培苗的生产成本与经济效益…………………11 九．附录…………………………………………………11

前 言

在植物组织培养过程中，根据所培养的植物种类、生产规模，选择合适的器材、设施是十分必要的，只有这样才能确保整个操作过程的顺利进行。在器材、设施的选择上，不要贪大求洋，应该在其是否实用上多下功夫。在研究型的组织培养操作中，往往对器材、设施的要求较高；而在生产型的组织培养中，则对器材、设施的要求却较为粗放，因此管理者必须根据实际情况来进行培养器材、设施的遴选。

在植物组织培养的过程中，从外植体的采收到试管苗的定植都必须要在特定的环境中进行，例如，培养基的配制要在专用的器材、设施中进行；外植体的接种要在专用的器材、设施中进行。应该根据植物组织培养不同阶段的需要，选择不同的器材、设施。只有从降低投入、提高工效、节约劳力等诸方面加以考虑，才能降低培养成本、提高培养效率。

正文

一.工厂化育苗的历史与发展现状

（一）国外工厂化育苗的历史与发展现状: 从20世纪60年代开始，发达国家的农业已经大规模实现机械化生产，美国Speedling公司的创始人之一George Todd首先推出了使用发泡聚苯材料制作的穴盘，并将其应用到花椰菜的育苗上。与此同时，美国康奈尔大学的Jim Boodley和Ray Sheldrake教授首次提出用泥、蛭石作为育苗基质，为穴盘育苗的大规模工厂化生产进一步拓宽了思路，并提供了优良、稳定的育苗基质，其后将其成功应用于蔬菜、花卉的种苗生产，目前穴盘育苗技术已经普及世界各地。这种育苗技术的核心是以泥炭、蛭石、珍珠岩等轻基质作育苗基质，用穴盘作育苗容器，采用机械化精量播种，实现一次成苗的育苗方式。由于在育苗过程中每一株幼苗根系都各自分离，移栽时只要将种苗穴盘脱出即可达到分离的目的。幼苗的根系完整，提高了移栽后的成活率，而且将育苗过程进行程序化设计，将其分为基质混合和填充、播种、基质覆盖、洒水和移栽等若干工序，为机械化流水作业提供了可能，提高了种苗生产效率。穴盘育苗在美国等发达国家已形成一个新的种苗生产行业，它的出现带动了温室制造业、穴盘制造、基质加工业、精密播种设备 等一批相关产业的技术进步。如果以穴盘育苗为例纵观国外工厂化育苗的发展历程，国外的工厂化育苗具有以下特点：

1.穴盘育苗的市场需求量和供应量大穴盘育苗在欧美等农业现代化程度比较高的国家推广普及较为迅速。商品苗生产量居于第一位的是美国，其次是意大利、法国、西班牙、荷兰，进入20世纪90年代以后，澳大利亚、日本、韩国、以色列等国家穴盘育苗也形成了一定的规模。以美国为例，最早开始专业种苗生产的公司是Speedling、Kube—Pak、Pinter和Blackmore4家公司，其中Speedling公司发明的泡沫穴盘大量应用于蔬菜种苗生产，Blackmore公司发明了硬塑胶原料穴盘，大量应用于花卉与蔬菜种苗生产。穴盘育苗的规模增长迅速，1979年，美国的花坛花卉穴盘苗生产量约为50万株，而到了1994年，北美地区（美国和加拿大）花坛花卉穴盘苗的生产，已经超过40亿株。到90年代末期，北美地区超过90％的花坛花卉均采用穴盘苗生产，加上蔬菜、盆栽植物、切花、宿根花卉、组培材料和树苗，每年的穴盘种苗生产量已经超过250亿株。随着种苗产业的发展，育苗公司的生产规模迅速扩大，90年代初，穴盘苗生产规模最大的是Speedling Transplanting和Green Heart Farms公司，包括花卉在内的商品苗年产量都在5亿～6亿株。现在这两个育苗公司商品苗年产量都扩增了1倍。产量突破了10亿株(其中蔬菜苗产量占80%以上)。除上述世界上最大的两个育苗公司外，其他公司如Grower Transplanting、PlantelNursery、Golden Fields、Santafe Nursery、Nativadad Nursery、Craven Transplant等商品苗产量都达到2亿~8亿株，西欧国家育苗场商品苗数量虽然比不上美国，但荷兰的Van De Bekerom、Beekeh Kamp以及意大利的Restyra等育苗公司年产商品苗数量也达到了2亿株以上。穴盘育苗的发展，改变了蔬菜传统生产方式和种植制度，如美国移栽蔬菜面积大幅度上升。早在20世纪60～70年代，美国蔬菜作物95%以上是采用直播，出苗后再采用人工或机械间苗，对种子价格比较昂贵的或苗期生长特别缓慢的蔬菜则采用木箱沙培育苗，然后裸根移栽。穴盘育苗问世以来，蔬菜育苗移栽面积迅速增加，目前美国100%的芹菜、鲜食番茄、抱子甘蓝，90%的青椒，75%的花椰菜、青花菜，70%的冬春生菜，30%的甘蓝、加工番茄，都采用了穴盘育苗移栽。虽然购买商品苗费用比露地直播成本加大20%，但采用移栽苗，种植密度有保证，产量可增加20%，更主要的是移栽比直播作物长势整齐，有利于机械化收获。因此，工厂化穴盘育苗方式的出现推动了美国现代蔬菜种植方式的革命。

2.宜地育苗，分散供苗，种苗生产专业化程度高 美国等发达国家注重农业的规模化经营，实施规模化经营的前提是建立起一整套社会化服务体系。而蔬菜商品苗的专业化生产恰恰适应了现代化大农业发展的需要。如美国加利福尼亚州是美国蔬菜主要生产基地，加利福尼亚州蔬菜，特别是鲜食蔬菜产量大约占美国市场总量的1/2。同样，加利福尼亚州蔬菜商品苗的产量约占全美国市场总需求量的2/3。1995年全美国生产经营规模2400hm2以上的蔬菜农场共44个，其中20个在加利福尼亚州，同样年产商品苗1.5亿株以上的育苗场共有25家，而13家在加利福尼亚州。因此，种苗生产都是由大型的种苗生产公司来进行，从事蔬菜种植的农场主不必自己育苗，而是委托专业种苗公司生产，种苗采用集中生产、分散供应的方式进行，形成了完整的种苗生产和供应的社会化服务体系，而这是采取传统的营养土块等育苗方式所无法实现的。

3.机械化程度高，技术管理规范 工厂化育苗采用精量播种，从基质混拌、装盘、压穴到播种、覆盖、喷水等一整套作业在一条作业线上完成，并实现了自 动控制。日常运行时生产线上配4名作业管理人员，生产线前端1人，负责把苗盘码放在传送带上；生产线中间操作人员负责监督检测精量播种机的作业质量；生产线末端人员负责把播种完毕的苗盘码放到叉车板上或拖车上；另外1人则负责检查料箱基质和运送苗盘。生产线运行速度为700~1000盘/h，为保证机械性能处于良好运行状态，每个育苗场均配备对机械和电十分熟悉的检修工1~2名，机械性能好，播种精度高，1穴1粒准确率可保持在98%左右，成苗率80%~95%。除苗盘码放和补苗需手工作业外，日常管理喷水、喷肥、打药均实现机械化或自动化。大型育苗公司设备周年运行，精量播种生产线经常工作14h，两班倒作业。因作物种类和育苗季节不同，每茬作物苗龄30~60d不等，平均育苗茬次5~6茬，年人均育苗量600万~800万株。

现代化育苗场设施先进，技术含量高，专业育苗公司都聘用一批素质好、技术全面、经验丰富的专家负责管理，指挥日常生产和市场运营，同时建立起了相应的规范化操作管理制度。例如，播种前检测种子活力和萌发率，发芽率低于85％的种子不能作精量播种使用；苗期不间断地检查基质理化性质、基质EC和pH；确立精确的营养液配制浓度与养分配比，喷水系统水分均匀度；建立育苗温室和催芽车间环境控制管理标准；病虫害防治；确立壮苗标准；商品苗贮运技术等。正是由于育苗工厂有可靠的机械和人员技术保障，才能实现种苗的规模化和标准化生产。

(二)国内工厂化育苗的历史及发展趋势

我国在20世纪80年代中期将穴盘育苗技术正式引进，北京蔬菜研究中心陈殿奎研究员等承担技术设备引进和消化吸收的研究工作，并在京郊花乡建起了我国第一座穴盘育苗生产场，于1987年正式投产。该育苗场从美国引进的设备主要是穴盘育苗的精量播种生产线，种子丸粒化加工设备，以及72孔和128孔的PS吸塑苗盘。育苗的主要基质是从吉林省舒兰县调入，蛭石是河北省灵寿县加工生产，育苗所用N、P、K肥料是市场上商品肥复配，育苗温室则是自行设计的四周有围墙的塑料大棚，采用暖气加温，育苗温室内配有育苗床架和行走式喷水车。花乡育苗场自1987年投入运行后，商品苗产量稳步上升，质量不断提高。1990-1993年商品苗销售量稳定在800万株/年，并经常出现供不应求的局面。春茬主要培育的蔬菜苗是为保护地提供番茄、甜(辣)椒、茄子3种茄果类菜苗及露地花椰菜、甘蓝苗，瓜类作物黄瓜、苦瓜育苗数量不多，只有10万~20万株/年；夏播苗则以芹菜苗为主，夏播苗数量占全年20%左右。花乡育苗场的成功运作使我国蔬菜育苗首次实现了专业化，供苗实现了商品化，生产过程实现了机械化。

从花乡育苗场10年来(1987-1996年)的生产运行情况来看，我国穴盘育苗成本高于美国、韩国，分析其主要原因有4点：①生产规模小，设备设施不能充分利用，没能实现满负荷运行。例如，花乡育苗场引进的精量播种生产线，每年工作时数约160h；而美国Green Heart Farms(绿心育苗公司)属同一型号的精量播种机，年工作时数不少于2400h。同样就温室设施而言，美国的育苗场每年育5~6茬苗，而花乡育苗场只有1.2茬。②劳动生产率低下。与美国育苗公司相比较，那里平均每个员工(包括管理人员)商品苗产出量达600万~800万株/年，花乡育苗场人均商品苗产出量为20万~25万株/年。③能耗燃料成本占育苗成本比例高。按20世纪90年代末煤的价格250元/t计算，北京地区育苗温室采用集中供暖，冬春季育苗平均每667m2出苗量25万株，耗煤30t，折燃料费7500元，即燃料费成本达到每100株3.0元。④花乡育苗场运转时育苗盘国产化问题尚未解决，仍然依赖进口，国内现使用的吸塑苗盘基本是从美国和韩国进口，质量为180g的吸塑PS苗盘国内售价每100个580元，由于附加进口海关税、增值税等费用，国内苗盘定价较国外高40%左右。如果以每个苗盘平均使用3.5次，即苗盘成本为每100株苗1.5元。

尽管花乡育苗场与国外育苗工厂相比存在诸多问题，但让人们看到了现代育苗的发展方向，特别是穴盘育苗商品性好和幼苗质量高的特点符合现代农业的发展需求，“八五”、“九五”和“十五”期间都将工厂化育苗作为国家攻关重点项目进行研究。目前，工厂化育苗所需的精量播种机、行走式洒水车、移动式苗床、育苗穴盘、育苗生产流水线都已经实现国产化生产，在育苗基质配方、育苗环境控制上也进行了大量的研究，并已经应用于育苗实际，专业化的育苗工厂在我国已屡见不鲜。1998年以来，国内建起的穴盘苗成规模化生产企业有50~60家，工厂化育苗在我国有广阔的市场前景。根据估算，我国每年蔬菜生产的育苗量大约需要4000亿株，因此是一个巨大的种苗市场，而且我国的花卉市场方兴未艾，草花生产已经普遍采用穴盘育苗，果树无病毒苗和林木育苗普遍采用了容器育苗，棉花和烟草的工厂化育苗已经在国内得到了普及和推广。美国Speedling(维生)公司在国内已经设立了十几个育苗场，国内的专业种苗公司数量也在不断增长，相信未来我国的工厂化育苗将会得到更大的发展。但目前我国工厂化育苗的技术水平和生产规模与国外相比还有较大差距，今后我国工厂化育苗产业的发展应注意以下问题：

1．关于育苗工厂的规模化经营问题 由于工厂化育苗需要一定的育苗设施和装备，育苗工厂的一次性投入较大，而且生产过程中采用基质和穴盘等消耗品增加了育苗成本，因此，工厂化育苗的育苗成本较传统的育苗成本高，而降低成本的有效途径就是扩大育苗工厂的生产规模，实现规模经营。目前存在的普遍问题是我国农户经营规模小，传统的一家一户分散育苗仍占主导，商品化供苗还有一段路要走，也致使国内育苗工厂的育苗数量偏少，除美国Speedling(维生)公司在中国建立的育苗场经营规模较大外，育苗量超过3000万株/年的工厂很少。而没有规模就没有育苗效益，只有育苗达到一定的规模，单株育苗的公摊成本才会降低(如育苗设施折旧费、采暖费等)，现在很多地方的育苗工厂没有发挥应有的效益，主要是规模经营不够造成的。因此，在我国育苗需求量较大的地区要集中力量扶持壮大几家大型的育苗企业，才会促进我国工厂化育苗产业的持续发展。

2．关于育苗工厂的产品定位问题 如何对培育的幼苗进行合理定价，即可实现赢利，又能让生产基地或农户满意一直是困扰育苗工厂经营者的重要问题。以蔬菜生产为例，采用常规的品种进行育苗可能不会有利润，原因是常规品种种子廉价，农户可能自己育苗。随着我国设施蔬菜和出口创汇蔬菜的迅速发展，从国外进口的种子逐渐增加，而进口种子价格高，农户自己育苗有很大风险，而工厂化育苗由于有较好的设施和丰富的育苗经验，可以保证育苗成功，在这种情况下，农户就愿意委托育苗工厂育苗。另外一种情况是一些技术含量高的育苗可以获得较好的回报，如西甜瓜生产普遍采用嫁接育苗，而很多农户由于没有掌握这一技术或自己育苗成本很高(如冬季需要加温设施等)，也会委托育苗工厂育苗，因此对育苗工厂的经营种类进行合理定位非常关键。

3．工厂化育苗的标准化需要进一步加强 尽管国内近年来工厂化育苗的单项技术上取得了很多突破，但总体而言，我国工厂化育苗的标准化程度需要进一步加强。育苗涉及种子精选与处理、基质配方、精量播种、育苗精准环境控制、水肥调控、病虫害防治、种苗的贮藏与运输等诸多环节，如果某一个环节控制不当，都会导致育苗失败。需要根据不同作物种类和不同地区的生态气候特点，制定相应的工厂化育苗操作规范，提高种苗生产的标准化水平。

4．工厂化育苗设施和配套装备开发需要加强

目前国内比较大型的育苗工厂都是采用从国外进口的精量播种流水生产线，尽管质量好，但价格高昂；国内研发的播种机尽管价格低，但又存在精度差的问题，而且开发的设备不配套，设备的故障率较高。加强对工厂化育苗关键设备特别是精密播种机的开发将是今后我国工厂化育苗设施开发的重点，此外尽快开发出与工厂化育苗相配套的田间移栽设施亦是今后需要重点解决的问题。

二 工厂化生产的主要设备和设施

三.工厂化生产技术

3.1品种选育和母株培养：

广泛收集和引进目标植物建立种质资源圃，选择市场潜力大、特性典型、纯度高、生长健壮、无病虫害的植物作为母株进行生产。3.2离体快繁组培基本苗：

（1）.初代培养材料的处理与培养：尽管采用小容器进行分散培养，降低污染率。

（2）.组培苗的变异：注意选择适宜的培养途径（如芽再生型等）。

（3）.预留储备“母瓶”：置于10-15℃低温下保存，减少变异及污染等的影响。

（4）.生根培养：将成丛的试管苗分离成单苗，转接到生根培养基上，在培养容器内诱导生根的方法。3.3.组培苗的移栽驯化： 3.3.1.准备工作：

（1）.选择育苗容器：一般采用穴盘，带根苗需穴格较大，扦插苗则需穴格较小。

（2）.基质选配：

①.具备良好的物理特性：保水透气；

②.具备良好的化学特性：稳定、无毒、PH值及电导率等适宜；

③.物美价廉，便于就地取材。（3）.基质的种类：

①.有机基质：泥炭、椰糠、花生壳、木屑等；

②无机基质：蛭石、珍珠岩、次生云母矿石、河沙、炉渣等。（4）场地、工具及基质灭菌、装盘：

①场地、工具灭菌：多采用化学药剂灭菌；

②基质灭菌：多采用蒸汽灭菌或化学药剂灭菌；

③基质装盘。

（5）营养液的配制：

①营养液的成分：大量、微量等；

②营养液常用药品的来源：实验研究需分析纯，规模化生产用化学纯或工业化合物；

③营养液配方；

④植物营养液的配制。3.3.2.组培苗移栽：

（1）自然适应： 组培苗由试管内条件转入室温，暴漏于空气中，环境落差大，需要逐步适应。一般要求

（2）起苗、洗苗、分级：将苗瓶置于水中，用小竹签深入瓶中轻轻将苗带出，尽量不要伤及根和嫩芽，置水中漂洗，将基部培养基全部洗净。将苗分为有根苗和无根苗两类。

（3）移栽：拿起苗，用手指在基部上插洞，将苗根部轻轻植入洞内，撒上营养土，将苗盘轻放入苗池中。无根苗需先蘸生根液再行移植。若用栽苗机应按规定操作。3.3.3.组培苗扦插：将经自然适应的小苗洗净，每叶节切一段，基部向下扦插在沙盘中。

3.3.4.幼苗驯化管理：光照、温度、水分、通气及病虫等 3.3.5.“绿化”炼苗：

（1）.结合灌水施营养液：一般浓度为0.15%-0.3%；（2）.逐渐加大光照强度和时间。3.3.6.影响组培苗驯化的因素：

（1）温度；（2）空气相对湿度；（3）光照条件；（4）炼苗时间；（5）移栽基质。（6）苗的生理状况

3.3.7.成苗管理：（1）及时供水（2）苗床温度（3）施肥 3.4.苗木传递与运输：

3.4.1、便于运输的育苗方法和苗龄：

（1）裸根苗运输：注意保湿；

（2）穴盘苗运输：较好，适宜于小苗运输。3.4.2、包装、运输工具与运输适温：

（1）包装：注意充分利用空间；

（2）运输工具：最好具有调温、调湿装置；

（3）运输适温：一般为9-18℃。3.4.3、运输前准备：

（1）确定具体启程日期：

（2）种苗包装：

3.4.4、运输：注意快速、准时。3.5.苗木质量检验：

3.5.1、意义：保证苗木的质量和种植者的利益，也是制定苗木价格的依据。3.5.2、组培苗投师鉴定的指标：

（1）商品性状：苗龄、农艺性状；

（2）健康状况：不带病虫；

（3）遗传稳定性：DNA“指纹”鉴定。

四．组培苗工厂化生产的工艺流程：

五.工厂化生产的机构设置与各部门岗位职责

5.1、管理层：

1、企业法人：1人

2、副总：1-2人 5.2、生产部：

1、人员配备：经理1-2人，生产工若干

2、任职条件：

①熟悉植物组培苗生产技术、生产过程及工艺流程，具有较高的专业技术素质；

②熟悉组培苗生产的各种设备设施的性能和操作方法，并能熟练使用这些设备设施；

③具备一定的组培苗木生产的组织管理能力、协调能力及开拓创新精神。

3、岗位职责：生产组培苗，改进工艺流程。

注：岗位职责应明确、具体，便于执行。5.3、质量检验部：

1、人员配备：经理1人，质检员若干

2、任职条件：

①具备认真负责的工作态度，全面的专业技术素质；

②熟悉植物组培苗生产技术及过程；

③精通企业组培产品质量的检测与管理。

3、岗位职责：进行苗木质量检测与分级，打造企业品牌和信誉。5.4、技术开发部：

1、人员配备：经理1人，技术研发人员若干

2、任职条件：

①具有较全面的专业技术素质和一定的科研及技术攻关能力；

②熟悉植物组培苗生产技术及工艺流程；

③具备团结协作、技术革新和创新精神。

3、岗位职责：改进生产技术与工艺流程，引进利用新技术，研发新产品。5.5、市场营销部：

1、人员配备：经理1-2人，营销员若干

2、任职条件：

①具有一定的市场营销和销售、管理经验；

②具有敏锐的市场洞察力和分析判断能力；

③具有较强沟通能力和谈判能力；

④具有较强的语言及文字表达能力；

⑤具有吃苦耐劳的精神和机智灵活、果断敏捷的工作作风。

3、岗位职责：确定销售目标，销售产品，实现利润最大化。

5.6、物资供应、后勤保障部：

1、人员配备：经理1人，采购管理员1-2人

2、任职条件：

①具有一定的管理经验和认真负责的工作态度；

②具有吃苦耐劳的精神和服务意识；

③熟悉企业生产设备设施的结构与性能；④具备一定的组织、协调能力。

3、岗位职责：采购、供应企业生产经营必需物资，提供职工生活福利设施。

六．组培工厂设计中几项重要技术参数：

6.1、培养基的需要量： 一般250-300ml的培养瓶每瓶分装培养基40-50ml，平均接种约5个材料，计算时需考虑污染率（如5%）、接种成活率（如85%）、增殖倍数（如4）、有效苗率（如90%）等。6.2、继代增殖系数与继代周期：

1、增殖系数：一般控制在3-8之间。

2、继代周期：一般控制在4-5周或更短的时间内。6.3、生根诱导：

1、诱导生根的芽苗与继代增殖芽苗的比例：一般不小于1:2。

2、生根的诱导时间、生根率和发根数：诱导时间一般为20-30d，生根率应高于70%，每株发根娄在2-3条以上。生根诱导的时间不宜过长，不但易引起培养基污染，而且发根的整齐度不一，影响苗生长的整齐度，给集中移栽带来困难。如果生根率过低则生产成本极高，发根数太少，则降低移栽成活率，对大规模生产均不利。

七．生产规模与生产计划

7.1、试管苗增殖率的估算：

1、试管苗增殖率：指植物快繁系统中繁殖体的繁殖率，一般以芽、苗或无根嫩茎为单位，对原球茎、胚状体等则以瓶为单位。

2、试管苗增殖率理论值的计算：Y＝mXn

3、试管苗增殖率实际值的计算：Y＝mCn＝m(Ne/N0)n= m(/N0)n C：有效繁殖系数；Ne：有效苗；N0：原接种苗数；Nt：新苗数；Pe：有效苗率。7.2、生产计划的制定：

1、生产计划的确定：①市场需求；②实验室及其生产规模。

2、生产计划的实施：①繁殖材料的准备：②合格繁殖材料的快速繁殖： 3.制定生产计划必须注意一下几点：对各种植物增值率的估算应切合实际。要有植物组织培养全过程的技术储量（外植体诱导技术、中间繁殖体增值技术、生根技术、炼苗技术）。要掌握或熟悉各种组培苗的定植时间和生长环节。要掌握组培苗可能产生的后期效应。

八．组培苗的生产成本与经济效益

8.1、直接生产成本：包括药品费、人工费、水电费及各种易耗品费用等。8.2、固定资产折旧：包括厂房、基本设备等折旧费等，一般折旧率为5%。8.3、市场营销和经营管理开支：包括市场调查、经营与管理等费用。8.4、组培苗的增值：

1、提高生产效率：

2、加强技术研究，优化生产工艺：

3、提高设备设施的利用率：

4、节省能源，降低消耗：

5、培养珍稀名贵植物和无病毒种苗：

6、培养专利品种组培苗：

8.5 销售筛盘苗或营养钵体 刚刚出瓶的组培苗，由于移栽成活较为困难，常常销售不畅，价格也难以提高。因此，组培工厂除了直接销售刚出瓶的组培生根苗外，可以扩大移入营养土中的筛盘苗的销售。

九．附录

（一）香蕉试管苗工厂化生产过程的光温环境调控（见附件一）

第四篇：监狱工厂化规划

监狱工厂化规划

监狱工厂化规划

一、监狱资源工厂化的商业价值：

1、劳动力：

目前东部沿海地区的普通工人的用工成本为每人每月3000元左右，中部地区的普通工人的用工成本为每人每月2000元左右，如果囚犯的用工成本为每人每月500元左右，以中部地区普通工人用工成本每人每月2000元左右计，再加上不用交社保每人每月500元左右，则每名囚犯的劳动力商业价值潜力为每人每月2000元左右（2000-500+500）；

以投入10000名囚犯劳动力计，每月的商业价值潜力为2000万元左右，每年的商业价值潜力为2.4亿元左右，5年的商业价值潜力为12亿元左右，10年的商业价值潜力为24亿元左右；

2、厂房：

目前配套设施齐全的厂房在长三角或珠三角地区每平方米每天的租金为1元左右，以建厂初期投入10000平方米厂房计，则每年的商业价值潜力为365万元左右，5年的商业价值潜力为1825万元左右，10年的商业价值潜力为3650万元左右；

3、基础设施：

（1）电：如果无需改造即可供应充足的工业用电，则可省去改造电路的建设费用；

（2）水：如果无需改造即可供应充足的工业用水，则可省去改造供水系统的建设费用；

（3）暖：如果无需改造即可按工厂的要求供暖，则可省去改造供暖系统的建设费用；

（4）交通：如果有现成的公路，则可省去交通设施的建设费用；尽管新疆远离原料产地和产品市场，会导致工厂的运费成本有所增加，但与劳动密集型工厂的运营成本相比较，增加的运费是很微小的；

4、股本与红利价值潜力评估（不包括工厂的正常净利润）： 监狱工厂化规划

如果以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房5年的使用权入股，则可折合股本与红利潜力12.2亿元左右；

如果以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房10年的使用权入股，则可折合股本与红利潜力24.4亿元左右；

考虑到没有企业家才能、人才、生产技术、生产设备设施、产品销路、流动资金等工厂要素的投入，则以上商业价值潜力不可能兑现，那么以目前在长三角或珠三角建一个万人鞋厂需要投资3亿元左右计，则保守估计：

以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房5年的使用权入股，折合股本与红利潜力9亿元左右是可行的；

以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房10年的使用权入股，折合股本与红利潜力21亿元左右是可行的；

二、监狱资源工厂化必须要解决的一些基础问题：

1、合法规避国家法律、法规、政策的有关规定：

因为监狱属于国家事业单位，国家对于监狱囚犯的生产活动有一系列法律、法规、政策的规定，因此建厂的一个核心前提是不能与国家法律、法规、政策的有关规定发生冲突；

可能的解决办法之一是成立一个第三方的有限责任公司，该公司向监狱方发出代工订单，由监狱方组织囚犯劳动力生产，监狱方完成订单并交付产品后向监狱方支付代工费；该公司租赁监狱厂房并支付租金；监狱方只需要成立一个对口部门对这两项工作配合即可，这样该第三方公司和监狱的关系表面上仅为代工与代工费、下订单与加工订单、厂房出租与承租的关系，把该公司与监狱方的公开关系尽可能简化。

在乌鲁木齐市有很多事业单位的房产是进行商业出租收取租金的，也有很多事业单位的资源也是面向社会进行商业运营的，而且监狱里的犯人本身也是可以从事生产活动的，因此通过周密的策划，我们相信是可以找到合法规避国家法律、法规、政策的有关规定的办法的；

2、合法规避上级单位的监察：

如果监狱工厂化的行动上了规模，不可避免会引起上级监察单位的注意与重视，这时候有可能出现的一个局面是由于缺乏相应的法律、法规、政策而导致“说你行你就行”或“说你不行你就不行”的局面； 监狱工厂化规划

可能的解决办法之一是提前与上级监察单位协调好，以合法的方式争取到上级监察单位的批准，从而避免未来可能发生的很多问题；

3、保证提供长期而稳定的生产环境：

对于工厂来说，初期建设、形成稳定的生产能力、形成稳定的赢利能力都需要投资和时间，收回投资并获取丰厚的回报则可能需要比较长的时间，这样，对于投资方来说，长期而稳定的生产环境是至关重要的，尽管投资有风险是一个常识，但没有长期而稳定的生产环境这一重要前提，很多投资者都很难做出投资的决定；

4、各相关方的利益平衡：

主要相关方有监狱系统自身、上级监察单位、投资者、核心经营管理团队、高级管理人员与高级技术人员、技术合作伙伴、消费者、监狱方的工厂管理人员、囚犯员工等等，以下对这几个主要相关方的提供的资源与利益要求做简要的分析：（1）监狱系统自身：提供超廉价的劳动力和长期而稳定的生产环境，这就需要有以下几方面的回报，A、公开的、面向单位的回报；B、不公开的、面向有决策权的领导个人的回报；C、政绩；

（2）上级监察单位：提供稳定的法律、法规、政策环境，这就需要有以下几方面的回报，A、公开的、面向单位的回报；B、不公开的、面向有决策权的领导个人的回报；C、政绩；

（3）投资者：提供必要的启动资金、企业家才能、人才、生产技术、生产设备设施、产品销路、流动资金等工厂要素，这就需要有以下几方面的回报，A、按《公司法》等相关法律、法规有规定应享有的股东权、责、利；B、长期而丰厚的投资回报；

（4）核心经营管理团队：提供企业家才能与战略层面的管理，这就需要有以下几方面的回报，A、高薪；B、股权激励；

（5）高级管理人员与高级技术人员：提供技术并保证工厂高效稳定的运行，这就需要有以下回报，A、高薪；

（6）技术合作伙伴：现代工厂谁也不可能闭门造车，与自身工厂外的管理技术和生产技术合作伙伴进行合作，是保持自身工厂的管理技术与生产技术水平持续提升的必然要求。当然，要向管理技术和生产技术合作伙伴支付人家应得的报酬；

（7）消费者：廉价而优质的产品；

（8）监狱方的工厂管理人员：应得的薪酬与福利；

（9）囚犯员工：A、攒一笔钱，解决出狱后重新适应社会所需要的生活费问题；B、在工厂中得到培养与训练并积累一些有用的工作经验，有利于出狱后重 监狱工厂化规划

新融入社会；C、在工厂环境中工作，会大幅减轻服刑的痛苦；D、如果工厂效益好，会拿出来一些收入改善囚犯员工的工作条件和生活条件；

要想把以上各相关方的利益有机的整合到一起并实现利益平衡显然不是一件容易的事，可能的解决办法之一是成立一个第三方有限责任公司，以上各方都按照对于工厂的贡献大小享有相应的权、责、利。

按照国家的有关规定，国家公务人员持有这种类型的股份是有风险的，但相关的领导可以找可靠的人代持相应的股份，即间接持股，从幕后享有股东的权、责、利；

5、产权清晰：

国家事业单位与社会私营企业合作的一个重大的潜在风险是因为产权不清晰而在经营过程中导致出现不可调和的矛盾，进而导致合作失败，这样的案例很多。

可能的解决的办法之一是成立一个第三方有限责任公司，该公司与监狱系统的表面关系仅限于以下两方面：

（1）向监狱方发出代工订单，由监狱方组织囚犯劳动力生产，监狱方完成订单并交付产品后向监狱方支付代工费；（2）公开租赁厂房并公开支付租金；

然后需要购置的所有生产设备设施都由该公司负责采购和建设，产权归该公司所有。尽可能避免该公司与监狱方发生产权关系，从而规避所有与产权有关的可能会发生的问题；

如果因为扩大生产规模的需要而必须要进行厂房建设，则新建厂房的产权显然为监狱方所有，在这种情况下，建设厂房的投入很容易引起矛盾，这种情况下，建设厂房的投入从向监狱方支付的代工费中扣除；

原则是，能搬走的东西产权都归该公司所有，由该公司出资，不能搬走的东西产权都归监狱方所有，由监狱出资；

6、监狱管理体制与工厂管理体制的配合与融合：

监狱有自己的一套管理体制，这是由监狱的性质决定的，而这种体制是极难改变的，因此工厂的管理体制需要做出很多调整来适应监狱的管理体制，相应的，监狱的管理体制也要尽可能的配合工厂的管理体制；

一般情况下，需要监狱方保证的有以下几个方面： 监狱工厂化规划

（1）长期而稳定的生产环境，即使发生一些公共关系、社会压力等方面的问题，也要保证不影响工厂的正常运作；（2）良好的秩序；

（3）出于管理需要与生产需要进行人事调整时不会引发囚犯怠工、骚动等消极现象；

（4）因赶制订单而需要加班时，即要保证囚犯们配合，也要保证监狱管理人员配合；

（5）监狱管理人员按监狱的要求对犯人进行管理，工厂生产管理人员按工厂的要求对犯人进行管理，发生冲突或矛盾时，由监狱领导与工厂领导协调解决，不允许在问题现场发生争执；

（6）工厂方面向监狱方面支付的代工费中有一部分用于监狱管理人员增加收入，保证监狱管理人员配合工厂管理人员的积极性；

（7）一般情况下，工厂的中、基层干部与技术人员尽可能从犯人中产生，他们会有一些合理的高于其它犯人的收入，监狱方需要保证他们此类收入的合理性与合法性；

（8）监狱方面按照国家有关法律、法规、政策的规定保证犯人从事工厂生产活动应得的合法权益；

（9）并不是所有犯人都适合工厂的需要，因此工厂方面的人事部门有权对犯人进行筛选，监狱方面须保证不会强制要求工厂方面的人事部门录用不合适的犯人；

（10）非监狱系统的工厂现场管理人员能合法的在生产现场工作；

一般情况下，需要工厂方保证的有以下几个方面：

（1）保守秘密，建立完善的保密管理体系，绝不泄露需要保密的信息；（2）遵守《公司法》、《劳动法》等相关法律法规，做到守法经营；（3）订单完成后，绝不拖欠代工费；

（4）监狱管理人员按监狱的要求对犯人进行管理，工厂生产管理人员按工厂的要求对犯人进行管理，发生冲突或矛盾时，由监狱领导与工厂领导协调解决，不允许在问题现场发生争执；

（5）对于需要监狱管理体制需要做出调整以适应生产管理的情况，如果出现监狱管理体制确实无法做出调整的情况，则工厂方面做出调整；

（6）保证尽可能多的中、基层管理人员与技术人员从犯人中产生，从而尽可能降低人工成本，同时也尽可能减少工厂经营与生产活动的社会影响；（7）在建厂初期，会有一系列试点与试验工作，工厂方面须保证在进行此类工 监狱工厂化规划

作前与监狱方面进行充分的沟通与协调，尽可能避免法律、法规、政策方面的风险；

（8）工厂方应向监狱方支付多大比例的代工费最合理有一个摸索的过程，也是一个动态的过程，但工厂方保证向监狱方支付的代工费比例尽可能符合市场行情、行业惯例，对此监狱方应予以理解和配合；

（9）工厂方在选择订单来源时，要对对方进行周密的审查与评估，不接受任何有可能为自身带来违犯相关法律、法规、政策风险的订单；

三、成本领先战略——监狱资源工厂化拥有巨大的竞争潜力：

1、成本领先的原因：

最主要的原因就是廉价劳动力。

在长三角和珠三角，一般代工生产的劳动力密集型企业的净利润率只有5%至10%，也就是说出售100元产品，只能赚5元至10元，有很多企业的净利润率只有3%左右，也就是说出售100元产品，有可能连3元都赚不到。于是就出现这样的情况，每当人民币兑换美元的汇率上升几个百分点，就会有很多工厂停工，每当工人工资增加几百元，就会有很多工厂不得不搬家。

造成以上这种现象的主要原因有两个：

（1）掌握劳动密集型企业核心竞争力的企业太多了，谁也不可能做独门生意，于是互相压价，直至净利润率只有5%至10%，实现了收益的市场平衡状态，这时如果净利润率再高一点儿，就会有很多企业加入，然后互相压价，把净利润率降下来，如果净利润率再低一点儿，就会有很多企业退出，于是订单供大于求，企业可以把净利润率再提上去，实现市场调节下的动态平衡；

（2）典型的劳动密集型企业的人工成本占到产品出厂价的40%左右，相对于5%至10%的净利润率，只要人工成本增加一个百分点儿，就意味着净利润率下降10至20个百分点儿，只要人工成本下降1个百分点儿，就意味着净利润率上升10至20个百分点儿，即，这1个百分点儿就意味着净利润增加或减少五分之一至十分之一； 监狱工厂化规划

因为越南和印尼等国家的普通工人工资比中国普通工人的工资低一半或一半多，NIKE已于2012年前将贴NIKE品牌的鞋厂在中国的贴牌生产线全部迁出中国，迁往越南和印尼等国家。

因为中国内地的普通工人工资比沿海发达省份普通工人工资低三分之一左右，百丽、康奈、东艺、意尔康、鸿星尔克等一批国内制鞋行业领军企业已相继落户安徽宿州，其中仅百丽一家的用工规模就达到了四万人。

如果使用囚犯劳动力的人工成本为每人每月500元左右，以中部地区普通工人用工成本每人每月2000元左右计，也就意味着囚犯劳动力的用工成本仅为中部地区普通工人的四分之一。考虑到典型的劳动密集型企业的人工成本占到产品出厂价的40%左右。这种情况下，如果我们使用囚犯劳动力创办劳动密集型工厂，我们的净利润率有可能达到35%左右，也就是说我们的净利润率可以达到一般劳动密集型工厂的3.5倍甚至7倍。

马克思曾说过，如果有100％的利润，资本家们会铤而走险；如果有200％的利润，资本家们会藐视法律；如果有300％的利润，那么资本家们便会践踏世间的一切。

而我们创办使用囚犯劳动力创办劳动密集型工厂有可能实现的利润是行业平均利润水平的350%甚至700%，这对于典型的净利润率只有5%至10%的劳动力密集型企业来说是难以想象的，而对于很多挣扎在净利润率只有3%左右的劳动密集型企业，则足以让他们疯狂。

2、为什么选择成本领先战略：

（1）随着经济的发展，打响一个品牌越来越难，投入越来越巨大，以至于很多名牌的品牌价值远远超过其企业其它资产的总和，而且打造品牌的风险越来越大，在当前的市场环境中，如果没有巨大的投入，想打响一个品牌是不可能的；在鞋业，即使是一些巨型工厂，例如裕元鞋业，也会对打造品牌望而却步，因此在工厂规模小的时候不可能使用品牌战略；

（2）随着科学技术的日新月异，劳动密集型工厂的管理技术与生产技术也越来越成熟，在这种情况下，工厂想要实现技术领先的投入越来越大、风险越来越高，因此在工厂创办初期不能使用技术领先战略；

（3）随着市场的完善和社会的进步，在绝大多数劳动密集型行业中，自产自销的模式早已被淘汰，自建销售渠道的投入远远大于开办工厂的投入，因此 监狱工厂化规划

对于工厂来说，必然的选择就是为有销售渠道的企业代工，即贴牌生产，因为只有这样产品才卖得出去，而有销售渠道的企业必走的一条路就是贴牌生产，把生产包给工厂，因为这样做更赚钱；

（4）监狱搞工厂的一个固有的弱点是有一些人权和道德等方面的风险，如果您在新闻联播中看到这样的新闻——安踏的很多鞋是监狱囚犯生产的，您会做何感想。因此监狱搞工厂的一个核心原则是尽可能减小工厂的社会影响，这与常规企业尽可能增大社会影响的要求是背道而驰的，由此决定了很多常规企业必须使用的竞争战略在监狱工厂是行不通的，例如人才战略、创新战略、广告战略等等；

3、如何实现成本领先：

一般来说，上规模的劳动密集型工厂的生产线的标准化程度和程序化程度是很高的，即使进入一个陌生的行业，只要采购一条标准的生产线，然后投入足够的资源进行生产试验，只要脑子不笨，就可以掌握相应的生产技术，这就是温州、义乌等地民营小工厂遍地开花的主要原因之一。因此，对于一般的劳动密集型工厂来说，生产技术的竞争不是最关键的，最关键的要素就是廉价劳动力，即使对于NIKE和ADIDAS这样的品牌的贴牌代工企业也是这样。

因此，如果我们引进一条标准的生产线并经过生产试验掌握相应的与同行们大致同样水平的管理技术、生产技术，然后使用囚犯劳动力，就自然而然的实现成本领先了；

4、成本领先——为什么我们会致胜于办工厂的起跑线上：

在东部发达地区，代工订单的竞争是十分激烈的，但同时订单的量也是巨大的，只要我们成本领先，订单是很多的。

以运动鞋为例，如果某一家工厂代工的某款产品出厂价为100元，而另一家工厂在同等产品质量条件下因为成本领先可以做到出厂价90元，这对于发出订单的商家是极难拒绝的。

事实上，在监狱工厂创办初期，为了打开销路，可以大幅压价，别人卖100元的东西，我们可以卖80元、70元甚至60元，在很多同行以为我们已经严重亏本了，事实上我们还有钱可赚。待订单充足后，我们只要长期保持同样产品比其它同行低10%左右的出厂价，即可保证获得充足而稳定的订单； 监狱工厂化规划

四、获取销路、资金、人才、技术、机器设备的途径：

1、销路：

如果我们是一家正常的工厂，只要实现与同行相比同样的产品质量和产品开发能力，然后再降价10%至20%，销路不是问题。只要到本行业的批发市场转几圈，订单就来了。但因为我们是监狱工厂，由此会为寻找订单带来巨大的困难，详细原因会在下文中予以剖析，当然，如何克服这个巨大的困难，详细解决办法也会在下文中予以剖析；

而要实现与同行相比同样的产品质量和产品开发能力，只要引入标准生产线并做足够的生产试验就可以做到，我们相信温州、义乌民营小做坊工厂能够做到的，我们也能做到。

订单的主要形式为代工，即，贴牌生产。其流程是品牌商或有销售渠道的商家提出产品开发需求，然后双方根据产品开发需求协商一个大致的出厂价，接下来工厂开发部根据产品开发需求做出样品交品牌商或有销售渠道的商家审核，如果品牌商或有销售渠道的商家满意，则确认，如果品牌商或有销售渠道的商家不满意，则根据品牌商或有销售渠道的商家的要求改进直至品牌商或有销售渠道的商家满意并确认；产品样品经品牌商或有销售渠道的商家确认后，双方协商确定产品出厂价、付款方式并签署生产合同，在生产合同中要约定交货时间、交货方式和付款方式，再然后工厂开工生产，按约定的时间和方式交货，产品经品牌商或有销售渠道的商家检验无误并收货后，按生产合同约定方式付清货款，至此订单完成。

2、资金：

（1）项目启动：

项目启动初期主要有以下工作：选择适宜的产品、考察并学习相应的生产线与生产技术、小规模试点（最低限度的生产规模、生产环境建设）、生产试验、生产技术验收、寻找订单并试生产、试生产成功后对工厂进行定型；

项目启动资金要保证完成上述工作：

以下以一个500人规模的真实鞋厂的创办到定型案例为例估算项目启动资金： 监狱工厂化规划

A、成立创业团队——0元：2008年初；

创业团队包括3人：董事长、总经理、副总经理；其中

董事长：计划出资500万元现金做为股本（资金来源为做加油站生意的原始积累，对做鞋外行但有浓厚的兴趣）；

总经理：小学学历，某中型鞋厂从基层成长起来的有10年做运动鞋经验的生产经理，于2008年初辞职；

副总经理：初中学历，某中型鞋厂从基层成长起来的有5年做运动鞋经验的生产副经理，于2008年初辞职； B、注册公司——2000元；2008年5月；

C、考察并选定厂址与厂房——13万元；2008年6月；

经近一个月的考察，厂址选定在安徽省宿州市墉桥区曹村镇工业园，厂房使用面积约为4000平方米，年租金10万元，按年缴纳租金；

D、厂房改造并采购安装两条标准制鞋生产线——200万元；2008年6月至2008年8月；

E、招聘高级管理人员5 名和200名员工进行培训和生产试验——80万元；2008年9月至11月；

F、承接低档小订单进行试生产——80万元；2008年12月至2009年1月； G、正常接订单并进行生产定型——40万元；2009年2月至2009年4月； H、开始小幅赢利——0万元；2009年5月至2009年6月； I、再增加两条标准制鞋生产线——120万元；2009年7月； J、交厂房租金——10万元；2009年7月；

J、随订单的增加分批招300名员工，实现工厂满负荷运转——0万元；2009年8月至10月；

在以上案例中，从开厂到定型总共投入了413万元左右（2008年币值），持续时间约1年，如果我们选择鞋业或服装业等相近的行业办厂，并且也进行类似的试生产至定型的过程，由于我们不需要考虑工人的工资问题，我们的投入肯定会比他们少的多。但如果我们直接选择成熟的工厂加盟，则以上试生产至定型的 监狱工厂化规划

过程的大部分过程和时间可以省略，只要购置、安装、调试好生产设备设施并培训好员工队伍，然后注入必要的流动资金，就可以正常接订单了。

（2）扩大再生产：

最初的几条生产线的生产定型后，扩大再生产只是成功模式的复制，只要有钱赚，不断增加生产线就可以了。

一个典型的万人鞋厂会有数十条生产线（根据生产的鞋的类型不同而不同），但同类生产线的生产管理与生产技术的内容都是相同或类似的。

有很多工厂都是从几条生产线起步，然后快速滚雪球滚成几十条生产线的大厂的。

对于我们来说，只要能实现工厂定型，接下来工厂自身会有利润，利润可以用于扩大再生产，当然，要想更快的扩大再生产，因为赚钱很有把握，融资的难度就很小，我们会很快建成大厂。

在新疆，盛合投资拥有强大的投资能力，只要有钱赚，资金不是问题。

3、人才：

以下以珠三角一个真实的从1000人左右成长为10000人规模的运动鞋鞋厂为例来简要说明一家上规模的劳动力密集型工厂的人才需求与管理团队建设。

该厂创办于1997年，台资，工厂以生产NIKE和ADIDAS运动鞋为主，同时也承接一些其它品牌的订单，创建初期员工规模为1000人左右，2004年被CONVERSE包厂，2005年达到8000人规模，2005年年初在广东肇庆开办了占地500亩规模的新厂，并继续快速扩大生产规模。

对于这样一家工厂，设置的部门有几十个、生产设备上百种、员工工种上百个、生产线数十条、生产工序上百个、原材料与生产设备设施供应商在全球范围有上百个，当这些要素排列组合以后，工厂相当复杂，因此该厂的管理团队在劳动力密集型企业中是有典型性和代表性的。监狱工厂化规划

（1）核心管理团队：

该厂核心管理团队由6人组成，具体情况如下：

董事长兼总经理1名，公司第一大股东，台湾人，美国硕士，主要负责董事会与股东会运作、维护与品牌商的良好合作关系、重要决策审批、财务管理，精通英语；

副总经理1名，公司股东之一，台湾人，负责工厂的生产管理，曾在另一家鞋厂任总经理（1993年至1999年从1000人规模发展到8000人规模，1999年初开始在本厂任副总经理）；

副总经理1名，台湾人，负责销售、采购、与品牌商协作、商务的社会责任管理，精通英语；

开发协理1名，台湾人，负责样品开发和制作《产品制造说明书》，为生产作业提供技术指导；

总务协理1名，台湾人，负责行政、人事、仓库、餐厅、保安、卫生、医务、培训、维修、保养、5S、ISO管理；

生产经理1名，四川人，本厂从员工起步逐级升迁至生产经理，初中学历，负责生产管理；

以上核心管理团队显然具备了工厂从小做大所必需的企业家才能、管理能力、管理经验、生产技术等要素。

以小厂的经营能力经营工厂，则再怎么努力，还是小厂，即使能上规模，也不会长久；

以大厂的经营能力经营工厂，则努力工作，迟早会做成大厂；

（2）高层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），高层管理人员5人，有4人为在本厂从基层成长起来的干部，农民工出身，只有高中或初中学 监狱工厂化规划

历，其中三人负责生产管理，分别主管样品鞋开发、鞋面制作、整鞋定型制作，一人负责仓库管理，另一人为工厂的工程监理，负责厂房建设与维护，本科学历，有建筑工程师证书；

（3）中层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），中层管理人员40人，其中除总经理助理、NIKE与ADIDAS专员、商务的社会责任专员、销售部长、采购部长、开发部长、英语翻译具有本科学历并且由于需要与外国人沟通而英语很好以外，以及财务部长是财务专业本科以外，其它干部都是农民工出身从本厂成长起来或是从其它鞋厂流动而来，只有高中、技校或初中学历，其中负责公司水路、电路、机械和厂房维护保养的两名干部有高中学历并且有电工证和焊工证；

（4）基层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），基层管理人员200名左右（因流动性较大而动态调整），有10几个人有大专学历，主要从事办公室工作，另外还有10几个人当过兵，专业都做鞋无关，除此之外的基层干部都只有高中、技校或初中学历，农民工出身，从本厂成长起来或是从其它鞋厂流动而来

（5）工人：在工厂2000人规模时（1999年），工人1800名左右（因流动性较大和订单变化情况而动态调整），其中当过兵的有30人左右，从事保安工作，本科学历1名，高中学历不超过200人，其中有三分之一从事文员工作，其它工人绝大多数都是农民工出身，只有初中、小学学历或者没上过学，在工厂做普查时发现大约有50多个工人不会写自己的名字。有意思的是那个本科学历的工人，他有法学学士学位，他在餐厅里做刷盘子工作，在工厂里很有名，上上下下都知道他，但就是没有人提拔他，他也不找别的工作，是工厂里的一个奇葩。

从以上案例不难看出，优秀的劳动密集型工厂除了核心管理团队和极少数对素质要求很高或比较高的岗位（例如财务部长），其它干部都可以从内部培养或从同行业工厂中招聘，而且对学历要求很低。

使用低素质的劳动力生产世界顶尖品质的鞋、衣服、帽子、箱包、玩具等劳 监狱工厂化规划

动密集型产品，是NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE、POLO、Kappa、ANTA„„这是这些名牌赚大钱的核心要素之一。在中国，经过几十年的发展，有开办这种工厂本事的人太多了，但遗憾的是有本事做一流品牌的人太少了，以至于虽然中国获得了世界工厂的名号，但在劳动密集型行业，迄今为止能称得上世界一流品牌的中国本土企业屈指可数。

我们认为监狱里的囚犯的素质不会比农民工低，把他们组织起来生产优秀的产品是能够做到的。

在新疆，盛合投资集团是房地产行业的后起之秀，拥有新疆一流水平的人才队伍，其中也不乏对劳动密集型行业有深刻认识和丰富经验的优秀的工厂管理人员，因此，盛合投资集团完全有能力提供创办监狱工厂所需要的核心管理团队。核心管理团队成立后，接下来获得优秀的生产管理人才与生产技术人才就好办了。

为什么获得优秀的生产管理人才与生产技术人才很容易？

对于内行来说，只要开出公平的工资，由于中国是制造业第一大国，因此获得优秀的生产管理人才与生产技术人才很容易；

以鞋业为例，在2009年左右开始的农民工大规模用工荒发生之前，广东一省就有500万人在做鞋；

如果确实需要找优秀的生产管理人才与生产技术人才。只要通过以下渠道，就可以很容易获得这样的人才。（1）人才市场：（2）工厂寻访：

（3）直接与别的工厂进行商业合作：

（4）直接与品牌商或有销售渠道的商家进行商业合作：品牌商一般都拥有本行业生产技术的专家；

（5）直接与生产机器设备的工厂合作，生产机器设备的工厂显然拥有本行业生产技术的专家；（6）创业加盟与创业激励：

当然，招优秀的生产管理人才与生产技术人才容易，但把他们用好就很不容易了。一个重要的前提是工厂的核心管理团队必须有人精通生产管理，如果工厂的核心管理团队拥有国际大品牌代工工厂生产管理的水平。那么只需要很少的高级生产管理人才与生产技术人才就能带领工厂做出国际一流水平的产品。显然，如果工厂的核心管理团队生产管理水平不高，那么即使招到一流的生产管理人才与生产技术人才，也做不出优秀的产品。监狱工厂化规划

监狱工厂的生产干部队伍建设，这是我们建设劳动力密集型工厂干部队伍的大头，如果我们办监狱工厂的话，我们希望生产线上95%以上的干部都是监狱工作人员或囚犯：我们认为，从劳动力素质的角度来说，囚犯们的素质并不比农民工低；

以下通过一些真实的案例来描述企业家才能、人才、技术在劳动密集型工厂的运动状态与作用；

（1）广东南强塑胶有限公司：

广州南强塑胶有限公司的前身是惠州华强塑胶加工厂，老板小学学历，成立于1993年，开办时只是就象是一个小作坊，生产塑料手提袋，四套塑料手提袋加工设备，员工不到100名，在那个年代，塑料手提袋供不应求，所以工厂迅速成长，至1995年已经发展到500人规模。通过两年多的发展，工厂修炼出以下当时在同行业遥遥领先的法宝： A、使用低素质劳动力降低人工成本；

B、配方技术：在保证质量的前提下，尽量使用便宜的原料，同时尽量丰富产品的品种；这项技术说复杂也复杂，说简单也简单，说复杂是因为工厂在实践中摸索出来了一些实验室技术，说简单是因为一个脑子够用的高中生一年即可掌握；

C、规模采购降低原材料价格技术；

D、自办机器厂生产机器，一方面赚生产机器的钱，同时掌握先进的生产线维护保养技术；

E、高压式的军事化管理保证生产秩序和工作效率；

凭借以上5个在1995年行业内遥遥领先的法宝，广东南强塑胶有限公司在当时实现了对其它同行的巨大的成本领先优势；

1995年，广东南强塑胶有限公司在河南省遂平县（当时是非常落后的贫困 监狱工厂化规划

县）开办了河南遂平华强塑胶有限公司，占地70亩，至1998年，遂平华强达到了5000人规模，成为无可厚非的行业老大；

1998年，广东南强塑胶有限公司在河南漯河开办了河南漯河华强塑胶有限公司，占地300亩，计划用工10000人，至2000年，工厂完全建成，全公司上下斗志昂扬，到处欣欣向荣，广东南强塑胶有限公司达到巅峰状态，用工17000名左右。

但由于以下几个原因，巨大的危机在酝酿之中：

A、工厂修炼出的5个法宝已经不再是法宝，有太多的同行掌握了同样的技术；工厂已经不再有成本领先优势；

B、工厂规模虽然以令人瞠目的速度扩张，但公司并没有什么在管理技术和生产技术上的新突破，即工厂的核心竞争力没有什么提高，而工厂原有的核心竞争力相对很多同行来说，已经没有什么优势；

C、因为过于追求成本领先和行业垄断而大量使用劣质原料，以至于在同行中成了出了名的产品质量差；

D、销售模式严重倾向于自建渠道，和崛起的河北雄县同行相比，销售模式趋于被淘汰；

E、老板心胸狭隘，竟然和一些小厂、甚至是游击队式的家庭小作坊式工厂打恶性价格战，导致产品利润空间急剧压缩，产品利润率急剧下降；

F、工厂留不住优秀的人才，老板控股99%以上，只是出于《公司法》的规定而象征性的设置了两个小股东，小老板心态昭然若揭；大批华强公司的管理人员离开公司后自己办同类的厂或加盟同类的厂，华强公司一方面成了本行业人才的输送机，另一方面不停的给自己制造竞争对手；

G、工厂赚到的钱的绝大部分用于扩大再生产，以至于没有多少积累可用于应对危机与风险； 监狱工厂化规划

H、由于整个行业持续的扩大规模，中基层干部和工人找工作好找了，高压管理迫使大批优秀干部和工人到别的厂工作，或是自己创业开同类的塑料厂； I、采用不正当手段打击一些同行，以至于在行业内失去人心；曾经的行业领袖变成了行业反面教材；

J、由于老板的个人原因导致工厂的公共关系很失败，在工厂所在地得罪了很多领导和当地百姓，而且也没有可靠的融资渠道；

在以上10个主要危机因素的综合作用下，2001年前后，广州南强塑胶有限公司尽管达到巅峰状态，表面上看光彩照人，但已是强弩之末，工厂需要改革，但工厂内部即没有改革所需要的人才与技术，也没有改革所需要的资金，而因为管理僵化和不得人心也没法引进改革所需要的人才与技术，同时也没有融资渠道能融到改革所需要的部分资金。

就像是红楼梦中的贾府，百足之虫、死而不僵，广东南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司又风光了好几年；

2008年，以政府“限塑令”为借口，河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司突然宣布关门，近20000人失业，工厂的大部分机器设备被低价拍卖；

在这里顺便通过两个真实的案例来分析一下低水平工厂管理人员和高水平工厂管理人员的区别：

在遂平华强公司和漯河华强公司的巅峰状态如果有机会到它们的工厂去参观，低水平的工厂管理人员进了车间后会很快被大批排列整齐轰鸣着的机器、大群秩序井然而忙碌的干部和工人、人们说话都大着嗓门、时不时传来干部训话的大声咆哮……，在这样的环境中，低水平的工厂管理人员会不由自主的激动、进而与生产管理人员兴致勃勃的交流生产管理经验与生产管理技术，会觉得这个工 监狱工厂化规划

厂管理水平很高；

高水平的工厂管理人员则不会这样，各种场面见的多了，注意力会集中在工厂管理的各种要素上，进了华强公司生产车间，会凭直觉立即捕捉到一个要素，车间里到处都是聚乙烯原料、半成品或成品，聚乙烯不仅易燃而且燃烧时能量值相当于炸药，聚乙烯燃烧时还会释放有毒气体，接下来会注意到车间里到处都是高温设备、车间电路复杂而且电线密布、车间里人员密度很高，很多机器上在使用极易燃烧的油墨，在这几个因素的综合作用下，能把高水平的工厂管理人员吓得心惊肉跳——这个厂的车间比军火库还危险，因为容易发生火灾，而一旦发生火灾，不仅会把工厂烧成火海，还有可能造成惨重的人员伤亡，另一方面，密集的易燃物与极易燃物、密集的高温机器和配电设备与电线使得消防安全的保障十分困难，接下来可以做出这样的判断，这个工厂的头号管理大事和头号管理难事是消防安全管理，然后会不由自主的、战战兢兢的检查工厂的消防安全工作，如果参观了一圈没有发现火灾隐患，则可以断定这个工厂的管理水平很高，理由是如此难做的消防安全管理工作能做到没有消防安全隐患，这个厂前途无量。如果参观了一圈发现较多的消防安全隐患，则可以立即做出判断，这个工厂的管理水平很低，理由是对工厂最致命的、最大的风险因素都得不到有效控制，这样的工厂规模再大也不会长久。

遗憾的一点是，如果以国际大品牌的眼光来看，华强塑胶公司的消防安全工作很差。

假如遂平华强公司和漯河华强公司在巅峰状态时想与国际一流同行业品牌合作把塑料手提袋卖到美国去，那么后者会派出检查小组对工厂进行全面的检查，但在写评估报告时只要两句话就够了：那个工厂是个垃圾，不值得进行任何合作。

高水平工厂管理人员的管理能力是惊人的，NIKE的一名生产经理能对3万工人规模的一个厂或多个厂的生产工作进行严密的监管，NIKE的一名商务的社会责任经理能对3万工人规模的一个厂或多个厂的商务的社会责任工作进行严 监狱工厂化规划

密的监管。如果与军队的同级干部对比，他们都相当于中将。对于贴牌生产NIKE鞋的工厂来说，NIKE的经理们才是真正的老板。

NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理一般工作流程是，每隔一个月至两个月到所管辖的工厂进行为期一至两天的全面的巡查，一般是上午巡厂，下午将相关的管理人员叫到一起开一个总结会，然后三天后向工厂下发评估报告和改进计划，其中包括问题、解决方案、完成时限，然后下一次巡厂时检查落实情况，再下一次巡厂时再进行全面的检查，然后又是总结会、改进计划、评估报告和改进计划、检查落实情况，如此循环往复，持续改进，追求完美。因为NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理对工厂的综合评估报告会直接决定工厂对NIKE订单的优先权，因此工厂不管愿不愿意，都得尽最大限度的满足NIKE的要求。但NIKE也保证一旦与工厂进行贴牌生产合作，即会保证工厂获得应得的而且稳定的订单，而且保证工厂会持续得到全球最好的、最先进的管理技术与生产技术支持。

以上工作流程所用的工作时间只占到NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理工作时间的不到一半，他们的大半工作时间用在了交流、学习与研究上，这使得他们可以持续保持针对工厂的深入到骨子里的洞察力与判断力。

当然，高水平工厂管理人员的成长过程也是十分苛刻的，高素质就不用说了，即要经过严格而周密的训练，还要有丰富的实战经验，还有很重要的一点是持续进步——始终走在本行业科学技术的最前沿。一般来说，高水平的工厂是高水平工厂管理人员产生的摇篮。高水平工厂就像是行业的镜子，低水平工厂的各种问题与之对照即会暴露无遗；

（2）汇众塑胶有限公司（小厂快速崛起的典范）： 监狱工厂化规划

1999年5月，广州南强塑胶有限公司老板做出了一个惊人的决定，解雇了遂平华强公司兼漯河华强公司总经理；这位总经理最初是在南强公司只有几百个人时加入南强公司的，刚开始时做保安工作，但很快被提升为生产厂长，从1995起主持了遂平华强公司从创办到成长为5000人规模的全过程，从1998年夏至1999年5月又主持了漯河华强公司万人大厂的创办工作。解雇的原因主要有两个：A、功高震主；B、在一些管理问题上与老板意见不同；其实对于一般的企业，象这样的重要管理人员肯定会给予一些股权并终身雇用；

被解雇后这位前华强公司老总在一些支持者的协助下做出了在漯河华强公司附近开一家同类塑料厂的决定。最初股本40万元（1999年币值），股东中有好几位当地的领导。

工厂1999年底开始建设，开始时只有4套机器，70人左右规模，由于继承了广州南强塑胶有限公司的生产技术与管理经验，因此工厂很快定型，由于老板的个人威望、人格魅力、管理能力等因素，销路很快打开，一年后工厂发展到了20套机器，300人左右规模。在快速成长的过程中，工厂摸索与研究出来几个新的法宝：

A、在同行中领先的成本核算与成本控制体系，对与生产成本有关的所有要素进行周密的核算并进行控制，再形成一套简便易行的成本报表与成本控制措施，从成本中要效益，与遂平华强公司和漯河华强公司相比，使生产成本降低了5%以上，对于劳动力密集型企业来说，这个成就是惊人的；当时老板经常挂在嘴边的一句话是“学习鞍钢经验”。在1998年左右，鞍钢本来是一个亏损的钢厂，但由于工厂研究出来一套在同行内先进的成本核算与成本控制技术，迅速取得成本领先优势，接下来不仅扭亏为赢，而且成了同行争先学习的模样，在当时轰动一时；

B、将生产线出售给工厂的干部们，同时邀请一些家庭小作坊式的工厂加盟或有一些家庭小作坊式的工厂主动加盟，形成了汇众公司负责产品销售、原料采购、生产线维护、质量管理、财务管理、行政人事管理、后勤管理工作，20 监狱工厂化规划

多个小老板组织自己的小工厂负责生产的代工模式。这其实就是贴牌生产，在当时迎合了工厂发展的大潮流。对于小老板们来说，自己的工厂尽管小，但是是属于自己的，从而能最大限度挖掘出来自己工厂的潜力，而由于汇众公司能提供稳定的订单、原料和生产线维护，于是能最大限度的把精力投入到生产管理中去。另一方面，汇众公司精简机构，直属公司的员工只有不到20个人，公司资源专注于销售、原料采购、生产线维护、质量管理、财务管理、行政人事管理、后勤管理工作，充分发挥汇众公司的优势。而由于汇众公司老板善于公平的处理各种利益关系，小老板们的积极性极高。这与国际大品牌经营贴牌生产的模式是类似的。与遂平华强公司和漯河华强公司相比，使生产成本再降低了5%以上，与上述A条中的先进成本核算与控制体系使生产成本降低了5%以上相加，工厂总的生产成本相对于遂平华强公司和漯河华强公司合计降低10%以上；

C、与有关的领导、销售商、供应商、自己的员工等各相关方搞好关系，即争得民意，又顺应民心，众人拾柴火焰高，帮忙的人多了，不管多困难的问题都能很快解决；

在以上三个法宝的作用下，汇众公司取得了相对于行业老大遂平华强公司和漯河华强公司的巨大的成本领先优势（超过10%）。汇众公司的快速发展、管理水平以及老板与华强公司的历史渊源引起了遂平华强公司和漯河华强公司的老板——广东南强塑胶有限公司董事长的高度重视，下定决心要搞垮汇众公司。于是到了2000年初，在行业内展开了一场异常精彩的300多个人对16000多个人的搏斗。

遂平华强公司和漯河华强公司在老板广东南强塑胶有限公司董事长的组织下，当时采取了以下几个措施：

A、汇众公司把产品卖到什么地方，就组织大批同样产品到当地以更低的价格销售，打恶性价格战； 监狱工厂化规划

B、在行业内到处诋毁汇众公司老板个人，想以这种方式搞垮汇众公司老板的个人影响力；

C、在汇众公司内重金招募商业间谍或在汇众公司招人时安插商业间谍，一方面获取汇众公司的商业机密，另一方面伺机破坏经营与生产管理；

但由于以下几个原因，汇众公司化解了强大对手的进攻： A、成本领先优势（10%左右）：

B、300多个人对16000多个人的反差以及对手疯狂的进攻反而使汇众公司的在行业内的影响力暴增；

C、在行业内，汇众公司是人心所向，而遂平华强公司和漯河华强公司则越来越不得人心；

D、由于遂平华强公司加上漯河华强公司与汇众公司打恶性价格战，结果各地的销售商获得了巨大的利益。其模式是各地销售商暗中串连，当地某一名销售商从汇众公司进货，被遂平华强公司和漯河华强公司发现后他们就会向当地其它销售商以更低的价格供应同样的产品。于是遂平华强公司加上漯河华强公司与汇众公司的搏斗会使当地销售商获得巨大的利益，显然，一方面绝大多数经营遂平华强公司与漯河华强公司产品的销售商迫于遂平华强公司和漯河华强公司的压力而不得不公开表态支持遂平华强公司和漯河华强公司，而另一方面则在暗里串通起来保护汇众公司。显然，对于销售商们来说，双方的恶性价格战打的越激烈、打的越久，他们获利越大；

就这样，在遂平华强公司加上漯河华强公司共16000人的疯狂进攻与围追堵截下，到2001年，汇众公司员工保持不到20人，但加盟从事代工生产的小老板们已经有近40个，工人有500多个。1年多的时间汇众公司的资产从300万元增加到了500多万元（2001年币值）（其中股东的股本只有40万元），贴牌生产规模扩大了将近一倍。监狱工厂化规划

在这里值得一提的是，汇众公司的财务问题，至2001年夏，虽然资产达到了500多万元（绝大部分资产是库存的成品、半成品和原料），但资产负债率高达90%，资金周转面临很多困难，但由于在行业内人缘好、民心所向，在资金周转确实遇到困难时，总有朋友帮忙克服困难；

从2001年初开始，遂平华强公司和漯河华强公司在老板——广东南强塑胶有限公司董事长的组织下，除继续采用上文所述的三个进功策略外，又增加了两个新的进攻策略：

A、转弯抹角的暗示要对汇众公司老板进行黑社会式的人身攻击； B、组织一批人天天写材料到处告状，告汇众公司偷逃增值税；

对于上述A策略，由于汇众公司在当地人缘好而且在行业内又是人心所向，所以每到关键时刻，总有这样那样的原因导致遂平华强公司和漯河华强公司卑鄙图谋不能得逞；

对于上述B策略，其实当时国家的财务监管与现在相比很不健全，在塑料袋行业内有一些潜规则，打政策的擦边球，其实在2000年之前，遂平华强公司和漯河华强公司自己也是这样做的，但由于规模与影响力的膨胀，受到了政府相关单位的更加严密的监管，从而对财务管理进行了一系列大幅改进，至2000年中，至少在当地，已经成为在当地财务管理方面遵守国家法律法规领域没什么问题的企业。而汇众公司的财务工作则没有这样的改进，还是按以往模式进行，其实在行业内绝大多数企业也是这么做的。遂平华强公司和漯河华强公司在完善了自身的财务管理工作后，开始以法律武器向汇众公司发起了疯狂进攻，上至国家税务总局，下至当地公安局，组织一批人以各种形式投诉或告状，还到处散布小道消息，说汇众公司偷逃增值税；这一招终于起到了作用，两三个月后引起了上到国家税务总局，下至本地国税局和地税局的高度重视。国家税务总局勒令漯河当地税务机关对这件事展开调查。监狱工厂化规划

而在这种关头，汇众公司老板犯了一个对于工厂来说严重的错误，认为一方面行业内别的工厂和财务管理也是这样的，另一方面遂平华强公司和漯河华强公司这样做是自曝行业家丑，对其自身也没什么好处，而且出于愤慨，也组织了一些小范围的投诉活动，投诉遂平华强公司和漯河华强公司偷逃增值税。在2001年4月左右，遂平华强公司和漯河华强公司的努力起到了作用，当地税务机关同时对漯河华强公司和汇众公司展开了调查，这时如果汇众公司立即对财务管理进行全面的改革还来得及，但可惜的是没有对这个问题的严重后果引起足够的重视，错过了改革财务管理的时机。至2001年7月，经过一系列取证后，当地税务机关查出来漯河华强公司和汇众公司双方都有问题，但当地政府显然不可能让有10000多名员工的漯河华强公司停产，而只有500多人的汇众公司停产则问题不大，于是当地税务机关勒令汇众公司停产，汇众公司老板被拘留进行取证。至10月份，汇众公司老板被当地法院宣判有罪入狱服刑。

（3）众强塑料袋厂（个体工商户）（典型的做不大也死不了游击队式小厂）

众强公司老板是遂平华强公司的员工，1996年进厂，从工人做起，至1998年升至一个车间的副主任，并在这个岗位上做到1999年底。经过3年多的成长。自认为掌握了华强公司的精华，于是在1999年底从遂平华强公司辞职，自己筹资购买了3套机器开始创业，起步时人员规模为40人左右。

除了在遂平华强公司工作期间学习到的生产管理技术与经验外。这名老板悟到了以下几个关键要素：

A、聚乙烯原料的价格随石油市场的价格波动而波动； B、塑料袋产品的价格随聚乙烯原料的价格波动而波动；

C、使用亲戚朋友中那些在工厂不好找工作的农民做为工人，反正他们到别的工 监狱工厂化规划

厂很难找到工作，而当地人均耕地不到一亩，种地收入极低，绝大部分时间在家里无所事事。这样的劳动力的优点是一方面可以开极低的工资，另一方面工厂开工发工资、工厂停工就不发工资，而工厂停工对于这样的农民来说大不了在家玩，而不像遂平华强公司那样即使在工厂出现不赚钱的情况也不能让工人停工；

D、遂平华强公司加上后来的漯河华强公司尽管一度占据了全国市场50%以上的市场份额，但销售竞争战略的核心是打恶性价格战，其做法是在某地大幅降价，把别的同行工厂都挤走，然后再将价格提升至合理水平，在当地获取垄断利润。当然价格升起来以后，别的同行工厂就又回到当地销售，然后遂平华强公司和后来的漯河华强公司在压力大到一定程度时就在当地再开始新一轮的恶性价格战，如此循环往复；

于是，针对以上四个要素，这名老板制订了如下竞争策略：

密切关注石油市场的价格波动、密切关注聚乙烯原料的价格波动、仔细核算生产成本、密切关注一些地区遂平华强公司和后来的漯河华强公司的产品的价格波动，在以上四个要素的综合作用下，各地的塑料袋市场的价格波动是有一些规律的，对这些规律加以运用，如果有钱赚就开工生产，如果不赚钱就停工，打的赢就打、打不赢就跑，你华强公司再大也拿我没办法。

这个竞争战略是很有效的，这名老板也赚了不少钱，但除了这一招外，再就没有什么有效的竞争策略了。

遗憾的是，掌握这个竞争策略的人太多了，以至于行业内一方面有华强公司这样的巨无霸以及一些500名工人至1500名工人的上规模的工厂，这样的小作坊式小厂在河南、河北遍地开花。以这个竞争战略展开竞争虽然还挺赚钱的，但是由于竞争太激烈导致这样的小厂想做大太难了，没听说过这种类型的小厂做大的案例。监狱工厂化规划

由于订单不稳定而且原料采购规模小导致原料价格高等生产要素，加盟汇众公司进行贴牌生产显然更赚钱，于是该工厂老板于2001年夏开始与汇众公司洽谈加盟，如果不是汇众公司于2001年7月汇众公司停产，该公司也会成为汇众公司贴牌生产的几十个代工小厂的一员。

（4）河北雄县塑料袋行业：

河北雄县塑料袋行业是继广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司之后的行业领头羊。

河北雄县塑料袋行业大约是从1997年左右开始崛起，至2001年河北雄县已经成为全国最大的塑料袋行业批发基地。

称之为河北雄县塑料袋行业而不是某个工厂是因为即使到了今天，在河北雄县当地也找不出几家规模上千人的规模经营的工厂。

在2008年国家颁布“限塑令”之前河北雄县当地竟然有惊人的近8000家小塑料袋厂，“限塑令”颁布后有近一半暂时停工，但等风头过去以后其中的多数又逐渐恢复生产。

河北雄县塑料袋行业的崛起与广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司走的是不同的路子。

河北雄县当地在有了很多成熟的小厂后，其当地整个行业走的是现代大品牌进行贴牌生产和代工的路子，具体现象是：

A、参照ISO9000，工厂按顾客要求组织生产，顾客要什么样的产品就生产什么样的产品，顾客需求——顾客满意，产品价格不再只喜欢低价，而是追求同样的价格质量最好、同样的质量价格最低；另一方面，这种模式也把恶性价格战对工厂的影响降到很小； 监狱工厂化规划

B、工厂只负责代工生产，将销路问题交给品牌商或有销售渠道的商家；形成销售的搞销售、采购的搞采购、造机器的造机器、造零配件的造零配件、生产的搞生产、管理咨询的搞管理咨询、……的完整产业链，至2008年，河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司关门后，河北雄县塑料袋行业作为行业霸主的地位已不可动摇，C、在塑料袋批发市场形成规模后，吸引了全国各地大批的行业内的品牌商或有销售渠道的商家到河北雄县进货，刺激小塑料袋厂的数量从1998年至2008年的10年间在河北雄县当地以疯狂的速度增加；

D、当然，由于技术含量低、进入门槛低，以至于在河北雄县当地小厂们竞争十分激烈，这是导致当地很难产生上规模塑料袋厂的一个重要原因。而另一方面，同样由于技术含量低、进入门槛低，虽然走了现代大品牌贴牌生产的路子，在这个行业也很难产生有大影响力的大品牌；

相对于河北雄县塑料袋行业来说，广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司尽管一度达到近20000名员工规模，但工厂的经营模式已经被革命性的超越了，工厂内部进行革命，不可能，不进行革命，则只能眼睁睁的看着自己的市场份额被河北雄县塑料袋小厂们蚕食，而找不出有效的反击办法。

河北雄县塑料袋行业的未来预测，根据其它行业，例如鞋业、服装业等劳动密集型行业的发展过程，在河北雄县塑料袋行业产生大品牌和大工厂只是个时间问题，但这个时间是多长，就没有人能说得清楚了。

（5）温州现象与义乌现象： 监狱工厂化规划

温州和义乌是当今中国劳动密集型制造业的两个全国乃至全球的著名品牌。温州商人在全国乃至全球到处销售温州生产的廉价的劳动密集型工厂生产的产品；而义乌目前已经成为全球最大的小商品集散中心。

在这里我们只谈温州品牌和义乌品牌而不是当地的品牌商是因为温州与义乌的劳动密集型制造业崛起的过程与河北雄县塑料袋行业的崛起是类似的，也是走现代品牌与贴牌生产并在上规模后在当地形成完成产业链的路子，但由于技术含量低、进入门槛低，以至于当地小品牌商们和小工厂们竞争十分激烈，这是导致当地很难产生影响力大的品牌和上规模的工厂的一个重要原因。而另一方面，同样由于技术含量低、进入门槛低，虽然走了现代大品牌贴牌生产的路子，在这个行业也很难产生有大影响力的大品牌；

不过与河北雄县塑料袋行业不同，温州与义乌的劳动密集型制造业生产的不是单一产品，而是以千来计的各种产品，一个重要的原因是做品牌技术和做工厂技术有一些通用的技术，掌握了以后可以方便的进行跨行业经营或进入陌生行业开工厂，于是在当地经营或生产不同产品的劳动密集型小厂迅速蔓延，另一个重要的原因是在当地的劳动密集型制造业上了规模并打响地区品牌后，在现代物流技术的推动下，迅速形成种类多、品种全、价格低的巨型批发市场，整个产业链完善到一定程度后，就成为了以温州或义乌来命名的地区著名品牌。

2009年前后欧盟向WTO提起诉讼，控告中国温州的一些工厂在欧洲以不正当价格倾销一次性打火机，诉讼的结果是欧盟向此类打火机征收高额的惩罚性关税。这个诉讼结果虽然使温州的一些做外贸的一次性打火机品牌和打火机工厂蒙受了一些损失，但温州作为一个品牌反而更响了，温州品牌的整体性收益远远大于本地一次性打火机行业所遭受的损失。也就是2009年前后，越来越多的人们注意到温州商人在全球到处兜售温州地区生产的劳动密集型工厂生产的产品。显然，与河北雄县塑料袋行业专注于国内市场和只做单一行业相比，温州品牌已 监狱工厂化规划

经冲出中国、走向世界了，从管理的境界与内容来说不是一个层次的。

2009年前后，义乌已经成为全球最大的小商品集散中心，义乌品牌成了全球性的品牌，吸引全球范围的大批小商品销售商到义乌进货。

但温州品牌和义乌品牌也有很多难处，A、在廉价商品中做响一个品牌或做大一个工厂太难了。以一元钱一个的一次性打火机和一元钱一只的笔为例，人们大量使用这样的产品，但有谁能说出几个它们的品牌或生产工厂呢？不过目前这种情况已经有了改观。在劳动密集型廉价商品领域已经涌现出了一些像得力文具这样的大品牌，“得力文具——办公当然更得力”的广告语传遍全国，但即使得力品牌虽然做响了，目前员工规模也不过5000人左右，用工规模还不及2008年关门的上文谈过的河南遂平华强塑胶有限公司。

B、技术含量低、进入门槛低导致温州和义乌当地的小品牌商和小工厂们而临来自全国各地的同行们的激烈竞争。以义乌为例，义乌是全球最大的小商品集散中心，义乌品牌成了全球性的品牌，吸引全球范围的大批小商品销售商到义乌进货。全国各地的同行争相以各种方式进入义务卖东西，在义乌当地形成了义乌本地小品牌商和小工厂们是猛虎、来自全国各地的同行是群狼——猛虎架不住群狼的势头。

技术含量低、进入门槛低的一个现象是针对品牌、销售和工厂内行来说的，对于品牌、销售和工厂内行，像一次性打火机、一次性笔、塑料文件夹，……等等这样的小品牌公司或小工厂，即使以前没见过，只要考察一天，就能做到将相应的品牌技术和生产技术了然于胸。当然，对于外行来说，一次性打火机、一次性笔、塑料文件夹，……等等这样简单的小商品是怎么做出来的、又是怎么卖出去的——还是很神秘的。监狱工厂化规划

（6）协大橡胶有限公司：

协大橡胶有限公司创办于1995年，与广荣鞋业（SHOETOWN）同属于永津集团。

协大公司在创办前就已经定位于贴牌生产NIKE和ADIDAS运动鞋，由于有广荣鞋业（SHOETOWN）的经验和技术做参照，协大公司的起点很高。

建厂之初，公司在广东省广州市番禺区东涌镇工业园租了千人规模鞋厂所需要的厂房并购置了相应的生产设备生产没什么名气的杂牌鞋，主要目的是培养并锻炼员工队伍。与此同时，在番禺区东涌镇励业路租了150亩地建设厂房。同期，协大公司董事长做了一件在广东省鞋业发展史上可圈可点的一件事，董事长亲自动手编写了一本协大橡胶有限公司管理手册，这本手册对于做运动鞋的鞋厂几十个部门的职能、工作内容、部门间的协调与配合等工厂要素做了升华性的总结与规划，这份文件在协大公司一直沿用至今，而且除了增加一些补充性文件或说明性文件，没有推出第二个版本。这份文件的风格是ISO9000型的，但区别是ISO9000是质量管理体系，而这份管理手册是全工厂各个领域整合到一起的针对工厂整体的管理体系文件。董事长的管理能力与管理智慧在业内被很多高级管理人员赞叹不已。

在以上要素的作用下，到1996年，新厂房部分建成并具备了生产条件后，员工们进驻并开始生产，并且很快获得了ADIDAS和NIKE的贴牌代工生产的授权，开始生产ADIDAS和NIKE运动鞋。但此时，发生一个令圈内人遗憾不已的事情，董事长由于身体原因不再参与协大公司的管理工作，从而使协大公司的管理水平大打折扣。

尽管得到了ADIDAS和NIKE的贴牌代工生产的授权、迈进了最先进鞋厂的俱乐部，而且有广荣鞋业（SHOETOWN）的支持和在NIKE的面子，但并不意味着协大公司接下来的发展会一帆风顺。监狱工厂化规划

从1997年至2001年间，协大公司的生产管理和商务的社会责任管理一直不过关，每一次ADIDAS和NIKE的生产经理和商务的社会责任经理来工厂巡查都会发现一大堆问题并要求工厂进行限期的整改。甚至闹出了“从冷冻箱里出来的鞋是热的”这样的对鞋厂来说的经典笑话。于是协大公司在ADIDAS和NIKE的中国贴牌鞋厂中排名倒数第一，这也就意味着协大公司在ADIDAS和NIKE的订单优先权排行榜上名列倒数第一，经常受到ADIDAS和NIKE的点名批评。于是协大公司只能得到来自ADIDAS和NIKE的小订单或低档订单。

小订单是指数量10000双左右或10000双以下的订单，对于生产运动鞋的鞋厂的生产线来说，一条生产线的产能是每天1000双左右，10000双鞋还不够一条生产线生产两周的。小订单多起来以后，搞的与生产有关的各个单位天天手忙脚乱，不仅生产成本高居不下，而且产品质量、原料采购等生产要素老出问题。低档订单是那种要么不好做、要么赚钱少的订单，经常出现的情况是工厂费了半天劲，但一不小心就会赔钱。

还有一个很严重的问题是来自ADIDAS和NIKE的订单量即不稳定、也不充足，导致协大公司在旺季时工人们天天加班，而到淡季时就得给工人们放长假，对于工人们来说，这个问题很让人头大，一个后果是导致员工流动性大增，工厂人来人往，2000年总结时发现，2000年员工流动率高达50%，员工流动率高导致生产管理忙乱和产品质量进一步得不到保证。于是形成了：（订单差——生产管理难——员工流动性高——生产管理更难——订单更差——生产管理更难——员工流动性更高）的恶性循环。另一方面，工厂的剩余产能只好用于做一些没什么名气的杂牌鞋。

1997年至2001年间，来自ADIDAS的订单占工厂订单的40%左右，来自NIKE的订单只占工厂订单的10%左右，也就是说工厂有50%左右的订单是其它品牌的订单。总得来说，在这段时间里协大公司做ADIDAS和NIKE运动鞋没赚上钱。尽管在ADIDAS和NIKE的中国贴牌鞋厂中排名倒数第一，但是由于获得ADIDAS和NIKE监管和技术支持，工厂在整个鞋业里还是属于一流水平的，做

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ADIDAS和NIKE运动鞋没赚上钱，但做其它不出名的品牌的鞋却赚了很多钱。于是2000年，工厂开工建设新厂房，新厂房投产后，工厂的产能提高了一倍。至2001年底，工厂发展到了4000人规模，产能比1999年翻了一番。2002年是协大公司修成正果的一年，在以往，做ADIDAS和NIKE的小订单或低档订单尽管使工厂苦不堪言，但在解决大量问题的过程中，工厂涌现出了一批优秀的生产管理人材，同时也积累了深入而优秀的生产经验，工厂的效率、产品质量、产品开发、原料采购……等生产要素得到了全方位的飞跃。同时工厂继续快速的扩建新厂房，提高产能。

2003年，协大公司开始与CONVERSE合作，被CONVERSE评比为在中国区贴牌生产的最好的工厂之一，来自CONVERSE的大订单和高档订单为工厂插上了腾飞的翅膀。

2004年，协大公司被CONVERSE包厂（包厂是指品牌商提供满足工厂产能需要的全部订单，从而工厂不再需要生产其它品牌的产品），工厂员工人数达到了8000人规模。

2005年，协大公司在广东省肇庆市租了500亩工业用地，开始建设20000人规模的新厂。

（7）广荣鞋业（SHOETOWN）：

广荣鞋业有限公司成立于1987年12月25日，她是一家NIKE签约鞋厂，也是NIKE在中国大陆最早的合同工厂。广荣地处广州市北郊，占地面积80亩，建筑面积34218平方米，其中厂房占25278平方米，员工生活区占7348平方米。广荣是由香港亚荣公司与广州市皮革工业总公司小坪分公司合资兴建，注册资本为690万美元。在那个年头，中国迫切需要外国投资办厂，于是广荣公司的创办得到了当地政府的热烈欢迎和大力支持，真可谓是要风得风，要雨得雨。

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因此公司的启动过程一帆风顺。当时由于韩国和台湾和劳动力成本急剧上升，导致大批工厂即将或已经迁往中国等劳动力成本低廉的国家。NIKE、ADIDAS等很多大品牌也急需和在中国境内的工厂合作，因此，在当时的中国，加盟NIKE、ADIDAS等很多大品牌做贴牌工厂的门槛也大幅降低。于是在广荣公司投产后，很快就获得了NIKE的贴牌代工生产的授权，成为NIKE在中国第一家贴牌工厂。

1989年至1992年，由于1989年**的影响，来自国外的投资锐减，很多外国人都被**吓得不敢到到中国投资了。而对于广荣公司来说，这4年却成了战略机遇期，竞争压力小，市场需求大。广荣公司茁壮成长。

广荣公司自成立以来，非常注重企业内部管理与改革，公司领导层奉行以人为本的管理政策，不断地在更新厂房、设备、工艺技术、降低成本、出口创汇、人员教育培训、环境改善、工作环境条件提高、商务的社会责任符合性等方面取得显著的成绩；从1993年起，连续六次被评为NIKE在亚洲区最佳工厂第一名称号。

至1993年，工厂达到了5000人规模，2002年达到9000人规模，至2003年左右在广东省清远市租了500亩地建设新厂（清远市广硕鞋业），2006年2月25日完成迁厂扩厂。清远广硕占地500余亩，总投资额超过5000万美元。现有16条篮球鞋生产线，6条足球鞋生产线，年产能1500万双，从业人员1.6万多人。

广荣公司成功的诀窍有以下几个：

A、来自NIKE的要求，不管有多难，都集中资源于第一时间予以满足，从而做成了NIKE的样板厂，进而获得来自NIKE稳定的高档大订单。从而获得稳定而长期的高利润。以1999年的财务数据为例，1999年广荣生产了550万双NIKE高档运动鞋，每双鞋的出厂价12美元左右（当时在美国能卖到100美元左右，现在这样的样鞋出厂价在20美元左右，在美国卖150美元左右），年销售额为6075万美元，净利润约500万美元（因算法的不同而有所不同），33 监狱工厂化规划

净利润率达到令同行们羡慕不已的8%左右，而且这个净利润率长期稳定，即每双出厂价12美元左右的高档运动鞋能赚到将近1个美元。而广荣公司的注册资本仅为690万美元，从开厂至产能达到550万双NIKE高档运动鞋在工厂硬件（厂房、机器设备等）上的投入不超过1500万美元（1999年币值）；

B、在同行业中奋勇争先，投入巨资保持工厂的技术领先，NIKE要求的坚决做到，NIKE没要求的，也要力争做在同行前面。以ISO14000环境管理体系为例，1999年，ISO14000才刚刚兴起，NIKE没有要求贴牌工厂进行ISO14000认证，但广荣认为这是鞋厂未来的发展趋势，于是组建了8个人的ISO14000小组，折腾了一年多才通过ISO14000认证。与很多企业只搞形式上的认证不同，广荣搞ISO14000是实实在在的，例如，工厂的污水排放系统需要改造，需要引进先进的污水处理设备设施，那就进行符合标准或比标准更高的改造并引进先进的污水处理设备设施，而这样的改造在很多企业搞ISO14000认证时会敷衍了事，能过关就行了；

C、卓越的公共关系，一方面工厂管理搞得好，另一方面人缘也好，NIKE的经理们、当地的官员们、工厂附近的老百性们、工厂的员工们都喜欢广荣，以致于NIKE的经理们经常拿广荣为样板来处理很多问题；

D、卓越的人力资源管理：以一个统计数据来说明广荣人力资源管理的境界和水平。2000年，广荣的员工流动率为3%，即，一年当中，每100名员工中只有3个人以这样或那样的原因离开广荣，这个成就在劳动密集型企业中是惊人的，因为劳动密集型企业工资低、工人的工作内容简单、工厂纪律约束严格、旺季时持续加班、淡节时订单少、春节时以及农忙时大批农民工返乡、大批的新开办的工厂等原因，员工流动率能控制在20%以内就很不错了；在广荣巡查，会发现员工们高度以厂为家、爱厂如家，工厂里到处洋溢着家的气氛。显然，在这样的环境中工作，员工们的心情都很愉快，产品质量、工作效率、令行禁止、……等等一系列管理要素获得了高度的保证；

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1999年时，广荣5500人的人员规模在鞋厂里只能算是很小的块头（在当时广东地区的鞋厂中，10000人的厂是小厂，100000人的厂才是大厂），与全球最大的鞋厂裕元相比，广荣不仅人数很少，而且厂房与裕元的豪华厂房相比只能算是一堆破烂，但广荣战胜裕元等鞋厂巨头又一次被评为NIKE在亚洲区最佳工厂第一名称号。

广荣很擅长的一件事就是化腐朽为神奇。例如车间旁的厕所，外观很难看，但精心装修并且保持整洁后就会让人觉得很舒服。

如果用一名话来概括广荣公司的管理境界和水平的话，那就是“企业管理中的苏州园林”，规模与同行相比很小，但处处精雕细琢，从厂房等硬件设施来看，工厂很一般，但在工厂里巡查时会发现一个有趣的现象，那就工厂里处处耐人琢磨，在很多细节上凝聚了优秀管理人员的匠心与智慧。例如仓库，由于库房陈旧和外观混乱以及各种库存品的大量堆放，会让巡厂的干部产生消防安全工作容易出问题的第一印象，但在仔细巡查过程中就是挑不出来消防安全隐患，让人不得不佩服广荣的消防安全管理水平。

（8）裕元鞋业：

2009年前后（当时在广东地区开始了大范围而且持续的民工荒，而且当时在广东地区的农民工工资已经涨到了近2000元），在NIKE、ADIDAS等大品牌将大批贴牌生产线从中国迁往其它国家之前，裕元鞋业在中国的员工人数超过20万，在全球范围员工人数超过30万。

在当今的劳动密集型行业里，裕元是王者级的超级工厂，以下以裕元六厂、七厂（在同一厂区内分为两个厂进行管理）为例对裕元的王者风范一探究竟：

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进入厂门，首先映入眼帘的是两幢各容纳1万员工的车间大楼并排而立，两楼之间是巨大的广场，在两楼末尾又一幢巨大的车间大楼将两座大楼连在一起，三幢大楼以n型合成一体。接下来会注意到大楼的外观装修奢华，与巨大的ADIDAS标志交相辉映；

办公楼位于车间附近，与车间大楼相比很不起眼，但门口张贴的一幅高人题写的对联会提醒您别忘了这是王者级别的工厂——上联是“裕后雄图昌万世”、下联是“元开俊业鼎千秋”、横批是“元兴裕盛”。如果是以巡厂的身份参观，那么在办公楼里，各个单位的主管干部都会以很高的素养与您交流巡查的科目，在调阅管理文件时，字里行间传递出来的信息都是优秀乃至卓越。

进入车间大楼，会让人很快联想到5星级酒店的环境，但场面之大——再大的酒店也要甘拜下风，以针车（电动缝纫机）车间为例：巨大的车间里同时有3000名针车手在高效率的工作着，而光洁如镜的地面上看不到一个散落的线头；

来到员工宿舍区，六幢巨大而豪华的员工宿舍楼（可容纳2万员工）优雅的排列成行，银行营业厅、超市、医院、娱乐中心、夜间中学、邮局、心理咨询室……应有尽有，相比之下，名牌大学的学生宿舍黯然失色；

总的来说，工厂处处洋溢着美感，不论是管理文件还是车间环境，那种美是让人只要看到一次就终生难忘的美，能把巨型工厂的管理升华到美的境界，其管理水平之高不愧为王者风范。

当然，场面大也有场面大的弱点，那就是容易出问题。以裕元二厂、三厂（生产NIKE鞋）为例，在NIKE进行商务的社会责任综合评估时，综合评估分数总是徘徊在90分左右（满分100分），工厂追求得满分，但NIKE的商务的社会责任管理标准是持续提高的，另一方面，场面大、出问题的概率也大。例如，一个不起眼的发黄的电源插座被NIKE的商务的社会责任经理发现就会导致工厂整体的商务的社会责任管理综合评估被扣掉宝贵的1分。

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NIKE和ADIDAS不约而同的把裕元的巨厂当作了培训优秀工厂管理人员的基地。

他们的做法之一是每隔两个月左右就组织一次由其它贴牌鞋厂的相关的管理人员联合组团到裕元对工厂进行全面的巡查（一般是NIKE巡查NIKE的、ADIDAS巡查ADIDAS的），在巡查过程中大家集体对裕元进行挑毛病、找问题，群众的眼睛是雪亮的，每次大家都会发现一些问题，然后开会大家集体讨论如何改进，会后形成文件交裕元方面作为整改的依据，而裕元也把这样的巡查当成了工厂持续改进的强有力的工具，有问题则立即改，在这样的改进动力下，裕元的王者风范得到了进一步巩固与加强；另一方面，在这样的培训环境中，被培训的工厂管理人员的对工厂的管理能力会得到极速的提升；而对于NIKE和ADIDAS来说，则会收获所有贴牌鞋厂相关管理人员能力的提升，进而是核心竞争力的提升。

他们的另一个做法是把很多会议安排在裕元召开，当然，这样的会议会有一些裕元的干部参加。会后以裕元为样板进行交流和研讨，显然，这样的会议会起到上述巡查类似的培训作用。

当然，除了NIKE和ADIDAS等大品牌组织的巡查或会议以外，关系好的工厂之间也时不时会自发的组织交流和研讨。此外，在关系好的鞋厂之间时不时会调整工作式的人员交流，这种交流也会促进工厂之间的技术与经验的交流。

可以想象一下在裕元工厂工作的员工的战斗力。

在这里值得一提的是裕元的中层干部、基层干部和工人队伍的受教育程度与其它鞋厂没什么区别，绝大多数都是只有初中左右学历的农民工。当然，在裕元环境下工作的员工如果离开裕元到别的鞋厂找工作，会很受欢迎，强将手下无弱

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兵；

（9）宝福鞋业：

宝福是一个没什么名气的小品牌，是什么使得宝福能在强手如林的全球鞋业中占据一席呢？以下进行简要的分析：

A、宝福的拳头产品是保龄球鞋、高尔夫球鞋、自行车鞋，宝福能把这几种鞋做专做精，做成在这几种鞋领域的一流品牌；

B、与NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌在鞋的品种上多而全不同，宝福的鞋型很少，但只要做，就做精；

C、在选择贴牌鞋厂时，选择那些有实力但还比较弱的工厂合作，相应的，产品成本会降低一些；显然把鞋做好再成本低一些，企业会有更多的资源用于做品牌的其它方面；

D、在促销方面，只在保龄球鞋、高尔夫球鞋、自行车鞋等很有限的范围促销，虽然在鞋业品牌中没什么名气，但在自己专著的领域，要做成名牌； E、紧跟鞋业的先进技术，品牌小但做鞋技术一流；

F、不像NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌面向全球市场，只挑选那些最有钱赚的小的区域市场，虽然范围小，但在选中的地区要做成名牌； G、品牌虽然小，但是精打细算，从成本控制中要效益； H、公司人员少而精，在虚拟企业管理技术上保持先进；

（10）CONVERSE：

CONVERSE是美国老牌鞋业名牌，有百年历史，其拳头产品是帆布鞋； 1908年 Marquis Mills Converse在美国马萨诸塞州创建了一家专门生产运动鞋的公司，并以自己的姓氏Converse命名。世界上第一双篮球鞋由Converse制作。1917年 第一双Converse All Star鞋诞生，凭着产品本身的优异特性，成

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为历史上最著名的运动鞋之一。自其问世至今，All Star已成为全世界家喻户晓的帆布鞋代名词，被誉为帆布鞋中的“劳斯莱斯”，同美国历史悠久的品牌如麦当劳快餐、可口可乐饮料、福特汽车、Levi's牛仔裤一样，成为美国文化精神的象征。

1917年 一位叫Chuck Taylor的年轻篮球运动员加入了职篮联盟，选择Converse All Star的运动鞋。由于他不断地推荐Converse All Star给各大学、高中篮球队，所以自1921年，Chuck Taylor便与Converse签约，成为其业务代表的一员，展开了Converse和Chuck Taylor传奇性合作的一页。

1923年 Chuck Taylor的签名被放在运动鞋的脚踝处，成为产品的特色之一，Converse All Star成为篮球鞋的代名词。

1936年 Chuck Taylor的签名成为Converse商标的一部分，与Converse密不可分，并且展开了人们在运动场合穿运动鞋的概念。1936年 Converse All Star鞋成为美国奥运篮球代表队的指定专用鞋。

1941年 第二次世界大战期间Converse也投入了美国军需品的生产行列，凭着Converse的专业技术，生产了一系列特殊用途的靴子、头套、护脚等等。

1966年 Converse All Star第一次推出彩色篮球鞋，打破了近六十年单一白色的色彩策略。

1982年 Converse在NASDAQ(纳斯达克)股票市场挂牌，成为上市公司。

1985年 Converse All Star鞋风靡日本，创造极佳业绩。

1991年 Converse成为NBA指定比赛用鞋。

1996年 Converse All Star全球销售超过7亿双。

2002年 Converse在中国市场份额位居国际运动品牌前三名。

2004年 Converse运动鞋、休闲鞋及服装配件的销售网络已遍布全球90多个国家和地区，运动用品专卖店和百货公司专柜超过9000家。

但就是这样一家老牌鞋业名牌，却于2005年7月被Nike收购。反射出了

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鞋业竞争的激烈与残酷。

关于这起收购案，不同领域的专家会给出不同的解释，以下以一个鞋厂管理人员的视角分析为什么会发生这种事：

2005年，在CONVERSE被NIKE收购前夕，把CONVERSE与NIKE和ADIDAS对照后，很快发现以下问题：

（1）CONVERSE的工厂管理人员的能力比NIKE和ADIDAS低很多，对工厂的监管出现了大量的管理漏洞，却没有能力解决或视若无睹；

（2）在管理文件方面与NIKE和ADIDAS差距巨大：以商务的社会责任管理为例，在商务的社会责任已经成为国际大品牌竞争的焦点之一的现代劳动密集型制造业，CONVERSE竟然没有向工厂提交高水平的商务的社会责任管理手册，因为他们就没有，而NIKE和ADIDAS早在1998年左右就已经在商务的社会责任管理方面制订了一系列堪称鞋业经典的管理文件；

（3）除了在帆布鞋领域，在其它鞋型的中高档运动鞋方面，CONVERSE的样品鞋开发技术和生产技术方面严重落后；而帆布鞋在运动鞋里是低档鞋，相对于中高档运动鞋来说，生产工艺很简单，而且由于价位低，利润空间也要小很多；

（4）CONVERSE没有向NIKE和ADIDAS那样完善的对贴牌工厂进行严密监控的管理体系，在生产技术的很多方面不是领导贴牌工厂向前走，反而对贴牌工厂的生产技术产生了依赖，从而在产品出厂价的谈价能力上大大弱于NIKE和ADIDAS，从而导致自身的利润空间被压缩一部分；

（5）CONVERSE不向NIKE和ADIDAS那样组织大量的贴牌工厂之间的培训活动或技术交流活动，而且在持续改进方面相比NIKE和ADIDAS也做得很少；而随着ISO9000、ISO14000、ISO18000、SA8000等国际标准的普及，持续改进是企业间竞争的一个重要的焦点；

（6）虽然CONVERSE鞋的销量很大，但品牌建设与品牌管理技术严重落后于NIKE和ADIDAS，不象NIKE和ADIDAS那样只要一被提起，就会使人联

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想到很多体育明星、卓越的产品质量、完善的售后服务、先进的生产技术、高水平的管理、悠久的历史等等一系列大品牌的构成要素，CONVERSE品牌虽然很响，但让消费者联想的空间相比NIKE和ADIDAS来说要小得多；（7）CONVERSE对鞋业管理技术和生产技术作出重大贡献都是很多年以前的事了，而不是象NIKE和ADIDAS那样持续不断的为鞋业管理技术和生产技术做出重大贡献；

（8）CONVERSE和工厂的合作非常人性化，但背后隐藏着对工厂管理方面的软弱——对工厂的持续进步压力不大，而NIKE和ADIDAS和工厂的合作也非常人性化，但背后隐藏着对工厂管理方面的强硬——对工厂的持续进步压力巨大；

综合以上管理要素，虽然对于很多消费者来说，CONVERSE被NIKE兼并是一件令人遗憾的事儿，但从一个鞋厂管理人员的视角来看，CONVERSE被NIKE兼并是一件对CONVERSE来说的好事，凭借NIKE强大财力和先进的管理技术和生产技术，若干年后，会让CONVERSE品牌有飞跃性的提升。而且很重要的一点是，根据媒体报道，NIKE兼并CONVERSE并不是要让CONVERSE品牌逐渐从消费者的关注中淡出，而是要将CONVERSE品牌发扬光大；

（11）ADIDAS：

1920年：阿迪·达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋。

1948年：adidas品牌正式注册。

1949年：三条纹标志问世。

1970年：“Telstar”成为世界杯足球赛首次指定用球

1972年：三叶草标志问世。

1979年：全球最畅销的足球鞋“Copa Mundial”上市

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1985年：Aps吸震跑鞋问世

1988年：adidas革命性的“Torsion”系统出现

1991年：推出Equipment专业运动鞋系列及运动服装新系列。

1993年：adidas发明“TubularTechnology”

1994年：推出革命性的新产品“Predator”足球鞋

1996年：“FeetYouWear”运动鞋上市

1997年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。

2000年：喊出“没有不可能”（impossible is nothing）口号，成功的创造流行新话题；

2002年：推出“a3”系列跑鞋。

2004年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋

2005年：以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport品牌。随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas、taylormade、reebok。

2006年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋。北京奥组委05年1月24日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。北京奥组委执行副主席王伟在签约仪式上说，作为北京2008年奥运会的合作伙伴，阿迪达斯将为北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。阿迪达斯同时成为中国奥委会体育服装合作伙伴，参加都灵2006年冬奥会和北京2008年奥运会的中国体育代表团都将身着阿迪达斯体育服装。阿迪达斯大中华区总裁桑德琳女士表示：“从1928年创始人阿迪·达斯勒为奥运选手制作第一双钉鞋开始，阿迪达斯就始终不遗余力地支持奥运，以不断创新的产品帮助运动员创造佳绩。在前年结束的雅典奥运会上，阿迪达斯为组委会工作人员、志愿者以及各国运动员等提供了约140万件装备。阿迪达斯激励并祝愿中国奥运健儿在本土举行的2008年奥运会上夺取更多金牌，并将为此提供一流的先进装备。”

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2008年：adidas custom-made for beijing专为北京打造，帮助运动员实现不可能。

2009年：adidas又一新品牌SLVR，带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。整个产品系列充分体现出它与adidas的血脉关系。它展现给我们的是一致性，当代性，包容性，忠诚性，和力争去超越和发现独特的工艺方法。还有它带给我们的永恒的，可以信赖的设计。一方面它传达了一个很特殊的性格，同时它又是一个新鲜的，还需要成长的品牌。adidas SLVR于2009年2月在全球正式推向市场，这一季的服饰以基本色调的黑白色为主色调，栗色，橘黄和蓝色为辅。作为SLVR代表色的金属灰将会被运用在几款主要的款式中。SLVR产品的价格适中，也很实穿，是适合每个人都能将其作为衣橱里的收藏品。

2010年：阿迪达斯赞助FIFA南非世界杯

2012年：阿迪达斯成功入选全球可持续发展百强企业

在上个世纪1970年前后，ADIDAS做成了当时全球运动鞋领域当之无愧的霸主，其市场份额竟然达到了惊人的60%。这样一家霸主竟然会被1970年左右才有起色的后起之秀NIKE在后来的不到20年里超越，演绎出了一系列精彩的故事。以至于NIKE超越ADIDAS成为全球MBA教育的经典案例，优秀大学的MBA学生们以各种形式研究并学习这个案例，写出了大量的精彩的MBA论文。下文中将用一个做过ADIDAS鞋和NIKE鞋的鞋厂出身的MBA的视角也对这个案例做简要的分析。

（12）NIKE：

NIKE公司历史年表：

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1962年 Phil Knight 在斯坦福大学编写论文，论文题目是《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》，估计日本制造的廉价运动鞋可与德国制造的高价格运动鞋竞争。在取得MBA学位后，Knight前往日本，与生产商Tiger的管理人员会面，说服他们让Knight拥有的蓝带体育公司成为Tiger在美国西岸的代理商。

1964年 Knight把Tiger footwear的样板送到俄勒冈大学传奇田径教练Bill Bowerman。两人各出资500美元开设新公司。

1967年 Knight与Bowerman开设蓝带体育公司，注册成BRS, Inc.1969年 全年销售额接近30万美元，Knight辞去波特兰州立大学教授职位，全身投入BRS, Inc.。

1970年 Bowerman 以橡胶spikes作实验，把液态的橡胶混合物倒进妻子的焗窝夫饼器内，其后创作出成著名的窝夫鞋底(“waffle” sole)。

1971年 BRS公司与Tiger的关系转坏，令Knight开始创造一只运动鞋新品牌。Knight聘请了波特兰州立大学一位平面设计学生Davidson设计新标志。1983年，Davidson在一顿午餐上收到一只镶有钻石及Swoosh标志的金指环，一张证书，及未有透露数量的耐克股票，以表扬她设计Swoosh标志对耐克的贡献。

1971年 除了新标志外，BRS公司亦需要为其新产品定一个新名字，十多个建议，包括Knight最喜爱的“Dimension Six”皆遭受拒绝，直至Jeff Johnson想到NIKE，希腊胜利女神的名字。

1972年 首件耐克产品供参加美国奥运田径选拔赛的选手使用。

1973年 美国纪录保持者 Prefontaine成为首位穿耐克跑鞋的主要径赛运动员。1974年 推出The Waffle Trainer，很快成为美国最畅销的训练鞋。

1979年 耐克的空气软垫 Air 技术取得专利；

1984年 耐克与迈克尔·乔丹签约。为乔丹推出的第一代篮球鞋Air Jordan，1986年 全年总利润首次超越10亿美元。

1987年 首次推出耐克 Air Max运动鞋。

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1995年 耐克推出电视及平面广告计划，名为“If you let me play”，指出年轻女性参与运动的多项益处。

1999年耐克的电视广告“Morning After” 赢得2000年艾美奖最佳电视广告。2000年 耐克推出Shox 吸震及支持系统，首先由文斯·卡特等美国国家篮球队队员在2000年悉尼奥运穿著。

2001年 耐克创办Casey Martin奖。该奖项每年皆颁发予在逆境中力求进步的运动员。奖项的名字取自Casey Martin，一位因心脏的罕见毛病，与美国最高法院据理力争，终得以在比赛中使用高球车的专业高球手。

2002年，耐克凭名为“移动”(Move)的电视广告第二次获得艾美奖。

2003年，耐克创办以来，国际产品销量首次超越美国本土销量。

2003年，耐克在康城广告节获得全年最佳广告客户奖，是广告节举办50年来首家获得两次的公司(1994年第一次获奖)。

2004年全年总利润超过123亿美元。

2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan篮球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保护脚部之余，为穿著者提供像赤脚训练的优点。

2008年，耐克收购英国著名体育用品生产商茵宝(UMBRO)

因为NIKE的代表性，以下换一种笔法描述NIKE。

费尔·奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司。

在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志

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提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时费尔．奈特还只是个奥勒岗州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)大学。1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。

公司草创初期，奈特来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。

随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。此时，Nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。为了降低生产成本，Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与行销活动。

Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。Nike深知鞋的生产，必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势所难免。尽管如此，海外代工仍有它的风险性，因距离及不同国家的文化落差，致使品管的困难度提高。因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合Nike的品质水准。这段期间，Nike的策略焦点集中于:1·建立最好的海外生产运作模式；2·为代工厂商说明新设计与款式；3·维护品质水准：

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80年代初，Nike大发利市，并持续扮演着美国运动鞋专业制造商的角色，却在美国本土未拥有任何一家自己的生产工厂。不久，头号竞争对手锐步(Reebok）的叫阵对垒旋踵而至。创立于1981年，由创办人兼CEO保罗.菲尔蒙(Paul Fireman)领军，以黑马姿态窜出，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。到了80年代中，锐步在激烈的竞争中，已能与Nike分庭抗礼。1987年，锐步更上一层楼，以30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以18%的占有率殿后。

Nike与锐步的争霸战中，问题点与机会点完全在于目标市场的多变与设计导向的本质。换言之，也就是年轻族群(青少年、年轻成人)所购买的已不光是运动鞋而已，还有鞋子本身所代表的「时尚感」。两大鞋业巨头都体认到，如要扩大市场规模，就必须将原本的专业运动鞋概念，转移至更宽广的、「追求时尚」的青少年与年轻成人的市场。锐步洞灼先机，率先进入这块黄金市场，以优越的产品及侵略性十足的公关活动，对Nike施予重击。锐步CEO菲尔蒙曾公开评击Nike: 「奈特只不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手」。奈特则轻鄙回应: 「我之所以讨厌锐步，是因为它的研发系统根本就是个仿冒机器」。

综观整个90年代，Nike的快速发展有两个主要方向: 1·扩张全球销售，且获得大幅成长；2·发展非鞋类运动用品，如: 运动服及体育器材等。

产品策略的关键点——领导消费者，别让消费者牵着鼻子走

发掘市场机会除了必须深度了解消费者的需求、生活型态及渴望之外，还得具备一些创意，方能水到渠成。企业如何取得该需求最初的创意？答案是想尽办法接近与观察需求最殷切的顾客，并跟他们做进一步的接触。

Nike因为能充分掌握顾客对运动休闲鞋的需求、了解他们的生活型态与现实的心理渴望，发展出饶具创意的新产品、传播诉求及促销活动，从头到尾都是站在创造消费趋势的排头，Nike的世界第一并非浪得虚名。

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以上关于NIKE和ADIDAS的陈述对于鞋业外行来说很凌乱，以下简明扼要的总结一下NIKE超越ADIDAS的要点：

A、NIKE创始人Knight的MBA《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》论文。在上世纪50年代，瑞士钟表全球畅销，但生产瑞士钟表的工厂都很小，类似于小作坊，一名优秀的钟表匠要负责七道左右的工序，由此导致瑞士钟表的生产效率低而且人工成本高，价格昂贵。日本钟表业在上个世纪50年代末开始崛起。日本人抓住了两点，用大规模的流水线技术生产并使用低素质劳动力（相对于瑞士钟表匠来说）。于是在与瑞士钟表同样品质的前提下生产成本大幅降低，同等产品质量售价也要低很多。没多久，日本钟表超越了瑞士钟表，抢占了瑞士钟表绝大部分市场份额，使瑞士钟表沦落到只在高档奢侈品方面保持较大的市场份额、基本上告别了中档、低档机械表市场。当时的ADIDAS等鞋业知名品牌的生产技术水平与瑞士钟表业是类似的，运动鞋的价格是相当高的。在Knight的MBA《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》论文中，Knight论证了如何使用大规模的流水线技术生产并使用低素质劳动力制造运动鞋，其中酝酿着运动鞋制造技术的跨越式升级。在1972年Knight与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋时，Knight的《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》开始发挥其巨大的潜力，若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业生产技术方面，NIKE已经发了大财了；

B、NIKE创始人Knight在大学本科期间主修会计学，其后又获得了斯坦福大学MBA学位。而ADIDAS创始人是制鞋匠。两种不同类型的风格潜移默化的注入了各自的企业文化里。在与NIKE管理人员和ADIDAS管理人员的合作过程中，通过二者的对比，会发现一个有趣的现象：

NIKE，骨子里是精明的商人，善于精打细算，善于搞利益平衡和公共关系，48 监狱工厂化规划

善于做品牌、善于做管理文件，善于做公共关系和人际关系，……

ADIDAS，骨子里是卓越的工厂厂长，善于生产优秀而且花样繁多的产品，善于在生产管理上精益求精，善于产品质量管理，善于制订并运用严格的纪律，……

而卖鞋显然比做鞋更赚钱，NIKE从基因和血统里就有大量的内容领先于ADIDAS。

C、NIKE在鞋业里率先找到了使用低素质廉价劳动力生产高品质运动鞋的很多窍门。Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与营销活动。若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业生产技术方面，NIKE已经发了大财了；

D、NIKE在鞋业里率先导入了贴牌生产技术和虚拟企业技术，赚钱少的环节能外包的都外包，赚钱多的环节牢牢控制在自己手里，同时NIKE通过控制NIKE系统内全产业链各个环节的关键要素实现对全产链的严密监管。若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业管理技术和生产技术方面，NIKE已经发了大财了；

E、NIKE创始人Knight做过高水平运动员，另一名创始人Bowerman做过高水平田径教练，他们对于体育运动有很多深刻的见解，同样的，他们对运动员的需求也有很多深刻的见解，这对于他们从事运动鞋生意有一些先天的优势，因为ADIDAS创始人是鞋匠出身，在这一点上有一些先天的劣势。因为这一点会对促销、研发、生产等要素产生很大影响；

F、NIKE率先在做品牌技术上取得了飞越，同样的，若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在品牌与品牌技术方面，NIKE已经发了大财了；（如何做品牌，在下文中会有精彩的剖析）；

监狱工厂化规划

以下通过几个现象来说明上述NIKE超越ADIDAS的要点在贴牌鞋厂实战中的巨大作用（时间节点为2002年左右）：

A、管理文件：NIKE非常善于建立文件化的管理体系，以商务的社会责任管理为例。商务的社会责任管理非常复杂、非常烦琐。NIKE的1999版商务的社会责任管理手册却做到了一方面把要管理的内容都包容进去，另一方面操作起来却非常方便。而同期ADIDAS的商务的社会责任管理手册相比之下漏洞百出，操作起来非常麻烦。这直接导致了NIKE在商务的社会责任管理方面大幅领先于ADIDAS；

B、NIKE的生产经理与商务的社会责任经理比ADIDAS的同行的工作效率要高出一倍以上。NIKE在中国区工厂的美国籍生产经理与商务的社会责任经理都能说流利的中文，在对工厂进行检查时能直接调阅工厂的中文管理文件；而ADIDAS的同行的中文很滥，没有能力直接调阅工厂的中文管理文件；NIKE的生产经理与商务的社会责任经理在工作中不仅自己的工作高度有序，而且能做到与之配合工作的工厂的对接人员的工作也高度有序；而ADIDAS的同行们经常不仅把自己搞得手忙脚乱，同时也把与之配合工作的工厂的对接人员也搞得手忙脚乱，……

C、在NIKE的贴牌工厂中寻查，会感受到强烈的“人和”之气。而在ADIDAS的贴牌工厂中寻查，感受到的是强烈的“严谨”之气；“人和”和“严谨”谁更厉害，不言而喻；

D、NIKE的生产经理与商务的社会责任经理很少强制性的要求贴牌工厂做什么，手中的武器就是综合评估和综合评估分数，这直接影响订单的优先权，贴牌工厂相关人员深知其中利害关系，结果是NIKE的生产经理与商务的社会责任经理巡厂时工厂相关人员会表面上与NIKE的生产经理与商务的社会责任

第五篇：食用菌工厂化生产技术

食用菌工厂化生产技术 1.培养基质准备工艺

1.1 影响搅拌效果的两个关键点

栽培原材料相当广泛，有木屑、棉籽壳、玉米芯、甘蔗渣、米糠、麸皮、玉米粉、石膏、石灰等，但是对不同原材料的配方或原材料的混合物搅拌方式有所不同。搅拌的一个主要目的是实现被搅拌原料在最短的时间内吸取大量的水分，尤其是提高培养料自身的蓄水能力。衡量搅拌效果成败的关键点主要有两个，一个是搅拌促使原材料混合物的均一性，不会造成一些死角；另一个是确保在搅拌的过程中不会使原材料酸败。搅拌均一性的实现主要靠搅拌机本身的性能和搅拌时间，这一点基本上可以得到满足，而引起酸败的主要原因是在高温的季节（温度高于30℃），营养物质倾倒后，微生物快速发酵致使培养基料变酸腐败。1.2 培养料酸败后对出菇及产量的影响

培养料的酸败直接影响出菇结果，酸败后的培养料使菌丝吃料困难，料发黑，发菌时间大大延长，催蕾时料面分泌大量黄水，增加了受杂菌污染的机率，单产水平下降。1.3 采取的工艺

(1)针对不同原材料采取不同的加水方法，对于木屑可以在室外长期日晒雨淋，以促使其提高自身含水量；棉籽壳含有丰富的棉绒纤维可以短期预湿，在搅拌前可以将其浸入水桶中使其充分吸水，从而减少在搅拌锅里搅拌的时间；

(2)玉米芯含有相当多的糖质，加水后不立刻装料容易引起酸败，但可以通过短期预湿的方法使其增加含水量，经过研究证明玉米芯在35℃高温天气下预湿2hr后pH下降不明显；(3)对于营养物质如麸皮、米糠、玉米粉等极易酸败的物质采取的办法是，在装填料前0.5hr将其倒入搅拌，1.5hr内完成装瓶，培养料不会酸败。

(4)高温季节，在搅拌锅的上方安装风扇，把搅拌过程中产生的热量及时排除，可减轻料的发热和酸败。

1.4 影响装瓶的五个关键点

装瓶是指将培养料均匀地装入栽培用的容器－塑料瓶中，然后在瓶中央打一个直径1.5～2.0cm的通气孔。主要的原理是通过震动、翻转使培养料漏入栽 1/6页

培瓶中。这当中要满足以下几点要求：(1)装瓶需要装得上紧下松，这样有利于菌丝的两头发菌，使菌丝在最短的时间内吃料完毕；(2)装瓶时必须确保培养料的含水量位于64％％之间，而且瓶肩无空隙；(3)装瓶时850mL塑料瓶必须确保瓶重瓶，1100mL装料重量在770~800g/瓶，不能装得太轻或太重。这样有利于保持瓶内培养基质之间的空隙度，确保瓶内基质间良好的通气性；

(4)装瓶时确保栽培瓶之间的误差在之内，确保菌丝发菌的均一性，从而保证出菇的均一性。

1.5 采取的工艺

(1)装瓶要达到上紧下松的目的，可调节装瓶机的震动频率，使其不致过大，且确保每瓶的平均装料重量位于和770~800g之间（850cc.塑料瓶58mm口径，装瓶重量含瓶与瓶盖重，约78g，1100cc塑料瓶，78mm口径）；

(2)含水量的确保及瓶肩无空隙则通过大量的配方试验来验证，实验证明必须提高主料（木屑、棉籽皮、玉米芯等）的蓄水能力，如通过堆制的方法使杂木屑的持水力达到68％％、松木屑持水力达到76％或更高、浸泡过夜的棉籽皮蓄水能力达到76％、预湿3hr的玉米芯蓄水能力也达到70％以上，实验中还发现主料吸水后吸胀的体积各不相同，吸水后膨胀性越大装瓶的效果越好；(3)营养物质一般为麸皮、米糠、玉米粉类，它们的使用量越大，装瓶的难度也越大，但是工厂化瓶栽要想获得高产（在一潮内完成较高的产量），必须使营养物质的含量达到30％以上，营养物质吸水后由于吸胀作用很小，培养料的空隙率大大降低，发菌速度大受影响，所以要达到这一点必须进行配方的优化，对主料进行选择与配比；

(4)培养料装得太轻，干物质含量减少，尽管菌丝发菌较快，但是后期的出菇受影响，子实体发育后劲不足，菌盖变薄且容易开伞，菇体细弱无力，容易开伞；装瓶装得太重，培养料之间的空隙率大大降低，影响了菌丝吃料的速度，使发菌变得相当缓慢，使后熟期延长，增加了栽培成本；

(5)确保瓶与瓶之间的重量差别在范围内，这样可使发菌变得相对均匀，使将来出菇的整齐度提高，缩短了采收期，便于栽培参数的设定及更改。2/6页

2.无菌操作工艺 2.1 消毒工艺

原材料的消毒主要有两个目的，一是利用高温、高压将培养料中的微生物（含孢子）全部杀死，使培养料处于无菌的状态；另一个作用是使培养料经过高温高压后，一些大分子物质如纤维素、半纤维素等进行降解，有利于菌丝的分解与吸收。消毒的效果受以下几个因素的影响：

(1)培养料配方的改变：如果培养料的配方变化以后，基质之间的空隙可能会变小或变大，消毒程序也要作相应的修改，否则可能会导致污染或能源的浪费；

(2)季节的限制：一般在炎热的夏季，培养料酸败很快，所以除了装瓶在最短的时间内完成外，锅炉的蒸汽供应以较大为好，尤其在消毒前期，如果在较长的时间内消毒锅内仍达不到100℃，培养料仍然在酸败，消毒后培养料会变黑，pH下降，使将来出菇减产。

(3)灭菌锅内放置数量：灭菌锅内放置数量和密度也影响灭菌的效果，放置数量过大、密度过高，蒸汽穿透力受到影响，灭菌时间要相对延长。(4)空气过滤装置：采用全自动灭菌锅在灭菌结束后都有脱气过程，为了使锅内外压力平衡，在灭菌结束后，外界空气通过过滤装置回流到灭菌锅内，便于锅门打开，所以安装空气过滤装置十分重要，也影响着灭菌的效果。2.2 冷却工艺

冷却是指将培养料由高温降至接种所需的温度（一般为20～22℃）的过程，由于在冷却的过程中存在冷热空气的交换，这样栽培瓶就可能在冷却室中造成冷空气回流带来的污染。所以对冷却室有较为严格的要求：

(1)冷却室必须用无菌的气流彻底清洁，至少保持10000级的净化度；

(2)冷却室中的空调设置为内循环，且功率要求较大，降温迅速，资料证明栽培瓶由100℃降至20℃度，瓶内外空气体积交换为50％、栽培瓶由80℃降至20℃瓶内外空气体积交换为30％，所以如何在最短的时间内将栽培瓶降至合适的温度至关重要，因为这样可以减少空气的交换比率，降低污染的风险。3/6页

2.3接种工艺

接种环节是对清洁度要求最高的环节，因为在此区域涉及到瓶盖的开启，人员的操作，所以也是最容易引起污染的环节。接种室主要对硬件与软件的要求非常苛刻：(1)接种室必须有空调设备，使室内温度保持℃，而且采用齿片散热方式；

(2)接种时由于有栽培种传输至外操作区域，所以室内必须保持一定的正压状态，且新风的引入必须经过高效过滤，室内保持10000级，接种机区域保持100级；(3)接种室的地面必须易于清理，最好用环氧树脂材料等无尘材料；

(4)接种室必须安装紫外灯或臭氧发生器，对室内定期进行消毒、杀菌，紫外灯安装时注意角度和安装位置；

(5)接种操作前后相关器皿必须用75％的酒精擦洗、浸泡或火焰灼烧；(6)接种操作的过程中人员必须按无菌操作要求进行。3.培养工艺

食用菌的培养必须置于清洁干净、黑暗、恒温、恒湿并且能定时通风的环境中，蟹味菇栽培种在22℃温度下经过天（配方不同天数有所改变）菌丝吃透培养料，然后再经过天的后熟培养，即可搔菌出菇。金针菇在16~18℃温度下培养28天（采用液体菌种可缩短1星期），即可搔菌。而杏鲍菇在22~23℃温度下培养30~35天，即可搔菌。培养期间保持环境的卫生，避免杂菌和虫害的大量发生。4.栽培工艺 4.1搔菌工艺

工厂化食用菌在出菇前必须经过搔菌处理，使菌丝断裂（机械刺激），蟹味菇将培养料表面搔成“馒头型”，而金针菇采用平搔方法，然后再补充一定的水分后出菇。但是，杏鲍菇采用平搔方法，不补充水分。在搔菌的过程中的留意点主要有：(1)及时挑出在培养室中感染的杂菌； 4/6页

(2)将污染的搔菌头及时用酒精或火焰消毒；

(3)搔菌要确保培养料面搔成“馒头型”，保留老的菌种，可缩短现蕾时间，提高出菇整齐度；(4)搔菌头调节适当高度，搔菌后瓶子边缘料面距离瓶口在1.0～1.5cm。4.2催蕾工艺

搔菌后须快速移入催蕾室进行催蕾。催蕾室满足下列工艺要求：

(1)催蕾室满足温、光、气、湿、风的硬件要求，空调能及时的降温（升温），确保室内的温差在℃之间，催蕾室里的灯光设置必须合理均匀，催蕾室里要能及时换气或安装CO2浓度控制探头，催蕾室必须保证较高的湿度，真姬菇催蕾时的湿度近乎100％，所以室内要安置充足的加湿设备，最后室内必须保证一定的气流循环，使不同方位的气流一致；(2)催蕾室内必须经常清洗消毒，使其保持清洁；

(3)真姬菇的催蕾最好能覆盖无纺布、纱布等通气性良好的覆盖物，以保湿与通气；在此种环境下（℃、95％％湿度下经过即可现蕾）。4.3子实体品质控制工艺

真姬菇经过近10d的催蕾过程，针头状的菇蕾就会冒出培养料表面（此时揭去覆盖物），即进入子实体生长阶段，工艺要求为：

(1)生长室满足温、光、气、湿、风的硬件要求，空调能及时的降温与升温，确保室内的温差在℃之间，栽培房不同床架都要安装层架灯，确保菇蕾能及时地、均匀地得到较强的光照，以促使真姬菇特有的大理石状花纹的分化和菇型的美观，生长后期每天光照不得少于；室内要能及时换气或安装CO2浓度控制探头，确保CO2浓度位于之间；湿度保持在％之间；室内必须保证一定的气流循环，使不同方位的气流一致，以促使均匀长菇；

(2)栽培房内必须保持清洁，不要存有烂菇体或培养料残渣等，在每批次结束后对室内进行清扫和消毒处理，减少杂菌的累积；

(3)栽培 房内是子实体生长发育的房间，有子实体浓厚的香味，所以在进排气孔方位均要安装防虫网，以防止一些菌蝇或菌蚊类害虫的入侵。采收包装工艺

5.1采收工艺

真姬菇生长至菌盖大小2cm且菌盖呈半球形或扁半球形，菌柄长度5-8cm时即可采收，由于其质地脆嫩异常，菇盖容易脱落或破损，在采收时要非常小心，减少破损，研究中发现利用压缩空气进行采收非常方便，速度也非常快，采收速度为株/人.小时。5.2 包装冷藏工艺

瓶栽真姬菇的采收后为一株，一般以托盘盛放，再覆以保鲜膜或塑料袋。包装后的成品及时放入3～5℃的冷库中，保存期为7～10天。