企业内部控制在财务风险管理中的应用分析

第一篇：企业内部控制在财务风险管理中的应用分析

企业内部控制在财务风险管理中的应用分析

摘要：在现代企业的管理中，财务风险管理是内部控制的重中之重，随着经济的不断发展和进步，企业内部财务风险控制起到至关重要的作用。随着我国企业规模逐步的扩大，经营的范围越来越广，企业内部控制可以帮助企业提高竞争能力和管理水平，进一步加强企业的财务管理技术，文章对企业内部控制在财务风险管理中的内容细节进行分析，希望对大家有所帮助。

关键词：企业内部控制；财务风险管理分析

和风险一起存在的是机遇，对于各大企业的财务风险来说，建立合理且完善的财务控制机制尤为重要，既能对企业的财务风险有预警的作用，也能够有效管理企业的财务运用，还能影响企业长久发展，而且影响到企业的管理模式和管理水平。企业是社会企业的一个独立经济体，能够进行安全的运营管理也和国家经济发展安全息息相关，在企业发展中如遇到问题，我们要积极的面对问题，并解决问题，因此，建立并完善内部控制财务管理体系是各大企业所面临的主要问题，从而实现节约成本能够获取更多更大的经济效益。

一、内部控制和财务风险管理

（一）内部控制

内部控制的原本定位是指企业的董事会与监理会和企业的管理层，还有企业的全部成员，为实现目标的整个过程。内部控制的目的是在保证整个企业的安全生产运行和管理的科学合法性，是在能够保证企业整体日常正常运营的管理规范的同时，所对企业的资产安全和财务安全的汇报，和其他信息的健全性，确保这些问题的前提下，能够更好的提升企业的整体运营，帮助企业的整体性发展。

（二）企业的财务风险管理

财务风险指，实际的经营情况的绩效方式与预期的收益出现偏差，由于各种因素导致的经济不确定性，在实际工作中造成的后果和损失，财务的风险管理是一个企业经营的集中体现，存在所有企业当中，也是一个普遍的经济现象，具有客观性、不确定性和共存性。企业要根据自身的实际情况进行财务风险的研究，做出正确的风险评估，并加以完善，促进企业在财务风险的运营中，正确的进行评估和控制。

（三）内部控制和财务风险管理存在的联系

就企业本身而言内部控制和财务风险管理的差异性并不大，两者的管理是一个交叉体系，内部管理与财务风险管理是互相辅助的，将两者有效的结合，在企业的实际运行中不断的加以完善，能够真正的在实际工作中得以发展。

二、企业内部控制在财务风险管理中存在的问题

（一）?炔靠刂撇恢厥印⒉唤∪?

当前企业的领导者和财务管理人员在财务管理中不注重企业内部控制来管理财务风险，并没有建立内部控制的机制和环节的相关内容，有的内部控制机制也并没有有效的起到作用，没真正的工作中发挥作用，这样对内部控制在风险管理中的发挥造成了影响。

内部控制的不健全也是重要问题，企业虽然建立了相应的内部控制管理机制，但是不完善、不健全，缺少对财务风险的控制，没有较好约束财务管理人员的行为，内部控制不能根据企业特点和实际情况出发，建立对企业有针对性和适应性的内部控制管理机制，也是不健全的原因。

（二）内部控制和财务风险管理不一致，部门监管不当

许多企业财务管理和内部控制是分开的，财务管理往往是一个个体，做决策时并不经过内部控制管理的审核就擅自决定，造成实际账目与账面账务不符，因此，带给企业损失，财务的风险管理是对整个企业财务活动的管理，发现问题要及时解决，缺少对风险管理的意识，很难进行风险管理，导致财务风险管理和企业的内部活动无法很好的衔接起来，管理层很难进行合理的资源分配，不能在企业发展中提供正确的决策也会给企业发展带来困扰。

许多企业的财务部门的风险管理部门只偏重企业的资产，对各项业务的开发不重视，即使财务本身和管理服务相结合，也很难把财务管理和企业的整体服务挂钩，所以，我们要完善内部控制体系来保障财务的风险管理，将企业的财务部门增加到企业内部活动的讨论中，促进监管职能和服务的有效发挥，保证财务风险管理实行起来有成效。

三、完善企业内部控制与风险管理的应用分析

（一）内部控制在企业财务管理中的运用

保障财务管理的前提条件就是健全的企业内部控制，企业要用先进的理念再结合企业的实际运营情况，将计划和整体相融合，加强内部管理的执行力度，对于企业的财务管理来说，首先做好预算，根据企业的发展情况，对企业的活动进行精细化的动态管理和财务分析，使得节约成本，同时加强企业管理人员的职业素养和职业道德，对于违规、作弊行为严肃处理，建立健全的奖惩制度，追责到个人，奖惩制度明确。每个企业的实际情况都不相同，企业可根据自身情况设置组织结构，让各部门工作有效衔接，团结合作，共同实现内部控制与财务风险的实施。

（二）加强培养管理人员的科学风险意识

企业本身的管理人员，在企业的管理中起到相当重要的作用，因此，建立企业的内部控制机制和内部财务风险管理的认识就尤为重要，企业本身的管理人员以及领导者也应充分的认识到两者的重要性，同时要加强对于内部管理人员和财务人员的相关培训，以国家法令为基础内容，制定相应的财务控制机制，使其在日常的工作中能够科学的进行财务风险管理以及内部控制，在每个时间节点，进行整理以及情况汇报，根据企业的自身特点建立完善风险管理体制，以来应对所要面临的问题变化。提升执行人的风险预知能力，能够制定有效且完整的财务管理解决方案，来面对可能的风险，对财务部门有效的进行管理和控制，使得企业的内部运行更加具有规范性和实效性，大大的减少内部工作的失误发生几率。

（三）加强企业财务风险的感知和防御机制

在企业的内部管理中，应该加强风险的预警机制，建立完整的企业风险预警指标，然后在这基础上再建立完整的财务状况，和企业经营结果的指标体系，使得能够反映出当前面临的问题，多方位，多角度的抵御风险问题的能力，分时间段的展开分析，运用历史数据，对其展开深度的反复分析，确保整个分析是从企业的实际情况出发而开展的，要不断的进行防御机制的完善，在企业的内部管理中，不仅仅是通过融资方案设计，还需与其他企业进行沟通，交流、磋商，形成战略合作伙伴的关系，让企业之间能够开展多层次，多元化的经营管理方式，使得企业在规避财务风险控制方面有一定的方法，一旦出现风险，能够使损失降至最低。

（四）加强财务部门的职能和监督管理职能

为适应当前经济发展的变化和发展步伐，提高财务人员的职业水平和素质，企业离不开对于人才的培养，对于财务部门更是应该重视，应定期对财务人员进行职业培训，使其明白自身职业的重要性和规范性，同时加强其自身的职业素质和道德素质，能够培养出一支全面实力强的综合性财务管理队伍。增强企业财务监督管理人员的检查力度，结合当前环境的各种特殊因素，对经济的发展情况和方向进行预算，要考虑企业自身的经济活动和大环境的整体变化，使得管理体系更加多层次化、多元化与系统化，让每一项工作都有证据可以遵循，将企业的财务管理工作落到实处。

（五）对于集团性企业的内部控制

对于集团性企业，每个的实际情况都不同，企业的内部结构也不同，要以企业本身情况来制定和设置企业结构，使各部门能协调合作。集团性企业的子公司也相对较多，每个分公司的财务状况也不尽相同，向上级公司和总公司汇报的情况也不一定一致，这就让职业素养不高的不法之徒有可趁之机，进行造假，所以，集团性企业的财务可以进行集中管理，然后经由专人负责，这样既能保证资金和财务的安全和提高由有效的资源利用，集团性企业的账目支出，还有集团性企业的财政管理程序，非常多而且相对比较复杂，用内部控制的办法，对集团内的资金支出进行全方位，多角度的预算，准确化，精细化的资金预算，增强资金预算在工作计划中的成本节约。建立独立的内部监管机制，要和企业内部其他部门分离，还要完善内部的奖励和处罚制度，发现不和公司规定的违法乱纪的情况，要对其本人和部门管理人员进行相对应的严肃处理，同时，建立自己本企业的独立审计部门，能够使企业的内部控制和监督，管理得到充分的发挥。

四、结语

文章对于企业的内部控制在财务的风险管理中的应用进行了分析，分析过程中也发现许多实际问题，很多的企业对于内部控制在风险管理中得应用不健全，重视程度不够，通过这些问题，企业不应固守传统的管理理念，提升企业管理者在运行中的风险意识，将内部控制和财务的风险管理合二为一，有效融合和衔接，将?L险意识应用到企业的每个财务管理的关键点，建立企业内部真实可行的管理控制制度，这样既能更好的进行财务的风险管理，也能使企业不断的发展壮大，也能在同企业中站稳脚跟。

参考文献：

[1]周爱妹.企业内部控制在财务风险管理中的应用研究[J].财会学习，2018（03）.[2]叶丽娜.内部控制在集团企业财务管理中的应用分析[J].财会学习，2016（11）.[3]马洪慧.内部控制在企业财务风险管理中的应用探究[J].财经界（学术版），2017（11）.（作者单位：刘敏，中国兵器科学研究院宁波分院；欧慧，赣南医学院第一附属医院）

第二篇：企业内部控制在采购业务应用

企业内部控制在采购业务应用

采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，本文对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。

企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。

一、采购业务流程

采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。如下图所示。该图列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

采购业务的后评估

二、各环节的主要风险点及管控措施

（一）编制需求计划和采购计划

采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。

（二）请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。

主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

（三）选择供应商

选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。

主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。

（四）确定采购价格

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。

主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

（五）订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。

（六）管理供应过程

管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

（七）验收

验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。

（八）付款

付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。

（九）会计控制

会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。

主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

三、采购业务的后评估

由于采购业务对企业生存与发展具有重要影响，需要强调企业应当建立采购业务后评估制度。就此，企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

阜康天山水泥有限责任公司

蒋新杰

第三篇：财务控制在企业管理中的应用

财务控制在企业管理中的应用（曾建斌）(2013年2月25日23：15)

成长期的财务控制

一、高增长型公司的财务特点

1、首先是现金吸收者。在于时间差，金额差，是个不断投入的过程。

2、高速增长与业务平稳公司的区别

高速增长业务平稳

现金缺少过剩

资产周转快慢

结果容易资金不足失败盈利不足失败

二、关于增长的正确观念

1、最大化不是公司目标

2、追求可持续增长是目标：在资金资源充分利用的情况下。

3、限制增长，力争平衡发展

三、如何保持可持续增长

可持续增长率=销售利润率*资产周转率*权益乘数（资产/所有者权益）*留存比率 例子：金蝶公司高速发展

采用财务策略：与他人合资、接受他人投资、进行资产重组、上市筹资、期权、并购同行

四、增长公司的财务措施

增长快公司的财务策略

1、原股东增加投资、吸引新股东加盟（内部员工、管理层、风险投资者、战略投资者）、发行股票

2、通过利润杠杆：推迟分配时间、降低分配比例。

3、提高财务杠杆：银行贷款。

4、剥离效益差业务部分、业务进行包出去、提高销售价格

5、寻找有实力者并购、业务进行分拆、寻找战略同盟

增长慢公司的财务策略

兼并、收购其他企业、降低资产负债率、降低注册资金、降低价格，争取市场份额。

第四篇：成本控制在项目管理中的应用

成本控制在项目管理中的应用

施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。

作为企业内部管理项目手段之一的成本控制，其方式及内容可以灵活多样，各个企业应根据自身条件，建立适合自己的成本核算体系。本文将以广州三建的成本控制案例为例子，介绍一种公司一级及项目一级的二级成本核算体系，该体系由公司编制目标成本后以责任成本的形式下达给项目，再由项目将责任成本分解，落实到各个责任人。

做好成本预测，确定项目目标成本

一项工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要，当时的人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。一是要对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。

对于人工费，首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑是否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，预测人工费支出额。

材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价、采保费及装卸费，确定其市场单价。对于定额中材料规格与实际用材不符的，要确定其材料价差；对于实际采用的水泥砂浆配合比与定额规定不同，也要计算出其材料用量差异，然后以施工预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准以及材料市场单价，计算出材料的预测成本。广州三建机械因为绝大部分为外租，所以在确定了机械租赁单价之后，主要是根据施工组织设计中提供的机械设备的种类、台数、使用时间，结合项目实际情况，进行调整后，与设备租赁单价相乘，即可得出设备租赁成本。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电单价相乘得出，而机械设备的耗油成本可以设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。二是对现场临时设施成本的预测。

根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量，最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数，大宗材料的数量及堆放地点，工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估算出临设成本。三是现场管理费用的预测。

除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工中包干控制的历史数据预测开支数。四是风险成本的预测。

工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水；项目所在地的物价上涨；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。此外还要确定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商；材料的供应方式是否为甲供；标价与工期的包干方式等信息。在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目的目标成本，并预算出公司的目标利润。

围绕成本目标，进行成本控制

项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。作为施工生产第一线的施工班组，工程成本的直接费用都是由其负责控制，而工程直接成本占施工总成本的80%左右，也就是说，施工班组能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功了70%以上。施工班组在控制成本时应注意以下几点： 首先确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要结合项目所在地的经济、自然地理条件，项目的规模、性质、复杂程度及自身人员素质及装备条件，选择先进、合理的施工方案，合理安排工艺流程及布置施工现场，保障施工的均衡性、连续性，降低工程成本。

其次挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工成本。首先要积极学习国内外先进的管理理论和方法，提高班组工人的操作熟练程度及个人文化素质；其次要合理组织施工，严格执行劳动定额，减少因重复劳动而造成的成本浪费；另外，要将工人的劳动成果与其收入挂钩，并给予适当的奖励，以充分调动工人的积极性，挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工费用。再次降低材料费用成本。材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，对于降低工程成本具有重要意义。降低材料费用，不仅仅是从材料的使用方面着手，更要综合考虑材料的采购、运输、使用及回收等环节，采取相应措施降低材料成本。首先要做好材料的采购决策，进料的价格、质量、数量、时间及运输方案等因素，要在综合考虑施工需要及工程所在地具体情况后做出选择。其次，不断改进施工技术，使用新材料、新工艺、新技术，开展材料的代用及综合利用，做到物尽其用。第三，加强材料管理，制定合理的材料消耗定额、仓储定额，做到材料的出入库控制有标准。第四，采用经济承包制，将材料消耗的定额指标，层层落实到工序，并制定相应的材料消耗节超奖惩措施。

第四要提高机械设备的利用率。结合施工方案，选择最适合项目的机械设备的种类及数量。提高机械操作人员的技术水平，防止因为操作人员熟练程度不够而影响施工生产正常进行。提高机械利用率。督促设备管理人员加强机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地处于完好状态，提高完好率。

第五要节约现场管理费用开支。现场管理费用因各种工程规模不同，施工条件不一，是没有定额消耗量标准可循的，因此在施工过程中应严格控制不得超过标准。特别是现场管理人员的数量配备，应本着一专多能，少而精的原则。做好办公费，差旅交通费，业务招待费的使用计划，并按计划执行，实行责任制，节约有奖。公司建立成本核算体系，做好目标成本的预测工作，项目在完成公司制定的目标成本前提下制订成本计划，将目标成本层层分解，归集实际成本数据，进行成本核算，这样才能真正发挥成本控制对项目的指导作用。

第五篇：内部控制在企业风险管理中的作用

内部控制在企业风险管理中的作用

[ 标签：企业风险, 管理作用 ] 蓝婷焮兒 2009-11-07 18:59 尽量详细一些，论文要用，谢谢了。满意答案

下面一文对你不知有用否？

一、内部控制——标准与立法

1985年美国为了遏制日益猖獗的舞弊活动，成立了一个反财务舞弊委员会（Treadway委员会），调查导致会计舞弊活动的原因，并提出了解决方案。该方案强调了内部控制的重要性，建议要求所有的上市公司都应该在其年报中提供内部控制报告。报告内容包括承认管理当局对财务报告和内部控制负有责任，并讨论这些责任的履行情况。在Treadway委员会结束其使命之后，该委员会的五个发起组织联合成立了一个新的委员会——COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommittee），即Treadway委员会的发起组织委员会。它由美国公共注册会计师协会（AICPA）、美国会计协会（AAA）、国际财务管理人员协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）、国际会计协会（NAA）（是管理会计协会IMA的前身）联合发起。COSO继续研究并于1992年发布了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制-整体框架》（Internal Control-Integrated Framework）。COSO提出的报告得到了美国联邦储备局、美国证券交易委员会、巴塞尔委员会等监管机构或国际组织的认可与采纳，其中的许多定义、建议及思想被吸收到立法与规则制定中，在全世界范围内产生了广泛的。2001年年底以来，美国爆发了以安然、世通、施乐等公司财务舞弊案为代表的会计丑闻，重创了美国资本市场及，同时也集中暴露了美国公司在内部控制上存在的，由此导致美国通过了《萨班尼斯——奥克斯利法》（THE SARBANES-OXLEYACT）。该法案明确了公司管理者CEO及财务主管CFO对内部控制负直接责任，并将承担经济与刑事后果；大幅度提高了对会计舞弊的处罚力度；强化了内部审计、外部审计及审计监管。此次立法代表着资本市场制度的一次大的进步，也使人们对内部控制的重要性有了更深刻的认识。

值得强调的是，美国证券交易委员会（SEC）规定管理层评价其内部控制的标准必须符合以下条件：制定过程严谨适当，经过广泛散发和公众评议；非盈利而无偏见；能一致性地定性或定量分析内部控制；全面包括所有影响内部控制的因素；与企业财务报告中的内部控制相关等。最终，SEC认为COSO的《内部控制-整体框架》报告是符合上述规定的，同时指出未来符合上述要求的相关文件也都认可。还有相关国家的权威文件，如加拿大的COCO（1）或英国的Turnbull（2）的相关规定都是认可的（二者都是以美国COSO的报告为蓝本）。

二、内部控制与风险管理的比较

内部控制与风险管理有着密切的联系。COSO认为，内部控制是风险管理的一部分。因此，该委员会在《内部控制-整体框架》的基础上，又于2003年出台了最新报告——《企业风险管理框架》。这个报告还仅是个草稿，在公示、修订之后，预计将于今年正式发布。《企业风险管理框架》继承并包含了《内部控制-整体框架》的主体内容，同时扩展了三个要素，增加了一个目标，更新了一些观念，旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的指南。

COSO对内部控制与风险管理的定义及其组成要素分别是：

内部控制：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

风险管理：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。它有八个组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督。

从COSO的两份报告来看，企业风险管理与内部控制有以下相似或不同之处：

第一，它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，强调了全员参与的观点，指出各方在内部控制或风险管理中都有相应的角色与职责。

第二，它们都明确是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

第三，它们都是为企业目标的实现提供合理的保证。风险管理的目标有四类，其中三类与内部控制相重合，即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展，它不仅包括财务报告的准确性，还要求所有对内对外发布的非财务类报告准确可靠。另外，风险管理增加了战略目标，即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果，而且介入了企业战略（包括经营目标）制定过程。

第四，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的，即（控制或内部）环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中，内涵也有所扩展，例如，内部控制环境包括诚实正直品格及道德价值观、员工素质与能力、董事会与审计委员会、管理与经营风格、组织结构、权力与责任的分配、人力资源政策和实践等七个方面。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外，还包括风险管理哲学、风险偏好（risk appetite）和风险文化三个新内容。在风险评估要素中，风险管理要求考虑内在风险与剩余风险，以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险，考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面，风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理，规定了信息的深度与及时性等。

第五，风险管理提出了风险组合与整体风险管理（integrated risk management）的新观念。《企业风险管理框架》借用中的资产组合理论，提出了风险组合与整体管理的观念，要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露，以统筹考虑风险对策，防止分部门分散考虑与应对风险，如将风险割裂在技术、财务、信息、环境、安全、质量、审计等部门，并考虑到风险事件之间的交互影响，防止两种倾向：一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内，但总体效果可能超出企业的承受限度，因为个别风险的影响并不总是相加的，有可能是相乘的；二是个别部门的风险暴露超过其限度，但总体风险水平还没超出企业的承受范围，因为事件的影响有时有抵消的效果。此时，还有进一步承受风险，争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点，需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案。

三、内部控制与风险管理的内在联系

企业制度的演进与风险相关。有限责任制度的确立是企业组织从业主制或合伙制走向现代股份公司制的关键步骤，它使股东的家产与企业的财产及企业的经济责任相互独立，股东的变换不再影响企业的信用能力，为股权交易扩大了范围并增加了流动性，从而降低了投资风险并促进了企业融资，造就了今天巨型的股份公司。

为了使股权交易与股东变换不影响企业经营的连续性，也为了使资本与经营能力实现更优的组合，企业的所有权与经营权在现代企业中高度分离开来，由此也带来了新的风险，即职业经营者有可能不履行其受托责任而损害股东的利益。另外，有限责任也有可能诱使企业从事风险过高的项目而损害债权人利益。因为在有限责任下，潜在的收益主要由企业（股东）获得，而失败即破产的风险则主要由债权人承担。上述风险不是市场化的，可以由市场竞争自发约束或市场交易提供避险，如产品质量或灾害等，而是机制问题，属于组织或交易中的代理问题，需要规则与制度进行规范。这些制度包括企业治理中的责任制度，如财务报告、内部控制及审计等。

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。Fama＆Jensen(1983)分析了所有权与经营权分离下董事会的内部控制职能;Jensen(1993)进一步分析了美国公司董事会在内部控制方面失效的表现与原因。从理论上说,企业的内部控制是企业制度的组成部分,是在企业经营权与所有权分离的条件下对投资者利益的保护机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠,防止经营层操纵报表与欺诈,保护公司的财产安全,遵守法律以维护公司的名誉以及避免招致经济损失等。内部控制的起源更早,其要求更为基本,更容易或适合上升到立法层次。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。C0SO在《企业风险管理框架》中谈到风险管理的意义时是这样论述的:“企业风险管理应用于战略制定与组织的各层次活动中。它使管理者在面对不确定性时能够识别、评估和管理风险,发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好与战略保持一致,将风险与增长及回报统筹考虑,促进应对风险的决策,减小经营风险与损失,识别与管理企业交叉风险,为多种风险提供整体的对策,捕捉机遇以及使资本的利用合理化。”COCO在解释广义的控制与风险时论述道(3):“‘领导’包括在面对不确定性时作出选择。‘风险’是指个人或组织在作出选择后遭受不利后果的可能性。风险正是机会的对应物。”显然,这些论述已经认识到企业的存在是为股东或利害相关者(针对非盈利性组织等)创造价值的,而价值创造不仅是被动的资产安全等,还应包括机会的利用。另外,对股东价值的威胁也不仅来自经营者会计舞弊等内部因素,还包括来自市场的风险等。

技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理。在先进的信息技术条件下，会计记录实现了控制、实时更新，使传统的查错与防弊的会计控制显得过时。然而，风险往往是由交易或组织创新造成的，这些创新来源于新兴的市场实践，如安然公司将能源交易大量发展成类似金融衍生品的交易。另一方面，环境保护及消费者权益保护的加强，都强化了企业的责任，若一有不慎，企业就可能遭受来自商品市场或资本市场的惩罚，表现为企业的品牌价值或资本市场上的市值贬损。因此，企业需要一种日常运行的功能与结构来防范风险，包括遵守法律与法规，确保投资者对财务信息的信任以及保证经营效率等。因此，从维护与促进价值创造这一根本功能来看，风险管理与企业内部控制的目标是一致的，只是在新的技术与市场条件下，为了更有效地保护投资者利益，需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。

四、从内部控制走向风险管理

有一种争论，即风险管理包含内部控制，或内部控制包含风险管理。笔者认为得出什么样的结论并不十分重要，最重要的是明确风险管理与内部控制之间有重合与联系的地方。谁的范围更大，可能要随着时间、技术、市场条件、法律以及监管实践的发展而不同，例如，在内部控制发展的早期，市场上风险管理的工具与技术条件都不充分（如机系统、统计学理论、数量模型、对冲工具与保险等），这时内部控制包含（替代）风险管理功能是很自然的。即使在同一个，不同的行业各自的侧重点也可能不相同，例如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。

正因为内部控制与风险管理有内在的联系，各国分别以不同的方式逐步将内部控制与风险管理联系起来。2004年1月8日，我国有关方面举办了“商业银行风险管理与内部控制论坛”，这表明我国银行业也开始将内部控制与风险管理联系起来。

巴塞尔委员会发布的《银行业组织内部控制系统框架》中指出：“董事会负责批准并定期检查银行整体战略及重要制度，了解银行的主要风险，为这些风险设定可接受的水平，确保管理层采取必要的步骤去识别、计量、监督以及控制这些风险„„（4）”，这里显然是把风险管理的纳入到内部控制框架中。英国FSA（5）在《综合准则》（Combined Code）中关于内部控制的规定，是第一次在官方文件里明确将风险管理包含在内部控制之中。该准则指出，董事会应该保持健全的内部控制系统，以保护股东的投资及的资产（原则D.2）。董事会至少每年一次，检查企业内部控制系统的有效性，并向股东报告。报告应该包括所有的控制，如财务的、经营的、遵从的控制以及风险管理（D.2.1）。这一规则是伦敦交易所上市企业必须要遵守的。

加拿大注册师协会控制标准委员会（C0C0）认为（6）“控制应该包括风险的识别与减轻”，其中的风险不仅包括与实现特定目标相关的风险，而且还包括一般性的，如不能识别和利用机会，不能使企业在面临未预料到事件以及不确定信息时保持灵活性或弹性。1992年COS0在《内部控制-整体框架》中将风险评估作为内部控制的五个组成要素之一，在最新出台的《企业风险管理框架》中又进一步将内部控制扩展为风险管理，明确提出风险管理包含内部控制。

笔者认为，在实际的经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中，需要考虑的是范围与管制的强度，范围越大，管制的要求就会越弱。对于其核心，如财务报告的准确可靠，最适合以立法的形式来约束，而其他更宽泛的内容则可能更适合于规则及指南。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同，例如，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系，但现实中的或代表水平的内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较，例如，银行业的授信管理或市场（价格）风险管理如汇率、利率风险等。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等，一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围，只局限于少数职能部门，并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统，因此，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。