浅析水务部门企业文化建设发展路径

第一篇：浅析水务部门企业文化建设发展路径

浅析水务部门企业文化建设发展路径

中图分类号：F270

文献标识：A

文章编号：1674-1145（2015）08-000-01

摘

要

企业文化是企业管理的最高境界，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，更是一种蕴藏着巨大能量的先进生产力。济南泉城水务公司成立以来来，在企业文化建设方面做了许多有益的探索，采取了很多卓有成效的措施，逐步形成了具有制水企业特色的企业文化。

关键词

企业

文化建设

经营管理 济南泉城水务公司从成立之初，就重视企业文化的建设，注重打造适应本企业可持续发展的文化氛围，努力把公司企业文化建设融入到企业经营管理、思想政治和团队建设的全过程，以执行力文化规范员工行为，以细节管理促进管理制度创新，使公司建设步入科学、高效的良性轨道。

一、强化创新发明，打造精英团队

首先，公司确立强化创新发明，打造精英团队，重视人力资源，实现文化治企，履行社会责任，实现经济效益的经营目标，通过明确的企业发展规划的确立，为企业的进一步做大做强指明了方向;其次，确立“团队凝聚力量、执行打造卓越、细节决定成败、创新谋求发展”的企业经营理念，提出“真诚、务实、廉洁、高效”的企业精神，着重打造团队执行力。为配合企业理念宣教，公司为全体员工下发《要结果不要理由》《细节决定成败》《思路决定出路》《团队执行力》等书籍，认真组织学习，每位员工都结合实际谈学习体会，取得良好效果。同时，利用内部网站，编制、印发公司级报纸《泉城水务报》，建立企业文化宣传平台，积极宣传和营造具有鲜明特色的企业文化氛围。下辖各水厂自办报刊精彩纷呈，鹊华水厂创办的《清泉报》、东郊水厂的《东流水》、玉清水厂的《玉清报》、南郊水厂的《泉源报》、分水岭公司的《舜源报》等报刊，都以鲜明的特点、喜闻乐见的形式展现着企业文化建设的成果。

二、注重制度规范，优化运营程序

公司成立以来，按照新机制、新形象、新面貌要求，以保障安全优质供水为中心，以三项制度改革为先导，以确保员工稳定为基础，以节能降耗、开源节流为重点，加快推进公司的改革改制;以“贯标”认证为契机，以推行巡岗制、积分管理为手段，努力以刚性管理实现文化治企，各项工作取得了长足的发展。今年，公司开展了“回头看”大讨论活动，在总结公司近年来取得的成绩和经验的同时，进一步加深全体员工对公司企业文化理念的理解。同时，围绕制水中心工作和员工的思想现状，深刻剖析员工在思想观念、工作作风、创新意识等方面存在的问题，认真查摆影响企业发展的不良倾向，切实解决发展思路不宽，工作激情不高、争先创优和创新意识不强等问题，增强全员忧患意识、责任意识和大局观念，开阔眼界、拓宽思路，为实现公司和谐稳定发展奠定坚实的基础。

具体说来，企业要在贯标认证的基础上，不断规范管理，完善管理体系，使各项工作，每个环节，都有一个既定的程序，明确“干什么、谁来干、何时干、何地干、如何干”的事前、事中、事后全程监控、环环相扣的过程控制。同时，对内部管理进行全面梳理，查找漏洞和不足，加快推进管理规范化、精细化进程，避免大而化之的粗放式管理，提高管理的针对性和实效性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。此外，要与时俱进，顺应“科学发展”和“稳定和谐”的时代潮流，通过开展企业文化建设活动，充分调动全体员工的积极性，发挥集体智慧和团队作用，为公司快速成长提供丰富营养和素质保障。

三、强化企业培训，推动自主型员工队伍建设

员工是企业实现可持续发展、基业长青的力量之基、活力之源，而企业也需要转换工作机制，转变工作作风，为员工队伍注入活力。企业要着力提高员工队伍的素质与素养，积极开展“最佳实践者活动”，积极推动自主型员工队伍的建设，打造一支具有良好职业精神与业务素质的员工队伍。首先，虽然员工在工作中难免会有差错，但各级管理者仍要充分尊重、信任员工，让员工参与具体管理活动，在公司一些重大管理制度出台前，充分倾听员工意见，尊重“民意”;其次，强调事先沟通，通过管理者之间、管理者与员工之间以及部门与部门之间的充分沟通，减少执行过程中的偏差，大力推进与先进性指标对标以及和岗位、班组、人员等多种形式的对标找差活动，同时，重点推进并逐步改进、完善和固化现有业务管理模式、工作制度与作业方法等，形成持续提升的能力;第三，将自主型员工培养活动作为公司企业文化实践的切入点之一，逐步使企业的文化精髓渗透到员工的意识与日常行为中，具体说来，要采取多种方式更好地展示员工风采和实现成果共享，同时，开展相关知识和能力的培训，优化活动流程，固化活动成果，持续提升员工的积极性、自主性;第四，要及时梳理、固化推进自主型员工队伍建设的组织形式、工作模式和工作方法等，形成长效运作机制，可以利用公司网站、报纸或采取巡回宣讲、班组学习等多种形式，及时发现、宣传和推广自主型员工的典型案例，引导全体员工努力争当自主型员工。

四、结语

企业文化建设是企业的基础工程，优秀的文化必然成为优秀企业发展的助推器。时代在前进，企业在发展，要求在提高，员工在期待，企业要上下齐心，不断努力，构建具备行业特色的企业文化，提高企业文化素养，改进企业的经营和管理，增强企业的实力，推动企业又好又快科学发展。

第二篇：企业文化建设的路径

企业文化建设的路径

——以华为的实践为例

张磊

2012-7-25 10:13:38 来源：《经营与管理》2012年第3期

企业文化作为企业重要的“软实力”，是企业生存发展的内部源动力，它影响着企业运转的方方面面。当前，我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用，并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则，反而由于其表面性造成了逆反的作用。根据自身实际情况，通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化，才能真正改善经营管理，培育企业核心竞争力。

建设企业文化的重要性

企业文化是上世纪80年代西方兴起的一种管理思潮，是企业全体成员奉行和倡导的价值理念，在企业经营管理的各个方面发挥着不可或缺的重要作用。作为企业实践的结果，企业文化对于企业的发展不是最直接的影响因素，却是最持久的决定因素，作为企业文化核心的组织成员的思想观念，决定着组织成员的思维方式和行为方式，是引导企业发展的精神动力、运转的润滑剂，企业文化渗透并影响着企业的各个方面。

1．应对全球化竞争的需要

知识经济时代，全球经济一体化程度逐渐加深。本土企业在家门口遇到了前所未有的竞争。一方面，技术、产品质量、服务等因素是企业市场竞争力的直接体现；另一方面，管理能力也是企业与企业之间实力差距形成的关键影响因素，而其中的企业文化建设则是重要的“软因素”。面对更加不确定的国内国际市场环境，建设优秀的企业文化是企业实现国际化的重要课题。

2．企业文化是企业获得持续竞争优势的基石

从持续竞争优势的角度来看，不仅企业的物质资本、技术资本、人力资本的组合能够带来企业的竞争优势，企业的文化资本更能为企业建立和保持竞争优势作出贡献。作为企业共同的语言系统的企业文化在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量，具有优秀企业文化的企业具有不可复制的竞争优势。另外，面临企业生命周期等不可抗因素，面对生存困境，企业文化特别是企业的核心价值观是企业走出困境的精神支柱。

华为建设企业文化的实践

改革开放以来，我国不乏在企业文化建设方面成绩卓著的企业，例如华为、阿里巴巴、海尔等，这些企业的企业文化已成其独特的竞争优势。华为企业文化建设之路具有代表性，本文以华为为例，概述以《华为基本法》为起点的华为企业文化建设实践。

华为公司于1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商，经过20多年的发展，现已跻身全球通讯设备供应商的前列，业务遍布全球。华为在业内以制度和文化著称，企业文化建设始于1996年起草的《华为基本法》。

“狼性文化”、“床垫文化”、“雷锋文化”在华为员工内部流传也为外界所熟知。随着竞争的深入，许多困惑使总裁任正非意识到需要某种思想上的变革，从1995年开始，在任正非的带领下，华为人进行了系统的总结和提炼，试图“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”。

成立专家组、高层管理者的特别重视、无数次的倡导，全公司上下的大讨论和深入挖掘，华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。历时三年，《华为基本法》出台，共6章103条，长达16000多字，包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨，其他部分是制度体系设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束，而是开始。在《华为基本法》得到不断贯彻的同时，随着市场环境的变化及后来流程上的变革，它显得有些不合时宜，又经历了不断的修改，而每次修改的都不是条条框框，而是思想上的大触碰。值得强调的是，在华为不断发展过程中，与企业文化建设同时进行的是与国际接轨的基于IT的管理体系的建设，两者的不断磨合是华为独特企业文化形成的重要影响因素。

《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则，同时也使外界对华为的基本经营理念有清晰的认识，使客户对华为品牌的认同度加深。它的出台曾经轰动一时，引得众多企业纷纷效仿，但多没有达到效果，最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本小册子，而是渗透于企业运营各个环节中的精神。为此，企业管理者应有意识的从自身实际出发，建设具有自身特色的个性企业文化。

企业文化建设的一般路径

1．营造建设企业文化的良好环境

科特等经过深入研究认为：首先，要在公司内部唤起一种危机感；其次，广泛宣传思想观念和经营策略，抓住每一个机会反复宣讲。企业文化建设需要时机和良好的环境。

（1）应强调领导的作用，尤其在中国的传统经营理念下，企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者，领导者应对企业文化保持高度的敏感，注重总结和归纳，并适时传达给企业内的每一个人，在推行企业文化建设的过程中，领导者首先应该意志坚定、概念清晰并且言行一致，以起到示范作用。

（2）动员全体员工参与。接受新事物需要一个过程，参与是统一认识的最好方式，通过各种途径调动员工的积极性，让员工参与企业文化建设对员工观念的转变具有决定性作用。

2．打造企业文化体系

企业文化是一个复杂体系，涉及到多个层面相互影响的因素，由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统，进而使企业文化转化为企业的管理行为。

（1）构建企业的核心价值观并以此为出发点，构建基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等因素，同时结合企业家个人的价值观和专家的意见，并应在员工之中展开广泛讨论；核心价值观形成后，应选择并使用系统科学的调研、提炼手段、提升的技术和内外化宣传方式和控制力（例如华为内部宣传资料、华为报、任正非的一些讲话等），围绕核心价值观打造整个政策体系。最终，将价值观体系进行整合，以文字的形式形成全面而准确的表述。

（2）企业文化建设的制度化。制度文化规范企业人和物的行为方式，是构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的支撑和载体之一。主要包括与企业精神、企业价值观等相适应的规章、制度、组织机构等。

（3）完善相应考核与激励机制。建立相关考核制度，以达到规范、强化的作用，考核内容应注意企业文化的具体体现，同时设定时间限制，并将这种考核制度从上到下全面执行；激励机制是另一种需要相应跟进的制度建设。激励机制需与企业文化考核制度结合，如建立相应的晋升和奖励制度、树立典型与榜样等。

3．重塑企业文化

企业文化建设并非一劳永逸，由于存在路径依赖，企业文化应与时俱进，面临市场环境的变化和企业经营的不同阶段，企业文化需要适时的重塑。但必须把握审慎、持久、系统三项原则。

根据勒温的观点——“成功的改革应该遵循解冻现状、移动到新状态和重新冻结新状态使之持久三个步骤”，通过对比总结国内外学者对企业文化重塑过程、步骤的观点及成功案例，企业文化重塑主要应遵循三个步骤：

（1）应洞察阶段性的企业经营管理中的问题，针对具体问题开展广泛的讨论与反思，并进行系统总结，此过程中应注重唤起员工的问题意识与危机感，为重塑企业文化收集素材，营造氛围，奠定思想基础。

（2）生成新的文化，并运用各种途径与方式进行广泛宣传与沟通，增强新文化在员工中的认同度，充分认识重塑的长期性与艰巨性，形成新的评估激励反馈机制。

（3）强化监督机制以巩固新文化，使之具有稳定性。

当外部市场环境急剧变化的时候，组织过程与其结果间的因果关系往往是模糊的，从组织理论的角度看，准确表达组织中的各类知识以降低这种模糊性是组织能力的重要来源。将企业文化建设作为一项系统工程，持续不断地加以推进，将大大降低过程与结果之间的模糊性，进而增强企业文化的软实力。

（作者单位：天津商业大学商学院）

第三篇：论企业家族发展路径

[摘要] 本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。

[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径

家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。

因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。

一、家族企业的定义及中国家族企业的特征

1.家族企业的定义

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

2.家族企业的特征

家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

参考文献:

[1]（美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版

[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版 [3](美)克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版

[4](德)柯武刚史漫飞:《制度经济学：社会秩序与经济政策》[M].商务印书馆,2000年版

[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版

第四篇：医院文化建设路径初探

医院文化建设路径初探

医院文化对于医院实现自身目标的意义,已经被越来越多的医院管理者,特别是主要领导者所认同。不可否认,不少人对医院文化的理解还是仅从文化角度或者具体到文化活动等外在表现来认识。多年来我院一直致力于医院文化建设的理论探讨和实践探索,对于医院管理及运作当中经常遇到的问题力图用文化管理的方式解决。2005年开始,医院邀请了医院文化建设方面的专家和我们共同开展调研,分析医院文化建设的优势和不足,探讨医院文化建设的途径,取得了良好的效果。

1增强医院的核心竞争力,医院文化建设势在必行

从1941年建立北大医院齿科诊室至今,北大口腔医院几代师生致力于口腔医学的发展,造就了大批人才,创造了丰硕成果,积累了宝贵的精神财富,形成了良好的文化传统。这些优秀文化传统在几代师生之间自然而自觉地传递着。由于口腔医学的快速发展和社会、医院内部各种因素的影响,医院的优良传统如何不被员工淡忘,更好地体现在每一个人身上,是我们面对的新课题。在市场经济条件下,提高医务人员的人文素质,增强对患者的人文关怀是社会对医院的强烈呼声,优秀文化传统的传承已经无法延续以前的模式,而必须经过医院组织管理过程将医院的优良传统提炼、升华,成为凝聚和激发全体口腔人具有时代意义的精神理念，形成具有口腔医院特色的医院文化。医院文化是当代医院管理理论的重要组成部分，作为管理理论和管理方法而言，它不是外在于医疗工作而独立存在，而是渗透在各项医疗活动之中。它的表现形态不相物质东西那样具体，它的功能是为各项工作提供精神动力和智力支持，它的作用是树立医院精神，培育员工素质，为医院创造社会效益和精神效益服务。每个成功的医院都有着自身特色的医院文化，这种其他医院难以移植和模仿的特有的医院文化是医院亲和力、凝聚力的重要源泉，是医院的核心竞争力。

2院领导的参与是医院文化建设设计和推行的关键

从某种意义上讲，院领导是抓好医院文化建设的关键，在医院文化已成为新形势下医疗机构核心竞争力的今天，要求现代医院院长具有重视医院文化建设的思想、构建医院精神内涵的智慧和引领医院精神的领导力。具有一定的文化底蕴，要善于学习、精细思考；在医院各项文化建设中身先士卒，起起表率作用，“真信”“真行”。

我院党政领导深刻认识到这一点，率先提出开展医院文化建设的管理思路，积极倡导医院文化建设，并亲自参与其中，明确提出了医院文化建设的目的是培育师生员工的敬业精神，激发他们的工作热情，鼓励师生员工创新行为，把全院职工凝聚在一起，自觉自愿的做有利于医院发展的事，实现医院的目标和共同愿望。医院文化建设的目标是凝聚全体师生员工的智慧和力量，实现共同愿望——创建世界一流的口腔医院。在全员大会上，院长以“加强医院文化建设，塑造具有特色的医院文化”为题，作了动员报告。院长、书记和全院职工一起提炼医院的院训、使命、办院方针、管理理念、人才理念等，把能够产生凝聚力和感召力的价值观融入到医院的理念体系之中。实践证明，医院领导的重视是开展医院文化建设的根本动力，他们的参与是医院文化设计深化和发展的关键。

3深入研究，掌握医院文化建设的第一手资料

医院文化建设项目组分别采用问卷调查的方式，从5个方面设计了50个问题，内容基本涵盖了医院文化建设的主要范畴，从不同的角度测试员工对医院各个方面的认知程度和内心感受，从而使无形的文化内涵表象化，并以数据的形式体现，为医院文化建设的现状分析和诊断提供依据。

医院文化建设项目组采取个别访谈及座谈会等形式，广泛听取大家对开展医院文化建设工作的意见和建议。被访谈和参加座谈会的人员中由口腔医学界著名的专家教授、院领导、科主任、护士长、党支部书记、行政管理和后勤人员等。通过广泛征集意见，为医院开展医

院文化建设提供了可贵的资料。

4分析调查结果，构建医院文化建设的总体思路

医院文化建设工作组在对医院进行了为期半年的调查研究之后，完成了《北京大学口腔医学院的文化建设诊断分析报告》，从北大口腔医院的历史沿革、优秀文化传统及其传承、文化建设的外部环境评估、对医院文化建设的思考和几点建议等五个方面进行了认真而全面的总结提炼。明确提出了口腔医院的文化建设应当顺应现代医学发展潮流，服从医院的战略定位，增进广大员工对医院文化的理解和认同，将信念和行为标准统一到争创世界一流的口腔医学院战略方向上来。这些宝贵的建议，队深入开展医院文化建设提供了充分的依据和现实指导。

通过回顾发展历程、分析统计数据、总结经验、反复推敲，以及对医院历史的深刻反思，达到对医院文化的发展、设计的理解和深化。其中我们注意了两点：依据医疗卫生行业的特点，准确把握我院的历史文化特色；发动员工广泛参与，把自上而下的提炼和自下而上的参与结合起来。

5设计理念体系，制定岗位规范

理念体系是医院文化建设的核心内容，是对医院理念文化全面、系统设计与诠释，是医院向员工及其服务对象表明医院办院宗旨、目标实现的基本思想体系，是对核心价值观的开展和具体化，是医院应具有的，关系其发展的一些基本的价值观，包括医院的使命、医生服务理念、人才理念及管理理念等。医院文化的作用真是通过树立理念，是医院从理念上的改变带来行为上的改变。

理念的提炼需要员工的参与。文化建设项目组明确提出三条原则：理念的提炼，要坚持注重人性化与个体化；体现传承性和前瞻性；领导层和广大职工的互动参与。我们发动全院员工，集大家的智慧，精心筛选、梳理、提炼，多次反复论证、修订，总结具有我院特色、有内涵、有价值的理念体系。如我院的院训是“厚德尚道，精医济世”；愿景是“创建世界一流的口腔医学院”；使命是“发展口腔医学事业、保障人民口腔健康”；服务理念是“医患同心、唇齿相依”等等。这这些理念寓意深刻，言简意赅，朗朗上口，便于员工理解记忆，未转化成员工自觉行为奠定了基础。

制定《北京大学口腔医学院服务规范手册》是医院文化建设与医院管理的结合点，是把优秀的服务理念转化为员工的行为规范的有效载体。手册内容包括服务流程、服务规范、提倡用语、禁语等四个方面，特点是以医生、护士、医技、行政管理以及后勤保障部门各岗位为基础，以科室为单位，全院员工共同参与。目的是使岗位岗位规范逐渐化作员工的行为之南，人人自觉遵守。创造员工之间、医患之间的相互尊重、互相理解、互相关爱的人文环境，使员工愿意并心情舒畅地在医院工作，逐步达到自主管理的境界。

6开展以医院文化为核心内容的员工培训

医院文化建设的重点要放在人的教育、培训和激励上。因此，组织员工进行学习和培训是必要和重要环节。人们总认为，学习培训是虚的，不予关注，但虚实的逻辑关系表明，虚是实的前提，实是虚的延伸，只有虚实结合才能收到良好的效果。在我院举办的医院文化专题讲座上，中华口腔医学会原会长张震康教授以《医院文化与人文力量》为题，提出了医学中的人文力量。他指出，技术是力量，服务也是力量；病人对医疗技术质量有要求，对服务也有很高的要求；高超的技术让病人激动，之上的服务也可以激动人心。技术难超期望，服务应超期望。医院文化建设组的专家也以“文化—一只无形的手”为题作了报告。这些丰富的哲理有新意的提法让人耳目一新，新的服务理念悄然而至，开始深入人心。

宣传和普及医院文化知识是前期的舆论准备，因此培训的内容是丰富的，方法是多种多样的，关键取决与组织者的组织。在现代社会，医院不止是员工挣钱养家糊口的地方，更是员工实现个人价值和理想的场所；鉴于医疗行业的特殊性，医院文化建设的着力点应放在服务文化上，基于这些理念，我们应该把培训搞得很有特色，来吸引广大员工积极参与。

我院开展医院文化建设以来，经历了对医院文化建设重要性的理性思考。院长及其领导团队共同参与下开展的调查研究，分析诊断，理念提炼，员工服务规范的制定，以及理念体系为核心内容的培训等过程，他们之间相辅相成，层层推进，这也是开展医院文化建设的有效途径。医院文化建设是一个长期的系统工程，这一工程的建设需要全院职工长期不懈的努力。

第五篇：企业文化建设发展方案

企业文化建设发展方案

忻州窑矿

一、指导思想

以党的“十八大”精神为指导，以“建设新同煤，打造新生活”为引领，在继承忻州窑矿优良传统的基础上，充分发挥制度自信、人才自信、队伍自信、历史自信和系统自信作用，加强班子团结，优化队伍结构，推进层次管理，积极吸收借鉴现代管理和企业文化的优秀成果，不断培育核心价值理念，为推进矿井持续有效、和谐发展提供文化支撑和精神动力。

二、总体思路

“124”，即：坚持一条主线，坚持“抓基础、保安全、稳产量、提效益”这一主线；

完善两个体系，完善以“双基”建设为核心的安全文化体系；完善以“不为失败找理由，多为成功想办法”为主的执行文化体系；

实现四大目标，实现“营造一种好风气、建立一套好机制、带出一支好队伍、转化一个好成果”的企业文化建设目标；

三、基本原则

1、源于实践，指导实践

坚持从企业发展的实践中提炼具有文化特征的理念和精神，用先进的企业文化指导、服务和推动企业发展。

2、继承传统，注重创新

坚持从企业发展的历史积淀中继承和发扬优良传统，结合时代发展的要求，汲取先进文化的新鲜养分，与时俱进，持续优化和丰富企业文化的内涵。

3、突出共性，兼容个性

坚持集团公司企业文化的统一性，尊重不同企业的差异性，培育和塑造符合企业实际的特色文化，实现同煤集团共性文化与忻州窑矿企业个性文化的有机融合、相得益彰。

4、研究问题、解决问题

把正视问题、研究问题、解决问题的过程，作为文化建设的全过程，以问题牵动文化建设，以文化建设推动问题的解决。

5、全员参与，共同建设

坚持把以人为本作为企业文化建设的切入点和着力点，依靠全体员工的学习、实践、塑造和传播，共同建设和发展企业文化。

四、具体措施

1、让文化，化成一种好风气

一要营造一种热爱企业的风气。把企业是我们的共同利益所在，岗位是实现梦想的平台的认识，形成广泛的共识，让企业靠我发展，我靠企业成长的理念转化成行为。不说损 2 害企业形象的话，不做损害企业利益的事，人人为企业发展操心，个个为企业发展尽力，全体职工都把企业当作自己的家，把自己当作家里的人，把工作当自家的事。

二要营造一种相互协作的风气。能站在领导的角度看问题不脱离大局，能站在下边的角度想问题不脱离实际，能站在对方的角度想问题体谅难处，把与人合作共事看成一种缘分，把善与人合作看成是一种能力，树立双赢的思路，追求多赢的效果，多找契合点，避免冲突点，在成就别人的同时成就自己。

三要营造一种民主集中的风气。把有不同声音看做是正常的民主氛围，把经常性的相互沟通当做统一思想的过程，领导把肯定意见和会听意见当做一种本领，营造会上把话说尽、会后只讲决定，异口同声没有走调的、步调一致没有走样的，只为成功想办法，不为失败找理由的氛围。

四要营造一种积极向上的风气。人人都有追求企业发展、自己成长的目标，决不放弃，人人都为实现目标努力从不停步。善于向别人学习，不择对象，能在别人的成功中找到经验，能在别人的失败中吸取教训，能经常反思自己看到差距，在成绩面前注意寻找不足，在挫折面前不屈不挠，昨天已经过去，明天还未到来，就从今天做起，从现在做起，从小事做起。

五要营造一种维修人格的风气。理智要能控制感情少动怒，多看别人的闪光点少揭短，以企业发展为追求少计较。3 看透不看破，昂扬不张扬，展示不显示，自信不自负，谦虚不虚伪。当面说真话，背后说好话，绝不说假话。

六要营造一种文明礼貌的风气。说话要和气，不说脏话，不说粗话，不与人争执。行为要文明，不随地乱吐，不到处乱扔，自觉遵守公共纪律。室内外环境要整洁，设施用品摆放要统一，不乱放不错位，地无垃圾，四壁无尘，窗明几净，物见本色。全矿员工站有站相、坐有坐相、走有走相、集体活动大家一相，使良好的形象形成为企业的标识。

2、让文化，“化”成一套好机制

一是完善一套齐抓共管机制。安全形势共同分析，安全重大问题共同研究，安全思路共同确定，按组织明确目标，按目标明确责任，按责任明确任务，精心组织，狠抓落实。切实解决齐抓找不到方位，共管找不到着力点的问题，从根本上改变齐抓表现在齐喊上，共管呈现出混管上的倾向，发挥不了组织优势，整合不起合力的局面，收到齐抓不乱，共管不混，殊途同归的效果。

二是完善一套良性循环管理机制。把常抓不懈的立足点放在发现问题、分析问题、解决问题的良性循环上，把常抓不懈的着力点放在不断提高发现问题、研究问题、解决问题的质量上，把发现问题、分析问题、解决问题有机地统一起来，把发现问题、分析问题、解决问题的责任落实下去，运用跟班、带班、蹲点走动、专业排查多种形式，保证发现问题的及时性和全面性，发挥个别问题逐个分析，专业部门分 4 类梳理分析，专题会议集中统筹分析的不同作用。把握主要问题、倾向性问题、深层次问题，保证解决问题的针对性。采取明确责任、明确要求、明确期限的方法，保证解决问题的有效性。形成分头发现、集中研究、分别解决的安全循环管理机制。

三是完善一套上下互动的围剿机制。在安全重要问题一票否决前提下，对各类安全一般问题实行滚动处罚办法，发现安全一般问题严格按规定处罚，每增加一件加倍处罚，在规定期限内不再发生问题返还一部分或全部罚款，原则上实行谁发现问题，谁参与分析处理，负责追踪复查，把职工发生问题后的压力转化成认识问题、改正问题的动力，把干部发现和解决问题的过程统一起来，消除干群的误解，调解具体利益的冲突，还原抓问题是为保安全不是为罚款的初衷，保证安全必须义无反顾地加大发现问题的力度，形成总体利益和具体利益相协调，围剿不安全认识相一致，上下互动共同围剿的局面。

四是完善一套安全做主的分配机制。安全第一的内涵就是以决定职工的生计，干部的帽子和位子，安全第一的导向就是要把干部职工精力和注意力集中在保证安全上，建立健全一整套与个人利益，个人进步联系紧密的管理办法，首先考虑在分配过程中，加大安全收入的份额，让安全在分配上做主、在干部中实行安全政绩累计工资，在职工中实行安全成绩累计工资，让安全的重要性既体现在结果上，又体现在 5 日常中，形成以安全评功过、论是非、定奖罚的分配机制，形成要想富灭事故，安全就是摇钱树的共识。

五是完善一套以量保质的考核机制。以发现问题是履责，解决问题是尽责，不发生大问题是尽到责为考核的指导原则；以发现问题多少、质量高低、分析处理效果好坏、追踪解决是否彻底为基本标准，兼顾自己管辖范围内人员发现问题、分析处理问题、追踪解决问题的基本情况和保安全的整体状况，完善干部安全考核办法，有效提升干部运用处理手段警示的能力，运用奖励手段调动积极性的能力，运用典型示范的能力。

六是完善一套适用管用的培训机制。采取参加培训都有奖、成绩优秀另加奖、特别优秀再加奖的办法，让培训成为职工的一部分收入来源，成为获得荣誉追求进步的一个渠道，从根本上扭转职工被动培训积极性不高、效果不好的局面；采取施教队伍分众的方式，增强施教人员潜心研究、专题调研、专门备课的自觉性，克服施教过程中讲不深、讲不透、讲不清、缺乏趣味性、缺少吸引力等一系列问题；采取教育对象分层的办法，解决学非所需、学非所好、学非所用的问题，使受教人员干啥学啥，工作中的难题就是老师讲的课题，理解了老师所讲的课题，就是解决难题的办法。使培训成为不断提高履职能力的动力，进而增强培训的针对性，提高学习的实效性。

3、让“文化”，化出一支好队伍

一是干部明责上加强教育。让每一个干部都认识到干部的基本职责，集中到一点就是一个“送”字。首先是为职工送真情，把组织的关怀、个人的关心送到职工心里，建立起与职工充分信任的真诚友谊；其次是送实惠，不仅要不断改善职工的生活工作条件不断增加职工的收入，尤其是要关注那些弱势群体，特别是因发生突发性事件造成困难的工友，千方百计为他们解决燃眉之急；再次是送希望，在与职工的密切交往中，让困难的职工树立信心，找到出路，让困惑的职工豁然开朗，看到希望，让有志向的职工，立足岗位找到通向理想的路径。

二是干部履责上加以引导。干部履责的基本要素就是吃透上边的、摸清下边的、拿出自己的；所谓吃透就是要把上级精神理解全了、理解准了、把主次分清、把重点和一般分开；所谓摸清就是要把贯彻落实上级要求的客观环境、物质条件、精神状态、有利的不利的了解清楚、所谓拿出，把上边的精神与下边的实际结合起来，拿出一个立足实际，行之有效，操作性强的具体方案和措施办法来。

三是干部尽责上加强考核。采取以述促思的方式提高干部的思维能力，每半年组织一次干部述职，对过去的工作进行全满总结，对今后的工作进行全面设计并作为考核干部的重要一环，促进干部养成事先有设计、事后有总结的习惯，在不断总结中提高，在反复思考中成熟。采取以考促学的方式，丰富干部的知识，定期对干部进行本系统业务知识、基 7 础理论知识、即兴判断处理问题的能力进行考试，促进干部在不断学习业务中成为行家，在理性履责中成为能手。采取以评促干的方式，促进干部的作风转变。以干部明责履责尽责情况为主要内容，把握结果和过程两个环节，以数量和质量为基本依据，每年对干部进行群众评议，并将评议结果作为认定干部好差的重要依据，强化干部的群众意识，促进干部的作风转变。带出一支能说能写又能干，眼里有群众，心中有组织，办事有规矩的优秀干部队伍。

四是对职工进行应知应会的全员培训，对参加全员培训进行全员考试，对考核不合格的要进行再次培训，直至合格为止，真正做到培训考试合格三个百分之百。在职工中广泛开展一口清、一手精、全能型、技术大拿的选树活动，并建立相应的奖励鼓励机制形成一种业务学不精就不是好工人的浓厚氛围，带出一支技术精良的职工队伍。

五是从班前会准备到作业前检查，再到作业中具体操作，以及班后总结进行全覆盖的标准化、程序化规范，进行全过程的监管和指导，充分运用手指眼看口述岗位描述引深标准化管理，在不断纠错、大力选树中强化标准不落实就是不称职的理念，带出一支事事讲标准、处处干标准，差一点也不行、一点也不差的职工队伍。

六是及时跟进措施规章的宣传教育工作，贯穿班前班中班后全过程。充分发挥纪律的警示作用，在纪律面前谁犯错处罚决不讲情面，立刻就处罚绝不拖延，充分发挥纪律的惩 8 戒作用。抓住违反纪律的事，追究违反纪律的人，追究违反纪律人的相关领导，形成从上到下抓落实，由下至上追责任的管理格局，充分发挥执行纪律的组织作用，带出一支纪律严明的职工队伍。

4、让“文化”，化出一个好成果

一是双基”工作在人的素质不断提高，设施设备不断改善的基础上，实现环境有改善到改变，职工从进步到重塑，设备从改良到升级的转变，在新的起点上构建人机环境有机融合的局面。

二是安全管理纳入抓小防大，抓早防出，常抓不懈的轨道，形成有序可控、长期稳定的局面，消灭人身死亡事故，减少安全严重隐患的发生。

三是探索一种理念体系、理念变制度、制度变自觉的文化治基模式，创新一种理念变目标、目标变责任、责任变任务、任务变流程与具体工作全过程融入，为“双基”工作提供源源不断动力的模式。

四是提升精细化管理水平。抓住采掘布局这个要害的、安全这个要命的、抱住物质回收大西瓜、捡起日常消费品小芝麻，把投入降下来，把效益提上来。让美化绿化亮化文化年内成形，使职工生产生活条件有明显改善，让各类问题、各种矛盾不出区队科室不上矿，消除上访问题的发生，逐步形成心齐劲足的发展态势。

五、理念体系

1、战略愿景：建设新同煤 打造新生活

2、战略要求：

营造一个公平正义、风清气正的工作环境； 建设一支团结务实、勇于担当的干部队伍； 形成一个管理创新、决策民主的运行机制； 创建一个廉洁奉公、和谐稳定的良好局面； 坚持一个关爱员工、惠及民生的根本宗旨。

3、战略思路：

突出坚持“三个依靠”，依靠各级组织、依靠各级干部、依靠广大员工；

突出抓好“三项重点”，安全稳定、转型发展、惠及民生； 突出改进“三种风气”，作风、会风、文风。

4、安全理念： 人人都是通风员； 安全第一、生产第二；

带着感情抓安全、珍爱生命保安全； 安全生产比天还大、瓦斯治理重中更重。

5、企业作风：不等、不靠、不要、不拖、不绕

6、人才理念：人尽其才、才尽其用

7、发展理念：安全、高效、科学、可持续发展

8、管理理念：

素质高低使用不一样、管理好坏待遇不一样 技能强弱岗位不一样、贡献大小薪酬不一样

9、科技理念：

应用现代科技，破解发展难题，实现愿景目标

10、经营理念：人人精打细算 个个当家理财

11、学习理念：学习是进步的阶梯

12、培训理念：低进高出、高进优出

13、品质理念：比最好更好 用户满意就好

14、执行理念：贵在落实 赢在执行

15、标准化理念： 事事有标准、人人抓落实；

没有做不好的标准、只有尽不到的责任。

16、创新理念：领先一步、胜人一筹