创新安全文化建设 推进企业安全发展

第一篇：创新安全文化建设 推进企业安全发展

创新安全文化建设 推进企业安全发展

──山东枣庄矿业集团公司安全文化建设调查报告

按：最近，国家安全监管总局政策法规司、国家煤矿安监局安全监察司会同山东煤矿安监局组成调研组，对山东省枣庄矿业集团的安全文化建设进行了调研。通过调查发现，枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，全面系统，效果突出，具有一定的典型示范性，体现了安全发展的要求。山东省人民政府先后两次在枣矿集团召开现场会，提出在全省开展“工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿”的安全生产“双学”活动。

主题词：安全文化 准军事化管理 安全发展

枣庄矿业集团公司有120多年的开采历史，是原全国94户国有重点煤矿企业之一。同大多数煤炭企业一样，在传统的计划经济向市场经济转型过程中，长时期没有走出安全状况差、职工士气低落、经济效益低下、发展后劲乏力的困境。1999年，百万吨死亡率高达1.50，企业内外债近30亿元，负债率达81%；过去曾发生多起重特大事故。

2000年集团公司班子调整后，他们针对煤炭企业的高危特性，坚持把安全文化建设作为企业文化的核心，并延伸覆盖到企业管理的各个方面，包括地面和井下的各个环节，集中体现出安全文化建设对煤矿企业发展的巨大推动力，安全形势好转，企业发展迅猛。百万吨死亡率由2000年的0.75、2001的0.57、2002年的0.28，降为2003年的0.18，2004年实现零死亡；2005年产煤2001.6万吨，百万吨死亡率0.1，职工人均收入达到2.7万元，实现利税14.7亿元，分别是1999年的4.1倍和5.6倍。

通过调查，我们发现枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，效果非常突出，是煤矿企业安全发展的典型代表。山东省政府已先后两次在枣矿召开安全生产现场会，开展“全省工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿”的“双学”活动。

一、实行准军事化管理，锤炼执行力

枣矿集团通过综合分析事故发生的原因，得出规章制度落实的“折扣定律”。即安全生产的有关规章制度从集团公司、矿、区队、班组到现场每名矿工，层层下去，也往往是层层“折扣”，根源在于“严格不起来，落实不下去，贯彻执行不力”。也就是讲到、部署到，而没有做到位。为此，他们从军队“绝对服从”原则中受到启发，即安全生产法律法规、操作规程、安全质量标准化规定、岗位安全责任制、工作部署要求必须像军人服从“命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。在这一理念的指导下，制定并实施《准军事化管理细则》，提出了“把矿山打造成兵营，把职工塑造成军人”的目标，集团公司最高领导层率先垂范，在矿区上下全面展开，培养“没有任何借口”、“绝对服从”和定时复命、雷厉风行、令行禁止的作风。6万多名职工统一着装，从开会人离椅正、日常举止文明、工作区两人成行三人成纵队等点滴“小事”做起，训练习惯养成，以至到乘罐下井、现场每个岗位生产工序都按部就班，上标准岗，干标准活，充分体现严谨的执行力。

执行力的锤炼，进一步引伸到人的安全行为的可控性，就是集团公司实行的以人为本的精细化管理。按照目标、执行、监督、反馈，再到执行的流程，制定了人人、事事、处处、时时有标准，人人都管事、事事有人管的良性运行机制，把隐患按等级分为四种类型，实行A、B、C、D卡制管理，上、下道工序互为负责，并引入海尔的“日事日毕、日清日高”管理模式，保证隐患得到及时解决。如为有效遏制“三违”，他们仅在帮教这一环节上就要使其过“六道关”，即单位帮促教育关、个人反思亮相关、组织教育引道关，“三违医院”诊治关（“大夫”由安全管理人员承担）、家教亲情感化关、陪护伤员警醒关，时间总计31天。一般轻微的“三违”也要过三关，时间为9天。在规定的时限内，每一项都有具体的内容。实

行准军事化管理所产生的直接效果是“三违”现象大幅减少。枣矿集团通过现场数据对比分析，“三违”率自实行准军事化管理后下降了60%，人的安全可靠性大大提高。

二、实施科技兴安战略，强化保障力

枣庄矿区开采历史悠久、埋藏深，平均井深达460米，有的深达1000米以上，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板威胁严重，是山东省重点监控的六个区域之一。2000年以前，突水淹井、冲击地压引发的矿震、煤尘爆炸都发生过。“灾害是矛，科技是盾”“科技是安全生产的铠甲”的理念使枣庄集团更加注重安全投入和科技装备水平在安全生产领域的作用。自2000年以来，坚持走技术自主创新之路，设立了技术创新奖励基金，实行课题项目承包制，鼓励各单位和广大员工大胆创新。5年累计投入安全生产资金十多亿元，用于改善装备和安全生产技术研发。矿区采、掘机械化程度已分别达到90.7%和100%。其中，有6对矿井双双达到100%。先后有30多项科研成果获得省部级奖励，“废弃矿井高强渗流水害综合治理技术与矿井安全生产”等两项获国家科技进步二等奖。以安全监视、监测、监控为主体的数字化系统构成了企业信息化管理体系，矿井达标率为100%，矿区内实现矿矿联网。

围绕薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备研发、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全采煤等方面开发了一大批具有自主知识产权的技术创新成果，广泛应用安全生产实践，产生积极的作用。如，与国内高校、科研单位联合将柴里矿防灭火列为通风安全重大攻关课题，综合运用探测、注浆、注水技术对火源点进行有效控制，实现了8年连续不发火、不封面。他们组织力量进行科研攻关，自主研制了ZY2400型支架，成功应用薄煤层生产，不仅强化了顶板维护，改善了安全环境，而且提高了生产效率，最高月产达到10.4万吨，是使用前的4倍。目前枣庄矿区12对矿井，有5对被评为全国煤炭工业科技进步“双十佳矿井”、6对被评为“全省科技兴矿先进单位”这些矿井中，有 4 对实现安全生产1000天上。

三、狠抓“三基”管理，筑牢安全根基

枣矿集团以“安全是根，根基不牢，地动山摇”的理念，深化对“三基”（基层、基础、基本功）建设的认识，不断强化措施。一是面向区队班组，抓基层。制订了实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。建立班组长安全诚信档案，实行班组长安全责任津贴，即本班组本月实现安全生产，为班组长发放180元津贴，以增强班组长岗位的吸引力，真正使安全压力传递到班组。自行开发了人体生物节律安全管理软件，每月初将软件自动排查出的ABC三类薄弱人物名单下发到采掘各单位，各基层单位严格按照人体生物节律预警预控表反映的信息，对不适应下井作业的，分类采取强制休班、专人监控、重点提醒等帮控措施。

二是大搞安全质量标准化，夯实基础。以安全质量标准化的具体规定要求，实施“精品工程流程再造”。在工程质量上把住“毫米关”，创建精品示范区队、精品示范班组、精品示范工程，强力推进安全质量由“静态精品”向“流程精品”转变。从2003年以来，集团公司选择不同矿井、不同专业的典型，先后召开30次安全质量标准化建设现场会，推广安全质量管理创新成果。强化集团公司、矿、区队、班组四级验收，每月分专业至少打造2－3个精品工程，每季度至少建设10个精品亮点工程线。近年来共选树安全质量标准化示范区队 30个、示范班组 120个、分布煤矿采煤、掘进、机电、运输、提升、通风专业的 200个示范工程，建成了4个安全质量标准化示范矿井,有9 对矿井达一级，逐步实现了由点线创建到全面达标的深刻转变，使安全质量标准化建设在广度、深度和力度上不断得以拓展和延伸。三是提高安全生产技能，强练基本功。集团公司要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。推行安全岗位、安全环境“描述”。所谓“描述”，即是凡涉及

到煤矿专业分区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背上来，达到熟知会用。为确保各岗位工达到应知应会，他们实行每日一题、每月一考、每季一评的“三个一”的安全内培机制，以此提高员工的技术素质和业务技能。为补充工程技术人员，与中国矿大、山东科大联合办学，2003年招收50名机电专业、50名采矿工程专业、50名通防专业，并将中青年干部送到高等院校接受高等学历教育，分期分批组织矿处级以上管理干部赴国外接受高层培训，已组织二批34人赴澳大利亚昆士兰理工大学接受MBA培训。坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。2005年举办了16个专业、86个工种、37526余人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。坚持实施项目负责制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到生产一线。加强高技能人才队伍建设，每年在枣庄矿区评出10名科技拔尖人才；推行“首席技师”评选制度，给予政治、经济上的关怀。即每月享受200元首席技师津贴，优先安排参加省级业务理论培训、考察、咨询活动；每年安排一次健康查体；优先推荐参加高级技师推荐评选。

四、坚持老矿抓改造、新矿新机制，打造本质安全型矿井。枣庄矿区生产规模在2000年以前一直保持在800万吨左右，近年来通过新井建设投产达到2000万吨。因此，新井的安全管理尤为重要。他们按照本质安全型矿井的要求，坚持老矿抓改造，逐步实现；而新井建设则从一起步就学习国外煤矿的管理经验，从人、机、环境上配套实施。他们认为“不改变煤矿用人多的状况，安全生产就不能得到可靠保证”。为此，改变过去先建井、再移交的传统做法，推行业主负责制，建设单位即是将来的矿井接产单位，从建井到生产，一套班子负责到底，增强安全管理的责任心和压力。在办矿思路上，走专业化道路，矿井只是工业生产区，不建生活区，彻底解决企业办社会的问题，在用工、分配、干部人事管理上都走出了一条全新的路子。如，新安矿除原筹建处36名人员为在册人员外，其余员工全部采用劳务输入的形式，签订用工合同，矿级班子成员只有5人（传统10人左右）；机关管理人员按照一岗多责、一职多能的要求配置，全部竞争上岗，机关只设三部一室，定编51人。全矿用工总人数一直保持在1790人以内，比传统的矿井生产减少用人50%以上。在施工监理上，引进监理机制，强化质量管理。委托监理公司对施工全过程包括工期、质量、投资、安全等进行了监理，确保工程质量，提高安全保障水平。与此同时，新源、滨湖等新井分别创出18个月的全国同类矿井建设最短周期。

新井从建设开始就用人少，老矿井则通过进行系统改造，优化生产环节大幅压富余人员。除向新井转移外，通过大力发展非煤产业安置生产矿井的压减人员，5年来，压减近9000人。目前矿区基本形成以煤炭为基础、煤化工、电力、机械制造、建筑建材多产业并举的发展经营格局。如，建设的总装机30万千瓦6座热电厂和年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、800万条子午轮胎等骨干项目。矿区非煤产业年产值达到52亿元，约占矿区总产值的36.4 %。现代化生产装备的运用，则大大丰富了矿井“本质安全矿井”的内涵。他们建成了全国首座户外无人值守35kV变电站和户外锅炉供热中心。井下采掘工程装备现代化的机电和生产设施，比传统的生产方式减少用人60%。新建的滨湖煤矿机电设备自动化监测控制系统实现了对井上下各生产系统的遥测、遥控、遥试和遥调四大功能。近年来，在先后新建和技术改造7对矿井中，大力实施大型主要设备改造和技术创新，集团公司年增加生产能力200多万吨，增加销售收入9亿元，节省用人4000多人。

五、创新股份制管理模式，安全责任人人担。为改变安全责任“头重脚轻”的问题，他们强化“全员安全责任传递机制”。即进行股份制改造，职工持股率达100%，明确安全责任在股份分红中含量，而不仅仅以入股资金多少分红，以此把全员的安全生产责任串在一起。创建安全质量管理有限责任公司，把安全质量作为产品来经营。按照《公司法》等有关法律法规，由枣庄矿业集团公司以“枣矿集团”无形资产、知识产权的10％和枣矿集团公司工会持股会共同出资，依法成立国有控股的安全质量管理有限责任公司，并按《公司法》和《公

司章程》规定，建立法人治理结构，在产权清晰、职责明确、以岗定股、按股收益、风险共担的前提下规范运作。该公司把企业安全质量管理中的关键岗位、关键人员作为主要激励对象，通过员工个人购股、企业以无形资产配股的形式，把安全质量股份量化到各管理层、操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，工人违章发生事故，相应的从股份分红中扣除，形成员工利益与安全质量的共同体，让所有员工共同关注安全质量，营造全员关注安全质量的良好氛围。通过控制“三不伤害”，减少非人身事故，降低费用支出，从而实现安全质量股份的保值增值和无形资产从无形向有形价值的置换，最终达到企业发展、员工受益、生命安全得到重视和保障的目标。

推行安全市场化运作。构建了横到边、纵到底的市场网络，对照4级隐患标准，按每条问题按100－3000元不等，建立隐患价格目录，形成定量市场运作模式。建立规范的结算、考核、仲裁的市场运行规则，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。推行隐患“档案化”管理和“市场化”运作。建立隐患价格体系，以无缝隙调度考核，实现安全隐患处理的闭合落实。根据隐患整改流程和整改责任，分类建档，实现隐患落实档案化、查寻自动化。

对领导干部加大安全责任追究力度。严格落实隐患排查治理责任，实行事故责任、非人身事故责任、工程质量责任、服务质量责任、产品质量责任追究制。规定，发生死亡事故，死亡1人，矿分管领导记大过，矿主管领导记过;死亡2人，矿分管领导撤职，矿主管领导记大过；年度内累计死亡3人或一次死亡3人及以上事故，对矿主要领导给予撤免，终身不准再任 矿长。

第二篇：加强领导班子建设 推进企业创新发展（本站推荐）

加强领导班子建设 推进企业创新发展

做大做强做优国有企业，关键在企业领导班子。必须适应新形势、新任务和新一轮大发展的新机遇、新挑战，进一步解放思想，大力加强国有企业领导班子建设，真正把国有企业领导班子建设成为推进企业科学发展、创新发展、加快发展的领头人。

自觉学习实践科学发展观，加强国有企业领导班子思想建设

树立落实科学发展观，是贯彻落实十七大精神的长期任务，也是加强国有企业领导班子建设、加快企业改革发展的首要任务。实现国民经济又好又快发展，关键在企业，希望在企业。从国有企业领导班子的现状看，经过前一阶段的学习教育，班子成员的科学发展观基本确立，在指导企业生产经营中取得显著成效，但仍有不少深层次问题需要解决。主要表现在：“传统式”发展思路还没有根本转变，解放思想的力度不够大，习惯于用老套套、老经验办事；“粗放式”发展模式尚未得到明显遏制，拼资源、拼消耗、拼环境，高投入、低产出，科技含量低，附加值低；“短视式”发展理念尚未得到根本扭转，片面追求眼前利益，对发展、对市场缺乏战略的思考和长远的谋划。要结合学习贯彻十七大精神，把树立落实科学发展观作为国有企业领导班子建设的首要任务。切实抓好企业党委中心组的理论学习。通过丰富内容、完善制度、改进方法，保证党委中心组理论学习制度的落实，保证领导班子的每个成员都能积极参加中心组的理论学习。尤其要结合企业改革发展的实际，搞好理性思考，不断加深对科学发展观深刻内含的理解和把握，增强贯彻落实的自觉性。抓好轮训，着力提高企业领导班子整体思想水平。分期分批分层次组织企业领导人员参加以树立落实科学发展观为专题的集中培训，深化学习内容，强化学习效果，扩大学习覆盖面。力争用二年时间，将所监管的二级以上的企业班子成员都轮训一遍。以科学发展观为统领，加强企业领导班子的民主集中制建设。逐步探索完善企业决策体系，创新决策程序，提高企业领导班子的决策能力和决策效率，实现企业科学民主决策。

建设高素质企业家队伍，加强国有企业领导班子能力建设

建设高素质企业家队伍是推进国有企业创新发展的紧迫课题和长远战略。随着经济全球化浪潮的冲击和我国市场经济的日臻完善，国有企业面临的竞争和挑战日趋激烈。市场竞争说到底是人才竞争，而首当其冲的又是企业家队伍这个核心团队的竞争。企业核心竞争力集中体现为企业家队伍的素质。做大做强国有企业，充分发挥国有经济的支撑引领作用，必须下大气力把国有企业领导班子建设成为高素质的企业家队伍。一是抓选配。把建设高素质企业家队伍作为“党管人才”的着力点，树立新的选人用人理念，把组织选拔与市场配置相结合，打破地域和身份界限，面向企业，面向国内，面向国际，通过外引内选，岗位竞选，不拘一格，把创新能力强、发展能力强、管理能力强的高端人才选配到企业领导班子中来，不断优化企业领导班子的结构。二是抓培训。把培训摆在企业领导班子建设的重要位置，使之常态化。针对企业特点，通过在职培训、脱产培训、学历提高培训、境外培训以及开办专家讲座等形式，有计划地组织企业领导班子成员参加各种类型的培训，接受新的信息，提升能力素质，更新发展理念，拓展发展思路，更好地应对市场竞争的挑战。三是抓创建。以创建活动为牵引加强国有企业领导班子动态建设，把加强领导班子建设变为争先创优的过程。近两年来，按照中央组织部和国务院国资委的部署，我们在全市国有企业中开展了以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子创建活动，取得了很好效果，26家国有企业集团领导班子整体水平显著提高，企业的发展能力明显增强，经营业绩大幅攀升。要认真总结推广经验的基础上，以十七精神为指导，深化创建活动的内容和形式，引导企业领导班子在加快发展中争先创优。四是抓考评。把业绩考评与企业三个文明建设相结合，把年终考评与定期考评相结合，把班子整体建设与每个成员的工作实绩考评相结合，以考评促进班子成员能力素质的不断提升，使每个班子成员都成为优秀的企业家。

健全完善法人治理结构，加强国有企业领导班子运作机制建设

建立完善企业法人治理结构，是国有企业深化改革、建立现代企业制度、实现依法治企的核心内容和重要保证，也是加强国有企业领导班子建设的根本所在。近年来，许多国有企业都逐步实行了股份制和公司制改造，按照现代企业制度要求初步建立了以股东大会、董事会、监事会和执行机构为主要内容的企业法人治理结构，有力了促进了企业的发展，提升了市场竞争能力。但是目前不少企业法人治理结构还很不完善，权力集中、职责不明、运行不畅、效率不高、制衡不力的状况还没有得到有效解决。有的企业经营管理模式还有明显的行政色彩，董事会、监事会的功能和作用尚未得到应有的发挥。如何正确处理企业法人治理结构与企业党组织的关系、更好地发挥企业党组织的政治核心作用也有不少突出问题。因此，按照建立现代企业制度要求，建立完善法人治理结构，是今后一个时期加强国有企业领导班子建设的重点任务。

当前，一是要按照企业法人治理结构要求，选优配强领导班子成员，切实把专业知识丰富、领导和管理能力强的高素质人才选配到董事会、监事会和经理层担任领导职务，完善董事会，强化监事会，优化经理层。重点是要强化董事会和监事会的功能和作用，防止把董事会和监事会变为“摆设”，搞照顾性安排。二是积极探索在建立完善法人治理结构条件下，企业党委的政治核心作用实现形式，使企业法人治理结构和企业党委在企业改革发展进程中相辅相成，相互促进，相得益彰。近年来，一些国有企业在实行公司制改造等改革实践中，实行企业党委班子成员与其他班子成员“双向进入、交叉任职”，即企业党委书记兼任董事长、总经理兼任党委副书记等。实践证明，这是一条很好的经验，既有利于党的路线方针政策在企业的贯彻，同时也有利于企业党委有效参与企业的重大决策和管理监督，要坚持完善，加以推广。三是要提高企业董事会、监事会、经理层和企业党委班子履职尽责的能力，充分发挥各自的作用。重点是要按照《公司法》和《中国共产党章程》的有关规定，认真界定企业股东大会、董事会、监事会、经理层和企业党委法律地位和功能，进一步理顺关系，修订《公司章程》，明确工作职责，做到权责分明，依法履职，各司其职、各尽其责。与此同时，要通过开展培训、请进来、走出去等形式，加强董事会、监事会的建设，不断提升董事会、监事会、经理层和企业党委班子成员履职尽责的能力。

努力构建和谐企业，加强国有企业领导班子作风建设

构建和谐企业是构建和谐社会的重要基础，是企业领导班子肩负的重大责任。企业领导班子不仅要有谋发展的本领，也要有谋和谐的能力。必须把“构建和谐企业”列入企业领导班子建设的重要内容，成为衡量班子建设的重要标准，使国有企业成为推进发展的尖兵，促进社会和谐的标兵。着力抓好企业领导班子的反腐倡廉建设，以形象促进和谐。企业是人、财、物集中的地方，又具有生产经营自主权，加强反腐倡廉建设至关重要。要紧密结合企业实际，认真贯彻中央关于从严治党、反腐倡廉的方针决策，不断深化反腐倡廉教育。坚持惩

防并举，抓住投融资、营销、物资采购、基本建设、选人用人、收益分配等重点环节，研究构建企业反腐倡廉、廉洁从业的体系，从制度上堵塞漏洞，防止腐败。切实提高企业领导人员矛盾调处能力，从密切党群干群关系上促进和谐。企业领导人员要强化大局意识，善于处理棘手问题，把矛盾和纠纷化解在基层。要深入基层，深入群众，与职工群众打成一片，切实关心职工的生产生活，了解他们的疾苦，做好过细的思想工作，真正使职工群众成为企业的主人，自觉与企业风雨同舟。大力加强企业文化建设，以增强企业凝聚力促进和谐。坚持以人为本，紧紧围绕构建社会主义核心价值体系，打造锐意进取的核心价值观，培育开拓创新的企业精神，创造优美的企业环境，尊重职工的主人翁地位和首创精神，丰富职工精神文化生活，不断增强企业的凝聚力和向心力。高度重视调整企业分配关系，以共享改革发展成果赢得和谐。始终坚持企业得发展，职工得实惠。正确评价企业领导人员的工作业绩，合理制定企业领导人员薪酬标准，细化业绩考核，逐步探索建立充分体现效率与公平相结合的企业收益分配机制，严格控制企业收入差距，充分调动企业企业经营管理人员和广大职工的积极性，保护职工的合法权益。（曾建华/南京市委组织部副部长、南京市国资委党委书记）

第三篇：创新安全文化建设推进企业安全发展

创新安全文化建设推进企业安全发展 山东枣庄矿业集团

枣庄矿业集团公司有120多年的开采历史，是原全国98个国有重点煤矿企业之一。同大多数煤炭企业一样，在传统的计划经济向市场经济转型过程中，长时期没有走出安全状况差、职工士气低落、经济效益低下、发展后劲乏力的困境。1999年，百万吨死亡率高达1．50，企业内外债近30亿元，负债率达81％；过去曾发生多起重特大事故。

2000年集团公司班子调整后，他们针对煤炭企业的高危特性，坚持把安全文化建设作为企业文化的核心，并延伸覆盖到企业管理的各个方面，地面和井下的各个环节，集中体现出安全文化建设对煤矿企业发展的巨大推动力，安全形势好转，企业发展迅猛。百万吨死亡率由2000年的0．75、2001的0，57、2002年的0．28，降为2003年的0．18，2004年实现零死亡，职工人均收入达到2．38万元，实现利税14．41亿元，是1999年的5，5倍。今年以来安全状况稳定，全年可产原煤2000万吨，各项工作又有新发展。

调查中，我们发现，枣矿集团在安全文化建设中所表现出的全新的安全理念，以及指导安全生产实践所产生的独特的管理方式，效果非常突出，是煤矿企业安全发展的典型代表。山东省政府已先后两次在枣矿召开安全生产现场会，提出“全省工交系统学枣矿、国有大矿学枣矿”的“双学''活动。

一、实行准军事化管理，锤炼执行力。枣矿集团通过对事故发生原因的综合分析得出规章制度的”折扣定律“。即安全生产的有关规章制度从集团公司、矿、区队、班组到现场每名矿工，层层下去，也往往是层层”折扣“，根源在于”严格不起来，落实不下去，贯彻执法不力“。也就是讲到、部署到，而没有做到位。为此，他们从军队”绝对服从“原则中受到启发，即安全生产法律法规、操作规程、安全质量标准化规定、岗位安全责任制、工鞑渴鹨蟊匦胂窬朔?命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。在这一理念的指导下，制定并实施《准军事化管理细则》，提出了“把矿山打造成兵营，把职工塑造成军人''的目标，集团公司最高领导层率先垂范，在矿区上下全面展开，培养”没有任何借口“、”绝对服从“和定时复命、雷厉风行、令行禁止的作风。6万多名职工统一着装，从开会人离椅正、日常举止文明、工作区两人成行三人成纵队等点滴”小事“做起，训练习惯养成，以至到乘罐下井、现场每个岗位生产工序都按部就班，上标准岗，干标准活，充分体现严谨的执行力。

执行力的锤炼，进一步引伸到人的安全行为的可控性，就是集团公司实行的以人为本的精细化管理。按照目标、执行、监督、反馈，再到执行的流程，制定了人人、事事、处处、时时有标准，人人都管事、事事有人管的良性运行机制，把隐患按等级分为四种类型，实行A、B、C、D卡制管理，上、下道工序互为负责，并引入海尔的”日事日毕、日清日高“管理模式，保证隐患得到及时解决。如为效遏制”三违“，他们仅在帮教这一环节上就要使其过”六道关“，即单位帮促教育关、个人反思亮相关、组织教育引道关，”三违医院“诊治关(”大夫“由安全管理人员承担)、家教亲情感化关、陪护伤员警醒关，时间总计31天。一般轻微的”三违“也要过三关，时间为9天。在规定的时限内，每一项都有具体的内容。实行准军事化管理所产生的直接效果是”三违“现象大幅减少。枣矿集团通过现场数据对分析，”三违“率自实行准军事化管理后下降了60％，人的安全可靠性大大提高。

二、实施科技兴安战略，强化保障力。枣庄矿区开采历史悠久、埋藏深，平均井深达米，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板威胁严重，是山东省重点监控的六个区域之一。2000年以前，突水淹井、冲击地压引发的矿震、煤尘爆炸都发生过。”灾害是矛，科技是盾，('科技是安全生产的铠甲“的理念使枣庄集团更加注重安全投入和科技装备水平在安全生产领域的作用。自2000年以来，坚持走技术自主创新之路，设立了技术创新奖励基金，实行课题项目承包制，鼓励各单位和广大员工大胆创新。5年累计投入安全生产资金10亿元，用于改善装备和安全生产技术研发。矿区采、掘机械化程度已分别达到90．7％和100％。其中，有6对矿井双双达到100％。先后有20项科研成果获得省部级奖励，”废弃矿井高强渗流水害综合治理技术与矿井安全生产“等两项获国家科技进步二等奖。以安全监视、监测、监控为主体的数字化系统构成了企业信息化管理体系，矿井达标率为100％，矿区内实现矿矿联网。

围绕薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘配套设备研发、顶板支护改革、矿井水患治理、井下防灭火、水体下安全采煤等方面开发了一大批具有自主知识产权的技术创新成果，广泛应用安全生产实践，产生积极的作用。如，与国内高校、科研单位联合将柴里矿防灭火列为通风安全重大攻关课题，综合运用探测、注浆、注水技术对火源点进行有效控制，实现了6年连续不发火、不封面。他们组织力量进行科研攻关，自主研制了ZY2400型支架，成功应用薄煤层生产，不仅强化了顶板维护，改善了安全环境，而且提高了生产效率，最高月产达到10．4万吨，是较使用前的4倍。目前枣庄矿区12对矿井，有5对被评为全国煤炭工业科技进步”双十佳矿井“、6对被评为”全省科技兴矿先进单位“这些矿井中，有4对实现安全生产1000天上。

三、狠抓”三基“管理，筑牢安全根基。枣矿集团以”安全是根，根基不牢，地动山摇“的理念，深化对”三基“(基层、基础、基本功)建设的认识，不断强化措施。一是面向区队班组，抓基层。制订了实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。建立班组长安全诚信档案，实行班组长安全责任津贴，即本班组本月实现安全生产，为班组长发放180元津贴，以增强班组长岗位的吸引力，真正使安全压力传递到班组。自行开发了人体生物节律安全管理软件，每月初将软件自动排查出的ABC三类薄弱人物名单下发到采掘各单位，各基层单位严格按照人体生物节律预警预控表反映的信息，对不适应下井作业的，分类采取强制休班、专人监控、重点提醒等帮控措施。

二是大搞安全质量标准化，夯实基础。以安全质量标准化的具体规定要求，实施”精品工程流程再造“。在工程质量上把住”毫米关“，创建精品示范区队、精品示范班组、精品示范工程，强力推进安全质量由”静态精品“向”流程精品“转变。从2003年以来，集团公司选择不同矿井、不同专业的典型，先后召开30次安全质量标准化建设现场会，推广安全质量管理创新成果。强化集团公司、矿、区队、班组四级验收，每月分专业至少打造2-3个精品工程，每季度至少建设10个精品亮点工程线。近年来共选树安全质量标准化示范区队30个、示范班组120个、分布煤矿采煤、掘进、机电、运输、提升、通风专业的200个示范工程，建成了4个安全质量标准化示范矿井。逐步实现了由点线创建到全面达标的深刻转变，使安全质量标准化建设在广度、深度和力度上不断得以拓展和延伸。

三是提高安全生产技能，强练基本功。集团公司要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。推行安全岗位、安全环境”描述“。所谓”描述“，即是凡涉及到煤矿专业分区队区长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背上来，达到熟知会用。为确保各岗位工达到应知应会，他们实行每日一题、每月一考、每季一评的”三个一“的安全内培机制，以此提高员工的技术素质和业务技能。为补充工程技术人员，与中国矿大、山东科大联合办学，2003年招收50名机电专业、50名采矿工程专业、50名通防专业，并将中青年干部送到高等院校接受高等学历教育，分期分批组织矿处级以上管理干部赴国外接受高层培训，已组织二寸[k 34人赴澳大利亚昆士兰理工大学接受MBA培训。坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。2004年举办了162个工种、15600余人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。坚持实施项目负责制、工程技术人员”传帮带“和分工挂点制度，送技术、送服务到生产一线。加强高技能人才队伍建设，每年在枣庄矿区评出10名科技拔尖人才；推行”首席技师“评选制度，给予政治、经济上的关怀。即每月享受200元首席技师津贴，优先安排参加省级业务理论培训、考察、咨询活动；每年安排一次健康查体；优先推荐参加高级技师推荐评选。

四、坚持老矿抓改造、新矿新机制，打造本质安全型矿井。枣庄矿区生产规模在2000年以前一直保持在800万吨左右，近年来通过新井建设投产达到近2000万吨。因此，新井的安全管理尤为重要。他们按照本质安全型矿井的要求，坚持老矿抓改造，逐步实现；而新井建设则从一起步就学习国外煤矿的管理经验，从人、机、环境上配套实施。他们认为”不改变煤矿用人多的状况，安全生产就不能得到可靠保证“。为此，改变过去先建井、再移交的传统做法，推行业主负责制，建设单位即是将来的矿井接产单位，从建井到生产，一套班子负责到底，增强安全管理的责任心和压力。在办矿思路上，走专业化道路，矿井只是工业生产区，不建生活区，彻底解决企业办社会的问题。在用人上，只配少量的管理人员，工人全部从东部矿区采用劳务输出的方式解决，在用工、分配、干部人事管理上都走出了一条全新的路子。如，新安矿除原筹建处36名人员为在册人员外，其余员工全部采用劳务输入的形式，签订用工合同，矿级班子成员只有5人(传统10人左右)；机关管理人员按照一岗多责、一职多能的要求配置，全部竞争上岗，机关只设三部一室，定编51人。全矿用工总人数一直保持在1790人以内，比传统的矿井生产减少用人50％以上。在施工监理上，引进监理机制，强化质量管理。委托监理公司对施工全过程包括工期、质量、投资、安全等进行了监理，确保工程质量，提高安全保障水平。与此同时，新源、滨湖等新井分别创出18个月的全国同类矿井建设最短周期。

新井从建设开始就用人少，老矿井则通过进行系统改造，优化生产环节大幅压富余人员。5年来，压减近9000人，除向新井转移外，通过大力发展非煤产业安置生产矿井的压减人员。目前矿区基本形成以煤炭为基础、煤化工、电力、机械制造、建筑建材多产业并举的发展经营格局。如，建设的总装机30万千瓦6座热电厂和年产110万吨煤焦化、10万吨甲醇、120万条子午轮胎等骨干项目。矿区非煤产业年产值达到50亿元，约占矿区总产值的35．7％。

现代化生产装备的运用，则大大丰富了矿井”本质安全矿井“的内涵。他们建成了全国首座户外无人值守35kw变电站和户外锅炉供热中心。井下采掘工程装备现代化的机电和生产设施，比传统的生产方式减少用人60％。新建的滨湖煤矿机电设备自动化监测控制系统实现了对井上下各生产系统的遥测、遥控、遥试和遥调四大功能。近年来，在先后新建和技术改造对对矿井中，大力实施大型主要设备改造和技术创新，集团公司年增加生产能力180万吨，增加销售收入9亿元，节省用人2000多人。

五、创新股份制管理模式，安全责任人人担。为改变安全责任”头重脚轻“的问题，他们强化”全员安全责任传递机制“。即进行股份制改造，职工持股率达100％，明确安全责任在股份分红中含量，而不仅仅以入股资金多少分红，以此把全员的安全生产责任串在一起。创建安全质量管理有限责任公司，把安全质量作为产品来经营。按照《公司法》等有关法律法规，由枣庄矿业集团公司以”枣矿集团“无形资产、知识产权的10％和枣矿集团公司工会持股会共同出资，依法成立国有控股的安全质量管理有限责任公司，并按《公司法》和《公司章程》规定，建立法人治理结构，在产权清晰、职责明确、以岗定股、按股收益、风险共担的前提下规范运作。该公司把企业安全质量管理中的关键岗位、关键人员作为主要激励对象，通过员工个人购股、企业以无形资产配股的形式，把安全质量股份量化到各管理层、操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，工人违章发生事故，相应的从股份分红扣除，形成员工利益与安全质量的共同体，让所有员工共同关注安全质量，营造全员关注安全质量的良好氛围。通过减少”三不伤害“和非人身事故，降低费用支出，从而实现安全质量股份的保值增值和无形资产从无形向有形价值的置换，最终达到企业发展、员工受益、生命安全得到重视和保障的目标。

推行安全市场化运作。构建了横到边、纵到底的市场网络，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成”物有值、人有价“的定量市场运作模式。建立规范的结算、考核、仲裁的市场运行规则，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。推行隐患”档案化“管理和”市场化“运作。建立隐患价格体系，以无缝隙调度考核，实现安全隐患处理的闭合落实。根据隐患整改流程和整改责任，分类建档，实现隐患落实档案化、查寻自动化。

对领导干部加大安全责任追究力度。严格落实隐患排查治理责任，实行事故责任、非人身事故责任、工程质量责任、服务质量责任、产品质量责任追究制。规定，发生死亡事故，死亡1人，矿分管领导记大过，矿主管领导记过；死亡2人，矿分管领导撤职，矿主管领导记大过；内累计死亡3人或一次死亡3人及以上事故，对矿主要领导给予撤免，终身不准再任矿长。

通过调研，比较深刻的体会有以下几点：

一是安全文化建设的作用是突出的。枣矿集团的安全生产做法，体现了安全文化这一意识形态在安全生产实践中的转化过程，体现了先进的安全文化建设对煤炭这一高危行业的指导和推动作用。实践证明，总局党组提出的积极推进安全生产”五要素“在企业落实的决策是正确的，是非常必要的。安全文化，即安全意识。强烈的安全意识能够引起安全管理的嬗变。安全文化建设，以及对安全发展所产生的积极作用在枣矿集团得到了充分发挥。

二是安全文化建设要以有效的形式来承载。文化是企业管理的灵魂，文化强企是现代管理理论的最前瞻。准军事化管理是枣矿文化建设的一大”亮点“。他们通过这一举措，统一了职工的安全意识和安全行为。即，安全生产所有规章制度是就命令，必须得到严格的执行。通过这一方式，开辟了枣矿集团独具特色的管理模式，是企业软科学管理的一次创新和突破，正在逐渐成为他们的管理优势。

三是抓好安全生产即抓住了企业发展的根本。矿集团负责人说，”安全是纲，纲举目张“。枣矿集团许多创新做法，都是从加强安全生产开始的。但最终效果所体现的，不仅是安全生产上去了，企业各个方面工作都有明显的提高。如，他们起初着眼于提高安全保障程度而研制的轻型支架，已开拓出广阔的发展空间，实现商业化生产，面向社会供不应求，年创利1500万元。从安全生产中寻求企业的发展之路，最终体现在安全发展上。这正是”安全发展“的必然要求。

四是安全生产主体责任要靠”一把手“来强化。调查中，我们发现，枣矿集团的领导班子有着强烈的事业心和责任感，一些理念的创新，都是源自他们对工作的深刻体验；一些开创性的做法，也都是经过他们反复推动才展开的。如在实行准军事化管理初起，有人提出煤矿本身根本做不到，更何况对一个下属单位多、职工队伍庞大的特大型企业来讲，根本无法实现。但集团公司班子不为所动，坚定不移予以推动，如今已成为现实。其他，如安全投入、安全责任联带、新井建设，没有”一把手“强有力的”干预“，是无法进行的。

五是建设本质安全型矿井首先应体现在管理上。就煤炭这一高危行业来讲，本质是不安全的。如何变不安全为安全，必须找出不安全的对应因素来采取针对性措施。安全管理的最终落脚点在人。安全生产靠投入更要靠管理、靠先进的装备条件首先要靠科学的管理，只有这样才能保证一切有利于安全生产因素发挥应有的作用。这一方面也体现了枣矿集团安全文化建设的出发点和落脚点。本质安全型矿井建设一是项系统工程，各地情况不同，做法不一。枣矿集团主要负责人表示，愿把企业作为”实验田"，不断创新，追求卓越，以期为煤炭企业安全文化建设、本质安全型矿井，推进煤炭工业的安全发展探索成功的路子。

第四篇：着力推进思想政治建设创新发展

着力推进思想政治建设创新发展

http://jczs.sina.com.cn 2005年08月25日 05:56 解放军报

当前，我们国家和军队建设正处于关键时期，如何适应新形势新任务的要求，进一步提高部队凝聚力、战斗力，是部队思想政治建设必须着力研究解决的重大问题。按照江泽民同志关于“不断丰富新内容，回答新课题，拓展新领域”的要求，贯彻胡锦涛主席关于加强部队思想政治建设的指示精神，着力推进部队思想政治建设的创新发展，对于回答并解决这一问题，具有十分重要的意义。

努力构建政治工作新载体。现在一些单位思想政治工作之所以

吸引力、凝聚力不强，一个重要原因就是工作不具体、不深入，手段、方法比较陈旧。因此，必须把采取多种形式和手段开展思想政治工作作为凝聚军心、稳定部队的重大课题来抓。如针对基层官兵思想实际，搞好“每月一课”系列思想政治教育，对各级党组织实施逐级考察、重点帮建，分批对旅团主官进行集训，加强基层风气建设和在士兵中广泛开展“互学、互帮、互教”活动等，要使部队经常性政治工作有具体抓手和有效载体。积极利用现代信息网络技术拓展思想政治工作领域，是新形势下部队思想政治工作的一个重大课题。江泽民同志指出：信息技术特别是信息网络技术的发展，为我们开展思想政治工作提供了现代化手段，拓展了思想政治工作的空间和渠道。要重视和充分运用信息网络技术，使思想政治工作提高时效性，扩大覆盖面，增强影响力。要努力将网络终端延伸到基层、连队，实现思想政治教育与心理疏导、法律咨询相结合，课堂教育与群众自我教育相结合，广泛开展网上读书、网上培训、网上教学、网上谈心、网上咨询等活动，把抽象的概念形象化、深奥的道理通俗化，激发官兵参与教育的积极性和主动性。思想政治工作要跟上时代的步伐，增强实效性，必须立足市场经济的大环境和军事变革的大背景，充分利用社会教育资源，努力构建开放型的思想政治工作平台。实践证明，社会大课堂为开展思想政治工作提供了广阔的空间，积极利用社会教育资源，借鉴地方的成功经验，发挥部队、社会、家庭“三位一体”的教育功能，思想政治工作的路子就会越走越宽阔。

坚持以人为本，注重用团结和谐的军营环境凝聚军心。胡锦涛总书记在全国宣传思想工作会议上的讲话中指出：思想政治工作说到底是做人的工作，必须坚持以人为本。既要坚持教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人。政治工作的主体是人，客体也是人，离开了对人的关心、培养、提高和发展，思想政治工作就丧失了本质属性。思想政治工作要促进官兵的全面发展。这是新形势下军队政治工作的一项根本任务，也是广大官兵的普遍愿望。要把培养造就全面发展的新一代官兵作为政治工作的出发点和归宿，全面提高官兵的思想政治素质、军事专业素质、科学文化素质和身体心理素质。要把正确的思想理论武装和现代科技特别是高科技知识的武装作为基本途径。江泽民同志曾指出：“如果我们不加强学习，不用科学的理论武装头脑，不掌握世界先进的科学技术知识，不加快提高军队的科学技术素质，就要落后，就不能担负起军队的重大历史使命。”科学文化素质特别是军事高科技素质，是现代化军人的基本素质，也是当前我军官兵素质存在的主要薄弱环节。提高官兵素质，就必须下大力补上科学文化素质这块制约官兵全面发展的短板。以有效措施加强人才队伍建设，既是推进中国特色军事变革、建设

信息化军队的客观要求，也是满足广大官兵日益增长的求知成才需求，增强部队吸引力和凝聚力的迫切需要。要有一系列相关配套政策制度作保证，专门设立人才建设专项经费，以优惠的政策措施吸引和保留人才，使人才乐于献身国防和军队建设。

认真贯彻物质利益原则。邓小平同志指出：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”在发展社会主义市场经济条件下，物质利益对人们思想行为的驱动作用明显增大，由各种利益矛盾引起的思想问题比以往更加突出，只有全面贯彻物质利益原则，切实把广大官兵的根本利益维护好、实现好、发展好，才能充分调动官兵的积极性，不断增强部队的吸引力、凝聚力和创造力。尤其是在部队条件艰苦、任务繁重的情况下，更应当把解决思想问题与解决实际问题有机地结合起来，从官兵关注的问题入手，把为基层官兵服务的工作做充分，努力创造拴心留人的军营环境。

在新的历史条件下，坚持以人为本，增强部队的吸引力和凝聚力，还必须注重发扬民主，充分调动官兵在部队建设中的积极性、主动性和创造性。当前，官兵的文化水平、生活阅历和价值追求发生了很大变化，民主意识、平等意识、参与意识普遍增强。因此，各级党委和政治机关必须始终把发扬民主作为新形势下政治工作的大事来抓，不断扩大官兵对重大事项的知情权、参与权、建议权和监督权。在发挥党支部的核心领导作用的同时，各级还应注意发挥团支部和军人委员会的作用，认真落实基层各项民主制度，保证官兵民主渠道的畅通。要自觉做到思想上尊重士兵，感情上贴近士兵，行动上深入士兵，工作上依靠士兵。尤其是在干部队伍建设上，坚持走开重实绩重公论选拔任用干部、干部交流和能上能下的“三条路子”，通过提拔干部对部队起到振奋精神、提高素质、优化形象、凝聚军心的作用；在部队风气建设上，实行以遵守党的政治纪律、干部选拔任用、处理基层敏感事务、工程建设和物资器材集中采购、经费物资管理使用为主要内容的“五项监督”。在士兵入党立功、考学提干、改选士官等官兵普遍关注的敏感问题上实行政策、条件、程序、结果“四个公开”，通过进一步发扬民主，端正部队风气，融洽上下关系和官兵关系，营造民主和谐、团结稳定、人人奋发向上的良好局面。（来源：解放军报第7版）

第五篇：推进企业创新

以“三集五大”为导向 推进企业管理创新

国家电网公司全面推进“三集五大”工作，将促使管理方式、组织架构的变革创新，要求员工的思想认识、执行能力必须不断适应新变化，作为客户服务中心支部书记，面对新形势、新任务，形成以“三集五大”为导向，推进企业管理创新的新思路。

树立五种意识确保“三集五大”有效落实

树立大局意识。要识大体、顾大局，保证上级各项决策部署在客户服务中心得到全面贯彻执行，统筹发展、服务大局，坚持“一盘棋”思想，主动转变观念，提升服务能力。

树立发展意识。深刻认识企业发展现状，认真分析自身差距与不足，主动破解发展难题，力求布局合理、结构优化、发展协调、流程精益，促进企业软、硬实力协调发展。

树立服务意识。服务是电网企业的生命线。要践行“四个服务”宗旨，强化全员服务意识，以服务塑形象，以服务增效益，助推地方经济社会和企业共同发展。

今年2月，客户服务中心党支部为了充分发挥共产党员

树立关爱员工意识。积极倡导“企业以员工为本，员工以企业为家”的理念，以正确的价值观念引导员工，完善教育培训和激励机制，优化员工队伍结构，促进企业和员工全面发展。

树立务实创新意识。弘扬求真务实的工作作风，层层落实责任制，努力形成潜心干事、勤勉敬业、清正廉洁的良好风气。同时，要坚定发展信心，明确发展方略、增强发展能力，破解发展难题，勇于创新，敢为人先，努力超越、追求卓越。

创新管理加快实现“两个转变”

客户服务中心作为阜新供电公司的窗口，是公司优质服务的前沿，唯有强化精益化管理，深化“亲情化”服务品牌，将公司的决策部署执行到位，才能创新服务，加快实现“两个转变”。

要将国家电网公司、省公司统一的管理模式、管理标准、业务流程贯穿到工作的全过程，尽快理顺和再造业务流程，制定规章制度，夯实管理基础，促进管理的精益化和标准化。切实开展同业对标，深入查找管理“短板”，学习借鉴先进经验，推广应用典型经验，争创省公司标杆。积极参与省公司技术标准建设，组织开展“标准化良好行为企业”创建活动。

深化人财物集约化管理，实现人力资源管理转型，推进财务集约化管理体系和一体化财务工作平台建设，着力提高物资信息化应用水平。主动与省公司规划衔接，确保建立覆盖所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系，确保海东各级电网协调发展。注重加强工程项目部建设，确保工程质量、工程效率优质高效。

大力推行绩效考核。建立能够传递企业战略、符合组织性质、业务特点的关键业绩指标体系，修订基层单位、本部部门绩效考评办法，准确衡量和评价部门或基层单位的运营绩效。建立健全员工绩效管理的制度体系，推进全员绩效管理，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。开展不同层级、职类员工能力素质的建模研究，开发员工能力素质的系统评价方法，建设覆盖各职类员工的能力素质评价体系。

严格规范企业管理。健全内部控制体系，建立有效的风险控制机制。完善规章制度，开展经营管理决策事项前期法律论证，确保依法经营、规范运作。依法规范用工管理。严格合同管理，提高管理质量。梳理组织架构变革后的业务交叉、条块分割，重建业务流程。