加强工程项目管理 提高项目经济效益

第一篇：加强工程项目管理 提高项目经济效益

技术总结－

加强工程项目管理

提高项目经济效益

厦门鲁班源房屋营造有限公司－王泽雄

当前工程项目经济效益低下的原因，从客观上讲，是由于市场和宏观经济环境严峻所致，只能逐步解决。目前，我国建设管理体制改革不断深化，大多企业实行了项目经理负责制，因此，我在多年的施工管理中渐渐的体会到，必须认真研究探讨如何加强工程项目管理，提高经济效益途径，不仅是完成项目经理整顿管理，实现经济稳定的需要，同时也是帮助建筑企业摆脱困境赢取利润的迫切任务。我通过实践，对自己在项目管理经济效益谈谈自己的看法和技术分析：

一﹑经济效益低的原因：

1.建筑市场集中不够完善。近几年，建筑市场的培育，建设有了很多的发展，但建筑市场混乱问题仍然存在。为获得各种工程建设项目的建设权，一些企业饥不择食，互相压价，压工期，竞争十分激烈，即使能够中标，也难保证工程可获得利润，建设单位有一味追求造价低，谁的报价低谁中标。低价中标，无形中给项目部在降低成本，提高经济效益方面施加压力。2.管理组织机构不合理。管理组织臃肿，效率低下，人员繁杂，人浮于事的现象较为普遍，造成人力资源浪费，还导致人工费支出的增加和浪费。人员责任不明确，或人员职责权限混乱，对工程施工过程中产生的问题不能有效﹑快捷的处理，严制约束项目经济效益的提高。

3.物价的影响。由于普遍的工程项目的工期都较长，在施工期间，国家的一些政策变化，建筑材料市场和劳力市场变化，使得项目部实际支出的人工费﹑材料费﹑机械使用费等均超出概算定额，其中变化出入最大的是材料价格。

4.不重视材料和机械设备管理。

（1）施工现场管理混乱；现场材料不能按施工组织设计的位置堆放，有的工程甚至无施工组织设计，材料堆放无序，造成相互混淆。由于计划不好，使钢材木材不能合理使用，大材小用，长材短用，余料不用的现象普遍存在，造成极大浪费。

（2）规范的机械租赁市场没有形成，在国外有专门的施工机械租赁企业，而目前国内只有汽车起重机，中小型塔式起重机﹑搅拌机﹑混凝土泵等机械有小的租赁市场，以至在承接工程后很多的机械要自行购买，使得成本支出增加。

5.忽视工程风险与索赔的管理。项目经理对工程风险管理﹑索赔管理不够重视，经理部人员缺乏对索赔的正确认识，并片面的认为索赔不利于和业主的合作，不敢索赔。至为重要的是，经理部对于工程索赔的程序方法和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，缺乏索赔所需要的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流逝。

二﹑提高施工项目经济效益的方法和措施

现在的建筑市场是僧多粥少，市场竞争空前激烈，企业要想在众多的竞争对手面前取得胜利，往往是投标报价偏低才能中标，低价中标要求项目施工中必需要低价成本才能不亏损。应该做好以下几项工作：

1.加强定额与预算管理。

加强定额与预算控制是控制项目成本的有效途径之一，是企业或项目经理降低降低成本的一项重要管理体制，项目部应根据市场及时向企业反映各种定额费用的取费标准，使企业能及时建立和健全各种定额费用并通知下来，通过定额控制各种费用支出，所以在利用定额与预算成本管理时，项目部人员应及时了解建筑市场的变化，收集第一手资料，及时更改定额与预算标准。

2.调整人员及工资结构。

（1）人员配置：对项目部人员进行优化配置和动态管理，从其所行使的职能来看，项目经理应当配置能满足项目施工正常进行的预算﹑成本﹑合同﹑技术﹑施工﹑质量﹑安全﹑机械﹑物质及后勤等方面的人员，并根据项目施工进度计划和工种数量进行劳动与配置。

（2）加强工资核算：工资核算是促进劳动生产率的提高和经济效益增长的一个重要方面，他可以减少人工费的支出从而节约成本。工资核算主要是对计时工资﹑计件工资﹑奖金﹑津贴和补贴的核算。

3.优化施工组织设计

就任何一个施工项目而言，若采用不同的施工方法，或采用同一种方法而配置的生产要素不同，所取得的经济效果也就不同。施工组织设计完善愈完善愈科学，组织施工生产活动就愈顺利，而反映在施工项目总体上则是速度快﹑质量好﹑效益佳。如果因循守旧，单凭经验，想怎么干就怎么干，虽然工程照样能做，但其结果往往是现场混乱﹑工期长﹑成本高﹑质量差﹑效率低，因此应当应用目标管理﹑系统分析科学预测和决策等方法，选用既能保证工程质量工期，又能取得最佳效益的施工方案。4.加强材料管理

在工程造价中，材料的费用约占工程直接费用约占7.％左右，搞好施工项目的材料管理，可以加速流动资金周转，减少流动资金占用，对工程效益的提高有着举足轻重的作用还可以从以下两点加以控制：一是保证实时适地按质按量成套齐备地供应；二是加速材料周转，监督和促进材料的合理节约使用，以降低材料费用。

6.加强机械设备管理。机械设备占工程成本的7％左右，实际上由于机械台班市场价格往往比定额台班高，而项目部一般是以定额台班价格来计算费用支出，导致实际机械费支出超出定额预算成本，因此加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的作业效率，和设备完好率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，对提高项目的经济效益有重大的意义。节约机械费有以下几点措施（1）生产效率。原则上机械设备生产效率愈高愈好，但具体选择时还应考虑施工项目的生产任务相适应；

（2）可靠程度。指对工程质量的保证程度，购买的机械设备必须保证其施工质量符合工程的要求。

（3）易维修性，指维修的方便程度，如选择结构简单，零部件组合合理标准，容易检修，拆卸迅速，互换性好的设备。

（4）安全环保性能，项目部必需充分考虑设备的安全性和环保性，防止人身事故发生，也是保证施工顺利进行的条件。

（5）成套性，指机械设备要配套，应使设备在性能能力方面相互配套。（6）专用性和通用性，专用机械一般是大功率﹑大容量﹑大能力的大型机械，专业性强，适用于大工程特殊工程需要。通用机械一般是组装的多功能机械，适用于不同工程对象的不同要求。

7.加强质量安全管理。

（1）质量管理。工程质量是经济效益的基础和前提条件，经济效益寓于工程质量之中，没有高的工程质量就没有高的经济效益，一个项目的工程质量差必然导致经济效益低。目前建筑市场竞争激烈，建筑施工企业要在激烈的竞争市场上立于不败之地，往往要求项目部人员要重视经济效益又要重视工程质量的建设。只有重视工程质量，加强质量管理，采用科学先进的施工技术，才可以减少投入，降低材料消耗，减少工程的返修现象，从而提高项目的经济效益，提高工程质量的具体措施有以下方面： A.提高工程项目领导者的质量意识。要使领导者意识到重视工程质量是降低工程成本获得经济效益的有效途径。领导重视工程质量才能在实际指导工作中对工程质量方面加以严格要求，工程才不会给业主抓到不足之处，从而减少工程的返工，降低费用支出。

B.建立健全各种质量管理组织。制定具体的质量管理细则。组织重点攻克质量通病和施工中的质量技术难点，保证质量指标的实现，围绕工程效益，建立相应的保证体系，从而实现施工全过程各个环节的质量控制。C.加强施工现场管理，坚持以防为主的方针，运用先进的施工技术和管理方法，加强施工过程中的质量控制，及时处理施工中出现的质量问题，同时对影响工程结构安全和使用功能的重点部位要重点监督和检查。做到管理在现场，发现问题在现场，解决问题在现场。

（2）安全管理。施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动，抓好安全管理是搞好工程质量，降低工程成本的基础，是提高工程效率和工程进度的必要条件。因此项目部管理人员要深入施工现场，检查劳动条件﹑劳动环境中存在那些不安全因素。如施工场所的通道照明材料堆放四口五临边等是否符合安全规定，施工中常用机电设备有无信号；用于高空作业的梯子﹑跳板﹑脚手架﹑围栏和安全网的架设是否牢固可靠，起重作业的机具﹑绳索保修装置是否符合安全规定；个人劳保用品的配发和使用是否符合要求等等。检查人员对发现的可能造成伤亡事故的重大安全隐患，有权下令停工，并要及时报告有关单位领导，待隐患排除后才能复工。（3）利用新技术.科学技术是生产力，任何一项新技术﹑新设备﹑新材料﹑新工艺的推广应用，都会对降低生产消耗提高经济效益产生积极作用，一项新技术的应用可能可以大大提高项目施工进度或节约成本的投入，项目部可以从技术革新﹑技术创新等几个方面来考虑。

（4）推行计算机辅助管理。随着经济的发展，科学技术的进步，电子计算机技术以其快速﹑准确﹑自动处理等独到之处，迅速在施工项目辅助管理上得到了广泛的应用和发展。推行计算机辅助管理的作业体现在： A.可以减轻管理人员的劳动强度，提高工作效率； B.精简了大量的人员，从而节约费用；

C.规范了管理工作，工作质量得到了保证，电算化的实现在很大程度上解决了手工操作中容易出错﹑容易疏漏等不规范问题，促进了管理工作更加标准化﹑制度化﹑规范化；

D.增强了项目部对工程的决策于计划管理，计算机可以帮助我们完成难于完成甚至无法完成的分析和预测等工作。由原事后管理向事先预测，事中控制转变，大大地提高了项目经济效益。8.加强风险处理和索赔：

（1）风险管理。风险在任何工程项目中都存在，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期拖延﹑成本增加和计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败，但风险和机会同在，风险控制的好，项目就能获得非常高的经济效益，处理工程风险及风险管理的对策有三种：风险控制﹑风险处理﹑风险转移，我们可以根据工程特点选择不同的风险处理方法。

（2）索赔。与其他行业相比建筑业是一个索赔多发的行业，在国际承包合同中，索已经成为许多承包商的经营策略之一。“赚钱靠索赔”是许多国外承包商的经验谈。所以如果承包商不重视索赔，不懂得索赔业务，不仅会失去索赔机会，经济损失，而且会有许多纠缠不清的烦恼，损失大量的时间和金钱。在国外，许多工程通过索赔能使工程收入改善达到工程造价的10％－20％，甚至有些工程索赔超过工程合同额。

在国际工程中，索赔已被看作是一项正常的合同管理业务，索赔实质上是对合同双方责权利关系的重新分配和定义的要求，它的解决结果也作为合同的一部分。为了能获得工程索赔成功，就应在项目实施过程中寻找索赔机会和收集索赔证据，对每一项有利于索赔的证据度要记录到案，方便索赔工作。

总之，提高项目经济效益是一项系统工程，必须从全效益﹑全过程﹑全方位综合考虑，只有加强工程项目的管理，对工程项目的要点重大入材料机械成本等方面进行着重管理控制，这样才能有效地降低施工项目成本，提高施工项目经济效益，才能适应当前市场经济体制的要求。

第二篇：加强废旧物资管理提高企业经济效益

加强废旧物资管理提高企业经济效益

废旧物资是指已按规定的程序履行报废审批手续后待处理的，以及停用、拆除和闲置的失去使用价值的固定资产、低值易耗品、材料和工程物资等实物资产。废旧物资的管理是资产管理末端环节，也是资产管理的重要组成部分。资产管理对企业而言是一项十分重要的工作，资产管理得好，可以准确地反映企业的经营成果和业绩，保证企业资产的保值增值，防范腐败现象，同时也为考核干部任期内的工作提供依据；反之，管理不善则会造成资产利用率低下，甚至造成企业资产的流失。

从进入公司参与内部审计的半年时间以来，发现各分公司及二级单位在废旧物资管理方面主要存在以下问题：重视程度不够，无论是在理论研究上还是在现实操作中，都没有得到应有的重视，是公司资产管理上的薄弱环节；管理手段落后，管理职责不清，管理机制尚不健全，未建立相关管理制度、考核机制，管理职责不清；缺失废旧物资的统计分析，台账记录不全；管理监督、检查力度不够；回收不及时，处置方式较为单一。

因公司实力的扩张，矿山企业基建、技改、大修等投资巨大，设备、材料更换频繁，如果准备更换的资产没有详细明确的安排与计划，废旧物资基础资料缺失，就会影响管理层的决策水平，难免造成不必要的损失和浪费；对废旧物资不能进行科学的鉴定，势必影响废旧物资再利用的效果，形成新购物资的增加，造成浪费；对回收的物资管理不善，心中无数，就会造成物资的盲目采购，带来库存物资的积压和资金的无效占用。

针对上述问题，个人认为可以从以下方面进行探索：

一、转变观念，提高认识，高度重视废旧物资管理工作。以提高对废旧物资管理的认识为突破口，积极宣传废旧物资管理工作的重要性，努力扭转员工，特别是基层职工的观念，使员工认识到加强废旧物资管理的重要性。

二、制定废旧物资管理办法等制度，以制度约束行为，理顺管理流程。通过完善制度狠抓落实，关注细节，精益求精，同时推进公司精细化管理进程。加强废旧物资的回收复用和交旧领新工作，建立健全责任制，并制定完善的废旧物资回收复用及考核办法，严格落实奖惩制度，确保废旧物资回收复用，最大限度降低材料消耗及资产流失。

三、厉行节约，变废为宝，搞好修旧利废。废旧物资的再利用，是废旧物资管理的最有效途径，加大对废旧物资的鉴定工作，在满足技术要求、确保安全的前提下，尽可能地发挥废旧物资的作用，降低成本，提高效益。

四、狠抓落实，严格考核，明确废旧物资的收集、鉴定、回收、保管、评估、处置及再利用等环节的管控流程及责任，健全公司资产管理机制。在管控执行过程中不断发现问题，总结经验，完善制度，把小事做细，细事做精，提升管理档次。

总之，加强废旧物资管理是矿山企业面临形势的要求，也是提高综合管理水平、廉洁从业的需要；是企业精益化管理的要求，也是保证企业资金安全、资产保值增值的需要；是企业节能降耗的要求，也是提高经济效益的需要。

——集团审计部：XX

2011年10月21日星期五

第三篇：如何提高企业经济效益

中国地质大学长城学院

经济系专业选课论文

题目如何提高企业经济效益

系别经济系

专业经济学

学生姓名张智慧

学号0111012

2班级10级经济2班

中国地质大学长城学院

如何提高企业经济效益

企业是以盈利为目的而从事生产经营活动、向社会提供商品或服务的经济组织,盈利是企业经济运行围绕的中心。所谓企业的经济效益就是企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。通俗的说，经济效益就是经济活动中劳动消耗同适合社会需求的劳动成果的比较。企业经营追求的核心目标是利润，因为利润是企业经营的血液。倘若没有利润，企业就无法紧跟社会的发展而长期改进生产技术、扩大生产规模、为社会做更多贡献等等，进而终究会被淘汰。因此，企业需要获得盈利，这就谈到提高企业经济效益的途径问题。

一，企业在合理合法情况下，提高经济效益的有效途径有哪些呢

(一)、积极采用现代管理方法，向管理要效益

管理是企业永恒的主题，是企业良好运行的重要保障；管理是否顺畅和有效将直接决定了企业的工作流程，进而影响企业的经济效益。比如：进行财务管理时，需注重全面预算管理、科学安排资金周转和财务审计等等；进行人力资源管理时，需注重合理人才的培养、激励和储备等等；进行销售管理时，需注重产品与市场的有效结合点、销售方法的有效性和市场信息的掌控等等；进行装备能源管理时，需注重对设备的点检和维护管理、经济型状态预知维修管理、改进和大修管理等等；进行生产工艺和流程管理时，需注重工艺的改进、流程的优化、节能降耗方法的应用等等；进行安全管理时，需注重员工的安全意识培养、工作过程中危险因素的辨识与控制等等。

(二)、建立企业完全成本管理体系，向完全成本要效益

比如：建立三全成本管理体系，即全员、全系统、全方位推行成本管

2理；进而加强对员工成本意识的培养和行为规范；查找和分析影响产品完全成本构成的因素；全系统地推行成本责任制；应用完全成本管理系统中的有效方法寻求成本改善空间和进一步降低完成成本。

(三)、根据自身企业特点，适度扩大企业经营规模，向规模化要效益目前，向规模化要效益的企业比比皆是，但对于自身企业能否扩大企业经营规模，要考虑众多因 素，比如：考虑自身企业所处行业的特点与前景、考虑自身企业的实际经营业绩、考虑企业的利润空间等等，做好充分的调研、研究、分析和评估等，二，企业综合经济效益，是企业主业效益与多种经营效益之和。如何进一步提高呢

一业为主，多种经营，提高企业综合经济效益是社会主义市场经济发展的必然要求。当前，我国社会主义经济体制正处于转轨变型时期，新的市场经济体制逐步取代旧的计划经济体制，尤其是即将加入世界贸易组织，经济全球化这一趋势不可阻挡。为了适应这一形势，必须加快产业结构、产品结构、技术结构和经营结构调整的进程。调整结构必须以市场为导向，以产品和产品质量为核心，以效益为目标，离开效益去谈调整是盲目的，不切实际的，必然达不到预期效果。只有坚持按照市场需求去调整结构，才有可能取得好的经济效益。随着生产的发展和人民生活水平的提高，消费需求呈现多样性和差异性，不同消费层次已经形成，消费者对商品的品种、质量、包装、款式和服务等提出了更高的要求。在这种情况下，企业应抓住机遇，进一步搞好主业的生产经营，同时积极开展多种经营，才能取得好的综合经济效益，锦上添花。

(一)，认真抓好主业的生产经营

主业是企业主要的、基本的业务或产品（商品），一定要认真抓好，但主业不是一成不变的，它随着市场变化而不断变化。调整是绝对的，不调整是相对的。不论是生产企业，还是流通企业，或且是别的企业，都是一样。在一般情况下，搞好主业是企业经济效益的基本来源。目前产品（商品）有市场，效益好的企业要不断扩大市场份额，提高市场占有率；产品

3没市场的要按有关政策实行停产、转产，搞别的产品或别的行业。

(二)，统筹规划，合理布局，把经营触角延伸至其他领域，大胆开展多种经营

以市场为导向，按照需要与可能一致的原则，努力搞好主业以外的其他生产经营，发挥优势，形成特色，争取抓一种成一种，抓一片成一片，看准一些，量力而行，一时看不准，或市场需要但企业无力办的就不办。目前许多企业的潜在优势没有充分利用和发挥，土地、仓库、场所、设备、技术、人才等闲置、浪费现象十分严重。要做到物尽其用，人尽其才，必须合理布局，全面安排，在发展主业的同时，积极开展多种经营如房地产业、种养业、酒店餐饮业、租赁业、加工业、旅游业、贸易业等，可选择1-2个行业发展，由小到大，由少到多，其形式方法应灵活多样，独资、合资、经营、股份合作均可。

(三)，放宽眼界，走出国门，参与国际竞争，两个市场一齐抓

国际市场是一个广大的空间，潜力巨大。加入世贸组织后，我国将有更多的条件和更好的环境加快融入全球经济一体化进程。作为企业，不论其性质如何，也不论是经营主业或多种经营，都应积极投入到这一大范围、多领域、高水平的竞争中去。我区许多企业都有产品、技术、人才、资金等方面的优势，要把这些引导到国际市场上，积极研究国际市场需求，掌握信息，既慎重认真、又勇于开拓。近十几年的实践说明，尤其要积极主动进入并占领越南市场，以此为跳板，逐步延伸到柬埔寨、老挝、泰国等东南亚国家。到国外兴办企业或经商，不仅是企业进一步开放、扩大业务、增加市场份额的需要，也是转变经济增长方式，提高企业经合经济效益的重要途径。因此必须大胆开创。

(四)，积极参与西部大开发。西部大开发是缩小我国西部与东部经济的差距，实现中华民族伟大复兴的战略决策和重大举措

对企业来说，这是发展自己、提高效益的良好机遇，应抓住这一良机，投入到这一潮流中去，以内容、规模、形式的多样性和灵活性参与西部的开发，谱写企业新篇章。

(五)，全面提高服务质量

市场经济的核心是竞争，企业不管搞主业或搞多种经营要在竞争中取胜，靠什么？一靠质量好的产品，二靠品牌，三靠服务。服务是赢得顾客与效益的重要手段。因此，要加强政治思想工作，提高员工的主人翁意识和责任感。要加强培训，全面提高员工的素质，尤其是文化、业务、法律、道德素质。竞争年代，有钱没知识，是注定要失败的。要建立约束机制和激励机制，关心员工及其家属的生活，充分调动员工的积极性。要主动加强与用户的联系，广泛征求和听取顾客意见，切实搞好产（售）前、产（售）中、产（售）后的各项服务。在服务中了解市场和顾客，又赢得市场、顾客与效益。

(六)、加强协调，理顺关系

搞好企业，同时又要开展多种经营，是涉及面广，矛盾也比较多的综合性的工作。有关部门应引起重视，加强协调，理顺关系，创造宽松环境，大力支持企业走上市场。企业内部应进一步解放思想，转变观念，克服畏难情绪，加快改革步伐，强化管理，努力建立现代企业制度。“有志者，事竞成”。只要坚定信心，有新思路、新办法、新措施，企业的主业和多种经营就一定能够共同发展，综合经济效益一定能够不断提 效益

总之，企业的目标是生存、发展和获利，这就要求财务管理必须完成筹措和有效使用资金的任务。通过上述强有力的管理措施，是增加企业的经济效益不可缺少的途径。对于优化资源配置，提高企业的经济效益，增强食业竞争力。发展社会主义市场经济，具有重要的促进作用。企业还应结合自身特点，有选择性地考虑和应用提高企业经济效益的途径，为获得更大利润做出积极贡献。

2013年6月17日

第四篇：关于全面加强成本管理提高企业经济效益

关于全面加强成本管理提高企业经济效益

论文关键词：企业 成本管理 提高效益

论文摘要：成本管理是企业内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前集团做大做强的需要，是企业打造大集团、提升竞争力的保证。

1全面加强成本管理的必要性

1．1煤炭行业的经济形势

当前煤炭经济形势很好，产销两旺，价格回升，煤炭经济状况有所改善，职工收入有所增加。这是近年来国家对煤炭行业采取一系列政策措施效应的体现，也是国民经济持续快速发展强力拉动的结果。但是，应该清醒地看到，目前煤炭经济形势的好转，主要是煤炭产量增加和价格上升形成的，煤炭产量结构和经济运行质量没有质的提高。煤炭工业的发展仍面临着很大挑战。为此。优化产业结构，提高行业竞争力，夯实企业内部管理基础，特别是全面加强成本管理尤为重要。

1．2企业的内部管理

为保证企业做大，规模扩张的成果，必须要有强有力的管理手段和管理基础。只有抓好内部管理夯实基础管理工作，才能打好做大的根基。根基建立的关键是抓好成本管理，企业竞争力的强弱，关键是成本费用的高低。过去几年，集团公司在成本管理方面做了大量的工作，也取得了一定成效。但目前的成本管理工作与企业发展的要求还有很大差距，还存在诸多问题：①部分单位领导重生产轻管理的意识还很浓，成本管理工作参差不齐，市场形势的好转掩盖了内部管理的漏洞，过紧日子的思想淡化，意识差，应该实现的利润被成本所挤占。②成本核算和分析重结果，不重过程，控制手段弱。③成本核算口径不统一，不规范，没有可比性。这些问题都须各级管理人员加以重视。

2加强成本管理

成本管理贯穿于企业整个经营活动中。在现阶段，集团公司应从以下几方面加强成本管理，夯实基础，提高集团公司效益。

2．1全面实施责任目标成本管理责任目标成本管理是以落实企业内部各级领导、各个部门、各个岗位的经济责任制为手段，以目标成本控制为对象，以总成本和单位成本双向控制为重点，对企业成本的投入，实行全员、全方位、全过程的最大责任控制。自集团1999年创建这一管理体系并运行5年以来，已取得了很好的经济效益和社会效益。运行的最大特点是规范了人们的行为，提高了各级人员的管理意识，使生产经营的各个环节有序运行，变以往的行政命令式为制度约束式。

2．2抓好生产过程中的成本控制煤矿成本控制重点在井下，采、掘、开环节直接成本在煤炭生产成本中占40％左右，机、运、通等辅助生产环节的成本约占30％，因此控制好井下、生产、辅助各环节、各过程的成本，才能最大限度地节支降耗。

(1)加强生产过程成本控制。首先把生产过程中涉及成本形成的过程逐一摸清。根据生产组织方式确定每一工作面、每一掘进头的生产工艺。将材料、工资、电费、修理费等成本项目逐一分解到采煤、掘进、运输、通风、机电等各个环节，再依据各种成本消耗定额，测定每个环节的直接成本即标准成本。例如：依据每个掘进头的支护方式、断面的大小、组织方式等测定每个掘进头的每米巷道直接成本。在运行过程中做到日常控制、分析和考核。

(2)抓好生产设计上的“先天成本”。煤矿的成本水平，很大程度上取决于技术工作的“先天成本”。当开拓系统、巷道布置、设备造型、开采工艺等技术方案确定后，生产过程中发生的直接成本基本已确定。至于在给定的生产系统内，使用既定的方法和设备进行生产，仅是一个后天保证问题，生产过程的成本控制仅限于减少浪费，降低消耗，节约支出等。而对于因技术不合理造成的成本偏高，则无能为力。因此要解决煤炭生产的“先天成本”问题，必

须全力把住工程优化设计关，注意抓好两方面工作。

首先，在开采方案的设计上，要反复论证，优中选优，充分考虑利用现有系统，减少新开工、降低工程造价。其次，在老矿的开采设计上，根据井深巷远，环节多，系统长，用人多的特点，重点在收缩老区、简化系统，实行合理集中生产、降低通风、排水、供电、提升等固定成本费用上优化设计。

2．3依靠科技进步降低成本

煤矿是劳动密集型企业，在原煤成本主要项目中人工成本约占20％。要想使生产成本大幅下降，必须依靠科技进步，走集约化发展生产之路，通过科学合理组织生产，提高单产、单进，实现减线、减面、减人、提效。近几年来，邯矿集团紧紧抓住技术创新这条主线，依靠科技进步，实现了成本下降。狠抓高产高效矿井建设和高产高效采煤队建设，大力提高矿井日产和工作面单产水平，减少矿井工作面个数，节约工资支出。在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。

2．4抓好安全文明生产降低安全成本

煤矿自然灾害威胁大，不安全因素多，安全工作搞不好就会造成职工人身伤亡和经济损失，这些损失都要摊入原煤生产成本。为了降低煤炭生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，首先，把住安全事故关，减少因事故造成的经济损失。强化安全基础工作，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理安全与生产、安全与效益的关系。其次，加强系统改造，在保证安全的情况下，减少投入。注重通风、排水、运输、机电等系统的安全改造和投入。

第五篇：加强固定资产管理提高企业经济效益

加强固定资产管理提高企业经济效益

现代社会对资金管理的要求越来越高，传统的资金管理模式将越来越不适应企业现代化发展的需要。现代企业集团为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制，降低资金成本和资金运作风险，提高资金整体运作效率和效益大都实行资金集中管理。资金集中管理有利于公司整体经营战略的设计和实施。

一、现代企业集团资金集中管理的方式

从目前社会上看，企业集团根据其内部体制的不同而有不同的做法，主要有：

（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

以上说明可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。

“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点

（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。

（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。

（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。

（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题

（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业－银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。

（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。

（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。

（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。

（五）在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，企业还应建立、健全相关制度，如账户使用和管理制度、账目核对制度、财产清查制度、会计档案管理制度、内部结算制度、预算审批和执行制度，奖惩制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。

实践证明，实施资金收支两条线可使企业集团财务管理水平明显提高，是实现资金集中管理，加强内部控制的有效手段。另外需要说明的是，收支两条线是一种企业集团的内部资金管理模式，它与企业的性质、发展战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际情况相结合，以经营管理的有效性为导向。