第一篇：人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述
人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述
时间:2011-01-07 15:24来源:未知 作者:admin 点击: 250次 人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述 高岩马谢民北京大学公共卫生学院 摘要：公务员考核公务员绩效考核公务员考核制度我国
人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述
高岩马谢民北京大学公共卫生学院
摘要：公务员考核公务员绩效考核公务员考核制度我国公务员绩效考核测评的制度化形式就是公务员的考核制度。公务员的考核具有评价、管理、激励与监督的职能，在公务员管理中起着重要的作用。但在实际工作中，面临一定的困难。本文对一些专家、学者针对公务员考核制度、绩效考核中存在问题的研究文献进行综述。
公务员是指代表国家从事社会事务管理、行使国家主权、履行国家公务的人员。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法律
规定权限，依照国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考核和评
价的活动。绩效管理的最终目的是充分开发和利用每个成员的资源来提高组织绩效。公务员绩效考核便是适应刺激反映模式而采用的一种有效人力资源开发手段，即通过提高成员的绩效达到改善组织绩效的目的。1我国公务员考核现状
1.1考核内容和指标1993年，《国家公务员暂行条例》的颁布标志中国公务员制度的正式建立。谢亚红（2001）认为考核标准笼统模糊。公务员的考核标准按照《国家公务员暂行条例》的规定是德、能、勤、绩四个方面，其中以工作实绩为考核重点。而现行的考核标准却无视这些差别，笼统地以德能勤绩的标准来要求，其结果只能是千篇一律，使得考核难以起到应起的作用。朱玉知、乐治洲（2004）也认为考核指标过于笼统。一般说来，考核制度应以职位分类为基础，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同考核指标体系，以全面、具体的反映公务员在工作中的各方面表现。而现行的考核标准将考核内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个部分，考核标准也只是定性地作了些说明，但许多单位即以此作为考核依据，考核内容大体相同，没有体现不同类型、不同层次公务员的基本要求。在实践中，一方面缺乏评价实绩的客观标准，从而使注重实绩这
一考核原则变得模糊；另一方面，公务员的考核仍以定性的居多，而定量的太少，政治性评价的作用仍很大，这样就给划分等次带来很大的困难。周晓玮（2003）认为考核标准过于笼统，缺乏细化和具体化。张宏伟，陈然然（2009）认为考核标准模糊，缺乏针对性。
1.2考核方法祝建兵、王春光（2003）认为公务员考核方法简单和不科学主要表现在：一是重视领导考核，轻视群众考核。二是重视年度考核，轻视平时考核。三是重视定性考核、轻视定量考核。顾茜茜（2008）认为考核方法不够灵活。平时考核较少。虽然《公务员法》规定以平时考核为基础，但平时考核具有时间长，内容繁琐的特点，因此平时考核形同虚设。其次，定量考核较少。宏观抽象的考核较多，体现不同职位特点的分类型、分层次的考核指标较少。再次，动态考核较少。缺少实地跟踪的动态考核，使考核者对拟提拔的国家公务员各方面情况的掌握及最终的评价不够全面、缺乏深度。张宏伟，陈然然（2009）认为考核方法不合理。平时操作中存在重视领导考核，轻视群众考核；重视年度考核，轻视平时考核；重视定性考核，轻视定量考核。
1.3考核特征姜晓萍（2005）认为一是考核的法定性。指对公务
员的考核必须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体依法定程序进行考核。二是考核标准的多样化。公共管理和服务的宗旨与私营组织的目标有本质不同，公共部门的宗旨是维护公共秩序、促进公共福利，其绩效往往承担政治统治、经济效益、社会公正、道德教化等多重责任，也导致了公务员绩效考核标准的多样性。三是考核过程的社会参与性。公共部门与公众有天然的密切联系，并时刻与公共保持互动，故公务员的绩效考核不能回避公众的参与。四是考核的公开性。虽然公务员考核仅仅是行政机关内部管理行为，但政府行为的公共性以及透明政府的理念推动了考核向社会大众的公开化。2我国公务员考核存在的问题 考核法律法规体系不够安全顾茜茜（2008）认为中国公务员考核制度推行了十多年，虽然出在台了相关法律法规方面积累了一些宝贵经验，但考核制度不完善，考核体系不健全仍是现存的主要问题之一。相比于日本的法规，中国的《公务员法》显得单薄。考核意识单薄张宏伟，陈然然（2009）认为，领导干部认识不到位，目的不明确。认为考核是上面的事。
第二篇：公务员绩效考核研究文献综述
公务员绩效考核研究文献综述
公务员绩效考核研究文献综述
高岩 马谢民 北京大学公共卫生学院
摘要：我国公务员绩效考核测评的制度化形式就是公务员的考核制度。公务员的考核具有评价、管理、激励与监督的职能，在公务员管理中起着重要的作用。但在实际工作中，面临一定的困难。本文对一些专家、学者针对公务员考核制度、绩效考核中存在问题的研究文献进行综述。
关键词：公务员考核 公务员绩效考核 公务员考核制度
公务员是指代表国家从事社会事务管理、行使国家主权、履行国家公务的人员。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法律规定权限，依照国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考核和评价的活动。绩效管理的最终目的是充分开发和利用每个成员的资源来提高组织绩效。公务员绩效考核便是适应刺激反映模式而采用的一种有效人力资源开发手段，即通过提高成员的绩效达到改善组织绩效的目的。[1]我国公务员考核现状
1.1 考核内容和指标
1993年，《国家公务员暂行条例》的颁布标志中国公务员制度的正式建立。谢亚红（2001）认为考核标准笼统模糊。公务员的考核标准按照《国家公务员暂行条例》的规定是德、能、勤、绩四个方面，其中以工作实绩为考核重点。而现行的考核标准却无视这些差别，笼统地以德能勤绩的标准来要求，其结果只能是千篇一律，使得考核难以起到应起的作用。朱玉知、乐治洲（2004）也认为考核指标过于笼统。一般说来，考核制度应以职位分类为基础，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同考核指标体系，以全面、具体的反映公务员在工作中的各方面表现。而现行的考核标准将考核内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个部分，考核标准也只是定性地作了些说明，但许多单位即以此作为考核依据，考核内容大体相同，没有体现不同类型、不同层次公务员的基本要求。在实践中，一方面缺乏评价实绩的客观标准，从而使注重实绩这一考核原则变得模糊；另一方面，公务员的考核仍以定性的居多，而定量的太少，政治性评价的作用仍很大，这样就给划分等次带来很大的困难。周晓玮（2003）认为考核标准过于笼统，缺乏细化和具体化。张宏伟，陈然然（2009）认为考核标准模糊，缺乏针对性。
1.2考核方法
祝建兵、王春光（2003）认为公务员考核方法简单和不科学主要表现在：一是重视领导考核，轻视群众考核。二是重视考核，轻视平时考核。三是重视定性考核、轻视定量考核。顾茜茜（2008）认为考核方法不够灵活。平时考核较少。虽然《公务员法》规定以平时考核为基础，但平时考核具有时间长，内容繁琐的特点，因此平时考核形同虚设。其次，定量考核较少。宏观抽象的考核较多，体现不同职位特点的分类型、分层次的考核指标较少。再次，动态考核较少。缺少实地跟踪的动态考核，使考核者对拟提拔的国家公务员各方面情况的掌握及最终的评价不够全面、缺乏深度。张宏伟，陈然然（2009）认为考核方法不合理。
平时操作中存在重视领导考核，轻视群众考核；重视考核，轻视平时考核；重视定性考核，轻视定量考核。
1.3考核特征
姜晓萍（2005）认为一是考核的法定性。指对公务员的考核必须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体依法定程序进行考核。二是考核标准的多样化。公共管理和服务的宗旨与私营组织的目标有本质不同，公共部门的宗旨是维护公共秩序、促进公共福利，其绩效往往承担政治统治、经济效益、社会公正、道德教化等多重责任，也导致了公务员绩效考核标准的多样性。三是考核过程的社会参与性。公共部门与公众有天然的密切联系，并时刻与公共保持互动，故公务员的绩效考核不能回避公众的参与。四是考核的公开性。虽然公务员考核仅仅是行政机关内部管理行为，但政府行为的公共性以及透明政府的理念推动了考核向社会大众的公开化。我国公务员考核存在的问题
2.1考核法律法规体系不够安全
顾茜茜（2008）认为中国公务员考核制度推行了十多年，虽然出在台了相关法律法规方面积累了一些宝贵经验，但考核制度不完善，考核体系不健全仍是现存的主要问题之一。相比于日本的法规，中国的《公务员法》显得单薄。
2.2考核意识单薄
张宏伟，陈然然（2009）认为，领导干部认识不到位，目的不明确。认为考核是上面的事。
2.3考核主体设置不合理
秦立春（2002）认为，目前公务员考核主体责任不清、失职失误无法追究。以至于在考核实践中，一些考核客体客体（被考核者）未履行岗位职责或有严重问题的仍然在考核中轻松过关，考核主体或碍于情面、做好人，或与考核客体有私交，于是在考核中睁一只眼、闭一只眼，使得公务员管理的一个重要把关环节变得没有实际意义。罗章、何家利（2002）提出，事实上考核人员的素质也会影响到考核结果的质量。如果考核者仍仅仅是凭借经验、习惯乃至直觉实施考核，其结果就难免为个人好恶所左右，犯下“推己及人”的错误，无法实现考核结果所要的公正、客观，也降低了考核的整体效果。樊宏、戴良铁（2004）认为，公共部门进行绩效考核时，大多数由上级公务员对领导进行评估。这种考核方式由于信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。同时提出，目前公务员考核在考核对象错位问题。另外，只重视对公务员绩效的考核，忽视对部门绩效的考核，致使公务员各自为政，削弱部门团队合作精神，影响部门工作效率和对外服务质量。韦俊华（2007）认为考核主体过于单一，应包括上级、下级、同级，但现实中占据主要位置的是直接上级考核。
2.3考核等级评定缺乏层次性
对不同职级干部的评价上下一般粗，职责和权力不清，制约了考核工作激励作用的发挥。考核结果干部的使用存在脱节现象。虽然人事部2000年下发的《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》，将考核等次由原来的三个增加为四个，即优秀、称职、基本称职、不称职，但仍然偏少，考核评价结果布不甚理想。周晓玮（2003）亦认为考核等次偏少，仅有优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。给实际工作造成极大的不便。由于考核制度中规定优秀比例不能超过15%，而真正不称职的也只是极个别的公务员，所以大多数公务员都集中在称职这一等次上。顾茜茜（2008）认为由于大多数人的考核等次集中在称职上，不管工作表现表现如何都能享受到相同待遇，使考核结果使激励作用无法发挥。
2.5考核程序流于形式
顾茜茜（2008）认为虽然《公务员法》规定“对非领导成员公务员的定期考核采取考核的方式，先有本人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导听取群众意见后，提出考核等次意见，由本机关负责人或授权的考核委员会确定考核等次”。但在实际操作中，有些单位为“图方便”，往往省略这些程序。宋晨（2008）认为公务员考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。完善公务员绩效考核的对策
3.1 明确考核目的，转变考核理念
孔杰（2010）认为，应当准确定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，通过考核发现问题，提出改进方法，从而通过公务员的工作能力。
3.2营造良好的法律和制度环境
姜晓萍、马凯利（2005）认为：评估不同于一般的研究活动，尤其是对政府行为的绩效评估，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。当然，在制度设计上，应充分考虑到我国的政体实际，不能照搬西方的两官分途而治的公务员管理体制，应在党的统一领导下，探索新的管理体制。顾茜茜（2008）认为首先应完善立法，加强国家公务员绩效考核法律法规体系建设。建立颁布《公务员考核法》，对公务员考核的原则、内容、标准、程序、方法、考核结果的评定与使用、考核工作的管理与监督等内容进行具体的规定。其次，加强执法，确保法律法规落到实处。再次，严加惩治，对违法违纪行为严肃处理。
3.3增加公务员考核结果的等次
林金奕，徐晓丹（2007）认为应借鉴国外公务员考核的经验，将公务员考核结果的等次分成五级或七级，并规定出每个等级的考核标准、各级人员的比例以及应享有的待遇。
3.4加强对评价主体的培训
狄雪琴（2008）认为：首先，通过培训转变评估者的不良观念，树立公正、客观的评价观念。其次，通过培训使评价主体明确工作职责。最后，通过培训通过其专业知识和技术水平。
3.5建立公务员定量与定性相结合的考核指标体系
朱玉知、乐治洲（2004）认为：建立具体化的考核指标体系。不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的、具有针对性的考核指标。确定科学的考核指标应从以下以下几方面做起：首先，考核指标的设立应实事求是，能予以量化的，均应数量化表示，不能地采用描述表示。刘晓辉、王红艳（2004）提出以定性和定量相结合的方法来考核国家公务员。我国公务员考核制度应根据公务员不同类型、层次的职位要求，参照其他国家记分考核办法，将德、能、勤、绩、廉几个指标都进行量化、分解为若干要素，并赋予一定的分值个权数，然后确定不同类别、层次职务各要素的登记标准和分数线，汇总合计即得出某一职位的公务员的分数，对照相应的等级标准，既可得出被考核人的等级。
3.6构建全方位的考核内容
山西省委组织部课题组通过调研得出了考核内容全方位的“六要”。一要从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效。二是要从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效。三是要从局部利益与全局利益的关系上透视绩效。四要从当前和长远的结合上考核绩效。六要从成绩和失误的识别上洞察绩效。
3.7以职位分类为基础建立分类考核制度
顾茜茜（2008）认为：职位分类是科学考核的前提。职位分类是将适合分类的各种职位，按照工作性质、难易程度、责任大小和所需要人员的任职资格条件而进行的职位类别和等级系列的划分。职位分类有助于克服人事考核、奖惩、培训中的主观臆断性。
3.8建立考核模型和360。全方位考核方法
姜晓萍、马凯利（2005）认为：“360度考核”模型也被称为全方位考核或多重考核，是近年来在企业中较为流行的一种员工绩效考核模式，它是由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平业绩的一种考核平价法。
3.9积极探索具有开放性的考核制度
解亚红（2001）认为：政府管理的公共性决定了它的开放性，作为政府管理的一环，公务员的考核管理应具有开放性、广泛吸收社会力量的参与。开放的考核制度首先应听取服务对象的意见，通过请进来或走出去的方法了解他们对公共服务的满意程度。其次，应吸收专门的评估机构和有关专家参与，以保证考核的科学性和客观性。同时，部门也应根据整体的目标和任务的分解对公务员个人进行考核。这种考核的开放性和指标体系的科学性，必然会使考核在公务员队伍建设中发挥更大的作用。姜晓萍、马凯利（2005）：实行公开考核是建立民主考核评价机制的前提条件，要做到公开考核首先要在制度建设上建立公示、告知制度。
3.10采用现代考核手段
考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。例如Intement进行的民意测验、公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效考核的重要参考加以利用。另外，一些西方国家所采用的一些使用成熟的考核方法也有很好的借鉴意义。例如，英国采用的因素三级法考核公务员，即事先制订考核报名表，依表内所列因素与标准分别加以考察，决定优、中、劣。美国采用人员比较法，即预先设定几项因素，各项因素分别为不同的等级尺度来对考核者做出判断。还有一些国家采用因素臆断法、图表测度法、浦洛士考绩法等。
3.11有效监督考核全过程
林金奕，徐晓丹（2007）认为为保证公务员考核的公平、公正、公开，必须建立行之有效的监督机制加以保证。监控过程包括事前对考核的准备工作、事中对考核的全程进行监督、事后对考核的结果进行监控。
3.12重视反馈环节，有效运用考核结果
孔杰（2010）认为反馈考核结果是考核的一个主要环节。将考核结果及时反馈给被考核者，并指出其不足以及改进意见，能够使公务员充分认识自己的工作成果和行为方式、发现工作中的不足。总结
随着社会经济的不断发展，目前公务员考核制度越来越不能适应现实需求，公务员绩效考核制度系统再造一迫在眉睫。众多专家、学者对公务员考核制度的研究有助于解决公务员考核所遇到的问题。但就目前的文献看，提出的问题及解决方法均较为单一，缺乏系统的解决方案，仍需进一步探讨研究。
参考文献：
1.姜晓萍，马凯利.我国公务员绩效考核的困境及其对策分析.社会科学研究，2005（1）。
2.朱玉知，乐治洲.我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路.[J]2004，（4）。
3.周晓玮.我国公务员绩效测评的困境与原因初探.理论探讨，2003（3）。
4．刘晓辉，王红艳.论我国公务员考核制度改革.哈尔滨商业大学学报，2003（3）。
5.解亚红.公务员的考核方法待改进.晋阳学刊，2001（4）。
6.樊宏、戴良铁.公共部门绩效管理系统再造.上海市是经济管理干部学院学报，2004（4）。
7.秦立春.关于改革公务员考核制度的思考[J]中国行政管理.2002（5）。
8.祝建兵、王春光.论公务员考核制度改革.江西行政学院学报，2003（3）。
9.顾茜茜.我国公务员绩效考核中存在问题的弊端及其对策分析.法制与社会，2008（12）
10.张宏伟，陈然然.乡镇公务员绩效考核问题探究.经济研究导刊，2009（35）
11.林金奕，徐晓丹.对完善中国公务员考核制度的探讨.海峡科学，2007（11）
12.宋晨.我国公务员绩效管理现存问题及改进策略.2008
13.韦俊华.我国公务员考核失效问题的原因分析.法制与社会，2007（10）
14.孔杰.我国公务员绩效考核存在的问题及其对策研究.经济与社会发展，2010（3）
15.狄雪琴.关于我国公务员绩效考核的思考.时代经贸，2008（7）
第三篇：人力资源管理外包研究文献综述 毕业论文
文 献 综 述
题 目： 《人力资源外包管理的研究》
系（院）： 专 业： 人力资源 班级： 学号： 学生姓名： 导师姓名： 完成日期：
《人力资源管理外包的研究》文献综述
前 言
技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。
人力资本己超越传统生产要素在企业中居于首要地位，人力资源管理的重要性也随之为人们所重视。人事外包是人力资源管理的一种新形式,企业将事务性传统人力资源管理活动外包出去,有利于企业人力资源部专注于战略性人力资源管理.人力资源外包在这个过程中扮演了重要角色。
人事外包自二十世纪七十年代产生以来，正在发挥着越来越重要的作用，世界500强中的许多企业都在某种程度上采用了人事外包。而在我国，尽管国内企业由人事管理向人力资源管理的转变刚刚起步，但现代人力资源管理理念及方法仍得到了较快的普及，人力资源外包作为一种舶来的新兴产业，目前也正在以惊人的速度迅速发展，并成为现代企业人力资源管理的未来之路。如何恰当运用人事外包来降低人力资源成本已经成为许多企业高层人士和人力资源管理者的关注焦点。本文将对人事外包进行多层次的分析研究。
一、人力资源管理外包的定义
企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争，为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
但是据调查，在中国，目前75％的国内公司还没有实施任何人力资源外包。由于这一理念刚刚引入不久，人力资源管理外包市场发展的基础和环境尚未完全成熟，相关的政策
法规尚未健全，外包商的水平参差不齐，在服务质量控制、信誉等方面与客户的要求还存在一定的差距。因此，现阶段国内公司对外包管理还有很多顾虑。如何做好人力资源外包显得尤为重要。
二、关于人力资源管理外包的相关研究
本次文献综述主要利用维普信息资源系统进行研究现状的调查，以“人力资源外包”精确检索“中国科技期刊数据库数据库(1989-)”，截止2012年6月，共有1033条记录；以“HR Outsourcing”为检索词精确检索。研究文献的数量还算挺多,而且研究成果发表时间大都集中于2010年以后,这说明我国人力资源外包研究受到较大的关注。
已有的研究人力资源外包的文献主要沿着下述几条线索展开：
(一)人力资源外包的动因分析
人力资源外包的动因主要是人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，且有助于企业留住优秀员工。人力资源外包存在与发展的动因分为理论动因和实践动因。其中，理论动因包括交易成本理论、企业风险承担理论、专业分工理论、委托－代理理论、核心竞争能力理论。而实践动因是全球经济一体化的冲击、信息技术进步的挑战、知识经济的压力以及企业问日益激烈的竞争。
张晔林、陈万明在《人力资源外包探讨》提到在人力资源外包兴起的今天，研究如何构建人力资源管理外包的框架、如何通过系统化的思维方式建立人力资源管理外包的理论体系，是一种有益的探索。人力资源外包是基于交易成本理论和核心竞争理论而发展起来的，通过对人力资源外包多方面的认识可以构建有效人力资源外包的分析框架，华为的培训外包为企业提供了一个学习范式。
[1] 李富兰在《我国人力资源管理外包现状及相关问题的研究》中说到人力资源管理外包在欧美等发达国家已发展到相当成熟的阶段，人力资源管理外包在我国则刚刚起步，还处于探索发展阶段，以基础性服务为主，内容比较单一；外包服务供应商服务质量和专业素质参差不齐，风险较大。虽然如此，人力资源外包在我国已显示出巨大的市场潜力。本文着重分析了我国人力资源管理外包的发展现状、外包的原因、外包的内容以及外包的风险管理。
赵利的《人力资源管理外包的理论基础与动因分析》一文中考察了人力资源管理外包的理论基础交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等，然后从内部和外部两个视角 [2]
对人力资源管理外包的动因进行了分析。从内部视角的分析中得出人力资源外包的动因如下：人力资源外包是人力资源管理职能重新定位的需要；是培养企业核心竞争力的要求；是促进企业管理专业化的需要；是降低人力资源管理成本；是留住优秀人才的需要；是完善人力资源管理制度的需要。从外部视角的分析中可以得出人力资源外包的动因如下：竞争的加剧；国际化发展趋势的推动；外包市场的成熟；现代信息技术的影响。
张平在《企业人力资源管理外包研究》一文中说到企业人力资源外包的理论主要又三种：社会分工理论；交易费用理论；委托-－代理理论。按照人力资源管理功能，可将企业的人力资源外包活动分为不同的类别和层次：御企业实践战略相关的外包；与人力资源管理技术相关的外包；与人力资源管理职能相关的外包；与员工关系管理相关的外包；在中国，人力资源外包具有广阔的前景，但是就我国人力资源外包市场而言还存在许多问题，我们在解决问题的同时还应该有效的应对风险。
王秀丽在《我国企业人力资源外包及管理策略探析》一文中指出随着以全球化和Intemet为特征的新经济时代的到来，人力资源外包显得特别重要。在阐述人力资源外包的涵义的基础上，通过对企业人力资源外包的动因及我国企业人力资源外包的现状分析，提出提高外包服务商服务水平，加强成本控制意识，发挥政府的积极引导作用，积极沟通协调、转变观念，仔细权衡甄选外包商，从而指导企业正确地实施人力资源外包。
左锐的《人力资源管理外包发展的动因与创新取向》指出目前在经济化社会生产条件下，人力资源管理外包之所以得到迅速发展，其基本理论依据主要来自交易成本理论、企业风险承担理论、专业分工理论、委托一代理理论和核心竞争能力理论等。人力资源外包作为企业提高人力资源管理水平和效率的一种新型管理模式。人力资源外包后，人力资源部门将重新定位于战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化等四项基本功能，未来企业人力资源外包也将着力于以下几方面内容的创新与变革：薪酬外包；培训外包；福礼外包；招聘外包。
方晓波的《中小企业人力资源管理外包的思考》明确指出由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会．更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高 员工满意度差。因此．在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下．如果中小企业能先行一步．利用外部资源弥补自身的不足 那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
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(二)人力资源外包类型分析
人们常常将人力资源外包分为三种类型：第一种是人力资源事务性业务外包，也称为购进型人力资源外包。这是一种最普遍的人力资源外包形式。第二种是战略相关性业务外包，也称为引进型人力资源外包。相对于第一种外包形式，该种形式的风险性较大。第三种是完全型人力资源外包。企业将所有人力资源管理方面的业务全部外包，由外包商管理企业的人力资源。这种外包方式风险性巨大。李闻一则将人力资源外包分为人力资源外包主要有五种形式。部分外包：将一项人力资源管理活动的一部分进行有条件的外包；整体外包：在进行一项人力资源管理活动时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要或在实施此项管理活动，或成本太高、效果达不到预期时，可进行整体外包；小包干：把一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，企业只对活动结果进行检验和考核；大包干：有的企业没有人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业只提供建议和实施监督；综合外包：企业在进行人力资源管理活动时，可能将以上的几种外包形式综合运用。
杨皖苏、徐传鑫的《人力资源管理外包问题研究》指出我们可以从五个方面对人力资源管理外包的过程进行了分析，探讨企业在外包过程中应着重注意的问题，并选择适宜的外包策略，以真正发挥人力资源管理外包的优势，降低其风险。说明企业在人力资源外包上主要存在的三方面问题，并对人力资源管理外包的过程进行分析，提出了最终帮助企业实现预计目标的方法是把人力资源管理外包由最初作为企业经营的发展战术手段转化为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，进入企业的良性发展阶段。
刘强在《浅析人力资源管理外包－人力资源管理的新路径》有说到力资源外包是指让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源活动管理服务．面对日益复杂的经营管理环境，传统的人力资源管理职能亟需转变，企业必须对人力资源采取更加有效的管理，顺应这一趋势出现了人力资源外包。文章从人力资源外包的定义、外包的动因、外包的内容及其外包的风险四个方面分析阐述了如何有效开展人力资源外包。
刘兵、刘志强、郭彩云在《浅析企业人力资源管理外包》一文中说到人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作，外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种活动。人力资源管理外包作为业务外包中的一种。在我国发展的时间比较短，但是在国际上发展很快。人力资源外包可以让企业获得竞争的优势，但存在一定的风险，要有效的规避风险。
[10][9][8]
李闻一的《人力资源管理的趋势及在我国的应用》一文中谈到人力资源外包主要有五种形式：部分外包：将一项人力资源管理活动的一部分进行有条件的外包；整体外包：在进行一项人力资源管理活动时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要或在实施此
项管理活动时，成本太高、效果达不到我们的预期，可进行整体外包；小包干：把一种或多种的人力资源管理活动全部进行外包，我们只对活动结果进行检验和考核；大包干：有的企业没有人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动全部进行外包，企业只提供建议和实施监督；综合外包：企业在进行人力资源管理活动时，可能将以上的几种外包形式综合运用。[11]
(三)人力资源外包的优势分析
人力资源外包的大量兴起，正是由于其存在大量的优势，它的发展速度才会如此迅速。何淑明认为人力资源外包的优势在于，它使企业更加专注于自己的核心业务，为企业员工和管理者提供更满意的服务，并降低企业的运营成本。张治民除了提出以上几个优势点外，还认为为企业留着优秀的员工、集中资源聚焦核心能力、降低人员录用中的风险也是人力资源外包的优势所在。同时外包可以降低企业的经营成本，集中有限的资源，专注于企业更擅长的领域；同时可以精简机构，提高工作效率，另外可以通过外包获得专业的服务，提高本部门的竞争能力。其次人力资源外包有助于战略决策，集中力量开展核心业务；有助于企业掌握专业管理程序，实现高效运作和一流服务，获取先进的人力资源管理系统和服务平台的专业技术；有助于促进组织变革与发展人力资源外包与组织分布式、矩阵结构、内部网络相联系；还能提高企业与个人信息保密性。
张治民在《关于企业人力资源外包的探讨》中谈到当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们的青睐。近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。本文对人力资源外包的优势与风险进行分析，看出人力资源外包从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担，但也存在一定的风险。企业只有发挥人力资源外包的优势，规避风险，才能真正发挥人力资源外包的作用，增强企业的核心竞争力，赢得竞争优势。[12]
李长庆在《人力资源外包的研究》指出事外包迅猛发展的趋势表明，这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。人事外包正在世界范围内成为一种发展趋势，人事外包策略也正在成为企业发展的一种重要策略工具。本文介绍了企业人力资源外包的背景及外包的优势，分析了人力资源外包兴起的动因。还点明了我国企业人力资源外包的制约因素以及呈现的特点和问题。
[13]
杨洁在《人力资源管理外包在我国发展的制约因素及对策分析》中指出企业的所有制结构、传统人力资源营理思路、雇员规模和劳动力成本以及外包服务商发展滞后成为制约我国人力资源管理外包发展的原因。通过培育人力资源管理外包市场供求主体，可以促使
外包全球的扩大和外包供给的增加，从而加快人力资源管理外包在我国的发展，帮助企业赢得人力资源竞争优势。本文通过对美国以及我国人力资源管理外包现状的对比，展望了我国人力资源管理外包发展并提出对策思路。
[14]
刘颖在《中国企业如何面对人力资源管理外包》中指出人力资源外包时企业人力资源管理细化的产物，是战略人力资源管理角色转变的要求，是战略人力资源管理思想渗透的产物。本文从人力资源管理的角度，结合战略管理理论，分析了我国人力资源管理外包的战略意义、发展态势以及实施流程，并指出了企业开展人力资源管理外包时应注意的关键环节，同时为我国企业人力资源管理外包提供了一种应用型的操作模式。
[15]
曾明星、邹承辉的《略论人力资源外包管理》围绕人力资源外包管理这一新方法，概述了其理论内涵和目前国内外实践的发展现状，在分析“外包”管理的优势与意义、对适宜“外包”的项目范围进行界定的基础上，重点阐述了“外包”的六种方案，并指出“外包”可能导致的企业机密外泄和不利于企业人力资源管理技能、经验和员工积极性提高等问题，以期对企业实行人力资源外包管理提供一定的指导或借鉴。
[16]
(四)人力资源外包的风险分析
作为一种新型的人力资源管理方式，除了能帮助企业节约资源和使企业更加注重核心能力之外，人力资源外包仍然存在一些潜在的风险。
企业投入了人力、物力、时间，如果不能够达到预期的效果，不但会造成资源的浪费，还可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会；在外包项目过程中可能引发如企业信息外泄等对企业经营的负面影响。人力资源外包风险主要存在于外包服务机构的选择、文化的差异、企业经营安全、外包与自身人力资源管理职能的关系几个方面。
王云昌、罗丛丛在《人力资源管理外包》指出能否管理和利用好人力资源，开发其最大潜力为企业服务，关系到企业能否在优胜劣汰的竞争中立于不败之地。一个国家的人力资源管理总体水平是由这个国家的中小企业人力资源管理水平来反映，因为中小企业是公民最重要的就业场所，吸纳了最多的就业人口。然而，不是所有的中小企业都能保证有专业人员从事专业的人力资源管理工作，它们没有专业的人力资源管理人员和机构，效率低下。但是，中小企业同样需要很好的人力资源开发和高效、规范的员工管理。所以人力资源管理外包的作用就体现出来了。外包还分为“全不外包”和“部分外包”。但是在进行外包的同时，还应该注意到外包的风险所在。
[17] 王艳霞在《企业人力资源管理外包及其风险防范》一文中指出随着市场竞争的日益加剧．速度和效益成为企业生存和发展的关键，人力资源管理外包已逐渐成为企业战略发展
中人事管理方面的一种智能型策略选择。目前我国人力资源管理外包正处于起步阶段．服务体系还不健全．服务机构水平良莠不齐。为此，企业如何正确选择适合自身的外包项目．规避在外包项目实施过程中可能产生的各种风险．保证人力资源管理外包项目实施的效果，成为正在进行或有计划进行人力资源管理外包的企业必须深入思考的一个问题。
[18]
潘媛的《企业人力资源管理外包的必要性及风险》一文从成本和效益的角度考虑，外包能够降低企业的人力资源管理成本；基于劳动分工的理论，外包有助于企业获得高素质的、专业的人力资源管理；基于核心竞争力理论，外包有利于提高企业的核心竞争力；中小企业管理资源不足；从企业风险承担角度考虑，外包有利于分担企业风险。从这几个角度考虑企业人力资源管理外包是十分必要的。但由于外包服务商选择不当及机密泄漏所带来的巨大风险；成本估算失误所带来的风险；外包决策失误所带来的风险对企业内部人力资源管理人员的影响，外包又具有一定的风险性，因此在人力资源外包时要注意风险的规避。[19]
何淑明在《企业人力资源“外包”的优势与风险》一文中指出 “外包”就是企业把某个项目交给专门从事这种工作的服务商，通过外包那些自身缺少能力的部分，企业可以专注于创造价值的核心竞争力。企业人力资源外包是信息产业发展的产物，是社会专业分工细化的体现。企业通过外包那些具有基础性、重复性、事务性的人力资源管理工作，使企业专注于提升自己的核心竞争力。但是，这种外包存在着商业机密泄露、潜在的高额成本支出、企业内部矛盾激化等风险，所以企业应当谨慎决策。
[20]
（五）国外相关研究
2009年3月9日《环球时报》指出欧美国家在人力资源外包方面，建立了行之有效的制度体系，积累了丰富的经验。
[21]
通过培育人力资源管理外包市场供求主体，可以促使外包全球的扩大和外包供给的增加，从而加快人力资源管理外包在我国的发展，帮助企业赢得人力资源竞争优势。
三、总
结
人力资源外包具有很多的优点，它降低了企业经营成本、舒缓资金压力；使企业关注核心业务，提升人力资源管理的高度和核心；它简化流程，节省时间，提高员工满意度等等。由于人力资源外包的多种优势，使它有着广阔的发展前景。国外人力资源外包市场已经成熟，我国虽然也在逐步推广，但在推广过程仍然障碍，因此要做好人力资源外包是件
任重而道远的事情，那么，如何做好人力资源外包呢？第一，应该慎重的选择外包服务商。这是外包管理中非常重要的环节。企业除了考虑价格因素外．还应当重点考察服务商的信誉、质量、可靠性等；第二，应该加强成本控制意识，确保人力资源外包有效运作的效益保障；第三，与员工充分沟通，以此取得员工的信任。让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便积极做好本职工作；第四，签订完善的外包协议，同时注重与外包商及时进行沟通。在签订过程中尤其要注意“保密协议”的签订，以此降低企业的风险。此外，企业还能对外包商加强监控，建立风险预警管理体系，防患于未然，减少企业的损失。第五，发挥政府的积极引导作用。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。
目前，人力资源外包的发展势头虽然如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟．还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。
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第四篇：家族企业人力资源管理研究文献综述
家族企业人力资源管理研究文献综述
【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。
【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理
一、前言
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。
二、正文：
（一）家族企业定义研究
Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。同样，在La Porta等人开创性的研究中，虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定，但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。
不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，因此，考虑到不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业，可能不完全适合。如西方发达国家的一些大企业中，家族只有拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”，部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准，如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时，就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。
本文给出的定义：所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）家族企业接班人问题研究
家族企业接班人是家族企业延续的关键，因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好[6]?
周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。Fukuyama(1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在总结了国内外有关接班问题文献的基础上，提出了家族企业接班模型，进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁
慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。
(三)、家族企业人力资源管理研究
企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)[15]。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002)[16]。
有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面：
1、企业家、职业经理人流动分析研究
邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。
2、家族企业管理区别对待问题研究
郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。
3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究
郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。
三、总结
（一）关于家族企业定义研究方面，我们可总结出：家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。
（二）关于家族企业接班人问题研究方面，我们可总结出：人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。
（三）关于家族企业人力资源管理问题研究方面，我们可以总结出：华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。
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第五篇：绩效考核在人力资源管理中作用研究
绩效考核在人力资源管理中的作用研究
摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。
关键词：绩效考核；人力资源管理；作用
中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0
1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。
绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
1.绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲
既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。
4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要
员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题
1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。
3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。
4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。
三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理
目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：
1.提升绩效管理理念
（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.建立有效的绩效管理系统
企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。
（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。
（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。
参考文献：
[1]陈芳.绩效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[m].机械工业出版社，2004.
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