农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务（小编推荐）

第一篇：农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务（小编推荐）

农行力推零售业务转型 拓展私人银行业务

目前农行已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型

2011年8月3日，北京，中国农业银行。麦田/CFP

【财新网】（记者 张宇哲）农行正力图发展高端零售业务，在竞争激烈的私人银行服务领域谋求发展空间。

2011年12月22日，农行在云南昆明举行了2012年新一轮零售业务综合营销的启动仪式。

农行于2010年正式推出私人银行服务，为客户提供涵盖个人财务管理服务、资产管理服务、私人金融顾问咨询服务、私人增值服务、个人跨境金融咨询与服务等多领域的服务。

在过去的一年里，中国农业银行以“服务品质提升年”为主线，持续优化网点网络布局，着力提升网点服务水平，目前已成立了 50家财富管理中心，以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系基本成型。

2011年4月和8月，农行先后与蒙特利尔银行（BMO银行金融集团）、澳洲联邦银行签署合作协议，正式推出私人银行跨境金融服务，标志着农行零售业务国际化的第一步。

截至2011年三季度末，全行储蓄存款余额5.57万亿元，个人贷款余额11633亿元，借记卡总量4.44亿张，累计发行信用卡2986万张，实现电子银行业务收入75.73亿元，金卡以上个人贵宾客户达1368.8万户。

农业银行有关人士透露，农业银行将继续通过大力推进网点转型、加快产品和营销策略创新、完善个人客户分层营销服务体系、加强队伍建设、加大绩效考核力度以及加快IT系统优化升级等方式，不断推进零售业务转型，努力实现打造国内一流零售银行的战略目标。

第二篇：如何拓展私人银行业务

如何拓展私人银行业务

李秀光

私人银行业务是指金融机构面向社会富裕人士提供的以财富管理为核心的专业化一揽子高层次金融服务。大力开拓私人银行业务，有利于提升银行多元化盈利能力，推动中间业务发展，加强金融创新，提供公私联动营销水平，进一步提升金融品牌形象。那么银行如何才能更好地抓住私人银行业务发展机会，不断提高财富管理能力呢？

一、全力打造高素质的私人银行客服团队。培养一支高素质的客户经理队伍和顾问咨询团队，是发展私人银行业务的关键。私人银行的客户一般都是大企业家、中小企业主、社交名流等，所以在和这类客户沟通的时候不仅要有基本的沟通技巧，还要迎合这类客户的喜好和他们多交流一些他们感兴趣的话题，这样能够更多地得到客户对其个人及该银行的认可，所以要求客户经理要有扎实的专业知识，对我国宏观经济解读能力要强，而且能够对我国的不同行业发展有了解并能有一定的分析和预测。私人银行业务不同于一般的高端理财、贵宾服务,它的服务对象是富豪和超级富豪,业务涵盖非常广泛,涉及到投资、保险、金融、会计、税务及房地产等专业知识。从而要求从业人员为知识面广、业务能力强、实践经验丰富、敢于竞争、开拓性强、懂技术、会管理、善营销的复合型人才,要掌握相关的业务理论知识及业务操作技能。为此，我行要从现有的金融理财师（客户经理）及相关业务团队中甄选出优秀人才进行再教育、再培训，通过实战积累经验，提高为客户服务的专业技能和技巧，迅速建立起一支优秀的私人银行客户经理队伍和咨询顾问团队。同时，建立完善的奖惩机制、制定良好的职业发展规划以及提供持续的学习和培训机会，努力提升团队的凝聚力和竞争力。

二、开展有效市场营销，拼抢高资产净值客户资源。首先，可以采取市场细分的营销策略。市场细分是根据潜在客户不同的需求特征，将整体市场划分成若干个客户群的过程。通过市场细分，银行能够向目标子市场提供独特的服务产品及其相关的营销组合，从而使客户需求得到更为有效的满足，并维持顾客的忠诚度。通过市场细分，发掘并拼抢优质客户资源，降低获取成本，提高维持率，延长客户生命周期，建立差异化竞争优势，实现更多收益。目前来看，中国的私人银行客户是创富者，并且现在仍然在创富阶段，这就造成了私人银行的客户中相当大一部分既是自然人又是法人，是公私一体的，这一点在许多中小企业主中体现得最为明显。其次，通过多元渠道获取客户来源。我行可以开拓高端客户的主要渠道包括：内部员工的推荐；老客户的推荐，通过服务好原有的老客户，带动其社交圈中的高端客户选择该银行的 服务；行内其他部门的推荐，即由网点、中小企业贷款中心、投资银行业务部门等其他业务部门的推荐，为此加强公私联动、交叉销售，已经是未来中资私人银行的一个发展方向。最后，在客户拓展方面，应该将重点放在挖掘已有客户的价值方面，而不必过于强调短期实现客户规模的迅速扩张。通过制定不同于零售业务的考核目标，致力于对已有客户的精耕细作，从客户终身价值的角度确定战略性的服务规划，以累进的方式稳步实现盈利。加强与具备高端客户资源的第三方机构合作，如高档汽车4S店等建立合作伙伴关系；通过召开研讨会、主题沙龙等方式的营销活动，开拓新的客户资源等。

三、转变经营模式，强化私人银行品牌形象，深化客户关系。私人银行业务与商业银行传统的零售业务相比，具有以高资产净值客户为服务对象，业务以专业化、综合化的服务为内容，服务具有个性化、私密性、尊享性的特征。努力实现从传统个人银行业务大批量、标准化、以产品销售为导向的营销服务模式，向以深化客户关系为导向的个性化营销服务模式转变。从某一种程度而言，私人银行的客户经理，一定是客户的非常好的合作伙伴，是客户信任的朋友；客户经理既是资深专业人士，具备管理财富的各种技能，又是一个有品位的人，有人格魅力，是客户欣赏的人。在发展私人银行的过程中，应强化私人银行业务模块与其他零售业务、资金营运、投资银行、公司金融、资产托管等业务模块之间的经营协同，实现行内各类资源共享和优势互补及交叉销售，在打造私人银行业务模块多元化财富管理产品和服务结构的同时，推进其他业务模块的发展，同时逐渐理顺与私人银行业务的利益相关者之间的关系。在开展私人银行业务之初，就必须树立交叉销售的理念，将私人银行服务的价值定位于为客户寻找最好的服务和资产配置，以提升客户的整体业绩作为考核私人银行顾问绩效的首要指标，打造卓越的私人银行业务品牌，不断强化私人银行品牌形象，提高客户忠诚度。

私人银行业务的开展，将进一步促进建行与高端客户建立深入、稳固、持久的关系，兑现“以心相交、成其久远”的品牌承诺。

二〇一二年十一月二十三日

第三篇：农行二级支行如何做好零售银行业务

近年来，随着我国商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国商业银行零售银行业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。而处在服务“三农”最前沿阵地的农行二级支行，如何统筹“人、财、物”资源，做优做强做大零售银行业务是我们亟待解决的问题。本文以农行吴江市支行为蓝本，对如何做好二级支行零售银行业务的问题进行了研究剖析。

现 状

农行吴江市支行下辖28个营业网点。其中二级支行24个，营业部1个，二级分理处2个，储蓄所1个。二级支行占全辖网点85.71%，分别分布在24个全国千强镇。在岗员工人数361名，占全行总人数的76%；2010年末，本外币存款余额220.43亿元，占全行本位币存款余额的83.99%，其中储蓄存款余额107.69亿元，占全行储蓄存款余额的88.56%；2010年末本外币各项贷款171.05亿元，占全行81.26%，其中个人贷款6.16亿元，占全行16.03%；中间业务收入1809万元，占全行86.79%；贵宾客户数47403个，占全行83.48%。尽管该行二级支行无论从网点还是从业务量占比均占绝对优势，但从农业银行业务经营的战略定位而言还存在许多不足，具体表现在以下几个方面：

（一）产品类同、单

一、个性弱

存款仍成为客户的一个主要选择，而国债、基金等业务的占比却相对较小。这固然有产品设计方面的因素，比如设计产品缺乏必要的市场调查和投资回报分析，产品定价体系不完善，致使客户满足度和产品盈利水平不高等，但与该行一线员工不能为不同的客户群体提供差异化服务不无关系。虽然该行已越来越多的推出 “贵宾客户服务”，但目前仍处在初级摸索阶段，贵宾客户的一揽子增值服务吸引力不高，成效不够显著。

（二）客户服务水平低、服务渠道互动性差

一是对客户的市场细分简单粗糙。以客户为中心的贵宾客户维护体系运用虽有进展，但还不深、不细，对高价值客户的维护能力、锁定能力有待提高。

二是对零售银行业务服务的智力支持不够。一线网点普遍缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段。

（三）零售银行业务操作模式不合理

一是零售银行业务操作流程存在误区。参照国际一流的零售银行，业务流程的安排应当是以客户的体验而非零售银行业务的产品和渠道来设计，但是目前农行恰恰是以产品和渠道来设计流程。比如每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务捆在一起，没有实现窗口分流，有时因为办一笔较为复杂的诸如挂失业务或代理基金业务时，会让排队顾客等待时间大大延长。

二是零售银行业务营销方式有待改进。目前大多采用各自为政、各显其能的人海战术，没有形成科学合理的营销系列，基本上还停留在招客户、营销客户、挽留客户的老套方式上，致使客户资源“私有化”，极易造成同事之间的无惠矛盾，二级支行内外配合、整合攻关效应有所削弱。

（四）信息传递不对称。作为银行业，政策的变化瞬息万变，有着很强的实效性，新的政策下达的传递过程要经历从总行―分行―支行―二级支行层层下达，有时会因信息传递不及时而导致市场、产品和营销活动信息未能够第一时间到达二级支行一线人员，影响网点的营销进程和实际成效。

对 策

（一）统一思想认识，转变经营理念

二级支行要充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。尤其是基层的各级行领导对于零售银行业务发展的重要意义、战略定位、发展要求要认识更到位，思想更统一，根据农行零售银行业务发展所面临的竞争形势，科学设计零售银行业务的运作模式及操作流程，使之朝着健康、高效的轨道发展。

（二）创新服务内容，顺应零售银行业务发展形势

1、对产品进行细分。要依据高市场变化完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是要改进服务品种，完善服务功能。如要以银行卡为载体，借助多功能银行卡对已有的零售银行业务品种、功能进行整合、完善。二是要不断开发新的金融产品。要以满足客户多元化需求为目标，努力推出具有本行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。

2、对客户群体进行细分。一是对高净值客户。我们要及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。面对目前该类客户普遍存在贷款难问题，可以联动保险公司为其提供保险资质评定，或与镇政府、村委会、民间协会联手建立村民、市民信用管理体系，研发和推介有针对性的金融产品。

（三）创新营销模式，全面提升零售类产品销售能力

1、做好网点大堂销售。要加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。支行相关部门在推进产品销售时，要充分考虑大堂营销的特点，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。

2、做好联动销售。一是要加强纵向联动。支行相关部门要做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系，同时要加强与支行和二级支行的联动互通，建立“无障碍”直达体系和通畅的信息沟通管道。二是要加强横向联动。要特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。市分行个人金融部要对现有产品进行调整组合，加强扁平化管理，及时推出系列化产品套餐，以方便基层行更好地开展综合营销。

3、做好重点产品营销。一是要全力以赴做好储蓄存款营销。要抓好“储蓄存款”和“优质大户”两大源头，全力拓展包括优质代发工资业务和经济强村、百强乡镇的农村储蓄存款，全力拼抢个私业主、专业市场、三方存管客户、拆迁户闲散资金。既要通过研发整合，推广一些理财、个贷和渠道类产品，来绑定和锁定相关客户及存款，又要把握不同客户心理，多渠道地为客户提供各类增值服务来吸引客户存款，并要在做好产品创新的同时，加强营销机制创新，如在储源丰富的农村地区，可以结合“三农”业务的推广，建立良好的吸储环境。二是要顺应市场变化做好个人贷款营销。要在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用我行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“好时贷?个人助业贷款”品牌宣传活动。三是要做好基金营销。要逐步脱离“靠突击、靠压任务被动式销售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客户的持续维护，加强基金营销队伍建设，每个网点都要培育和设置1-2名懂基金、了解资本市场的营销人员。

4、做好系列宣传。要加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。要因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并要结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“好时贷”的品牌宣传。支行要充分利用各类宣传媒介做好联动宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。

（四）强化风险意识，建立健全风险管理体系

风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，要严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。对储蓄业务，要加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度；对个人贷款业务，我们要完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与我行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，我们要根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。

（五）完善团队建设，实现激励与权责相匹配

1、优化网点人员配置。要通过优化劳动组合、增加自助设备、优化业务流程等多种方式，增加大堂营销人员，要优选业务精、沟通能力强的优秀员工充实到大堂经理和个人客户经理岗位。

2、加强专项培训，提高人员素质。要充分利用行内外各类智力资源，围绕产品市场推广、营销技能和专业知识组织开展各类专项培训。并要创新培训方式，通过网络教育与业务技能考核相结合，鼓励员工岗位建功、自成才。

3、应重视员工价值创造，建立和完善权责利相匹配激励机制。在追求利润最大化的同时，不能忽视了企业发展的内在动力源泉――员工自我价值的实现。要将员工的价值创造与自身的职业生涯发展规划有机地结合起来，积极倡导“人人是人才，人人都能成才”人才观，全面优化落实零售银行业务绩效考评制度和人才晋升计划，为基层行的优秀人才脱颖而出提供施展平台，做到鞭策与激励相容、权力和责任相匹配。

在金融竞争日趋白热化今天，农业银行应该正视自身在零售银行业务发展方面的差距，以科学发展观为引领，牢牢把握零售银行业务转型发展的战略定位，以客户建设为核心，以有效发展为主线，突出重点，加快创新，完善机制，强实内控，深入推进个人金融业务的整体上升和结构优化，切实促进全行零售银行业务快速、健康、持续发展。

第四篇：浅谈农行零售业务发展

浅谈农行零售业务发展

银行零售业务也称个人金融业务或私人金融业务、个人业务，以家庭或个人为中心，通过广泛的分支网络、完善的服务设施、高超的理财技术，为顾客提供多元化的金融产品与服务，使金融资源的拥有者享有安全、保值、增值同时兼有流动性与便利性等实惠。银行的零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现，是商业银行提供差异化零距离服务的主要途径。

把握机遇，稳健行远

零售业务的拓展已成为银行打造知名品牌的主要工具、创造核心竞争力的主要手段、银行利润的重要来源和可持续发展的不竭动力。银行零售业务的创新和深化成为了各大型商业银行的重点工作。

2008年，中国农业银行总行提出了零售业务的发展战略目标：力争3年解决城市行零售业务边缘化问题，5年达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。为此，农行从总行到分行，自上而下建立了零售模块，设立了一个设置合理、运转高效、指挥有力的大零售业务组织架构。

2010年，农行实现零售业务经营收入1007亿元，收入占全行经营收入的34.7%。同年中国农业银行的零售业务收入占全行总收入的比重居四大国有商业银行之首，零售业务总收入虽然位居同业第二，但39.6%的收入增长率却是同业第一。农行的城市行零售业务基本解决了边缘化问题，实现了零售业务战略转型第一阶段目标。

自我审视，深思熟虑

首先，农业银行零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏细致分类。截至11年5月末，农行的个人客户总数大约为3.58亿，这是我行独特的竞争优势，但是数量多并不等同于实力强，个人客户结构“散、小、差”的老问题依旧没有得到解决。个人客户规模庞大，但是内部资源有限，要实现资源与客户之间最合理的配比，提升绩效，必须对客户进行更为细致分层。

其次，柜面业务仍是零售业务的主力军，网上银行、电话银行、手机银行、等电子产品渠道发展缓慢。柜台工作人员的产品营销策略及销售能力有待提高。当然这也与农行的个人客户群体有很大关系，在日常柜面工作中，很多客户都是外来务工人员或者老人，他们对于电子银行产品的弹性需求几乎为零。还有很多客户，基于对产品的不了解，不信任，也同样导致了零售产品推广的缓慢。

最后，自农行成立电子银行部以来，中国农业银行相继拥有了金钥匙、金光道、金e顺、金益农、金穗卡等主要电子品牌。但是我行的个人理财业务才还是无法满足各层次客户的投资需求。尽管我行的个人理财产品已经从单纯的储蓄、国债发展为各种期限及收益组合的代客外汇理财、代客人民币理财、投资或保障型险种、基金等，但是适合普通大众、工薪阶层乃至“三农”客户的大众化理财产品并不多。而且由于个人理财人才的匮乏，使我行的理财服务层次还比较低，能真正为客户量体裁衣，进行专业的理财咨询服务和投资组合建议的业务能力和服务水平还有待提高。

战略创新，争创新绩

第一，做好客户细分工作，进行差异化营销。促进渠道的改革,进行低成本、集约化服务。为客户提供有差异的服务,保证零售业务在完成巨额的业务量的同时，满足广大不同层次客户的需求。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避系统性风险。对普通客户提供标准化产品、规范化服务；潜力客户提供标准化产品、差异化的服务；而对贵宾客户则主要是差异化产品、个性化服务。只有真正树立起以客户为导向的理念，并以此理念为核心提升客户服务，才能催动零售业务的发展壮大。

第二，加强职工营销技能培训，转变营销策略，提高零售产品推广力度。在使员工充分认识零售业务的重要性和可行性的同时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售业务当作主要业务来抓。在日常工作中，要形成主动的营销意识，把培训学习到的营销技巧充分应用到实际中去，不断提高营销业务水平。

第三，不断完善和改进了已有零售产品的研发和推广，并积极推广零售产品的新品种和新渠道。加强产品开发，满足多元化客户需求。在产品开发过程中要重视打造品牌，努力推出能代表农行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。

第四，建设一支高素质的从业队伍，提高市场竞争能力。个人金融服务是知识密集型业务，具有集管理、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特征，是金融业的“高技术产业”。个人金融业务的开拓和发展需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才。因此，必须加强银行业务人员的培训，使银行业务人员具备保险、股票、债券、基金、税收等金融经济专业知识，建立起一支全面掌握银行业务，同时具备各种投资市场知识，懂得营销技巧，又通晓客户心理的高素质理财人员队伍，为不同职业、不同消费习惯、不同文化背景的各类人士提供理财服务，从而提高市场竞争能力。

零售业务的发展质量与水平决定着农行未来的核心竞争力和价值创造能力，我们要向规模要效益，早日使农行的零售业务由“大”转“强”。

第五篇：经济下行趋势中农行零售业务拓展策略

经济下行趋势中农行零售业务拓展策略

——总结成绩正视问题坚定发展零售业务的信心和决心

2008年以来，湖北省农行紧紧围绕“树形象、抓发展、增效益”的经营方针和“三个确保”总体要求，加大营销力度，推进经营转型，较好地实现了2008年零售业务工作会议提出的各项目标，主要表现在：

（一）业务发展势头良好。一是主体指标计划完成情况较好。个人存款、新发银行卡和POS、贵宾卡、代理保险、网上银行、转账电话、第三方存管等8项主要指标提前完成全年计划。二是系统内排位靠前。个人存款余额和增量、个人贷款增量和资产质量、个人理财产品销售额、基金代销额、贷记卡总量和增量、间联商户数、银行卡收入、代理保险保费和手续费收入、网上银行注册客户数等13项主要指标在系统内排名前10位。三是市场竞争能力增强。在个人存收入、借记卡发卡总量和增量、POS交易额、银行卡收入等8项业务指标继续保持同业首位的基础上，个人中间业务收入、基金代销额跃居同业第一、贷记卡总量和增量分别前移1位和2位，新发贷记卡的市场占有率比上年提高10.7个百分点。

（二）网点转型有序推进。在上年末，召开了全省农行第一次零售业务工作会议，系统地对零售业务板块工作进行了研究和部署，率先在全国农行系统推进了网点转型。全力推行网点三分。网点基本实现功能分区、服务分层和业务分流的占比54%；其中城区网点和农村网点分别占网点数的63%和34%。注重电子渠道建设。ATM自助设备、转账电话和P O S 机，市场占有率分别为35%、80%和34%，均居同业首位。全面充实营销人员。加大了大堂经理和个人客户经理的配置力度，包括网点主任、低柜柜员和理财经理在内的五类营销人员。

（三）综合营销能力提升。主题营销活动贯穿全年。年初开展了“金钥匙春天行动”综合营销，抢抓零售业务旺季，并在总行“春天行动”的7个评比项目中全部获奖；针对资本市场疲软的形势，推出了个人金融资产“1+5”组合营销，在满足客户需求的同时锁定客户；开展了电子银行“ｅ＋心服务”营销，扩大“金ｅ顺”品牌的知名度。同时，还开展了优质楼盘个人住房贷款等大型营销活动。营销队伍素质提高。组建零售业务讲师团到部分行进行巡讲，组织理财、个人信贷、大堂经理、电子银行等8期专题培训，营销队伍整体素质有所提高。营销激励力度加大。省分行切块费用、绩效工资用于零售业务营销，并投入资金近1亿元，装修改造营业网点。各行也配套地切块费用和工资用于零售业务发展。此外，还推出了个人综合授信贷款、电话钱包等新产品；加大了个人优质客户关系管理、金钥匙理财专家、银保通等电子化系统的升级和推广应用力度，发挥了营销支撑作用。

（四）发展质量有所提高。一是个人贷款质量继续提升，全行个人贷款不良率比年初有所下降；当年新放个人贷款现金收回率达到99.89%；个人贷款收息率比年初提高1.21个百分点。二是个人客户结构有所改善。骨干网点贡献增加。

——与同业和系统内先进行相比，农行零售业务发展基础仍然比较薄弱。

1、个人信贷业务发展缓慢，已成为全行业务发展的短板。多年形成的“喜大厌小、抓大放小”的惯性思维，导致各级行对个贷业务普遍存在营销怕违规、审查怕追责、领导怕风险的思想，极大地阻碍了个人信贷业务市场拓展和经营能力提高。个人贷款总量和增量在四大行中占比仅有19%和17%，均排名第3位。非住房个人贷款不增反降，倒挂2.2亿元，16个单位有10个单位比年初倒挂。

2、城市行竞争能力不足。主要零售业务指标在四大行中排名靠后。

3、网点转型深度不够，营销平台作用未充分发挥。全行网点转型虽然开始起步，但受传统观念的影响，各级行对网点功能研究和营销作用发掘不够，部分行将网点转型等同于网点装修，“软转”未及时跟上，分层服务进展缓慢、业务分流流于形式、队伍营销能力不强，大部分网点仍然停留在交易平台的层面，营销效率低下，点均零售业务与同业相比有很大差距。

4、新型业务发展不快，贡献度不高。商户质量不高，电子渠道建设和发展单一，电话银行、手机银行、短信平台建设和营销不够，与同业发展差距很大。

5、零售业务营销缺乏整体联动机制。部分行对省分行部署的法人客户高管人员营销、征求客户金融服务意见函等综合营销活动认识不足，执行打折扣，收效不明显。同时，零售业务的管理制度、操作流程还存在一些不适应市场和客户需要的地方，零售业务临柜操作和后台管理系统还有待整合、升级和改善。

——认清当前形势推进经营转型实现零售业务突破性发展

2009年将是农业银行股份有限公司成立后的第一年，零售业务发展机遇和挑战并存，机遇大于挑战。我们必须对当前宏观经济金融形势有准确了解，对当地经济金融形势有准确判断，对农行行情有准确掌握，以科学发展观为指导。

从挑战来看，一是次贷引发的金融危机使全球经济出现衰退，11月我国规模以上工业企业增加值创7年来新低，发电量创月降幅历史记录，多个数据显示国内经济发展正遇到前所未有的挑战。从虚拟经济到实体经济，从制造业到服务业，从东南部到中西部，经济增速呈整体下滑趋势，其后果在明年将进一步显现，宏观环境对湖北农行业务经营的影响不容低估。二是受宏观经济形势的影响，房地产市场走势不明朗，企业经营困难增多，金融领域潜在风险增加，法人客户的有效信贷需求减少，而个人经营性信贷需求则较旺盛，预期金融创新步伐将放缓，个人理财逐趋理性，全行零售业务加快发展与控制风险任务更加艰巨。三是当前筹资市场发生了很大变化，经济景气度下降传导到分配领域，影响个人收入增长和财富结构。近百万农民工提前返乡，对湖北农行明年的春天行动和借记卡营销产生较大冲击。

从机遇来看，一是我国人均GDP达到2456美元，个人金融资产在1 0 万美元以上的个人客户达到375万户，且年均10%增长，标志着我国开始步入消费性国家，城市化、工业化、民营化进程加快，零售业务发展前景广阔。二是国家和各级地方政府出台了一系列刺激经济发展和消费增长的政策，零售业务发展的资金基础雄厚，个人信贷业务和理财业务需求增加，有利于零售业务发展方式由数量规模型向质量价值型转变。三是农业银行股改后新的公司治理结构将提高零售业务发展效率。总行成立了零售业务转型领导小组，明确提出了建设零售业务强行的宏伟目标，而县域和“三农”蓝海战略的逐步实施，惠农卡和小额信贷业务的加快发展，都将为零售业务实现突破性发展提供强大支撑。

因此，我们必须解放思想，更新观念，统筹兼顾，借鉴他行先进经验，大力发展零售业务。2009年全省零售业务发展的总体思路是：继续贯彻“ 树形象、抓发展、增效益”的经营方针，以客户为中心，以队伍建设为基础，以产品服务为支撑，以机制创新为动力，深入推进网点转型，大力拓展个人资产业务，加快城市行业务发展，全力推进零售业务战略转型，努力建设全省最好最大的零售银行。

必须大力发展个人信贷业务，加快实施资产业务转型。个人信贷业务是全行2009年信贷工作的亮点，也是2009年工作的重中之重，是省分行在认真分析当前的经济金融形势和湖北农行业务发展现状后做出的重大决策。要在抓好大项目、大客户的同时，高度重视个人信贷业务营销，实现市场扩大、风险可控，把个人信贷业务做成精品。

1、全面扩大个贷产品线。全行个人贷款共三大类、27个主要产品，种类多、产品全，但大部分行只开办3～5个。2009年，我们要根据客户和市场需求，全面扩充个贷产品线。个人住房贷款周期长、收益高、风险低，仍然是全行个人贷款发展的重点。在继续开办一手房贷款的基础上，全面开办二手房贷款，并将各类个人住房贷款产品组合好、营销好。要正视经营性贷款营销的不足，在风险可控的前提下，积极探索各种担保方式，全面提高和扩大个人生产经营贷款的市场份额。省分行将积极争取总行授权我行开办个人住房循环贷款、直客式贷款等产品；还将扩大个人综合授信贷款和个人综合消费贷款的开办面，已获得准入授权的行要发挥这两项产品的功能和优势，广泛宣传、做出规模。2、全面加大个人贷款营销力度。基层行要根据省分行下达的计划，确定自身营销目标；根据市场资源分布、客户特性和需求，找准个人贷款营销的切入点。应把专业市场、批发市场、中心商圈、成熟的开发区和中高档社区作为营销重点区域。应优选实力强、信用好、有需求的客户建立个人贷款客户目录库，实行目录式营销。对全行开发贷款新支持楼盘实施主导式营销，按揭贷款不能低于开发贷款占比，全行独家发放开发贷款楼盘的个人住房按揭贷款业务占比不能低于80%；对其它新开盘楼盘实施进攻性营销，力争拿下2 0 % ～50%的按揭份额。各营业网点应象受理其他业务一样受理个人贷款业务，不能拒办。没有办理个人贷款业务权限的网点要安排专人营销个贷业务或引导客户。

3、提高个人贷款运作效率。一是适当下放部分个人贷款审批权限。将个人综合授信贷款项下单笔用信、个人生产经营最高额循环贷款项下单笔用信等两类业务审批权下放到支行。二是提高调查质量。加强对客户经理的培训，帮助他们正确理解一般要素和基本要素，把握调查要点。省分行将制定个人信贷业务调查模板，指导客户经理规范操作。三是提高审查效率。应加强个人信贷业务审查人员配备。审贷人员要突出管控重点，准确把握制度，提高审贷效率。应规范限制性条款，做到少而精，具有可操作性，不能层层加码。四是网上作业必需的各种设备要配齐配足，保证业务正常运行。

4、厘清政策执行边界。一是私贷公用问题。随着社会经济发展，个体民营经济日趋壮大，金融需求明显增加。应顺应市场变化，正确把握政策和风险控制要点。对这类贷款，只要贷款主体合法、资金使用符合申请指定的合规用途，不能视同违规放款。二是实行网上审批后，各个环节责任及效率问题。要进一步明确客户经理、经营主责任人责任及审查审批人责任，明确职责，实行限时办结制度。三是责任追究问题。要把个人贷款业务一般违章和严重违规区别开来，凡不属道德风险、未产生风险损失且能够迅速整改到位的一般违章问题，应以辅导纠正为主，不予积分，不予纪律处分。但对严重违规的必须重处。

（二）巩固个人存款业务优势，大力推进理财和卡业务发展。

1、抓好新形势下的个人存款业务。一是思想认识不能放松。2009年的增存有压力、也有机遇。我们不能因为今年增存形势好而盲目乐观，也不能因为经济整体下行而悲观丧气，应从思想上对明年的个人存款工作引起重视。二是坚持抓早、抓全年。应把个人存款作为“春天行动”综合营销活动的重点来抓，确保完成全年增存计划的60%以上。同时，应坚持全年攻势不减，全程营销不断，全心服务不丢，保持稳定和持续增长的态势。三是找准突破口，抓个人存款源头。从抓业务变为抓客户，从攻个体变为攻群体，从锁总量变为锁流量。全面开展代发工资户营销，改变我行代发工资面窄、量小的状况，锁定客户，做大流量，扩大份额。应抓住明年财政投入资金增多的机遇，抓好受益群体的资金归行工作。四是坚持本外币存款一体抓。2009年，外币储蓄、西联汇款等个人外汇业务将归口个人业务部门管理，各行还是要做到统一客户管理、统一下达计划、统一组织营销、规范业务操作。2、提高理财业务的综合贡献度。我们要针对市场变化和客户需求，制定理财业务规划和产品销售策略，进一步提高理财业务的综合贡献度。省分行已组建跨层级的“金钥匙理财专家团”，为理财业务发展提供信息和智囊支持。应扩大传统业务市场占有率。以满足客户需求为导向，对老基金做好分析筛选，积极向客户推介适销对路的产品，上规模、增收入。抓好保险的持续营销，以代理保险进入满期给付高峰为契机，在做好给付工作的同时，主动向客户营销新的理财产品，确保到2009年末全行点均代理保险额突破500万元。针对客户需求，灵活配置本利丰、汇利丰和中短期理财产品。新型理财业务要抢抓机遇、创品牌。对经营性个人贷款客户积极提供个人理财顾问服务，提高综合价值回报。扩大实物黄金代理买卖业务开办面，抢占黄金业务代理市场，提高知名度。必须继续抓好第三方存管、银期转账、福彩无纸化个人注册有效客户营销。

3、大力发展信用卡业务。2009年，借记卡移交个人业务部门管理，银行卡部门专营信用卡和收单业务，应集中精力，研究市场，改变信用卡业务落后的局面。省分行将组织各行持续开展开卡有礼、消费积分、激活回馈等促销活动，形成市场攻势，树立金穗信用卡的市场品牌，巩固增值创效基础。加大贷记卡营销投入，积极开展贷记卡直销。通过贷记卡直销，增加发卡规模，提高发卡质量。

4、加强惠农卡营销，增强服务功能。一是以银企合作助推农户小额贷款。采取“公司+农户”、“公司+ 基地+ 农户”、“ 专业合作组织（行业协会）+农户”、“专业市场+农户”等模式，发挥惠农卡授信功能的优势。二是积极争取地方党政部门支持，以项目带动发卡，大力营销财政直补、社保、医保等代理项目，抓住国家提高农资综合直补、良种补贴、农机具补贴标准的有利时机，发挥惠农卡代理服务功能，做大涉农资金流量和存量。三是加强服务渠道和用卡环境建设。增强乡镇网点的辐射能力，加强电子化建设，与邮储、供销社和农信社合作，实现网点互联互通，扩大惠农卡受理渠道，改善用卡环境。四是提高发卡农户授信率。公司与农行有信贷关系的，其带动的农户授信要全覆盖；有足额质押和抵押的农户授信要全覆盖。力争到2009年末，惠农卡激活率达到95%，发卡农户授信完成率达到20%。

——深入推进网点转型，真正将网点建设成为营销服务平台。

落实省分行2008年制定的《营业网点转型实施方案》，将全省农行所有网点由数量和交易优势转化为质量和营销优势。

1、抓好网点“ 硬转” 工作。2009年全省农行市、县城区网点要做到“五有五到位”，即有自助设备、叫号机、平板电视（县支行营业部和城市骨干网点要同时配备门楣显示屏）、多媒体自助终端、客户用复印机，将产品计价、大堂经理、个人客户经理、理财经理（理财中心）、低柜柜员（已设低柜网点）落实到位；乡镇网点要做到“三有两到位”，即有自助设备、平板电视、客户用复印机，将产品计价和大堂经理落实到位。按照缺什么、补什么的原则，力求落实到位。限期未达到的，将作为二级分行分管行长和支行行长的工作考评扣分项。各行人事、计财、电子银行和个人部门要做好配套落实工作，并纳入部门责任制考核。

2、充实和增强网点营销力量。在落实“硬转”的同时，更要转变观念，充分利用现有资源，充实和增强网点营销力量。一是充实网点的各类营销人员。应严格执行“ 朝九晚五”，以支行为单位，逐点研究人员优化配置，合理进行劳动组合，增强营销力量。到2009年末，力争全行五类营销人员占网点总人数的比重提高到50%。二是转变网点主任职能。网点主任每个月要用1/3的时间兼任大堂经理，用1 / 3 的时间担任客户经理，剩余的1/3时间完成日常管理工作。通过收集客户意见，掌握客户需求，策划市场营销活动，把网点主任从管理型转变为营销服务型。三是发挥专业营销人员作用。落实五支队伍营销指引要求，做到人尽其能，才尽其用。应挑选合格人员担任大堂经理，切实履行引导、咨询、营销等职责，并将网点自助设备分流率纳入其考核内容。应充分发挥理财经理在产品支持、售后服务、方案营销等方面的作用，不在理财岗位工作的持证理财师要归岗到位，在岗理财师调离岗位要向上级行人事部门报告。同时，重视和发挥客户经理和低柜人员的营销作用，提高网点产品销售能力。

3、抓好网点标准化管理。总行将根据存贷款业务量、VIP客户数量等对网点实行分类分级管理，并将网点的各项费用、效益工资与其分类分级结果挂钩。应顺应变化，强化网点管理，切实抓好网点优质文明服务，引入整理、整顿、清洁、规范、素养的“5S”现场管理，建立“神秘人”制度，完善服务监督机制。省分行将在调查研究的基础上，建立客户投诉通报及处理制度，促进全行文明标准化服务水平的提高。

（四）加快电子渠道建设，大幅度提高电子渠道分流率和产品贡献度。

1、加强渠道产品的营销力度。

一是建立主动营销机制，解决网上银行、电话银行、短信平台等渠道产品发展不足、创效能力低、市场份额少的问题。按客户总量的一定比例下达渠道产品营销计划，调动各级行特别是网点营销这几类产品的主动性和责任心。二是提高营销质量。引导和帮助客户用好渠道产品，网上银行、电话银行和手机银行要大幅提高激活率。三是扩大收单市场占有率。大力发展间联商户，重点开发高扣率商户，提高存量商户有效率。对连续3个月达不到有效商户标准的POS机具进行召回。试行收单业务外包，以引进第三方的方式拓展间联商户。

2、加强自助设备配置和管理。

2008年省分行加大了自助设备投入，新购置了一大批自助设备，2009年还将继续加大自助设备的投入。应按照省分行要求及时安装、优化布局、提高效率。完善自助设备召回制度，区分城区和乡镇，按月对自助设备交易量、分流率和收入进行排名通报，分类管理。

3、稳步发展离行式自助银行。

以城市中心商圈、高校、高新技术开发区等为重点，做好可行性论证和建设规划，建设一批形象好且先进的离行式自助银行，使之成为农业银行自助渠道的客户体验中心和营销宣传不夜店。

（五）积极推进营销方式转型，由分散营销向综合营销转变。应彻底改变部门银行、条线分割、分散营销的传统营销模式，建立综合营销机制，提高营销效率。

1、实施联动营销。研究制定联动营销的目标，确定联动营销的具体项目和对象，并作为对公业务部门和零售业务部门的共同考核内容。各业务部门之间、上下级行之间要协调配合，共同设计营销方案，实现法人客户和个人客户的相互带动和牵引。2009年，继续抓好春天行动、优质法人客户员工营销等联动营销活动。

2、实施交叉营销。改变对同一客户重复和多次营销的状况，继续开展征求客户金融需求意见函活动，搜集、补齐存量客户的基础信息和交易信息，建立完善客户档案，掌握摸清客户的需求，弥补PCRM系统的不足。继续抓好个人金融资产“1+5”组合营销，因势利导，满足客户需求，力争使更多客户使用农行3～5种零售业务产品，提高客户的满意度和忠诚度。

3、实施联盟营销。选择电力、电信、移动、大型市场、酒店等重点对象建立战略合作关系，在产品、客户、渠道等方面开展全面合作。每个二级分行要签订2～3家战略合作协议单位，实现互为客户，资源共享，共同发展。

4、抓好贵宾客户营销。一是统一对贵宾客户的优惠服务标准。将不同渠道、不同产品的交易费用减免标准统一，避免不一致造成客户信任度下降和损害农行形象。二是加强贵宾服务战略联盟单位拓展和管理。2009年，应新拓展100家以上战略联盟单位，建立起覆盖衣食住行等生活消费需求的贵宾客户联盟服务体系。同时对战略联盟单位进行综合评比，实行统一授牌，扩大社会影响，共创品牌价值。三是切实提高售后服务水平。建立健全贵宾客户档案，补充完善贵宾客户信息，做好贵宾客户回访和问卷调查工作。将贵宾客户分配给网点主任、客户经理或理财经理，落实全程跟踪服务。对贵宾客户进行深度挖掘，实行贵宾卡、贷记卡、网上银行“三合一”套餐营销。

（六）加快城市零售业务发展，全面实施赶超战略。零售业务一直是

城市行业务发展的短腿，系统内和同业市场份额与其资源富集程度不相匹配。不抓好城市行零售业务发展，建设全省最大最好的零售银行就是一句空话。

1、从战略的高度抓好城市行零售业务发展。应把主要精力放在研究和推动城市行零售业务发展上，与零售业务部门和城区支行行长一起将阻碍零售业务发展的症结和问题摸透找准，精心制定零售业务的发展规划，深入分析市场和客户需求，形成有针对性的营销方案和措施，切实推进零售业务的战略发展。到2009年末，确保城市行新增个人存款、个人贷款、个人理财产品和电子渠道产品销售在四大行中提升一位，消灭第四位。

2、实行“对公业务上收、零售业务下沉”。城市行应改变营业网点大一统的经营模式，实行“对公业务上收，零售业务下沉”，将大中型法人客户集中到支行以上的客户部门经营管理，使大部分网点集中精力发展零售业务。当前的市场及客户需求已经逼着我们非走这一步不可了，否则我们讲个人客户结构的调整与优化将无从谈起。

3、突破个人资产业务和中间业务发展瓶颈。城市行应把个人资产业务作为零售业务的龙头来抓，重点研究，重点突破。通过个人资产业务的牵引，带动其他个人中间业务发展，带动中高端个人客户的营销，真正使城市行零售业务各项指标在同业全面进位。

4、抓好城市行网点布局规划和改造。应以二级分行为单位，统筹规划城市网点布局，选择高端社区、中心商区、中心行政区、知名院校等区域，建立战略性网点资源储备。2009年，所有城市行网点要全部改造完毕，全部落实“三分”。择机在武汉、宜昌、襄樊等地建立2～3个财富管理中心，向高端客户提供财富管理服务。

完善配套措施提供有力保障打好零售业务转型攻坚战

（一）加大培训力度，建设高素质的零售业务队伍。一是开展“百日全员大培训”活动。通过外聘专业公司和专家培训，强化各级行高管人员的营销服务理念和专业营销人员的营销服务意识；通过开展标准化服务的培训，统一规范网点的服务标准；通过总结推广典型经验和营销技巧的培训，提高员工的营销技能；通过产品知识和制度办法等实务性培训，使员工熟悉和掌握农行的产品、制度。

2009年，将对所有网点主任和大堂经理全部轮训一遍，对所有员工进行一次普及培训。二是建立内训师队伍，实施综合性培训。2009年全行将公开选拔一批优秀零售业务人员，建立一支受训内容覆盖所有零售业务的内训师队伍，担当全行零售业务培训的师资和营销的精英，解决好培训内容综合化、培训模式标准化和培训时间常态化的问题。三是分层落实培训任务和责任。应将培训工作日常化，建立晨会、下班会或双休会制度。四是在全省农行开展零售业务“争客户、抢市场、作贡献”营销大竞赛活动，评选表彰一批营销状元、有突出贡献客户经理、优质服务标兵、明星网点及有突出贡献支行。

（二）抓好宣传推广，提高农行零售产品社会认知度。应加大宣传投入，安排专项费用用于零售业务宣传。在抓好形象宣传的同时，注重“金钥匙”、“金穗卡”、“金e顺”等品牌和95599轻松在线、个人贷款等产品宣传，突出宣传农行的零售产品卖点，提高零售业务品牌的社会认知度。应提高宣传层次，扩大受众面，抓好当地主流新闻媒体的广告投放，选择重要路段、标志性建筑、进城必经路口等关键处，设置大型路牌广告，形成视觉冲击。

（三）完善考核激励机制，提升全行零售业务营销积极性。

1、淡化计划观念，突出竞争能力和效率指标考核。2009年，总行将调整综合绩效考评办法，突出市场份额、系统内贡献度以及人均和点均等指标的考核。我们必须适应新的绩效考核模式变化，淡化计划观念，真正将零售业务做大、做强。

2、优化考核体系。一是将个人信贷业务纳入全行综合绩效考核体系。二是要改变一刀切的考核模式，根据市场和业务重心，分别确定对支行和网点的考核重点。城市网点以考核零售业务为主。三是实行总量考核与分项考核相结合，对个人中间业务收入分项计划未完成的行，只要总量计划完成，而且分项计划指标在同业市场份额达到第一的，视同完成计划。

3、继续执行绩效挂钩的工资和费用分配政策。2009年省分行将继续切块绩效工资与零售业务发展挂钩，费用与中间业务收入挂钩。另外拿出专项费用用于网上银行、转账电话和第三方存管营销，安排费用与“ 春天行动”期间的存款日均增量、净增额和工、农、中、建、交、信用社等6家金融机构的市场份额挂钩。

4、切实落实产品计价政策。省分行将出台产品计价指导意见。所以，应结合实际，针对不同产品、不同岗位制定产品计价实施办法。应建立员工营销业绩台账，作为考核计价依据，不折不扣地将计价落实到每个员工。应对支行和营业网点的产品计价执行情况进行监督，发现有截留或挪作他用，严格追究相关单位负责人的责任。省分行对各行分配的零售业务发展挂钩工资，是按一定标准挂钩分配给二级分行的工资额度，不直接到员工。应正确理解省分行的计价政策。员工产品计价应由各行结合当地实际，在省分行指导意见框架下，自己制定办法。

（四）加强基础管理，提高零售业务风险管理水平。一是及时跟进业务流程再造工作。总行和省分行正在对零售业务流程进行再造，通过梳理整合柜面系统，提高交易、操作和管理效率。我们应及时跟进，强化学习培训和信息反馈，熟悉新的业务运作流程。二是抓好系统运用。配齐用户，加大系统操作管理人员的培训工作，用好PCRM系统和CFE系统；已转型网点的低柜服务区和理财工作室必须启用CFE系统，为提高理财产品营销和贵宾服务提供有力支撑。省分行将对两个系统的应用情况进行专项检查。三是加强风险控制。完善零售业务各项风险管理制度和报告制度，对风险度较高的理财产品要制定风险应急预案。有条件的行对个贷风险的防范要结合实际推广公安支行的“五包”责任制。有针对性地强化重点地区、重点产品的风险控制措施，对严重违规者露头就打，绝不手软，在加快业务发展的过程中控制风险。