加强银租业务联动推进农行经营转型

第一篇：加强银租业务联动推进农行经营转型

加强银租业务联动推进农行经营转型

高克勤 2012年01月10日

银行系金融租赁公司的优势

当前融资租赁已发展成为金融活动中一种有效的资源分配方式。

从金融工具角度看，融资租赁具有扩大投资和融资的功能；作为一种营销手段，具有促进供货人产品销售的能力；与国家、地方政府政策相结合，具有调整产业结构和技术创新的功能；对承租企业来说，具有实现资源有效配置、加强资金流动，进行资产管理，降低成本的功能；融资和融物特点相结合，又具有转换资本的实物形态和货币形态的功能等。

从微观上讲，融资租赁还具有帮助承租企业扩大投资、促进销售、合理节税、表外融资、盘活存量、推动技术改造、缓解债务负担、增加资产流动性和强化资产管理等多项功能。

由于融资租赁所具备的金融属性，从国际经验看，租赁业有效发展和大型商业银行积极参与密不可分，国际上一些知名的商业银行都在金融租赁业占有一席之地。

从国内发展看，2007年以来，我国金融租赁业务对银行业重启闸门，国内主要商业银行都陆续开始组建自己的金融租赁公司，为经济社会发展提供多元化金融服务。截至去年上半年，由银监会批准设立和负责监管的金融租赁公司共有17家，资产总额4164亿元，占据整个市场的半壁河山，并有扩大之势，其中银行系金融租赁公司9家，资产总额3270亿元，是行业的领军者。

区别于其他融资租赁公司注重租赁物、专业经营和服务主营产业的特点，银行系金融租赁公司的盈利模式主要是依靠规模经营、金融市场运作以及行司联动，其优势主要体现在几个方面：

基于母行的品牌优势。银行系金融租赁公司的股东，大都是信誉卓著、知名度高、社会形象良好、公众耳熟能详的大银行，借助母行的品牌优势，租赁公司能够很快开展业务，占领市场。

基于金融的资金优势。银行系金融租赁公司是银监部门批准设立的非银行金融机构，除了注册资本雄厚以外，由于金融牌照的稀缺性，“金融机构”更容易得到社会的认可，更容易以较低的成本取得充足的资金，将租赁业务做大做强。

基于股东的客户优势。银行股东经过长期的发展，积累了广泛的客户基础，银行系租赁公司依托股东的客户资源优势，可以迅速做大规模，扩大市场份额。

基于系统的网络优势。银行系金融租赁公司可实现与母行分支行的资源共享，对目标客户的了解和风险控制也会比较全面和深入，租后管理也比较容易。

银租联动助推股东银行转型

运用好金融租赁公司的平台作用，发挥融资租赁的功能优势，加强银租联动营销，为城乡经济发展提供全面金融服务，对于推进股东银行经营转型具有重要的意义。以农银金融租赁公司为例，实施银租合作有助于股东银行（农行）以下几方面的转型和发展：

银租合作有助于拓展新兴业务和价值创造增长点。随着金融体制改革不断深化，金融脱媒和利率市场化步伐加快，传统银行信贷在社会融资总量中的比重逐步下降，银行业传统发展模式面临挑战，这客观上要求银行不断拓展新业务领域和新业务范围。金融租赁作为新兴融资方式，在中国金融市场影响渐趋强劲。“十二五”期间，我国经济增长方式加快转变，经济结构加快转型，扩大内需战略深化实施，国内市场潜力巨大，蕴藏着大量的融资租赁需求。加强银租合作是金融同业合作的重要组成部分，将衍生出应收租金保理、代收代付、财务顾问、账户监管、代理保险等一系列综合金融服务。农银金融租赁公司能够为农行系统内各分行提供新业务创新平台，例如与理财产品对接，提供委托租赁、结构化存款等创新业务。

银租合作有助于丰富营销和维护高端客户的新手段。面对复杂多变的经济金融形势和日趋严格的监管环境，各大银行均加大创新服务能力，增加服务高端客户的新手段、新工具。运用好农银金融租赁公司平台，加大银租综合营销，有助于农行扩大产品和服务组合，为高端客户提供多元化金融服务，解决传统银行信贷难以解决的问题，通过运用融资租赁特有功能和灵活性，延伸金融增值服务；有利于分支行在宏观调控紧缩时支持维护优质客户发展，增加贷款审批权限和客户授信空间，调节贷款规模，稳定优质客户群体，对接理财产品、兼并重组及金融同业合作，促进业务发展；“贷款+租赁”的产品组合，有利于加强分支行交叉销售能力建设，增加营销维护高端客户的手段。

银租合作有助于提升服务“三农”和中小企业的金融能力。金融租赁业务风险防范手段和银行信贷有很大不同，以往银行信贷从安全性角度考虑，主要基于企业信用这个理念，主要依靠企业的财务信息来分析信用风险，主要依赖担保抵押的手段来防范贷款风险，导致资金主要流向少数资信等级高、资金实力雄厚的大企业、大项目，“三农”和中小企业难以从银行获得融资。而金融租赁定位为资产金融领域，它是基于某项特定资产物权而提供的金融服务，将企业部分营运资产独立出来，着眼于这些资产本身的投资和运营。较之银行信贷而言，金融租赁有利于深入到企业研发、制造、销售全过程，有利于为企业客户提供商业机会，增加融资渠道，把控信用风险。因此，运用好金融租赁产品功能优势，有利于解决“三农”和中小企业客户信贷准入门槛和担保不足问题，提供融资融物一体化服务，增强农行对“三农”和县域经济服务能力。

银租合作有助于推动综合化经营步伐。随着银行传统业务获利能力和单纯依靠存贷利差的盈利模式悄然改变，综合化经营和多元化发展是实现经营转型、提升价值创造的必然要求。租赁兼具有融资融物特征，连接着金融市场和实体经济，与投资、信托、基金、保险等金融企业和金融工具创新合作空间广阔，增值潜力巨大，能够创造更多的非利息收入，获得比银行传统业务更高收益水平，能够以较小资本消耗获得较高的经济回报。运用好农银金融租赁公司平台，有利于发挥融资租赁对银行信贷的补充功能，拓展新客户新业务，增强金融服务能力，扩大中间业务收入来源，丰富银行理财产品，改变主要依靠存贷利差的盈利模式。作为综合化经营的重要战略平台，发挥农银租赁的市场平台作用有利于促进农行的综合化经营，把有限的资本配置到风险资本回报率最高的业务上，获取最大效益。

银租合作有助于国际化发展战略。在海外搭建租赁经营平台，开展飞机、船舶及大型设备的融资租赁业务，可以有效实现资产的跨国界经营，使资产在其生命周期的不同阶段都可以达到效益最大化。发挥农行境内外的资金和系统网络优势，可以提供跨国金融服务，开展与在国内销售设备的境外制造商及其租赁公司的业务合作，为国外企业进入中国市场提供资产金融服务。积极开展与拥有国际市场的国内设备制造商的业务合作，支持国内企业拓展海外市场。

推进银租联动的措施与建议

农银金融租赁公司成立以来，在股东银行（农行）的大力支持下，面对复杂多变的国内外经济金融环境，取得了良好的开局，银租联动初见成效，但同时也面临一系列亟待解决的问题。如何更好地发挥农银金融租赁公司的功能优势和平台作用，促进农行的经营转型是下一阶段需要研究和解决的重要问题。

健全系统联动营销组织体系。面对银租合作的广阔市场，农行系统内各分行和农银金融租赁公司要完善协作配合，加强系统联动，切实提高对优质客户的综合营销能力。农银金融租赁公司可内部明确一个部门主办各一级分行辖内租赁业务和信息沟通工作，各一级分行也明确一个部门作为金融租赁业务的主办牵头部门，建立沟通联络机制，提高市场反应速度。农银金融租赁公司定期或不定期地向系统分行发布客户准入条件、业务指导意见、租赁定价要求、市场信息、典型案例等资料，指导分行业务开展，为分行营销提供产品支持；各分行及时将有租赁需求的客户和项目反馈给农银金融租赁公司，根据项目运作需要，及时组建银租联合服务团队，服务优质客户综合金融需求，实现分支行和农银金融租赁公司的良性互动。

完善系统联动营销机制。加快银租联动机制建设，建立多层次双向沟通机制，调动全系统合力，逐步形成各分行和农银金融租赁公司之间信息共享、营销互动、优势互补、效益共赢的良性循环。要建立客户资源共享机制，各级行在日常银行业务运营中，要利用贴近客户、熟悉市场、了解同业的优势，不断发掘客户租赁需求，充分发挥银行相关业务和租赁业务之间带动作用和联动效应，深入挖掘客户资源，量身定制综合金融服务方案，为高端客户提升多元化金融服务。要建立信息沟通协调机制，实现银租信息畅通，加强团队协作，提高联动运作效率，提升农行整体服务水平，维护系统优质重点客户，带动系统整体营销。要建立风险防范机制，农银金融租赁公司要根据租赁业务特色，梳理风险防范的要点及时反馈分支行，分支行要协助农银租赁公司做好投放项目的租后管理工作，共同做好风险防控工作。

加大研究推广联动营销合作模式。农银金融租赁公司成立以来，围绕扩大分行和客户覆盖率、业务结合面，按照形成系统规模效应、提升增值服务能力的指导思想，逐步研究开发了多种业务模式。这些业务模式有的已经完成可行性研究论证，尚需在实例运作中进一步完善；有的已经成熟定型，具备系统推广条件。目前，农银金融租赁公司已经与沿海地区15个省分行、直辖市分行和直属分行开展全面业务对接，以项目为切入点与部分中西部行开展业务合作。下一阶段，银租双方应加快研究推广成功的合作模式，进一步明确营销重点、准入条件、运作流程、风险分担和利益分成等方面内容，着力提高金融租赁与母行联动的产品业务覆盖面，提高联动分行覆盖面，提高农行核心客户租赁业务比重，抢占市场先机，力争在这项新兴业务领域的竞争中取得优势地位。

第二篇：山区农行经营转型研究

山区农行经营转型研究

文/恩施分行课题组

内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。

关 键 词：山区农行 经营模式 转型

农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。

一、经营转型的内涵

经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。

二、山区农行经营转型的必要性

（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。

（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。

（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。

（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。

（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。

（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。

三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行

纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

案例二：招商银行

招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。

纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。

四、山区农行经营转型的制约因素

（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。

（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。

（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。

（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。

（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。

五、山区农行经营转型的对策选择

（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。

（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。

（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：

1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。

2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。

3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。

4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。

5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。

（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。

1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。

2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。

3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。

（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。

（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。

课题组长：杨 政

成员：周培发（执笔）杨继红

第三篇：加快经营转型 强力推进零售业务发展(定稿)[小编推荐]

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今年，国内经济金融形势纷繁复杂，信贷规模控制从紧，促使金融市场全方位竞争更为激烈。对此，我行清醒地认识到，必须调整经营策略，加快经营转型步伐，重点推进零售银行业务快速、稳健、持续发展，尽快从去年主要依赖资产业务的发展模式中走出来，促使存、贷款和中间业务协调发展；必须牢固树立“大个金”营销理念，把网

点打造成零售业务基本单元，把大堂作为个金产品营销主阵地，紧盯同业，以变应变，勇于在竞争中不断优化业务结构，提升综合效益。为此，我行按照“巩固优势、夯实基础、优化结构、提升效益”的总体思路，加快转型步伐，积极竞争，把握机遇，不断提升零售业务的市场竞争力。

一、围绕增存增效，主动参与竞争，确保个人存款份额第一 存款是商业银行立行之本，是业务发展之基、经营效益之源。我行从未来发展需要出发，综合计算个人存款的成本效益，牢固树立增存增效意识和市场拼抢意识，抓住春节前后资金回流的有利时机，采取积极有效的应对措施，实现了从年初个人存款负增长到季末超计划的转变，捍卫了我行份额第一的地位。一是明确目标，坚定“保第一”的信心和决心。年初我行存款大面积出现负增长，一些支行在抓个人存款上产生畏难情绪。市分行党委高度重视，坚定“保第一”的目标绝不动摇，逢会必讲“紧盯同业、勇敢应战、份额不降、排位不退”，要求全行发扬敢拼敢抢的“亮剑”精神直面同业竞争。二是强化考核，因势利导促增长。我行把个人存款工作列为支行“一把手”工程，经济手段与行政手段并用，把个人存款指标与支行班子成员的绩效工资挂钩，提高个人存款考核分值来突出其重要地位，采取每日通报点评、末位问责等手段强化执行力。同时，针对同业强势争夺个人存款的复杂局面，及时加大资源配置力度，单独配置个人存款营销费用。尤其对网点密集、争夺激烈的市本级金融市场，配置专项政策和费用确保重点区域的竞争力。三是突出优质客户拓展维护，将其作为资金组织工作的基础来抓。一季度，我行不仅采取了向优质客户寄贺年卡、上门走访、邀请座谈联欢等常规措施维护优质客户，而且进一步细化个人优质客户分层营销管理办法，按客户星级类别分配到支行行长、分

管行长、客户部和网点实施分层维护，并制定了《个人优质客户考核管理办法》，明确个人优质客户数每升降1户与支行行长、分管行长挂钩奖罚100元，促使全行上下更加重视个人优质客户拓展维护，一季度新增三星级以上客户469户，完成省分行下达一季度计划的634%。四是加强分析调研，指导支行解决“黑色双休日”问题。市分行多次派工作组针对每到双休日个人存款就下降的现象进行明查暗访，要求网点在双休日岗位配置必须到齐，通过现场拍照对比和编发图文分析报告通报全行，双休日个人存款下降现象得到明显改善。五是加强调度，对月末、季末等敏感日提前进行工作部署。在千方百计搜集同业信息的同时，市分行领导亲自调度，采取明传电报、视频会、电话、下派督导等方式，促使全行在敏感期处于高度重视状态。3月下旬根据支行预测还只能勉强完成省分行个人存款计划，但经过最后一周的合理部署和强力调度，最后超出省分行一季度计划8900万元，确保了我行份额第一的位置。

二、突出发展重点，优化个贷结构，提高资产业务比较效益

今年，我行以信贷规模调控为契机，本着“用足规模、调整结构、突出效益”的原则，将个人消费类贷款作为资产业务营销重点，大力发展经济资本占用低的个人住房贷款业务，优化个人助业贷款业务，做到了“早投放、早受益”。

(一)优先发展个人消费类贷款业务。一是在计划考核上引导支行优先发展个人房贷业务。年初下达个贷增量计划时，我行就将个人房贷单列，按照个人房贷占个贷增量60%的要求下达计划。同时，提高个人房贷计划完成率考核权重，促使支行把个人房贷作为今年个贷发展的重点来抓。到季末，我行个人房贷较年初净增33872万元，首次超过个人助业贷款增长，四行增量份额为29.89%，比上年末提高10.78

个百分点。二是在规模配置上向消费类贷款倾斜。我行在信贷规模配置上优先考虑消费类贷款，并要求支行哪怕是压缩个人助业贷款，也要优先保证消费类贷款规模需求。三是在合作准入上加大营销力度。全行抓住同业信贷收缩的契机，加大各类楼盘和汽车合作经销商的准入营销，主动争抢优质楼盘和汽车合作经销商。一季度，我行新增一手楼盘11个，准入金额3.2亿元，汽车合作经销商7个，准入金额9800万元。四是继续开展“三走进”活动，加大消费类贷款宣传力度，积极开展个人置换式房贷、二手房贷和汽车消费贷款业务。一季度，我行个人置换式房贷和二手房贷分别新增1862万元和684万元，汽车消费贷款1872万元，同比多增1683万元。

(二)择优发展个人助业贷款业务。一是提高个人助业贷款客户准入门槛，精选优质客户。我行一季度又开展了一次个贷“扫街”活动，对个人优质客户再次进行摸排，重新编制了《2010年全市农行个人优质客户营销目录》，并利用他行基本停办个人生产经营贷款的契机，适时适当提高个人助业贷款客户准入标准，新增投放贷款重点投向与我行已建立良好信用关系，且第一、二还款来源充足的优质客户。二是加大部分客户的退出力度。我行对存量个人助业贷款客户进行了全面摸底梳理，对出现未正常还息、经营成长性不佳及逾期未还款的个人助业贷款客户全部列入退出对象，采取清收、压降、提前催还贷款等办法，挤出信贷规模，累计退出此类贷款2730万元。

(三)积极拓展资产业务新领域。今年，我行从个贷可持续发展出发，积极深入市场，开拓资产业务新领域。根据宜春二手房市场交易旺盛的情况，专门召开了“二手房中介商恳谈会”；根据他行信用卡商户分期付款业务收入增值高的情况，在万载支行试点开展汽车商户分期付款业务；根据高安汽车运输行业全国闻名的情况，在高安支行试

第四篇：有关推进网点经营转型的建议

有关推进网点经营转型的建议

经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。

一、加强网点功能定位，提升经营效率

以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。

二、开展客户价值管理，提升服务水平

将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率，为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少，就是既要有普通客户服务区，又要有贵宾服务区，既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。

三、构建企业文化，塑造网点形象

营业网点经营转型关键靠一支牢固确立农行核心价值观及与之紧密相连理念的员工队伍，这就需要形成优秀的企业文化。因此，农行在构建营业网点经营管理长效机制的过程中，一定要加快企业文化建设，让农行“诚信立业、稳健行远 ”的核心价值观，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在每个员工的思想中扎根，让合规经营、遵纪守法成为员工的一种习惯，让责任心、事业心和进取心在员工自觉履行岗位职责中得到充分的体现。坚持把客户满意作为衡量网点工作的重要标准，牢固树立“客户至上、因需而变”理念，着力缩短交易和客户等待时间、改善服务态度、努力降低客户流失率，提升客户满意度。

第五篇：农行临海灵江支行对公业务转型浅析

农行临海灵江支行对公业务转型浅析

摘 要：文章分析了农行灵江支行对公业务转型存在的不足，提出了相应的对策建议。

关键词：农行 对公业务 转型 对策建议

中图分类号：F830

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）04-189-01

营业网点作为商业银行终端营销服务平台，是各项业务发展的重要依托，网点转型是我行发展的重要趋势。农行灵江支行通过网点转型，为个人客户提供了标准一致的服务体验，降低了客户等待时间，提高了客户和员工的满意度，提高了产品销售能力。然而，与对私业务顺利转型相比，网点对公业务的转型严重滞后。2014年11月1日，灵江支行的对私储蓄为1.67亿元，而对公储蓄仅为126.76万元，相差133倍，处于“一条腿走路”的严重失衡状态。对公业务是农行利润产生的主要途径之一，但在人员配置、业务流程设计、资金支持、网点建设以及营销策略等方面，对公业务方面的投入明显不足。作为网点转型的重要组成部分，网点对公业务相对弱化的趋势严重阻碍了对公业务的进一步发展，给盈利能力造成巨大影响。

一、农行灵江支行对公转型存在的不足

1.对公柜面人员配备相对不足。人员配备不足容易造成较多的兼职现象，从而加大了落实岗位制约的难度。在深化前后台分离项目上线后，仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成，如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等，造成网点对公人员紧张。另外，对公业务岗位的风险防控要求更为严格，如双人验印、印鉴卡需要分管等，在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下，对公复杂业务处理难以做到专业专注。同时，由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力，懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。此外，网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。灵江作为人员相对较少的综合性网点，每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色，对公柜员只好兼办对私业务，而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务，所有对公业务均在贵宾窗口办理，在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。

2.对公业务流程亟需优化。在业务流程上，灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制，网点只能在贵宾窗口设置对公业务，业务相对集中时，网点的对公客户就会存在排队现象；另一方面，对公业务需要授权或复核的业务环节较多，后台集约化程度不够，大大降低了业务处理速度，导致对公业务处理低效率，进一步引起贵宾客户的不满，当办理一笔对公业务时，贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。

3.对私和对公客户服务失衡。灵江支行无对公客户经理，使对外拓展营销能力弱化，专业化运作水平不高，影响了灵江支行整体营销服务能力。由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓，对公客户的疑难问题其他人无法解答，对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问，造成柜台的较大压力，大大降低了柜员的业务办理速度。

4.绩效考核机制不完善。由于对公对私业务基本尚未分离，网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少，但对公业务相对复杂，一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务，然而在业务量的计算方法上两者相同，影响了柜员的工作积极性。另外，柜员绩效工资大部分来源于产品营销，诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法，在很大程度上调动了全员营销的积极性，由于个人客户数量多，产品相对简单，个人业务营销经验易于掌握和模仿，机会多、见效快，所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高，柜面服务态度和质量也较好。相对而言，对公客户数量少，营销机会少，而产品相对复杂，营销时间长、难度大、见效慢，并且对公业务营销往往是综合营销的结果，在绩效考核中不能立竿见影，买单绩效受影响。

二、对公业务转型的对策建议

1.网点对公业务岗位设置。网点对公对私业务相分离，设置专门的低柜并配备对公柜员，对公柜员不兼职对私业务。可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”，“三岗位”即：运营主管、对公客户经理、对公柜员：“一角色”即大堂经理。运营主管负责日常授权监督，强化网点的流程控制，对操作风险进行控制和监督；负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能，提高柜员标准化服务水平。对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。对公柜员是对公柜面业务核算和操作的具体实施者。大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。

2.对公网点业务流程优化。对对公柜面业务流程应进行全面梳理，整合业务环节，以提高柜面业务处理效率。如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务，对于不需客户当场确认并取走回单的业务，可以先进行业务受理，以提高柜面处理效率，减少柜面客户等待时间。此外，网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类，在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。网点要加强支付密码的推广力度，尽可能减少结算业务付款依据核对时间；另一方面网点要改进电子验印系统，改进“双人验印”流程。

3.加强对公业务的培训辅导。运营主管负责对公业务知识的培训，不仅仅是对柜员的操作培训，还包括对公产品的营销，做到每位员工都了解最基础的对公业务，在面对客户的提问时略知一二。对于大堂经理及客户经理进行单独培训，使得大堂经理能独立引导客户填单，客户经理及时全面的营销对公产品，大大减少对公柜面的压力，提高柜员标准化服务水平。

4.完善绩效考评机制。改进业务量计算方法，增加对公业务的业务量，提高柜员的积极性；改进核算差错考核制度，对于业务量较少的对公柜员单独进行考核，与对私柜员考核相分离，使得对公对私柜员考核不处于同一平台；加强对公产品买单制建设，积极推行“谁营销谁受益”的考核办法，对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励，大大提高员工营销的积极性。

参考文献：

[1] 杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界，2006（1）

[2] 王丽杰.商业银行理财产品比较分析[J].财会通讯，2009（5）

（作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000）

（责编：李雪）