第一篇：对基层信用社加快推进经营战略转型的思考
对基层信用社加快推进经营战略转型的思考
近年来，转型已经成为各家金融机构面临的一项重大而紧迫的课题。能否率先做好这个课题，对于农村信用社抢抓历史机遇、拓展发展空间、促进各项业务经营又好又快发展具有十分重要的历史意义和现实意义。本文拟在分析转型重要性和紧迫性的基础上，就基层信用社如何加快推进经营战略转型进行一些粗浅探讨。
一、加快推进经营战略转型的重要性和紧迫性
（一）加快推进经营战略转型是形势发展变化的客观要求。近年来，资本市场发展以及企业投融资意识增强导致“金融脱媒”现象日益明显，越来越多的优质企业通过上市融资或发行短期融资券，大幅减少了对银行的贷款需求。同时，外部监管日趋严格，而信用社依靠放贷赚取利差的传统盈利模式必将导致信用风险的大量积聚，业务量快速增长对资源的需求与风险控制也将产生巨大的矛盾，一旦发生风险，银行监管部门必将采取严厉的惩治措施，从而制约信用社业务发展。因此，农村信用社传统的经营模式和盈利模式已不适应经营环境的深刻变化，必须加快推进经营战略转型。
（二）加快推进经营战略转型是实现多元化经营和可持续发展的迫切需要。多元化经营是农村信用社基于外部客户需求、内部财务需求和风险防范需求基础上的必然发展方向。首先，客户需求的多样化决定了产品品种的多元化。个性化的金融消费时代决定了个性化产品才能吸引更多的高价值客户。只有有了更多的产品品种，才有可能进行产品细化和打造产品组合，满足不同层次的客户需求。其次，经营风险的最小化决定了业务领域的多元化。在市场经济条件下，农村信用社在重点防范信用风险的同时，还要关注市场风险、政策风险和自然灾害风险。如果业务领域过于单一，将会使经营风险过度集中，进而降低抗御风险的能力。再次，经营利润的最大化决定了收入结构的 1
多元化。特别是要在传统的贷款利息收入之外，拓展中间业务收入渠道。此外，经营成本的集约化决定了资本节约的多元化。必须通过加快转型，提高经营管理水平，建立资本节约型银行，实现多元化经营，确保可持续发展。
（三）加快推进经营战略转型是破解发展难题的必然选择。目前，基层信用社在业务经营过程中面临着许多深层次的矛盾和亟需破解的发展难题，如发展的基础不牢固、核心竞争力不强、持续发展的后劲不足等等。具体表现在以下几个方面：一是市场细分和结构调整优化不够。在客户结构上，低小散差客户占比较高，高价值客户占比较低；在业务和产品结构上，信贷资产业务营销较多，中间业务营销较少；在服务方式上，以柜面业务为主，电子化建设投入相对滞后。二是集约经营和精细管理推进不够。利率市场化定价机制运用不活，驾驭利率杠杆的能力不高，资产收益水平提高不快；中间业务重扩张轻质量，差异化收费体系不够完善，粗放经营的痕迹还大量存在；流程设计不够科学，许多业务流程还是按照“面向交易”的思想，以部门银行为特征，以账务处理为中心设计的，与“面向客户、以客户为中心”的要求距离较大；营业网点普遍存在高成本低收益、重风险轻效率、重操作轻服务现象，网点的布局、设施、功能与转型要求还有相当大的距离，抑制了网点营销和服务作用的发挥，降低了客户满意度。三是改革创新力度不够。对新的增长点把握不力，新产品的研发、推广滞后于市场需求；管理体制尚需进一步理顺，分配办法不够科学完善，队伍整体素质有待提高。以上问题的存在，已成为严重制约农村信用社可持续发展的“瓶颈”。因此，必须加快经营战略转型，加快建立现代金融机构的科学发展模式，破解各种发展难题和矛盾，促进各项业务又好又快发展。
二、加快推进经营战略转型应紧扣“五条主线”
（一）高标准推进网点规划建设，为转型工作奠定坚实硬件基础。
要以营业网点由“交易型”向“营销型”转变为主题，以统一网点形象、完善功能设置、改进业务流程、优化劳动组合为宗旨，促进网点业务增长方式和盈利模式的转变，使基层网点真正成为农村信用社金融产品的综合营销服务平台，成为加强农村信用社与客户关系特别是高价值客户关系的重要渠道。要按照“控制总量、结构优化、动态调整、优化布局、功能转型、提高效益”的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的高品质服务网络。要重点加大精品网点和重点网点建设资金投入，通过严格的标准化建设，提升网点的品牌形象。
（二）系统性推进业务结构调整，为转型工作谋求有效突破方向。一要大力发展中间业务。要做大做强传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升；要做精做优创新型中间业务，实现创新型中间业务的强势突破。要抓好支农业务，打造结算大行、交易强行，提高主营业务收入水平。要抓开辟融资顾问、财务顾问、企业年金、基金、第三方存管、网银、转账电话等业务新领域。要加大代理保险、银行卡等业务的营销力度，提高中间业务收入占比。二要建立业务准入和退出制度。在对现行业务进行合理评价的基础上，确定准入条件和要求。同时，积极发挥服务价格的杠杆作用，结合中间业务服务价格标准，根据客户回报、业务渠道等确定收费对象和浮动幅度，实现对劣质业务和劣质客户的挤出，解放柜面和人力资源，从而更好地为高价值客户服务。
（三）前瞻性推进业务产品创新，为转型工作提供有力科技支撑。一是面向个人高端客户服务，推进以理财中心为龙头的个人高端客户营销服务体系建设。加强网点现场管理、制定客户识别流程，提升网点分层服务能力。二是面向管理强化，加强个贷业务管理创新，提升管理效率，发挥管理效益，实现发展控险的有机统一。三是面向市场拓展，开展产品创新、组合包装、功能完善，探索有效的新品报告研
发机制，提高市场竞争能力。在创新项目实施过程中，要始终坚持高标准严要求，努力把项目开发中的每个细节做好、做实，切实形成勇于探索的创新工作机制，切实形成开拓进取的良好发展氛围，切实提升农行的综合竞争能力。
（四）全方位推进业务流程再造，为转型工作赋予强大机制活力。坚持风险可控前提，准确把握业务核心风险点，通过流程再造实现业务流程、管理流程和组织流程的优化，提高业务处理效率和内控管理水平。一是再造对外服务流程。借鉴商业银行的做法，实行网点功能分区，设立大堂经理工作区、客户填单区、客户等候区、自助服务区、VIP服务区、高柜区、低柜区。实行业务分窗，根据柜员自身业务能力差异及客户办理业务的复杂程度，对简单交易和复杂交易分窗办理，设置复杂业务和特殊业务专窗。实行弹性工作制，推行“弹性工作日、弹性工作时段、弹性工作窗口”，应对高低峰的不同服务需求，提高服务质量和工作效率。完善大堂经理工作职责，精品网点的大堂经理必须专职，并为其配备非现金、非授权的交易终端。优化排队系统功能，将排队系统与个人优质客户系统数据库连接，对优质客户提供优先排序功能，提高客户识别及业务分类引导能力。整合网点营销模式，将核算交易与销售交易分离，建立高低柜、前后台信息联动制度，优化对外服务流程。二是再造内部业务流程。在对现有各网点业务处理流程梳理的基础上，通过流程控制来杜绝信任代替制度的现象。重点对各网点的前后台设置、同城业务、网银业务、现金和重空凭证管理等进行规范和完善；探索集中式自助机具管理和外包管理模式，提高服务效率。三是再造风险监控流程。完善会计监督管理，强化集中对账管理，试行集中在线监控，试行建立集中的监督中心。要通过流程的再造和优化，提高集约化经营管理水平，逐步建立起服务高效、管理有序、营销到位、风险可控的网点管理和服务营销体系，切实增强综合竞争能力。
（五）高质量推进文明行业创建，为转型工作营造良好服务环境。一是加强企业文化建设。深刻挖掘和提炼企业文化内涵并不断加以完善，做到与合规文化、尽职文化、后果文化、创新文化、人本文化有机结合，用先进企业文化凝聚人心、激发热情。二是提升服务层次和水平。广泛开展网点规范化服务培训，提高员工综合素质，提高网点转型的“软实力”。发挥典型示范作用，树立学习标杆，营造争先创优的良好氛围。三是完善监督考核机制。积极引进社会监督力量，客观、公正地反映文明规范服务水平。实行现场监管和非现场监管相结合，运用远程实时监控等科技手段，加强对日常服务工作的监督。建立服务考评制度，将服务质量与经济利益、先进荣誉等挂钩，完善激励机制。四是加强形象宣传。主动借助新闻媒体，全方位加强正面舆论宣传，向社会和广大客户展示一流的网点形象、一流的服务形象和一流的金融产品，增强农村信用社的亲和力、知名度和美誉度，赢得社会对信用社品牌的广泛认同。
三、推进经营战略转型要正确处理好“五大关系”
（一）加快转型与修正完善的关系。转型是一项具有创新性的工作，没有成熟的模式和经验可供借鉴，而且客观形势是在不断发展和变化的。因此，必须在坚持推进转型的方向不动摇的同时，以与时俱进、不断探索的精神，对转型方案不断修正和完善，使转型工作更加贴近实际。
（二）加快转型与有效发展的关系。发展始终是业务经营的主旋律，农村信用社必须瞄准份额第一目标，赢得竞争先机。转型是破解发展难题、化解深层次矛盾的根本途径，是由银行发展客观规律决定、不以人的意志为转移的长期战略定位。基层信用社必须通过加快转型，调优客户、业务、收入、网点、人员结构，优化资源配置基础，促进业务有效发展。
（三）加快转型与机制改革的关系。要深入推进绩效考核与评价
机制改革，由单纯重经营利润向更加重视经济增加值转变，由“一刀切”考核向重视体现级差收益的分类指导、分组考核转变，抓紧建立以经济增加值为核心的现代银行绩效考核体系。在考核跨度上，要做到业务经营和管理过程全覆盖、当期绩效考核和长期绩效评价相辅相成，建立长效激励机制。要进一步优化资源配置机制，充分发挥资源配置的杠杆作用，促进发展、转型战略目标的实现和综合业务竞争力的不断提高。
（四）加快转型与优化管理的关系。要注重经营与管理双向转型的有效衔接，强化“发展是第一要务，控险是第一责任”理念，提高管理水平和控险能力，避免因经营转型而导致管理脱节或形成内控“真空”。
（五）加快转型与和谐稳定的关系。一方面，要通过加快转型解决前进道路上面临的各种新矛盾、新问题，提升员工的斗志与士气。另一方面，要真正做到制度保证落实、分配透明公平、决策公正公开，营造和谐稳定的良好氛围，为有效发展提供强大保障。
第二篇：对信用社经营目标考核的思考
对信用社经营目标考核的思考
随着信用社改革的不断深入，伴随着经营机制的不断转换，对信用社经营目标的考核就成为一项重要的工作，考核结果的好坏直接影响到信用社的经营管理和员工工作的积极性，因此，经营目标的考核是员工非常关心和领导必须重视的一项工作。
一、经营目标考核的复杂性
信用社的经营目标考核从表面上看，可以直接从会计报表上提取数据，根据年初制定的考核办法计算出考核分值即可。但是笔者却认为，经营目标的考核是复杂和微妙的，它主要体现在：首先，目标任务是否合理，如：联社下达的目标任务都是根据市联社下达的目标任务硬性分解到各社的，而各社又将联社下达的目标任务分解到柜组、到个人，而不是根据各社的实际情况认真研究产生的，它的合理性值得商榷。其次，考核的办法一旦制定就是一成不变的，它要应对的是各个联社、各个信用社、各柜组，和每个员工，而各联社、信用社的具体情况、员工的素质差异又是千差万别的。第三，目标任务在完成过程中带有很强的机遇性和政策性，如存款的增长和不良贷款的收回等，往往这种机遇性和政策性又只是为少数员工带来利益，而考核办法又不能对这种机遇性和政策性进行调整，影响了考核的公正性。第四，经营目标考核无法真正考核到个人，对一个联社、信用社
或柜组的考核只是把大锅饭变成了小锅饭，信用社员工工作的性质决定了员工的业绩不能像保险推销员那样一目了然，而在同一信用社或同一柜组的员工中肯定是有的做得好一些，有的做得差一些，员工的个人成就感不能充分体现，影响了能力较强员工的工作积极性。第五，考核办法不能将一些阶段性任务纳入其中，如：增资扩股、阶段性目标任务冲刺，对某联社、信用社或员工增加的目标任务等。第六，目标任务考核办法的制定应该包括所辖全体员工，不论是领导或普通员工，以示考核的公开、公平、公证，实行阳光考核。
二、对目标任务考核实施的设想
首先，笔者肯定实施目标任务考核的正确性和积极性，它对信用社的管理和业务发展起到了很好的推动作用，目的是调动全体员工的工作积极性和保证各项目标任务的顺利完成，使信用社保持可持续的健康发展。合理地下达目标任务和不断完善考核办法是信用社保持可持续的健康发展的关键措施。
1、合理确定信用社的发展速度。信用社的发展速度应该与国民经济的发展速度相适应，过低则滞后信用社的发展，过高则会收到意想不到的后果，我国大跃进时期就是很好的例证，跨跃式的发展只有在努力和机遇同时出现时才可能发生，因此，根据国民经济的发展速度确定信用社的目标任务才是科学的发展观。
2、目标任务考核要人性化。目标任务考核最终体现在员工的收入上，如果一个被考核单位的利润增加了，规模增长了，领导的收入提高了，而员工的收入下降了，这不是一个好的考核办法，会被大多数员工不接受，虽然也可以靠行政手段执行，但转换经营机制就成了一句空话，起不到促进信用社发展的作用。
3、对超目标任务部分应实行单独奖励。实行部分目标任务超出数加分不封顶对那些刚好各项目标任务都完成的联社、信用社、柜组不公平，将绩效工资和超目标任务奖励分开，更有利于信用社的均衡发展。
4、将机遇性和政策性完成的目标任务作适当调整。如代理业务、联社统一营销的业务等，是多个被考核单位出钱出力，而某一被考核单位受益的情况。实际上基层信用社和上级联社相比，不论从营销人员的档次和素质上、营销团队的规模上，业务权限的范围上、客户的质量和规模上都无法相提并论，虽然在目标任务的数额上有一定的差距，但与其所得利益相比，仍显不公。
5、不搞一刀切，一票否决制。信用社不论出现何种风险，都有特定的责任人，对责任人的处罚根据相关条款执行即可，而不应波及无辜的员工，搞一票否决制是封建社会诛连九族意识的继续、是领导
者信心不足的表现。
6、建立员工业绩申报制度。对有些贡献较大的员工允许他们申报自己的业绩，由上级考评委裁定并给予奖励，激发有能力员工的工作积极性，鼓励员工实现自我价值，员工绩效收入上不封顶，允许有突出贡献的员工绩效工资超出级领导者个人收入。
7、建立绩效考核公示制度。在考核实施前允许各被考核单位书面提出不同意见，由考评委员会最终裁定其所提要求是否合理，不合理的否决，合理的给予调整。
8、建立上级联社绩效考核公示制度。不论哪一级的绩效考核都应该以不同形式向全辖员工公开，接受群众的监督。主要领导的考核应以全辖平均分乘以其绩效系数、分管领导应以其所分管部门或分管员工的平均分乘以其绩效系数、处室、科室应以其本职工作和挂钩单位的业绩各占50%，以恒量其工作能力和工作成绩。
以上是笔者对目标任务绩效考核的一些思考和拙见，供领导和决策者参考，同时，也是基层信用社较普遍的认识，难免有不全面和不妥之处，欢迎共同探讨和批评指正。
第三篇：对加快推进城镇化的思考
对加快推进城镇化的思考
●中共龙山县委常委 梁高武
城镇化在提高人们的生活质量的同时，已成为解决“三农”问题的根本出路。在富民强县的新征程中，龙山县应认真贯彻落实十七大精神，因地制宜，加快城镇化进程。
一、健全体制，规范运作是城镇化的战术要点
（一）规划编制要高起点。规划是城镇化的灵魂。一是创新规划编制理念。坚持用高质量的规划编制来制定和完善全县城镇体系规划、城市总体规划、中心城镇以及土地整理规划。二是体现规划编制特色。城市的科学定位是科学规划的前提。立足龙山实际，凸现土家文化底蕴，城市才有个性和特色。三是维护规划编制权威。通过专家组对编制规划进行充分论证，使其既不能滞后于经济社会发展，又要通过地方大决议维护编制规划权威，使其同时经得起实践和时间检验。
（二）控制土地要高标准。一是严格执行土地供应政策。二是确保土地市场规范有序。政府要垄断土地一级市场，放开搞活二级市场。对房地产等经营性用地和工业用地一律采取“招拍挂”方式供地，建立和完善规范统一的土地市场秩序，定期开展土地清理整顿。三是合理盘活配置土地资产。要充分利用城区存量闲置土地和低效利用的工业用地，提高土地利用效率，节约耕地资源。通过土地储备制度促进集约利用城市土地，促进城市建设和经济发展。
（三）建设施工要高质量。一是规范市场准入。贯彻落实勘察设计企业、建筑业企业、招投标代理机构以及工程监理企业资质管理规定，严格个人执业资格管理制度，落实个人执业人员的执业责任。强化工程开工前施工许可环节监管，完善招投标制度。二是严格监督管理。严格合同履约过程监管，严肃查处转包、挂靠和违法分包等问题；严格工程建设过程监管，严肃查处质量技术事故、环境污染事故、安全生产事故。三是加强统筹协调。在建设过程中，统筹协调好通信、广电、供水、电力、燃气等公共配套设施建设，做到管网统一设计、同步施工、整体下地，避免重复建设。
（四）管理经营要高水准。城市“三分在建，七分在管”。要围绕争创“国家级文明卫生城市”，进一步规范秩序，优化环境，美化形象。一是彰显城市魅力。着力在美化城市环境、提高市民素养、丰富城市内涵上下功夫，把龙山打造成城市品味浓、文明程度高的魅力城市。二是弘扬特色文化。三是控制行政成本。控制建设成本和行政成本，以实现城市资源配置容量和效益的最大化、最优化，走以城建城，以城兴城的市场化之路。
二、华塘新区开发是龙山县推进城镇化主攻方向
（一）华塘新区为龙山县城镇化提供了载体。一是地理位置绝佳。龙山县城属于四省边区武陵山脉最大盆地之一，完全满足城市的扩容提质需要。二是发展环境难得。龙山县与来凤县两县直线距离不足4公里，两县县委政府高度重视，科学决策，使华塘新区开发变成了两县群众的共同愿望，为城镇化建设奠定了难得的群众基础。三是承接功能完善。华塘新区处于龙山、来凤两县的中心位置，既能弥补老城区的不足，又能继承老城区的优势，还能承接与来凤县的对接，容易发展壮大。
（二）华塘新区得到的支持为城镇化创造了条件。一是拥有政策支持。龙山县制定的工业园区招商引资等各项优惠政策为华塘新区开发创造了宽松环境，两县人大通过的城市规划调整方案为华塘新区开发提供了法律依据。二是拥有财力支持。除了自身财政提供的城镇化建设资金外，我们还得到了长沙市对口扶持和省里各部门的大力援助。特别是周强省长在今年亲临华塘新区建设现场时，当场为湘鄂情大桥命名并支持解解决部分资金建桥。三是拥有技术支持。人才和技术是城镇化建设不可或缺的重要力量。在城镇规划和设计上，长沙市规划设计院、湖南大学、长沙理工大学及省州各行业的勘察设计院的技术支持；在基础设施的建设管理上。
（三）华塘新区取得的成绩为城镇化奠定了基础。龙山县通过卓有成效的扎实工作，华塘新区开发取得了阶段性成果。一是基础设施建设开局良好。全面完成了岳麓大道建设工程，基本完成了路网建设工程和安置区建设工程，完成了物流中心的规划可研及部分征地拆迁工作，完成了湘鄂情大桥建设的前期工作。二是规划编制调整科学合理。三是土地调规报批合法有序。三年来，我们严格按照相关法律法规共调规报批岳麓大道、皇仓中学、入园企业、农副产品加工交易市场和储备土地等共1000余亩，征收土地800余亩。
三、华塘新区开发必须攻克土地、资金、环境三个堡垒
（一）必须坚持集约利用土地。一是坚持科学化规划。二是坚持合理化利用。维护规划的严肃、权威性，树立节约意识，做到规划一张图、审批一支笔，严把土地调规关、申报关和审批关，确保土地合理利用。三是坚持规范化管理。要创新机制，落实责任，有力推动土地管理工作的制度化、规范化和经常化，严格控制开发成本，促进节约集约利用土地，维护土地市场秩序，追求政治、经济、社会效应的最大化。四是坚持制度化调规。要千方百计的做好华塘新区土地调规工作，破除城镇化建设的土地瓶颈制约。通过多渠道汇报，多途径争取，切实加强新区土地储备。
（二）必须破解资金制约瓶颈。一是积极申报，向上争资。项目规划要吃透上情，瞄准政策，充分利用现代物流园区建设、酉水河防洪治理工程、二○九国道绕城线、廉租房建设等项目，围绕国家投资取向积极向上争资。二是加强引导，加大投入。发挥政府投入的引导作用，每年安排一定资金用于城乡一体化的规划建设，以政府的投入调动社会投资城镇化建设的积极性。三是严控土地，以地生资。做活土地文章，严格控制土地一级市场，除安置用地外，土地一律实行“招拍挂”。用“招拍挂”土地争取解决城镇化建设资金紧缺，实现滚动发展。四是产权拍卖，社会聚资。对市政公用设施经营权、城镇道路冠名权和广告经营权等实行拍卖，鼓励和吸引企业或个体私营参与投资建设城镇的公用设施。五是扩大开放，招商引资。把优化投资环境特别是加强软环境作为引资的基础工程，全方位开放、深层次引进、大范围联合、高起点嫁接，吸引外来资金参与城镇化开发建设。六是互惠互利，银行贷资。通过把新区开发的启动资本作为筹码与银信部门交换，争取更大的信贷投入。七是拓宽渠道，启动民资。改革完善城市建设的投资融资体制，用合法的融资平台争取民间资本。
（三）必须切实优化发展环境。一要突出工作重点。主要是突出优化重点工程建设环境、企业周边环境和执法环境，抓好环境案件的投诉，切实维护投诉人的合法权益。二要提供优质服务。继续加强政务服务中心建设，简化办事程序，提高办事效率，为新区开发提供优质高效的政务服务。三要加大责任追究。严格推行纳税人评议制度，坚持重点企业挂牌保护制度，强化优化办职权，对阻碍和扰乱新区开发秩序的单位和个人，坚决依法依规严肃查处。四要完善保障体系。认真安置好失地农民，让其真心实意拥护城镇化建设，维护好华塘新区开发环境。加快社会事业，逐步建立健全失业、养老、医疗等社会保障体系，解除失地农民的后顾之忧。
第四篇：加快推进丽江旅游业转型升级的思考
加快推进丽江旅游业转型升级的思考
作者:杨勇 出自于:丽江日报旅游版 加入时间:2009-7-7 8:54:00 点击:591 字体大小:小
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国内旅游界提出“转型升级”概念初始于上世纪末，近几年一些旅游发达地区从各自实际出发，针对产品质量不高、结构单
一、线路陈旧、市场营销薄弱、产业联动不强、综合效益偏低等问题，为促进旅游业从粗放型、数量型、速度型向集约型、质量型、效益型转变，进行了一些有益探索，付诸行动，并取得了一定的成效。但真正把“转型升级”作为国家层面的发展战略，则是国家旅游局局长邵琪伟在2008年全国旅游工作会议上提出的。这是我国旅游在经历30年持续较快发展之后，为迎接新一轮大开放、大调整、大转折、大发展的机遇与挑战，在全面推进小康社会建设的关键时期提出的指导性行动纲领，对于推动旅游业的又好又快发展，具有“顾眼前、谋长远、促转变、定大业”的深刻意义。
一、丽江旅游转型升级的时代背景
1.丽江经济从主打“旅游牌”向整体推进“三地”建设转变
水能资源、旅游资源和生物资源是我市最具潜力的三大优势资源。改革开放初期，丽江经济社会发展一度十分缓慢，为破解困局，缩小差距，“八五”、“九五”、“十五”期间，我市率先通过实施旅游先导战略，逐步形成了旅游产业异军突起，在国民经济体系中一枝独秀的崭新局面。当前旅游业已成为丽江一项综合性的经济事业，是国民经济的一个重要组成部分，是关系到国计民生的一项不可缺少的事业。2003年丽江撤地设市，市委、市政府进一步深化了对科学发展的认识，先后提出了打造“文化旅游名市”、实施“六大战略”（文化立市、旅游强市、水能富市、和谐兴市、人才推动和全面开放）、推进“三地”（生态产业基地、清洁能源基地、国际精品旅游胜地）建设的发展构想。在新丽江的建设进程中，文化旅游显著提升了丽江的品位和魅力，而与三大资源相对应的“三地”建设则涵盖了农业、工业、服务业三大产业范围，且都具有比较优势突出、兼容性好、互补性强及绿色环保等特征，是最切合丽江实际的理想产业组合形态。建设好“三地”，是进一步做大做强丽江，促进“知名丽江”向“实力丽江”转变，在承继中央将丽江列入“改革开放18个典型地区”的基础之上，再接再厉，进一步将我市打造成科学发展排头兵的关键。2.转型升级是旅游业发展的必然要求
首先，从改革开放至今，我国旅游业从无到有、从小到大、迅速发展，实现了从“接待事业型”到“经济产业型”和“支柱产业型”的历史性转变，内涵外延不断深化拓展，已广泛融入到了经济、社会、文化的各个领域层面，产业的综合性、关联性、配套性已大为增强，传统的“就旅游而谈旅游”的模式已很难适应发展的需要。其次，伴随着我国经济在长达30年时间里稳定、持续、快速发展和对外开放政策的力度和范围不断扩大，广大人民群众的出行能力得以不断提高，国际游客人数持续增加。许多旅游地区虽然拥有数量众多、形态多样的高品质旅游资源，但现阶段相对简单、陈旧、有限的产品研发、生产、供给能力和旅游者不断提高的需求愿望间尚存在着较大的差距。再者，传统的粗放型、数量型、速度型增长方式已越来越不适应科学发展的需要，许多旅游地区不同程度面临着旅游环境承载压力大、可持续发展能力弱等问题，需要改变长期以来形成的主要依靠要素增加、数量扩张和规模扩大为特征的低层次增长方式，向更加注重质量提升、结构优化、整体联动、业态创新、以人为本和环境友好型的科学发展方式转变。最后，由于国际国内旅游环境不断变化，层出不穷的新技术、新手段对传统旅游业的影响日趋广泛深化，如互联网的应用直接导致了预订和交易方式的改变。据调查，我市悦榕庄等几家高档次酒店的网上销售率已超过总业务的30%，而古城、束河一些普通客栈的比例甚至更高„„基于上述原因，决定了全国和丽江旅游业必须改变传统的增长方式，走转型升级的新型发展道路。
3.转型升级是丽江旅游实现更大辉煌的必由之路
没有过去十多年来的天时、地利、人和，丽江旅游就不可能迅速崛起。根据旅游地生命周期的客观发展规律，丽江旅游将走向何处？现有的辉煌能够持续多久？能否实现更大的辉煌？这是丽江旅游面临的新课题。今天，在各地愈加重视旅游经济，景区景点遍地开花的情势面前，已实现了初步繁荣的丽江旅游业要想保持住发展的领先优势，并寻求质的突破，就要有破有立，放开视野，确立全新的发展空间。早在2003年，云南省委书记白恩培就对把丽江打造成大香格里拉生态旅游圈的中心城市作了明确的定位。今后，除了开发建设好自有旅游资源之外，丽江旅游谋求更大发展空间和增长动力无疑将来自于“大香格里拉生态旅游圈”的构建。丽江和大香格里拉旅游资源均具有品位高、垄断性强、海外吸引向性明显等的共同特点。从某种角度上讲，丽江打造国际精品旅游胜地和构建大香格里拉区域中心旅游城市是相辅相成的。打造国际精品旅游胜地，有利于区域性中心旅游城市地位的确立，而中心旅游城市地位的确立，又必须紧紧依托超强的国际竞争实力。将丽江打造成国际精品旅游胜地和大香格里拉旅游圈的中心城市，是丽江旅游转型升级，实现更大辉煌的必由之路。
二、丽江旅游转型升级过程中需要统一认识的几个问题
推进丽江旅游业的转型升级，需要政府与政府联动，政府与企业合作，业内与业外协作，保护与开发利用兼顾，当前与长远结合，建制与改良并举。有必要深化对下列几个重点问题的认识。1.正确认识政府主导与市场配置的关系
纵观当今，世界各国对政府主导旅游发展的认识虽然不尽相同，但很多旅游发达地区的实践都证明了这是一条行之有效的办法。特别是在国内，由于各级党委、政府的高度重视和强力推动，我国旅游业从零起步，在不到30年的时间里，成为了国际上第四大入境旅游接待国、亚洲最大的旅游出境国和全球最大的旅游市场，创造了举世瞩目的“中国奇迹”。因此，包括旅游主管部门领导在内的很多人士都对政府主导模式抱有较高期望，认为用“大一统”的简单手段就能有效解决大部分问题，且更有利于旅游业的发展，这其实是一种误解。政府主导方式虽有利于推动旅游业的较快发展，但又存在着固有的“官方意志明显，计划经济倾向突出，市场配置功能弱化，开发经营效能低下”等弊病。进入21世纪后，我国已初步构建起了社会主义市场经济体系，在全球性金融危机的背景下，甚至还扮演起了坚决反对国际贸易保护主义的主导性角色。全面加快旅游业的开放步伐，进一步强调和突出市场的基础性地位必然是大势所趋。
正确认识和处理政府与市场的关系，是我们促进旅游业又好又快发展的先决条件之一。一方面，政府与市场各自承担的职能角色应有所区别。政府主要职能是发挥产业组织、领导、协调、服务和推动的作用；市场则应在投资、开发、促销、经营等与企业运营行为密切相关的领域发挥基础性作用。另一方面，政府参与调控旅游业的力度和范围要因时而异。在起步探索阶段，由于存在旅游市场诸多要素缺失的原因，政府要扮演“发起人”和“催化剂”角色，发挥主导性作用。其最大特点是运用政府的行政力量，动员和整合各种发展要素，在较短时间内形成一定的产品供给能力，促进旅游业的较快发展。在发展提高阶段，当旅游业已达到一定规模，市场要素基本齐备的前提下，政府的主导作用应相应弱化，一些原由政府承担的职能角色要适时移交给企业和旅游中介组织。在巩固成熟阶段，应进一步强调市场的基础性资源配置作用，政府应舍弃曾经普遍采用和行之有效的“大包大揽，过多干预市场”的旧有模式，转而集中有限资源和精力变抓“全局”为抓“重点”，抓“市场难以发挥作用的环节”，不介入或少介入市场可以自行完善的领域，不干涉或少干涉企业可以自行调节的行为，形成政府与市场相互配合、各司其职、各展其长的良好关系，营造“宽松、和谐、有序、高效”的发展环境。
2.发展形态由观光型向体验型转变
旅游从本质上讲是人们离开惯常环境到别处开展的一种体验活动，其发展趋势是追求更丰富、更深刻的体验。如近几年在超级富翁阶层中兴起的太空旅游，就是一种极致的体验。又比如我市正在建设中的生态产业基地和清洁能源基地就可能成为体验旅游（农业旅游、工业旅游等）的重要目标对象。但在传统上，特别是在我国旅游的发展初期，人们所理解的旅游行为主要是指以观光为主的游览活动。由国家旅游局制定的《旅游资源分类、调查与评价》体系中，观光型资源就占了相当的比例，也就是说，我国早期旅游的发展框架是在观光型的基础上搭建起来的。我国多数旅游地区都或多或少地经历过被旅游者戏称为“白天看庙，晚上睡觉”的粗放型发展阶段。随着旅游需求多元化趋势越来越明显，人们日益增长的旅游体验需求同以观光为主的单一产品供给间的矛盾也日趋突出。更加注重与消费者的互动，更加强调个性需求，体验对象日趋广泛，是现代旅游发展的趋势。从体验的角度看，观光只是体验的一种浅层表现形式，而休闲和度假，则是在观光基础上发展起来的一种旨在放松身心、增进健康和追求高品质服务享受的体验活动。相较于观光游和休闲游而言，体验游的范围更广，要求更高，内涵也更丰富。因此，有人把观光游、休闲游和体验游称为是旅游业发展的三个阶段、三个范畴和三个层次。从发展阶段上看，观光游早于休闲游，休闲游又早于体验游；从发展范畴上看，体验游包括休闲游，休闲游又包含了观光游；从发展层次上看，体验游高于休闲游，休闲游又高于观光游。
从丽江旅游资源的构成要素和发展趋势上看，只有体验，才是全方位、深层次诠释丽江民族多样性、文化多样性、自然景观多样性和遗产类型多样性的最佳载体和途径。用体验经济来取代传统的观光活动，不仅有利于遗产资源的保护，还能够有效提升以观光旅游为主的传统景区品位，十分有利于把观光以外的“东巴文化、摩梭风情、毕摩文化、他留文化”等一系列极具魅力的民族文化元素和“休闲度假、野外徒步、科考探险、天文观测、乡村旅游”等丰富的时尚康体内容有机纳入到大旅游的发展视野中去，研发、打造出全新的产品线路。2003年，时尚前卫的《新周刊》最早把云南称为“体验之都”，并认为丽江是诠释体验经济的最佳范例。在体验经济初现端倪的今天，依托得天独厚的资源优势，切实转变发展思路，抓住新经济的发展机遇，引导促进以观光为主的传统旅游经济向体验方向转变，是我市旅游转型升级的重要内容。3.妥善处理遗产保护与旅游开发利用的关系
世界遗产是国际社会对一个国家、民族的历史遗产或自然资源授予的最高奖项和荣誉，同时也是最高档次的潜在旅游资源，具有超越时空的“突出意义”和“普遍意义”。我市拥有文化、自然、记忆三项遗产桂冠，遗产与旅游紧密结合，寻求互动共赢的发展道路是丽江旅游有别于其他国内多数旅游地区的一大特点和突出优势。
评价一个地区遗产保护与旅游开发利用间的关系，究竟是“遗产为旅游经济服务，还是旅游服从于遗产保护的大前提”是衡量一个地区遗产保护管理水平最重要的指标和严格的分水岭。如果开展旅游活动真正是为遗产保护服务，则所开展的规模、形式往往是适度的、合理的、有益的、高质量的，旅游和遗产保护之间的关系常常是和谐的、健康的、良性的。在这种前提下，遗产的第一性就得到了有效的维护，当不恰当的旅游活动影响并威胁到遗产自身时，遗产就有条件坚决地说“不！”。反之，如果遗产已自觉不自觉地沦为了“旅游第一”和“经济至上”的大规模开发利用对象，不管其理由和提法是多么的冠冕堂皇，这种错位关系下催生的低层次旅游活动就必然是畸形的、有害的、不可持续的，珍贵的遗产也必将一步步走向衰亡。一般而言，纵观全球的遗产保护管理现状，发达国家由于经济基础雄厚，人口素质高，保护意识强，管理手段先进，能够较好地处理遗产保护和开发利用间的关系。而多数发展中国家由于经济落后，往往需要选择“依托遗产资源发展旅游经济，靠经济发展反哺遗产保护”这样一条既现实、又很富有挑战性的保护发展道路（旅游是双刃剑，而发达国家靠遗产带动旅游经济发展的必要性并不突出）。对丽江而言，已初步探索走出了“遗产与旅游互动共赢”（即“丽江模式”）的第一步，得到了联合国相关遗产组织的肯定和赞誉，但也面临着诸多的待解难题。牢固树立“保护第一、遗产至上”的思想，正确开展旅游活动，不断增进遗产与旅游的和谐，这既是遗产保护的需要，同时也是旅游业自身可持续发展的客观要求，是我市旅游业转型升级过程中需要进一步解决好的重要问题。4.兼顾旅游目的地与集散地功能的发展定位问题
对多数旅游地区而言，由于周边区域旅游资源的相对有限性和自身区位、影响力等因素的制约，使其往往只具有打造旅游目的地这一单纯的发展目标。而丽江不同，以丽江古城、玉龙雪山、泸沽湖、老君山、东巴文化、摩梭风情为代表的得天独厚的旅游资源具有品位高、组合度好、垄断性强的突出特点，具有建成国际精品旅游胜地的优越条件，但精品旅游目的地并不是丽江旅游发展的惟一目的和最终方向。纵观周边蕴藏着高品位旅游资源的川藏地区，在大香格里拉生态旅游圈建设进程持续加快，正日益受到国家层面和全球众多旅行商关注的情形下，作为大香格里拉生态旅游圈重要组成部分的丽江，在旅游发展进程中不可能不考虑这一重大的背景因素。
大香格里拉生态旅游圈建设对丽江而言，是挑战，更是千载难逢的重大发展机遇。从当前的发展趋势看，以大理、怒江、迪庆、丽江、攀枝花、凉山、甘孜、昌都、林芝9地州市组成的大香格里拉旅游板块中，丽江海拔适中，气候条件优越，旅游资源竞争力强，城市拓展空间大，基础设施条件好，地处大香格里拉区域的南大门，特别是位于未来大香格里拉旅游圈几条重点旅游环线切点和进川入藏的交通枢纽上，具有突出的综合性发展优势。因此，丽江具有打造大香格里拉旅游圈中心城市（非地理中心，而是像上海之于“长三角”和广大内地间的关系）的最佳条件。虽然先前由于种种原因，丽江未能列入国家的重点规划和优先发展地区行列，但从经济发展的客观规律上看，在多极化的前提下，丽江作为大香格里拉区域中心城市的发展格局是必然的。一方面，单中心尚不足以承担起“一木撑天下”的要求，还需要有众多次级中心城市和节点集镇的补充配合；另一方面，依托丽江这一最重要的增长极和优越的超级发展平台来撬动大板块经济的又好有快发展又是必然的选择，这也符合云南自身的整体利益需求。因此，兼具国际精品旅游胜地和大区域中心旅游集散地双重功能是丽江旅游的突出特点和根本性的发展方向。
三、实现丽江旅游转型升级战略任务的重点
转型升级是一项长期的系统工程，关系到未来丽江旅游乃至全市经济社会的整体走向和发展质量，将影响到“三地”建设和实现科学发展排头兵的进程。今后一段时期，我们必须遵循旅游发展演变的基本规律和内在要求，把转型升级上升到战略的高度，以打造国际精品旅游胜地和大香格里拉旅游圈中心城市为己任，促进旅游业的更大发展。在实施过程中，重点要抓好以下工作。1.强化整体品牌，塑造鲜明形象 旅游经济是圆梦产业，在竞争日趋激烈的今天，品牌正日益成为加快发展的捷径和抢占市场的制高点。得益于较高的知名度和良好的市场美誉度，即便是在接连遭受冰雪灾害、汶川地震、国际金融危机等重重困难的2008年，在全球和国内旅游市场普遍疲软、增速放缓的大背景下，丽江旅游仍保持了“逆风飞扬、一枝独秀”的发展态势。但知名度高不等于品牌建设的完成，在品牌建设方面，丽江旅游还有很长的路要走。旅游品牌，是旅游景区和城市一切无形资产总和的全息浓缩，是独一无二的名称或象征，是对广大旅游者的一种承诺，是通过名称、标志、色系、口号进行有效展示宣传，从而形成的一整套识别系统。成功的旅游目的地是拥有若干持久价值塑造的品牌形象的目的地。我市在实施旅游业精品名牌战略的过程中，要进一步树立“全市一盘棋”的大局观念，找准定位，优化品牌形象设计，锁定国内外重点客源市场，进一步探索完善政府企业紧密结合、上下联动、形式多样的宣传促销机制，塑造鲜明的丽江旅游品牌形象，逐步使丽江旅游成为国内一流、国际知名的品牌。在宣传口号上，可考虑征集优化“体验之都、心灵家园”，“天雨流芳、梦幻丽江”，“体验之都、香格里拉之心、你我共有的心灵家园”等广告语。在宣传对象和方式上，可选择与日、韩、欧美海外重点客源地市场和国内已开通或即将开通到直航航线的以“港澳台”、“长三角”、“珠三角”、“京津地区”和西安、成都、重庆等为代表的重点城市的知名旅行商合作，借助对方的城市窗口平台优势，以“统一标识、统一形象、统一宣传”的形式设立“丽江旅游品牌形象产品连锁店”，旨在宣传丽江旅游，同时又卖具体产品线路，探索与大旅行商“联手促销、共同获益、各得其所”的新型促销宣传路子。2.改善通达条件，构筑交通枢纽优势
现代旅游对交通的要求较高。一个旅游地区，如果没有较好的可进入性或是旅途成本太高，都将会严重削弱旅游产品的竞争力。打造国际精品旅游胜地，构筑区域性旅游集散地功能优势，更需要有便捷的立体交通网络体系作为支撑。今后一段时期，我市需努力创造条件，早日促成内外两大交通体系建设的新进展、新格局。一是要继续改善连接市内“一体两翼、四大景区”为重点的旅游公路建设。提升丽江古城至玉龙雪山、泸沽湖、老君山的旅游线路，改建和新建玉龙雪山—泸沽湖、玉龙雪山—大具、丽江古城—老君山旅游环线，力争用5年左右的时间，将上述线路建成上档次的标准旅游公路。二是要全力配合，早日促成能够适应未来大旅游发展需要的对外通道建设格局。尽快建成大丽铁路、丽江口岸机场，推进大丽高速公路、泸沽湖机场、丽香铁路建设，早日促成丽攀高速公路、铁路的开工建设。三是要紧紧抓住我市将成为滇川藏大交汇区域交通枢纽的有利发展态势，提前与航空、铁路、公路领域的重点运营商接触，主动推销丽江，与其建立长期的战略合作伙伴关系，通过开通新航线，增加新业务，设立基地等方式，构筑起面向滇川藏地区的人流物流集散中心优势。力争用5年—10年左右的时间，构筑起“连接东西、贯通南北”的高等级公路铁路网络和以区域性枢纽口岸机场为支撑的从丽江进入大香格里拉腹地的综合性现代立体交通网络体系，形成“大交通、大开放、大旅游、大发展”的全新格局。3.拓展旅游空间，打造核心景区
“一体两翼、四大重点”是丽江旅游发展的基本布局，对内进一步明确和突出古城、玉龙山、老君山、泸沽湖四大重点景区品牌的凝聚带动作用，要以品牌共建、市场共推、信息共享、交通共联为目标，强化四大景区间的联动协作关系，对外主打丽江品牌；当前和今后一段时期，我市要进一步巩固提升以丽江古城和玉龙雪山为核心的中部景区。要增强遗产保护意识，强化保护管理手段，和谐遗产保护与旅游经济开发利用间的关系，突出遗产的主体性地位，转变走马观花式的观光游和可能会对遗产造成损害的低水平旅游运作方式，持续探索严格保护前提下以“体验”为特征的更适合遗产保护的旅游形式，逐步破解古城局部地段不协调商业气息过重，旅游活动整体品位格调不高，破坏房舍原貌进行无限制改造扩展（如新建客栈），传统文化活动濒临消失或置换异化等存在问题。玉龙雪山景区要进一步强化设施建设，优化生态环境，改变以观光为主的旅游方式，将景区打造成集观光、休闲、度假、徒步等多种旅游体验活动为一体的综合型景区。同时，针对来丽游客持续增加，我市中心旅游景区容量相对有限，旅游产品线路有待丰富拓展的实情，要紧紧围绕省政府关于“做大丽江”的重大决策部署，进一步加大力度，以“决战泸沽湖，启动老君山，开辟两翼新景区”的气魄和决心，突出体验特征，高起点、高标准推进东西部景区建设。力争用5年左右的时间，将泸沽湖—永宁片区打造成融“情、水、山”于一体的民族文化风情体验旅游区，使之成为大香格里拉旅游圈滇川结合部重要的旅游集散地之一；以“敬山爱人，建设天人合一国家公园”为理念，将以黎明丹霞地貌、九十九龙潭等高品位旅游资源为代表的老君山景区建成世界自然遗产——“三江并流”区域的重点展示区，建成国内一流、世界知名的集“观光、休闲、度假、徒步、探险、科考等为主的体验旅游基地”，“三江并流区域生态旅游的大本营”。通过上述四大重点景区为核心的景区建设，有效拓展旅游空间，优化产品线路结构，支撑国际精品旅游胜地建设，助推大区域中心旅游集散地功能地位的实现。4.推进区域合作，发挥主导作用 当前，国内旅游正在从“点线型”向“板块型”转变，加强跨区域旅游合作，是有效拓展我市旅游发展纵深空间，积极参与大香格里拉旅游圈建设并发挥主导性作用的必然选择。当前，丽江与大理、迪庆已形成了互惠互利、联动发展、共同受益的巩固的、密切的、长期的旅游合作关系；川西地区重点工业城市攀枝花依靠发展旅游业来培育新的经济增长点，通过与丽江联手建设丽攀大通道来实施“西进”战略，融入大香格里拉旅游圈寻求发展已成定局；我市与凉山州共同开发泸沽湖景区已进入关键阶段，从四川方面进入泸沽湖的游客比例甚至已远超云南；甘孜州最著名的景区——稻城亚丁至泸沽湖景区的公路路基已基本打通，为打造丽江古城—泸沽湖—稻城亚丁黄金旅游线创造了条件„„为此，丽江应进一步采取政府引导、企业跟进、主动出击、适度超前的举措，全方位加大与香格里拉经济圈，特别是与邻近的迪庆、大理、怒江、攀枝花、凉山、甘孜等州市的合作，重点是要加快以交通为主的基础设施建设，争取把相邻州市的旅游线路引伸过来，把我市的旅游线路延伸出去，共同推出系列化、精品化、特色化的旅游产品路线，促进以旅游为主的区域经济、社会、文化间的更多交流，获取共赢格局，构筑起丽江在大区域旅游经济圈中的主导性优势。5.树立大局意识，探索联动机制。
当前，我市已形成了以旅游局和四大景区管委会、部分下属公司和一家上市股份公司为主的景区开发建设管理格局。这种主体明确、各负其责的独立运作机制，有效地保障了各自景区整体性、高起点规划开发的质量进度，取得了较好的效果。但另一方面，这种条块分割、各自为政的运行方式也存在着欠缺：第一，容易产生过于看重部门利益、局部利益、眼前利益，弱化或牺牲全市整体利益、长远利益的倾向；第二，导致各成员单位的投融资能力普遍不强，难以整合力量实施真正的大项目、大品牌、促动大发展；第三，导致开发条件较好的中部景区出现低水平开发、同质化竞争、低价竞争趋势，影响和制约两翼新景区的开发。现代旅游的竞争，早已超出了单一景区、行业间的竞争，而是整座城市和旅游板块实力间的较量。对丽江这样以大尺度、远距离客源市场为主的旅游城市而言，单个旅游产品如古城、玉龙雪山、泸沽湖和老君山都不是决定人们出行的惟一因素，只有以上述产品线路共同支撑起来的整体丽江旅游本身才是真正决定人们去留丽江的根本原因。另外，由于丽江拟定了打造大香格里拉生态旅游圈中心城市的定位，更应在分片区管理开发模式的基础上，整合资源，凝心聚力，探索以四大景区为主的联合运营机制，打造丽江旅游的“航母”，搭建更佳的投融资优势，不断提升市场竞争力，加强对大区域的辐射带动作用，树立“高人一筹”的丽江旅游整体形象。基于这样的认识，是否可以结合“一体两翼，四大重点”的旅游发展战略，把丽江旅游由现在的“点线型”规划整合为“板块型”呢？具体的设想是，依托丽江古城、玉龙雪山、泸沽湖、老君山把丽江境内的旅游要素整合为“四大板块”。即以丽江古城核心整合七河、金山、黄山、拉市、太安等乡镇及白沙乡属于世界文化遗产丽江古城范畴的所有旅游要素；以玉龙雪山景区为核心把白沙乡北部区域及大东、大具、龙蟠、鸣音、宝山、奉科等旅游要素整合为一个板块，以泸沽湖景区为核心将永宁和小凉山乃至从华坪或丽江经永胜至宁蒗泸沽湖沿线的旅游要素整合为另一个板块；以老君山景区为核心将石鼓、石头、九河、黎明、巨甸、塔城、鲁甸等乡镇的旅游要素整合为第四个板块。提出这样的设想目的一方面是为便于发挥资源的聚集优势，便于产业要素能在更广阔的空间内合理布局，培植乡村旅游、健康旅游、生态旅游、观光农业等新的旅游产品，完善产业链、扩大产业面，形成了多方位、多层面、多维度的产业体系格局，以对应多元化的市场需求，提高丽江旅游产品的市场竞争力的同时充分发挥旅游对区域内群众的辐射带动作用；另一方面就是便于旅游行政主管部门在制定好行业标准的前提下集中统一监管好旅游业的运营秩序。要实现“四大板块”的开发运营目标，我认为必须要保证“四个重点景区”的核心地位，明确每一个板块的开发、建设、管理主体的主导作用。另外，在“四大板块”的建设中必须要坚持“先规划后建设，不规划不建设”。在整个旅游业转型升级的浪潮中，丽江旅游业完成了“四大板块”的构建，并在“四大板块”间搭建起良性的联动机制，丽江这艘旅游“航母”将会在“舰队”（四大板块）护卫下乘**浪，驶向更广阔的明天。6.优化产品结构，丰富旅游内涵
目前，旅游者对丽江已有了更多的要求和期待，以古城、玉龙雪山两个景区为主的传统观光游格局已很难再令游客，特别是重游者（丽江的重游比例较高，且增长潜力巨大。据2009年3月市旅游发展研究中心的抽样调查表明重游率为22%，即100人中有22人为2次或2次以上来丽重游）满意。一些旅游者希望能前往老君山、泸沽湖等两翼新景区一探究竟；一些旅游者希望能充分领略多姿多彩的民族文化风情，如以“做一天纳西人、吃一顿纳西饭、上一堂东巴课、跳一圈阿哩哩、住一天纳西院”为体验内容的民族文化活动和以“白沙—束河—黑龙潭—玉河走廊—大研古城”为载体的纳西文化走廊项目其实都是非常有创意、有潜力的旅游产品线路，关键是要进一步加大宣传力度，提升运作水平，引导走市场化的新路子；一些高端游客更看重“阳光、空气、气候和城市特色、个性、品位、氛围”等特殊环境元素及较好的休闲度假设施，逐步把丽江当成了他们心目中较理想的休闲度假目的地；一些喜欢户外旅行的资深旅游者更是把丽江作为了走进大香格里拉腹地的“集结地”和“大本营”。前几年，深圳国旅曾组织过由专业植物学家陪同，沿途开展标本采集、漂流、露营、观光、探险等活动，以“沿着洛克的足迹——走进最后的香格里拉”为主题的深度户外旅游体验项目。前不久，美国一家著名的户外探险公司为王石等人量身定做了从下虎跳到阿海的漂流项目。丽江境内金沙江中游“一库八级”电站建成后，在651公里河段上将会形成高峡平湖的新景象，为水上娱乐、航运、工业旅游等活动的开展展示了广阔的发展前景。因此，我市要积极适应发展的需要，努力提高本地旅行社和重点景区的产品创新能力，广借外地旅行商先进的研发实力，敏锐分析市场需求变化趋势，有效引导、规范、培育有深度、有品位的新兴旅游方式，在巩固提升观光旅游的基础上，大力发展休闲度假、徒步探险、科考探秘、民族文化风情、康体娱乐、商务旅游、会展经济、婚庆旅游（如东巴婚礼、蜜月旅游、婚纱摄影创作旅游等）、节庆旅游（如传统的“纳西二月八”、中国束河传统情人节、雪山音乐节等）等新兴旅游产品；要充分发挥旅游业广联度大、带动性强的特点，有效延长产业链，促进旅游业与一、二、三产业间的深度结合，助推“生态产业基地”和“清洁能源基地”建设，获取共赢格局；采用现代市场手段，把有市场、有前景的优秀民族文化内容有机融入到旅游活动中去，不断提升丽江旅游的文化内涵，推动我市旅游业从低层次“观光型”向有深度的“观光休闲度假体验型”转变。7.加大整合力度，提升行业质量
景区（景点）、酒店、旅行社是传统旅游业的三大要素。从目前的情况看，我市部分重点景区建设滞后，观光型产品比重过大、线路陈旧，适应游客多元化、专业化、精品化需求能力不足的状况有待改善；酒店规模档次已大有改观，但总体上依然存在着总量过剩、普通床位供大于求，特色化酒店、度假型酒店、高端酒店不足等的结构性矛盾，存在着规模化、集团化、标准化、网络化经营程度低、管理人才不足、营销手段单
一、抗风险能力低、内部竞争激烈、整体行业效益不高等问题；市内20多家旅行社长期停留在“小散弱差”的低水平运营状态，不同程度地存在着经营规模小、业务范围窄、管理水平差、科技含量低等问题，特别是从产品创新、品牌建设、网络化建设等方面上看，与国内外知名旅行社尚存在着相当的差距。面对今后全面实施开放政策和更加激烈的竞争格局，为有效提升丽江旅游的整体质量，需要在重点行业领域进行有效整合（联合与重组）。在景区整合上，要紧紧围绕骨干景区和龙头企业，以市场化运作的方式，积极通过联营、合并、合作、收购、控股、参股、租赁、承包等多种方式整合景区景点资源，避免低水平开发、重复化建设和恶性竞争、无序竞争的混乱局面，壮大龙头企业，打造核心品牌，加快新产品、新线路的开发，以适应市场变化和发展的更高要求。在酒店领域，酒店业要主动适应全市旅游从数量型向数量与质量并重型发展转变的需要，通过多种市场整合方式，走集团化、连锁化、品牌化、精品化、网络化、特色化经营路子，大力引进国内外发达地区具有先进管理理念、经验、手段和品牌优势的管理公司参与经营，吸引更多档次高、市场定位好、能够适应和推动丽江旅游从观光型向休闲度假体验型转变的高端酒店项目落户丽江，提升酒店业的整体品质和竞争力。在旅行社行业，在引入现代企业管理制度的前提下，对内要合并组建几家有一定规模实力的旅行社集团，对外要适应开放需要，不断加大与境外旅行社的合作力度，引进知名品牌，不断提升丽江旅行社的整体实力和运营水平。
8.完善行业管理，提升服务质量
旅游行业管理是政府宏观引导调控旅游市场的重要手段，是有效弥补市场欠缺和薄弱环节，规范行业行为，优化发展环境的重要保障。在传统的政府主导模式下，旅游主管部门容易产生“大包大揽、用行政手段代替市场行为”，“动用行政资源参与市场竞争，既当裁判员、又当运动员”，“与民争利、政企不分”的行为现象。当前，在丽江旅游已初步走向成熟，各大市场要素已基本齐备的前提下，在促进旅游业转型升级的过程中，旅游主管部门应与时俱进，转变观念，合理界定政府与市场的不同角色定位，本着“有进有退、有所为有所不为”，“到位而不越位、不缺位、不错位”，“不折腾”的原则，进一步发挥好行业管理协调服务角色。要尽快研究制定符合丽江市情，具有前瞻性和可操作性的高质量《丽江旅游总体规划实施意见》，指导全市旅游业的健康有序发展；要加快旅游法制建设进程，改革完善现行的旅游监理制度，杜绝重收费、轻管理服务倾向，建立权责明确、运转协调、行为规范、监督有效、部门联动、保障有力的行政监督执法体系，走以法治旅的规范化道路；要全面推行旅游业标准化等级评定制度；要适应国际化、网络化发展需要，建设高质量的丽江旅游综合信息服务平台；要提升和延展“一卡通”服务功能，使之成为非营利性的重要管理服务平台手段；要探索更科学合理的古城维护费征收方式，提升遗产保护管理水平，释放丽江旅游的创造性和生命力，不断增进中心旅游城市的开放性和吸引力；要强化安全管理，切实保障维护游客的生命财产安全；要积极推进协会建设，规范和完善中介组织，充分发挥旅游中介机构和协会的自律、监督、服务功能。
9.打造人才高地，确立竞争优势 旅游业是典型的服务业，只有一流的资源，没有一流的人才队伍，就不可能提供一流的服务，打造一流的产品。特别是当旅游业发展到较高阶段，竞争日趋激烈的时候，对各类人才，特别是高端人才的需求量更大，要求更高。充分重视人才作用，尽快提高旅游队伍素质，打造人才高地，确立竞争优势，是我市旅游业实现转型升级，迈向精品化、国际化、确立区域性主导优势的重要保障。第一，要切实加强旅游系统干部队伍建设，采取内部培训、脱产深造、交流挂职等多种方式，努力锻造一支业务精、素质高、作风硬、具有强烈事业心和责任感的旅游干部队伍。第二，针对全市旅游从业人员整体素质不高，高级管理人才缺乏等问题，要加大对各级各类从业人员的培训力度，切实提高从业人员的职业技能和综合素质。第三，大力扶持丽江的各大高等院校建设，将丽江师专建成立足滇西北，辐射滇川藏的文化旅游研究教育基地，将云南大学丽江旅游文化学院打造成国内一流的旅游院校。第四，要充分借助本地旅游院校师资力量，组建和强化旅游研究机构，为我市旅游业的又好又快发展提供智力支持。第五，积极引进外地优秀人才，特别是能够胜任国际化发展方向的外向型人才。第六，随着大香格里拉旅游圈建设进程的加快，盐井、巴美、三坝、巴塘、俄亚等广大周边区域的藏地纳西人由于居住位置特殊，具有兼通藏汉两种语言，熟知藏、纳、汉等多种文化的天然优势，可以成为丽江建设区域中心旅游城市和藏、汉、纳文化交流平台的一支重要力量。
10.坚持“旅游即城市，城市即旅游”经营理念
从世界旅游的发展史可以看出，现代旅游业是伴随着工业化和城市化进程而发展的。对重点旅游地区而言，城市既是一个地区政治、经济、文化的中心，同时也是旅游的中心。促进丽江旅游转型升级，打造国际精品旅游胜地和区域性中心旅游集散地，需要由某个具有突出的旅游产业要素聚集增长中心即城市，来带动这一目标的实现。“旅游即城市，城市即旅游”是全新的发展模式，特别适合像丽江这样拥有优越的“世界文化遗产”、“世界自然遗产”、“世界记忆遗产”和“自然山水田园风光”等资源的新兴旅游城市，是推动我市旅游业从“点线式”向“组团式”，从“景区”向“境区”，从“观光型”向“休闲度假体验型”，从“旅游目的地”向“旅游集散地”转变的一种全新途径。其实质就是要把旅游全方位地融入到整个城市中来加以考虑和塑造，把整座城市作为最大的景区、最好的产品、最美的艺术品和旅游目的地来进行建设，进一步提升城市的旅游功能、品位特色和国际化水平，使城市不再简单地停留在过境地和宿营地层面上，使城市本身也成为旅游的重要吸引物和观赏体验的新对象，最终形成旅游无处不在，处处皆可旅游，“丽江即旅游，旅游即丽江”（一提出旅游就想到丽江，一想到丽江就联想起旅游）的新境界、新层次、新水平。
（作者系丽江市老君山国家公园管理局局长）
第五篇：对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考
对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思
考
[摘 要] 推进经营转型已成为农业银行的战略选择。对于各层级经营主体来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之 一，就是要全面实施综合营销。本文对农业银行实施综合营销的背景和存在问题进行了初步分析，并从思想理念、营 销体系、考核机制等方面对实施综合营销的对策进行了探讨。
[关键词] 商业银行；经营转型；综合营销
在金融监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下，推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体，尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一，就是必须全面实施综合营销，按照科学发展观和经济资本管理的要求，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户”转变，努力实现综合效益的最大化。
一、实施综合营销的背景分析
综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。
(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。
(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。
(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。
二、对影响综合营销成功实施的因素分析
近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：
(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。
(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。
(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。
(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。
这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。
三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考
(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。
一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程
中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。
(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。
一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。
二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。
三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。
(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。
首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。
其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。
再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分
行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。
(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。
二是要完善团队激励机制。综合营销最终必须靠营销团队来实现。因此，在营销激励上，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理的主观能动性和积极性、创造性，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，同时也要在政策上保护和引导团队营销，充分引导发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，使两者形成良好的有效的合力。
三是要建立利益补偿机制。要探索实施产品内部定价机制，建立完善综合营销的业务收益在相关前台、中台、后台多边记账的考核办法，建立全行利益共享、共同配合的内部机制，使各部门各司其职，利益一致，快速反应，形成综合营销合力。要妥善解决好各级行之间、主办行与协办行之间的利益分配问题，可根据有关参与行在客户营销维护中的资源投入情况、业务拓展贡献、风险分担情况等进行综合评价，按照利益共享的原则，确定各自的收益或调整相应的考核指标，甚至可以给予特别奖励，从而充分调动参与行营销的积极性，不断扩大综合营销成果，共同推进经营战略转型。
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