加快经营转型 强力推进零售业务发展(定稿)[小编推荐]

第一篇：加快经营转型 强力推进零售业务发展(定稿)[小编推荐]

2010年一季度业务经营分析会议

经验交流材料之三

加快经营转型步伐 强力推进零售业务发展

宜春分行

今年以来，宜春分行认真贯彻省分行年初工作会议精神，加快经营转型步伐，突出“零售业务发展年”主题，强力推动零售业务有效发展，多项主要指标在宜春同业继续雄居首位。到3月末，我行个人存款余额达到137.6亿元，比年初净增14.6亿元，完成省行下达一季度考核计划的105%，存量和增量四行份额分别达41.92%和36.77%，双双保持四行第一位；个人贷款（不含农贷）余额20.3亿元，比年初净增5.61亿元，完成省分行下达一季度计划的244%，增量四行份额39.3%，居四行第一位；完成代理寿险保费1.85亿，实现保险手续费收入585万，分别完成省分行下达一季度计划的132%和123%，同业市场占有率为43%，居四行第一位，份额排名全省农行第一位；新增信用卡3829张，完成省分行下达一季度计划的167%。个人网银、企业网银、手机银行和电话银行等电子银行业务均超额完成省行下达的一季度计划。全行实现个人中间业务收入1168万元，四行份额占比达到46%，列四行第一位。

今年，国内经济金融形势纷繁复杂，信贷规模控制从紧，促使金融市场全方位竞争更为激烈。对此，我行清醒地认识到，必须调整经营策略，加快经营转型步伐，重点推进零售银行业务快速、稳健、持续发展，尽快从去年主要依赖资产业务的发展模式中走出来，促使存、贷款和中间业务协调发展；必须牢固树立“大个金”营销理念，把网

点打造成零售业务基本单元，把大堂作为个金产品营销主阵地，紧盯同业，以变应变，勇于在竞争中不断优化业务结构，提升综合效益。为此，我行按照“巩固优势、夯实基础、优化结构、提升效益”的总体思路，加快转型步伐，积极竞争，把握机遇，不断提升零售业务的市场竞争力。

一、围绕增存增效，主动参与竞争，确保个人存款份额第一 存款是商业银行立行之本，是业务发展之基、经营效益之源。我行从未来发展需要出发，综合计算个人存款的成本效益，牢固树立增存增效意识和市场拼抢意识，抓住春节前后资金回流的有利时机，采取积极有效的应对措施，实现了从年初个人存款负增长到季末超计划的转变，捍卫了我行份额第一的地位。一是明确目标，坚定“保第一”的信心和决心。年初我行存款大面积出现负增长，一些支行在抓个人存款上产生畏难情绪。市分行党委高度重视，坚定“保第一”的目标绝不动摇，逢会必讲“紧盯同业、勇敢应战、份额不降、排位不退”，要求全行发扬敢拼敢抢的“亮剑”精神直面同业竞争。二是强化考核，因势利导促增长。我行把个人存款工作列为支行“一把手”工程，经济手段与行政手段并用，把个人存款指标与支行班子成员的绩效工资挂钩，提高个人存款考核分值来突出其重要地位，采取每日通报点评、末位问责等手段强化执行力。同时，针对同业强势争夺个人存款的复杂局面，及时加大资源配置力度，单独配置个人存款营销费用。尤其对网点密集、争夺激烈的市本级金融市场，配置专项政策和费用确保重点区域的竞争力。三是突出优质客户拓展维护，将其作为资金组织工作的基础来抓。一季度，我行不仅采取了向优质客户寄贺年卡、上门走访、邀请座谈联欢等常规措施维护优质客户，而且进一步细化个人优质客户分层营销管理办法，按客户星级类别分配到支行行长、分

管行长、客户部和网点实施分层维护，并制定了《个人优质客户考核管理办法》，明确个人优质客户数每升降1户与支行行长、分管行长挂钩奖罚100元，促使全行上下更加重视个人优质客户拓展维护，一季度新增三星级以上客户469户，完成省分行下达一季度计划的634%。四是加强分析调研，指导支行解决“黑色双休日”问题。市分行多次派工作组针对每到双休日个人存款就下降的现象进行明查暗访，要求网点在双休日岗位配置必须到齐，通过现场拍照对比和编发图文分析报告通报全行，双休日个人存款下降现象得到明显改善。五是加强调度，对月末、季末等敏感日提前进行工作部署。在千方百计搜集同业信息的同时，市分行领导亲自调度，采取明传电报、视频会、电话、下派督导等方式，促使全行在敏感期处于高度重视状态。3月下旬根据支行预测还只能勉强完成省分行个人存款计划，但经过最后一周的合理部署和强力调度，最后超出省分行一季度计划8900万元，确保了我行份额第一的位置。

二、突出发展重点，优化个贷结构，提高资产业务比较效益

今年，我行以信贷规模调控为契机，本着“用足规模、调整结构、突出效益”的原则，将个人消费类贷款作为资产业务营销重点，大力发展经济资本占用低的个人住房贷款业务，优化个人助业贷款业务，做到了“早投放、早受益”。

(一)优先发展个人消费类贷款业务。一是在计划考核上引导支行优先发展个人房贷业务。年初下达个贷增量计划时，我行就将个人房贷单列，按照个人房贷占个贷增量60%的要求下达计划。同时，提高个人房贷计划完成率考核权重，促使支行把个人房贷作为今年个贷发展的重点来抓。到季末，我行个人房贷较年初净增33872万元，首次超过个人助业贷款增长，四行增量份额为29.89%，比上年末提高10.78

个百分点。二是在规模配置上向消费类贷款倾斜。我行在信贷规模配置上优先考虑消费类贷款，并要求支行哪怕是压缩个人助业贷款，也要优先保证消费类贷款规模需求。三是在合作准入上加大营销力度。全行抓住同业信贷收缩的契机，加大各类楼盘和汽车合作经销商的准入营销，主动争抢优质楼盘和汽车合作经销商。一季度，我行新增一手楼盘11个，准入金额3.2亿元，汽车合作经销商7个，准入金额9800万元。四是继续开展“三走进”活动，加大消费类贷款宣传力度，积极开展个人置换式房贷、二手房贷和汽车消费贷款业务。一季度，我行个人置换式房贷和二手房贷分别新增1862万元和684万元，汽车消费贷款1872万元，同比多增1683万元。

(二)择优发展个人助业贷款业务。一是提高个人助业贷款客户准入门槛，精选优质客户。我行一季度又开展了一次个贷“扫街”活动，对个人优质客户再次进行摸排，重新编制了《2010年全市农行个人优质客户营销目录》，并利用他行基本停办个人生产经营贷款的契机，适时适当提高个人助业贷款客户准入标准，新增投放贷款重点投向与我行已建立良好信用关系，且第一、二还款来源充足的优质客户。二是加大部分客户的退出力度。我行对存量个人助业贷款客户进行了全面摸底梳理，对出现未正常还息、经营成长性不佳及逾期未还款的个人助业贷款客户全部列入退出对象，采取清收、压降、提前催还贷款等办法，挤出信贷规模，累计退出此类贷款2730万元。

(三)积极拓展资产业务新领域。今年，我行从个贷可持续发展出发，积极深入市场，开拓资产业务新领域。根据宜春二手房市场交易旺盛的情况，专门召开了“二手房中介商恳谈会”；根据他行信用卡商户分期付款业务收入增值高的情况，在万载支行试点开展汽车商户分期付款业务；根据高安汽车运输行业全国闻名的情况，在高安支行试

第二篇：加快企业改革 推进转型发展

加快企业改革 推进转型发展

省地矿局：

根据局调研组的部署和要求，现将我公司基本情况和改革发展情况汇报如下：

一、公司的基本情况和实际运作状况

河南省磊鑫地质矿产有限责任公司，是由河南省地质矿产勘查开发局投资，于2002年5月经省工商管理部门审核批准登记设立的国有独资公司，注册资金人民币2000万元。经营范围：地质矿产勘查、地矿技术服务和信息咨询服务。公司拥有“固体矿产勘查乙级资质”。

公司下设“一室四部”，即综合办公室、财务资产部、项目勘查一部、项目勘查二部和项目勘查三部。

截止目前,职工总数48人，其中，总经理1人、副经理2人；各类专业技术人员45人（含公司领导），其他专业及工勤人员4人；公司职工中，属于局属事业单位编制人员17人，其编制分别在地调院、区调队、地质二队、地调一队、地勘二院、技工学校等单位。其余为公司外聘职工。

公司在完成了工商登记注册后，注册资本金被局抽回。近年来，公司在省局的关怀和领导下，根据自身特点，充分发挥优势，积极投身于省内外商业地质勘查、地质技术咨询服务及矿产资源储量核查等领域工作，主动服务各类矿山企业。公司依照国家法律法规规范运作，依法经营，但距离做实做强还有较大的距离。

二、公司的法人治理结构及发挥作用情况

本公司是河南省地质矿产勘查开发局发起成立的国有独资企业，河南省地质矿产勘查开发局作为出资人代表对公司行使所有者权利和责任。公司成立之初，就按照现代企业管理的要求制定了公司章程，按照我国企业管理法人治理结构的通行做法成立了董事会、监事会，根据企业生产经营需要，聘任了经理层管理人员及工作人员，制定了与公司生产经营需要相适应的各项规章制度，建立了较为健全的法人治理结构。

由于公司成立后，局抽回了全部注册资本金，所以经营过程中公司董事会、监事会未能正常开展工作。

三、在搞活经营运作方面的举措及成效

近年来，在省局的关怀指导下，公司根据自身情况，制定了“立足地勘，发展矿业”的发展战略，通过公司全体职工的共同努力，2011年公司实现社会商业地勘项目签约合同12份，合同额892万元。

在搞活经营方面有如下举措：

（一）充分发挥自身技术优势，进一步拓展社会勘查市场，积极承担社会地勘项目和技术服务项目。公司在近年承担各类地质勘查项目二百余项，地质勘查业务发展势头较好。

（二）积极实施“走出去”战略，努力开拓国外勘查、开发市场，着力打造公司主业。为把公司建成“勘查——开发一体化”的资源型公司，在加强地质勘查和地质技术服务业的同时，开展并实施了及缅甸金矿合作勘查项目。2007年完成了矿区普查评价野外工作，从结果看该矿品位偏低，选矿难度较大。此项目工作为公司走出国门在国外开展地质工作积累了宝贵经验。

（三）2008年9月至2009年5月，我公司在栾川养子沟建设了一条规模1200吨/日生产线，完成了小规模工业生产试验，并取得良好效果。为使新技术成果尽快应用于工业生产，公司拟以栾川钼（钨）尾矿为原料，以“钨精矿+钼精矿+硫精矿+铁精矿”等为最终系列产品方案，建设数条规模为5000～10000吨/日的尾矿再选生产线，对栾川区内尾矿资源实施工业大规模的二次开发。

现在，《河南省栾川地区钼（钨）尾矿综合回收利用项目》示范工程已建成并试生产，栾川地区钼（钨）尾矿综合回收利用重大项目策划正在实施中。力争以该项目为契机，实现公司矿业发展的突破，为进一步的矿业开发经营打好基础。

四、公司存在的主要问题

（一）公司的注册资本金被局抽回，使公司失去了生产经营的资金实力，公司只能依靠公司人员的技术力量在一些小的技术服务和技术咨询项目上进行生产和经营。

（二）公司在大项目建设上存在问题一是找矿思路、理论、方法、技术和手段还不适应目前新一轮找矿阶段的要求，需要进一步调整和优化。二是公司队伍力量有限、人员不足、业务技术水平下降，造成地质勘查工作质量日趋下滑，导致找矿效果不明显。三是服务于地质找矿的科学研究工作有待进一步提升，科学部署、科学立项的水平不高。四是部分具有大中型远景规模的地勘项目大矿小勘、分段勘查或急于开发的现象明显，从而无法提交有影响力的成果。

（三）国家有关政策和政府的限制，公司不能参与政府两权价款地勘项目，同时由于各种因素，大的商业性地勘项目均由事业性地勘单位承担，致使我公司只能在一些小型社会和商业地质勘查、地质技术咨询范围内进行生产经营，不但影响了公司的发展，也使公司的专业技术人员在职称晋升及公司的资质维护上受到不小的影响；直接导致了我公司核心竞争力不强，在资金和专业技术上和事业地勘单位无法竞争，无法发展壮大。

五、下一步工作定位

从企业性质和行业发展经验来看，专业化很强的公司能够赢得一定的市场空间，在竞争中赢得生存。我公司现在就有强烈的危机感，面临着严峻考验，随时有被市场淘汰出局的风险，所以如何定位公司今后的发展已迫在眉睫。

省局近年来积极运作矿权开发，矿业经济发展迅速。但 更多是在资源勘查领域进行，对资源开发领域虽然有着满腔的热情和坚定地信心，但因为对资源开发领域的规律认识不足，缺少熟悉资源开发领域的高层次人才和运作模式，对矿业技术经济的比较论证显得些许陌生，因此，资源开发领域未能有大的突破。随着局做大矿业开发经济战略的快速、高效推进，集中一个对矿业经济有着较为熟悉的专业人员但位，做好局矿业经济的项目论证、设计实施、矿业技术经济比较等综合技术服务，解决好局在矿业经济开发中得矿业技术、矿业经济短板，较好的服务于局矿业经济的快速发展，是一项重要的工作

磊鑫公司有着一支从事多年矿业开发和矿山生产经营管理的技术人员和管理人员队伍，对资源开发的立项、可研、初设、施工图设计、投资、设备采购、工程施工承包、矿业技术经济论证的程序和过程，有较深的了解和熟悉，能够快速的进入角色，较好地服务于省局矿业经济的发展，为河南新地矿做出自己的贡献。

基于上述理由，我公司下一部定位想法是，集投资，勘探，开采，技术服务为一身的，综合性的矿产资源技术系统服务商。首先服务于省局矿业项目，如局近期开展的西昆仑铁矿项目等，逐步壮大，努力实现找矿快速突破和找矿成果快速转化，以优质项目为支撑，全面推进省内外及国外矿业项目建设，着力打造河南地矿局实施“走出去”战略企业集团，实现地矿经济科学发展，服务中原经济区建设。

第三篇：加快转型振兴推进跨越发展

加快转型振兴 推进跨越发展

王建鸣

2011年第10期 ——经济建设

近年来，在省委、省政府的坚强领导和省有关部门的大力支持下，全市上下以黄石、大冶被列为全国资源枯竭转型试点城市为契机，解放思想、积极探索，走出了一条以“理念、功能、项目、创新、民生”五位一体、全方位转型发展的新路子。

坚持理念为魂，引领转型发展

实现黄石转型发展，最根本的是要创新理念。尽管黄石矿产资源取之日竭，但我们努力做到“精神资源不枯竭”：

一是强化“规划引领、科学发展”理念。坚持规划先行、顶层设计，科学编制《黄石市资源型城市转型与可持续发展规划》及16个配套专项规划，明晰了城市转型发展的思路、定位、目标和路径。

二是强化“借助外力、凝聚内力”理念。坚决摒弃“恋矿情结”，坚持“敢开放、真开放、先开放、全开放”，千方百计汇集一切有利于转型发展的“新资源”。三年来，争取到全国资源枯竭转型试点城市等8个国家级试点和国家扩大内需系列政策支持，实施了一批转型项目，特别是通过举办“双迎”（迎接建国、建市60周年，迎接中国·黄石首届国际矿冶文化旅游节）活动，将悠久的矿冶文化转化为全市人民热爱家乡、建设黄石的精神动力，形成了转型振兴、跨越发展的强大合力。

三是强化“不能功能化，就会边缘化”理念。按照国发[2010]46号文件提出“培育黄石成为区域副中心城市”的要求，深入贯彻省委、省政府“两圈一带”重大战略，提出并实施了“发展大产业、打造大园区、建设大城市”发展战略和“三基地一中心”（全国重要特钢精深加工基地、铜产品精深加工基地、中部地区先进制造业基地，辐射鄂东、皖西、赣北现代物流中心）建设目标，力争把黄石建设成为鄂东南区域性特大城市。

四是强化“产业第一、企业家老大”理念。推进转型振兴，黄石最缺乏的是市场主体；实现跨越式发展，黄石最急需的也是市场主体。为此，黄石全力优化“亲商、重商、悦商”的发展环境，要求每个领导干部特别是“一把手”都要当好招商引资宣传员、项目建设协调员、市场主体服务员和发展环境督查员，一切以发展为要，一切以服务为上，让客商在黄石放开手脚投资兴业，让企业在黄石少些磕绊地自由发展。

五是强化“统筹发展、共建共享”理念。坚持以新型工业化、新型城镇化和农业现代化三轮驱动促转型，以“三园一带”为依托，推进城区与大冶、阳新全面对接融合，积极支持大冶市创建全省城乡统筹发展排头兵、率先跻身全国百强县市，积极支持阳新县创建全省承接产业转移、脱贫致富示范县；坚持以统筹城乡发展为目标，打破城乡二元结构、促进城乡基本公共服务均等化，加快社会主义新农村建设，打破城乡生活垃圾处理、公共交通、教育文化卫生等体制壁垒，让城乡居民共建城乡和谐，共享发展成果。

坚持功能为要，带动转型发展

功能化是一个城市可持续发展的底力、底气，也是城市转型的坐标、方向。

一是强化产业引领功能。围绕打造“2个千亿元产业、培育10家百亿元大企业、发展1000家规模以上工业企业”，突出内生外引，坚持园区化发展、集群化推进和高新化提升，基本形成以“三园一带”为主体的“一核”（国家级经济技术开发区增长核）“一带”（沿江百里经济带）“一轴”（106国道、武九铁路、大广高速发展主轴）的发展新格局，使黄石发展由“环磁湖”迅速扩展到“环大冶湖”，并取得积极成效。2010年，全市2家企业产销量居全球前三位，3家企业位居全国同行业第一位，4家企业进入“全国500强”行列；拥有“中国名牌”8个、“驰名商标”11件；华新、东贝、三环锻压3家企业先后获“全国科技进步二等奖”。

二是强化区域辐射功能。着眼于区域发展，努力建设“超六

十、跨双百、过双千、达一万”（城镇化率超过60%，建成区面积跨200平方公里、人口跨200万，过千亿元产业集群、过千亿元园区，人均GDP力争达到1万美元）的区域性特大城市。按照宜居、宜业、宜游的要求，三年累计投入300多亿元，实施了场馆建设、道路改造、环湖沿山景观建设等6大类、62个重点建设项目。同时，累计投入115亿元，全面加快大交通、大港口、大物流建设，启动与深圳盐田港合作开发黄石新港（物流）工业园、与新兴际华合作开发沿江重化物流中心等重点项目建设。

三是强化试点示范功能。抢抓8个“国家级试点”机遇，坚持先行先试，在全省率先建立矿山地质环境恢复治理备用金制度和衰退产业援助机制，累计缴存备用金8000多万元，实施“危机矿产找矿”省部级项目16个，新增资源储备价值约700亿元。同时鼓励企业抢抓黄石“两比照”机遇，用好增值税转型政策，两年来全市企业税前抵扣5亿多元，促进全市完成工业投资376亿元。

坚持项目为体，支撑转型发展

坚持把政策争取、战略落实、实绩考核项目化作为抓落实的重要手段，不断强化城市转型的支撑和载体建设。

一是政策争取项目化。以武汉城市圈被列为全国“两型”社会建设试验区为契机，积极向上争取资金1.2亿元，完成城区地质灾害治理5.6平方公里；以全国资源枯竭城市转型试点为契机，策划并实施棚户区改造等项目。国家就这些项目安排财力性转移支付9.02亿元。此外，还以中央扩大内需政策为契机，三年来先后争取中央投资项目398个，争取中央投资11.88亿元。

二是战略落实项目化。为落实“三大战略”，分别制定出台大产业发展、大园区开发和大城市建设“三年行动计划”，共列出436个市级重点项目，总投资1274亿元，并成立“三大战略”项目建设指挥部，引导全市上下加快项目建设；为实现争创全国资源枯竭转型示范城市的目标，围绕转型总规，分别编制16个专项转型规划，并列出总投资8795亿元的项目清单；为举办中国·黄石首届国际矿冶文化旅游节，连续两年组织“双迎”活动，2009年列出146个项目、总投资667亿元，2010年列出217个项目、总投资334亿元，强力推进项目建设；为实现“十二五”良好开局，把今年作为“项目建设年”，列出了7大类、76个市级重大项目，总投资547亿元。

三是实绩考核项目化。坚持明确导向、建立机制、严格奖惩，引导和促进各级干部创造性地推进项目建设、抓好招商引资。落实“五定”责任制、专题会议制度和专班督查机制，并将项目建设考核作为市直各部门及领导班子考核重要内容，占全年考核权重的60%，坚决奖惩兑现。

坚持创新为力，助推转型发展

创新是实现跨越式发展的“金钥匙”，也是黄石转型振兴的“原动力”。

一是转体制，构建精干协调、运转高效的行政管理系统。按照“横向大部制、纵向扁平化、全局整合资源”思路，积极再造审批流程、压缩行政层次、整合管理资源。从2008年开始，全面推行“两集中一代办”（将部门审批服务事项向一个科室集中，该科室向服务中心集中，全程代办所有审批服务事项），在全市27个职能部门成立行政审批服务科，平均压缩审批时限11天。以铁山区、下陆区为试点，将市一级经济社会管理权限下放城区；将37个区直部门精简为25个；精简街道办事处一级，并将社区进行整合；今年，又实施警务改革，实行局所合一，变三级管理为二级管理，一线执勤警力从50%增加至80%。同时，在市、县（市、区）两级合并成立党委、政府总值班室；整合全市信访网络资源，建立全市网络信访中心；将市直机关工委（牌子保留）合并到市委组织部，加挂“社会工作委员会”牌子；整合县（市、区）委党校，成立市委联合党校。

二是破瓶颈，构建多方融合、流动通畅的要素配置系统。重点进行四大创新。①创新园区管理模式。探索建立“托管带动”、“联合驱动”、“共建互动”、“飞地联动”、“主体拉动”等开发模式，由黄石开发区对大冶市150平方公里的区域进行托管；对大冶、铁山工矿废弃地统一规划、连片治理，联合筹建全省工矿废弃地综合开发试验区；建立棋盘洲新港物流园市、县共建共享联合开发体制；支持黄石港、铁山等城区到黄金山创办工业园；以远大制药为主体，积极筹建阳新富池化工产业园。②创新用地保障机制。在全国率先探索工矿废弃地与建设用地补偿平衡机制，全市复垦矿山废弃地2.7万亩，新增耕地1.6万亩，争取增减周转用地指标5025亩。③创新投融资体制。先后引进5家银行分支机构；成功开发“采矿权质押贷款”等多种信贷品种，有力缓解中小企业“融资难”；市城投公司10亿元、大冶有色7亿元企业债券成功发行。④创新社会事业和社会保障投入机制。坚持争取政策投入、吸引金融投入、鼓励社会投入多措并举，筹资9879万元实施学安工程项目371个，完成改造面积18.85万平方米；与省农发行合作，投入8500万元，集中用于乡镇卫生院改造、社区服务站建设；投入各类社会救助资金2.55亿元，救助困难群众35万人次。

三是强基层，构建基础稳固、服务有力的社会管理系统。坚持“多给基层放权、多树基层威信、多给基层减负、多给财力倾斜”的“四多”原则，建阵地、强组织、给保障、树威信。市级列支1400万元用于社区办公活动场所建设以奖代补，新建村（社区）办公活动场所253个，改扩建210个。大力推进阳新县73个非建制村调整、全市软弱涣散村转化提高工作，积极推进基层党建全覆盖，全市252家规模以上非公有制企业全部建立了党组织。为1137名村主职和2081名副职干部办理了养老保险和医疗保险，为913名离任村干部发放了生活补助；筹集666万元，设立党内激励关怀帮扶基金；按照“两新”组织和农村党员人平50元、国有企业和机关事业单位党员人平100元的标准落实了基层党建活动经费。坚持在思想上重视基层，在感情上贴近基层，在工作上依靠基层，支持和帮助基层多做惠民生、促和谐的工作。

坚持民生为本，考量转型发展

坚持“六民”要旨，积极从制度安排上破解民生难题，健全保障体系，切实增强群众的幸福感和满意度。

一是建立完善就业创业服务保障机制。以创建全国创业型城市为抓手，健全创业培训、项目选择、工商注册、税务登记、信贷支持、政策落实、跟踪服务等“七个接力棒”的全过程帮扶机制，与国开行、省工行联合开展信用社区无抵押贷款试点工作，进一步降低创业门槛；将市中小企业担保资本金由1亿元扩充到4亿元，小额贷款基金由2200万元扩充到6100万元。

二是建立完善公共租赁住房保障机制。探索棚户区改造与公租房结合的办法，创新“五个一”住房保障模式（多项产品一个篮子归并，多股力量一个平台汇集，多类群体一个口子保障，多种需求一个通道转换，多种标准一个杠杆调节）。近两年，筹集资金6亿多元，解决了近4000户低收入家庭住房困难；今年将完成保障房2.6万套，“十二五”期间将基本完成73万平米的棚户区改造和132万平米的保障房建设任务。

三是建立完善维护群众合理诉求保障机制。在全国率先开展“县（市、区）委书记大接访”活动，建立信访、综治、维稳、司法、民政等部门联动的“大信访、大综治、大稳定”三位一体的工作格局。两年来，全市包保化解重大疑难积案近700件，其中20年以上的9件，10年以上的85件。■

（作者系中共黄石市委书记）

第四篇：常州：加快发展新兴产业推进转型

常州：加快发展新兴产业推进转型

http://china.toocle.com 2010年07月20日09:23 生意社

生意社07月20日讯

发展新兴产业既是大势所趋，也是常州经济发展的内在要求。昨天下午，常州市政府召开加快发展新兴产业座谈会，提出要加快新兴产业的培育和发展，积极抢占新一轮发展制高点，促进常州工业经济转型升级，引领常州经济发展。市长王伟成讲话。

省政府今年提出重点发展新材料、新能源、生物技术和新医药、节能环保、软件及服务外包和物联网等六大新兴产业。常州市在2008年年初提出大力发展装备制造业、电子信息业、新材料产业、生物技术及制药业和新能源及环保产业等五大产业。经过几年努力，常州市新兴产业得到快速发展。其中，新能源产业是近年来常州发展最为迅速的产业之一，主要集中在太阳能光伏、风力发电设备、核电装备以及太阳能光热综合利用、生物燃料等领域。今年1-6月，70家规模以上新能源企业完成工业产值132.4亿元，同比增长58.1%。同时，新材料、生物医药等产业也取得长足发展。

科技部门提出，发展新兴产业，主体是企业，特色是园区，要推进企业自主创新能力的提升，支持企业做强创新平台、引进高端人才、实施重大项目，开发一批自主知识产权和自主品牌，市场竞争力强的重大战略目标产品，形成一批具有核心竞争力的新兴产业龙头企业，到2015年，形成年销售收入超50亿元的企业12家，年销售收入超100亿元的企业5家。要推进我市国家创新型科技园区“一核八园”等创新载体建设，到2015年，“一核八园”营业收入达到2800亿元。

发改委、经信委等职能部门和武进、新北、天宁、钟楼等辖区负责人也都对发展新兴产业提出了具体构想和政策建议。

王伟成指出，常州经济要再上台阶，必须依靠新兴产业大推动、现代服务业大发展、传统产业大提升。而要加快新兴产业的培育和发展，必须有针对性地抓好五项重点工作：一要搞好规划布局，其中包括规划目标、发展重点、区域特色要一一明确；二要突出企业主体，通过“扩大规模、引导传统产业跨行业发展、孵化器培育、资源整合和引进创新资源”等具体举措，培育行业龙头企业，带动新兴产业发展；三要建设产业载体，必须加快新兴产业特色产业园的建设，实现“产业集聚、平台集合、人才集中、发展集约”的目标；四要完善创新体系；五要优化外部环境，在整合五大产业政策、金融服务政策等方面取得突破。

第五篇：商业银行零售业务战略转型

商业银行零售业务战略转型

摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。关键词：商业银行；零售业务；转型

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。

一、当前零售业务转型中存在的问题

(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议

零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。

当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10％客户占比，业务占比为60％；20％的客户占比，业务占比为80％。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和繁华商业区建立自

助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力；同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规

划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。

零售业务的发展必须依靠全员，对销售人员的成果应给予奖励，对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。