乌克兰的天然气中间商们5则范文

第一篇：乌克兰的天然气中间商们

乌克兰的天然气中间商们

俄乌双方早就没有了使用天然气中间商的必要，但是这一机制却持续了多年。这群国家寡头是乌克兰真正的权力内阁。

乌克兰的动荡时局有着看不见尽头的裂痕。随着波罗申科的胜选，这个东欧悲情国度迎来新的治国理政者。但此君与乌克兰那位前任美女总理季莫申科一样，同样出道于（或得益于）天然气中间商群体。自上世纪九十年代乌克兰毫无征兆的获得独立地位以来，巴卡伊、马卡罗夫、季莫申科、菲尔塔什等让乌克兰的天然气中间业务完成了多次代际转换。如今，作为盟友的波罗申科问鼎乌克兰权力桂冠，深陷奥地利大狱的菲尔塔什也极有可能回国重掌这份肥缺。他会成为乌克兰最后一位天然气中间商吗？

本文为《乌克兰的天然气中间商们》下篇。以此文所提供的视角看待这乌国乱世，可知其时局之痛症与沉珂。

马卡罗夫的出局

为了稳固自己的地位，马卡罗夫除了同“俄气”的两位高管分享了自己“伊特尔”公司的股份，还千方百计地同土库曼斯坦方面密切关系。他每次去和时任土库曼斯坦总统的尼亚佐夫见面，都会给他带去军刀、贵重装饰品、贵金属雕像等一些昂贵礼物。此外，他还让在土官僚系统中影响巨大的副总统瓦列里?奥特切尔佐夫成为自己的生意伙伴。

1995年11月，“俄气”同土库曼斯坦政府签署协议，成立了“土俄天然气”公司。该公司将以42美元每千立方米的价格从土方购买天然气，“伊特尔”负责该交易的供应和结算，随后由它将天然气卖至乌克兰。此举让“俄气”插足至乌土天然气贸易中，开始扮演转卖商的角色。只不过，转卖工作的具体执行由“伊特尔”联手“俄土天然气”负责。这使得“俄气”得以用土库曼斯坦的天然气来满足乌克兰的天然气需求，从而让自己有更多的天然气用来出口至欧洲换取外汇，而自己转卖者的角色可以保证天然气过境乌克兰时的安全并且不被“截留”。

此间一个关键点是，“伊特尔”取得了“土俄天然气”公司5%的股份。从中益发可见“伊特尔”的稳固地位。

显然，俄土乌三方的这一合作模式将三国利益捆绑在一起，成为一种稳定架构。马卡罗夫在这里起到的作用不容小觑。

可惜，该模式也只持续了2年。2年间，马卡罗夫也成为乌数得上的富豪，可没曾想，这看似稳固的模式也遭遇了变局。

1997年，土库曼斯坦方面突然以不满现有结算方式为理由终止向“土俄天然气”公司供气。当时，“伊特尔”公司还用各种货物向土库曼斯坦支付气款，但货物价格总会达到其市场价的2-3倍，这开始让土方不满。根据2001年《共青团真理报》的报道，尼亚佐夫当时亲口对“俄气”掌舵人维亚希列姆表达了对马卡罗夫的不满。1997年，乌从土方仅进口了27亿立方米天然气，但1998年该数字则为零。

维亚希列姆的“俄气”为此只能从俄其他地区“找气”，将其输送至乌，弥补亏空。1997、1998、1999三年，乌通过这种方式分别获得109、229、232亿立方米天然气。

几乎在同一时间，“伊特尔”在乌国内也遇到问题。在时任总理的巴维尔?拉扎连科的密令下，乌众多企业开始大规模拖欠气款。从1994-1998年，“伊特尔”公司一共被拖欠了15亿美元。

显然，马卡罗夫在风光了2年后也遇到了难以克服的困难。一位熟知伊戈尔?马卡罗夫的友人评价道：“伊戈尔以为他在乌克兰进口天然气事业中的地位是无法替代的，但是他失算了。”

继1997年遭到土库曼斯坦方面及乌国内的双重夹击后，1998年时任总统的库奇马签署命令成立乌克兰“石油天然气公司”则又是对马卡罗夫的更大的打击。因为，库奇马成立这一公司的目的就是为了规范乌克兰的天然气进口，避免频现的乱象。

到了2001年，“伊特尔”被彻底踢出了局。马卡罗夫如巴卡伊所言，能估清独联体天然气行业的来龙去脉，却未能及时正确评估普京权力集团在俄罗斯全面掌权可能带来的影响。随着普京登上总统权座，“俄气”管理层也面临着换血。2001年，普京心腹阿列克谢?米勒入主“俄气”，首肯“伊特尔”成为“俄气”伙伴的维亚希列姆去职。维亚切斯拉夫?舍列梅特和亚历山大?普希金这两位高管也遭同样命运，被无奈的马卡罗夫收留在“伊特尔”任职。

这便是一朝天子一朝臣的道理。而早在1999年乌“石油天然气公司”就控制了85%的天然气进口。库奇马成立这家公司时是希望该公司可以像“俄气”一样从整体上统领乌克兰的天然气工业，直接同“俄气”对接。值得一提的是，乌“石油天然气公司”首任总裁恰是被马卡罗夫断了财路的伊戈尔?巴卡伊。这成了巴卡伊一次漂亮的“复仇”。

随着这家大国企的出现，乌天然气进口局面似乎在朝着摆脱中间商的方向发展。但是，随后的戏码却并未如此发展。

季莫申科匆匆而过

在转向下一位大中间商菲尔塔什之前，值得将与马卡罗夫同时代的一位中间商单拿出来讲讲，那便是后来著名的女政客季莫申科。

正如上文所言，那位只做了一年多总理的拉扎连科下密令不让乌企业向“伊特尔”缴纳气款。其动机很简单，他在天然气进口方面有自己想扶植的人选――时任乌克兰“统一能源体系”公司的负责人季莫申科。

这位女强人老早就用自己的能力征服了拉扎连科，后者让她成为了自己经营的政商集团中的核心心腹。而拉扎连科的眼睛当然会盯着乌克兰最赚钱的买卖――天然气进口。季莫申科作为拉扎连科集团中天然气进口领域的主将，自然会得到拉扎连科的力推。

当时，除“俄气”从土库曼斯坦转运的天然气，他们每年还直接向乌方供应500亿立方米天然气，其中一部分用来冲抵“俄气”通过乌克兰对欧出口天然气的运输费。在拉扎连科的主导下，包括季莫申科的“统一能源体系”公司、“伊特尔”公司在内的四家公司共同瓜分了这500亿立方米，其中季莫申科独得250亿立方米。

拉扎连科显然想把季莫申科扶持成又一位大中间商。但是他这个总理也只做了1年多。当拉扎连科狼狈地从总理职位上跌落，季莫申科的公司不但立即失去了进口天然气的那250亿立方米“大饼”，还立即遭遇司法调查。其“统一能源体系”公司最终在政敌们的围剿之下倒闭。1996-1997年，她还是乌克兰数得着的大富豪之一。但经历了1997-1999年的剥夺，她连《福布斯》乌克兰富豪榜前100位都进不去了。

其实，季莫申科在乌天然气进口史上更多的只是一位过客。但尽管时间过短，这短短的进口业务还是为其带来了麻烦。由于这笔交易同样是易货贸易，季莫申科必须用商品或服务的方式来冲抵气款。当时“统一能源体系”公司向俄国防部供应了一批建筑材料，用来冲抵气款。但是，当季莫申科多年后通过“橙色革命”成为总理，这笔交易反倒成为其政敌和俄方对其进行反击的把柄。他们指责季莫申科在这笔交易中擅自提价谋取不正当利益。

其实，了解了从巴卡伊到马卡罗夫的易货贸易，这种所谓提价是广泛存在的。此中并非肯定这一做法，只是强调用这种方式指控季莫申科，里面大有选择性执法嫌疑。

菲尔塔什的崛起

谢尔盖?米勒入主“俄气”时公开宣布拒绝“伊特尔”作为中间商来提供转卖服务，“我们完全可以以同样的条件向乌方供气，根本用不着通过‘伊特尔’”。但尽管如此，“俄气”还是跟“伊特尔”谈了下一步合作的事宜。只不过，马卡罗夫对“俄气”提出的33%分成条件难以接受，“低于42%的分成都会让我非常困难”。最终谈判破裂，“俄气”内部人士认为，马卡罗夫太短视了。

米勒的表态和库奇马成立乌克兰“石油天然气公司”的动作都说明俄乌双方希望今后可以直接向对方供气。乌克兰“石油天然气公司”实际上也是这样做的，将大部分进口份额都收归己有。但是，当没有了中间商，该公司开始被大量欠债，到了2000年，它手中的债权总额已经超过15亿美元。中间商存在的逻辑再一次显现：没有了中间商主导的易货贸易，政府再怎么样也玩不转。

所以，当2001年乌克兰政府再次请求在乌俄天然气贸易中引入中间商时外界也就不感觉奇怪了。此时，乌方已经先同土库曼斯坦方面达成了协议。面对这一现实，“俄气”也只能配合。这位中间商便是本文主角德米特里?菲尔塔什以及他的ETG公司。

直到今日，菲尔塔什都一直是乌克兰政坛非常重要的人物。别看他被奥地利方面抓去，他的政治伙伴克里钦科和波罗申科却在大选中取得了辉煌的成功。截至笔者本文发稿，菲尔塔什即将被奥地利方面释放回乌克兰的消息已经传遍世界。菲尔塔什早就放出话来，如果波罗申科在大选中获胜，那么自己将作为一位重要的中间人与俄方进行接触。他强调，自己与普京重要心腹罗滕伯格的关系非常紧密。眼下，他即将被释放的消息、波罗申科的获胜都在印证着他说的话。

显然，同样是中间商，菲尔塔什要比巴卡伊和马卡罗夫成功多了。而早在他作为天然气进口中间商时，他就表现出了一些预示着他日后可以取得更大成功的素质。比如，2001年与“俄气”谈判时，他同意了38%的分成，而非像马卡罗夫一样要求42%往上。2002年，失去了中间商身份的马卡罗夫邀请从自己手里抢走生意的菲尔塔什一叙。在乌克兰政治中，暗杀、绑架及各种方式的暗黑手段层出不穷，周遭人都劝菲尔塔什不要前往。但菲尔塔什最终还是决定赴约，马卡罗夫在一众保镖的保护下同只身赴约的菲尔塔什吃了一顿愉快的午饭。在饭桌上，马卡罗夫对菲尔塔什发誓，一定会拿回自己的生意。当然，这只能是他良好的愿望。

作为中间商，菲尔塔什只是把马卡罗夫营建的三国天然气进出口架构复制了一下，但是他却取得了巴卡伊和马卡罗夫从未取得过的成功――将“俄气”的天然气出口到欧洲。马卡罗夫曾游说“俄气”很长时间，却从未被首肯。菲尔塔什最终做到了这一点。

作为一位寡头，菲尔塔什有着较为灵敏的政治阅读能力，无论是库奇马时代还是“橙色革命”之后，他都能在政治斗争中押对宝，让自己立于不败之地。比如，“橙色革命”中他押宝尤先科，而本次“二月革命”中他却成为革命群体的资助人。本次革命的结果再次证明了他的正确。

从2001年至2009年，菲尔塔什一直稳居中间商角色，直至俄乌双方签署《哈尔科夫协议》，正式告别了中间商机制。

实际上，俄乌双方早就没有了使用中间商的必要，但是这一机制却持续了多年。外界当然对此有许多猜测，这也是外界猜测美国人对被捕的菲尔塔什感兴趣的原因。而且，直到现在菲尔塔什还在从“俄气”低价拿气，转卖牟利。这里面当然会有一些外界感兴趣的秘密。

菲尔塔什如果真的获释，那将是俄美协调的一个成果，因为菲尔塔什早已是俄方也极为接受的一个人物。此人成为中间商时代的最后一位代表，倒也具有相当的合理性。

第二篇：中间商出路

中间商的出路：接近式管理

中间商主要是指鞋业分公司和省级区域代理式销售。

鞋业分公司运作和区域代理式销售，到底谁是赢家？这个话题，用“品牌A型理论”来回答是一个最好的诠释。因为分公司与代理商的选题太多太宽，不是一个角度或几个常见的因素就能够以是非来定论，笔者从一个理论的高度来加以概括，以一个共性的方向让业界共享。

“品牌A型理论”是本文作者郑锦辉经过多年的市场一线体会，经过长期总结原创提出的，“品牌A型理论”认为：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理论”就是企业整合各种资源有效地“接近”顾客需求的整个经营活动，在这个过程中，不断实现品牌的提升和企业持续的发展。让顾客能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。

在品牌A型理论中，“接近”是一个关键词，这同样也适合通路业态的操作，两点之间直线最短，“接近式管理”，对鞋业的分公司和代理式销售都有一定的指导作用。

笔者对2006年市场上分公司或代理式经营的现状作了抽样调查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正装鞋卖得不好，一般而言，区域总代理的客户总数50多个，有效客户数15个左右，加盟店3家左右、商场专厅4家左右、商场、零售鞋城的专柜数量不定计。总体款式以正装鞋为主，各类休闲鞋占一定的比率，因为正装鞋没有市场，所以造成了市场的相对低迷状态，不过也有人说，物价上涨、天气异常、供过于求、行业替代品的增多（如标志性产品等）等宏观及客观因素导致销量下降；还有人说，现在消费者买东西更富理性化了，对某些品牌的忠诚度比较高，购买皮鞋时流动性不会太大；还有说不知道是啥原因，在零售商那里，顾客好象没有消费欲望，卖鞋的气氛现在找不了。。。反正在不景气的背景下，没有哪个品牌特别领先。当然皮鞋卖得好的无疑是业界的几个龙头企业，因为他们操作时间比较长，厂家的支持力度大，广告投入多。操作的形式有分公司运作的，也有区域代理式销售的，不管是哪种形式，它们都有一个共性，业界的几个大牌操作得好，主要原因是因为他们的固定的网点很多，很多是专卖店操作，对品牌的忠诚度比较高，零售业态进货很多是要按专卖店或位置较好的专柜来操作的，专卖店和鞋城主要在二、三级好的市场，商场主要在一级市场，鞋子的销量主要产生在专卖店或好的专柜里，大牌即使是遇到不景气的时节，也能稳得住阵脚。而中小型品牌，散户比较多，散户基本上在发达的乡镇或县级市场，它们流动大，一旦遇到市场风险，就会改弦易辙，因为现在这个市场不是货比3家，而是货比30家了，甚至更多，市场非常难做了，等等，这些因素导致中小型品牌的销量不稳定。

据抽样得知，一般分公司很多是新手上阵，或者运作的历史不长，从情感或娱乐营销营销上讲，大家都知道，中间商与零售鞋城等业态经理的关系总是很微

妙，分公司在这种关系的处理上显得不灵活，比如代理商操作是用自己的钱或者说多年操作市场的老资格随时就可以摆平一些鞋城经理的关系，而分公司必须按公司总部的规定制度来操作，导致与零售商的关系上处理生硬，耽误了新品上市的绝好机会。当然不乏一些“代企股份合作”的中间商，即在操作上把代理经营和分公司运作的优点合并，也是一种适应本土化操作的一种好形式。

在一个省级区域要成立分公司必须要具备很多的条件，首先企业的实力要大，这个区域的客户网点健全，目前每个省级区域分公司不到10家，如果你是分公司运作，零售商就要按照分公司的标准去运作业态，这样分公司在仓库库存、客户网点建设、广告促销投入、团队建设等方面的成本支出会给公司总部带来极大的压力。试想，一个50到60个网点的分公司如果全部开专卖店，每个专卖店按40个平方米计，光门面装修费用大概近200万，还要铺货、开业促销、广告投入等费用支出，更是很大的开销，一般的企业是不敢承担这个风险的。区域代理式经营在这个方面处理得比较灵话，对公司总部与对下面的零商的压力不会象分公司运作那样在压力或呆板。

近几年，因为分公司少，所以区域协销的区域经理也少了。分公司运作必须有区域经理来开拓和维护市场，但代理商那里的区域经理并不多。这也是区域代理式经营与分公司运作的一个最大的区别吧。本文提到的中间商主要是指鞋业分公司和省级区域代理式销售。

鞋业分公司运作和区域代理式销售，到底谁是赢家？这个话题，用“品牌A型理论”来回答是一个最好的诠释。因为分公司与代理商的选题太多太宽，不是一个角度或几个常见的因素就能够以是非来定论，笔者从一个理论的高度来加以概括，以一个共性的方向让业界共享。

“品牌A型理论”是本文作者郑锦辉经过多年的市场一线体会，经过长期总结原创提出的，“品牌A型理论”认为：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理论”就是企业整合各种资源有效地“接近”顾客需求的整个经营活动，在这个过程中，不断实现品牌的提升和企业持续的发展。让顾客能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。

在品牌A型理论中，“接近”是一个关键词，这同样也适合通路业态的操作，两点之间直线最短，“接近式管理”，对鞋业的分公司和代理式销售都有一定的指导作用。

笔者对2006年市场上分公司或代理式经营的现状作了抽样调查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正装鞋卖得不好，一般而言，区域总代理的客户总数50多个，有效客户数15个左右，加盟店3家左右、商场专厅4家左右、商场、零售鞋城的专柜数量不定计。总体款式以正装鞋为主，各类休闲鞋占一定的比率，因为正装鞋没有市场，所以造成了市场的相对低迷状态，不过也有人说，物价上涨、天气异常、供过于求、行业替代品的增多（如标志性产品等）等宏观及客观因素导致销量下降；还有人说，现在消费者买东西更富理性化了，对某些

品牌的忠诚度比较高，购买皮鞋时流动性不会太大；还有说不知道是啥原因，在零售商那里，顾客好象没有消费欲望，卖鞋的气氛现在找不了。。。反正在不景气的背景下，没有哪个品牌特别领先。当然皮鞋卖得好的无疑是业界的几个龙头企业，因为他们操作时间比较长，厂家的支持力度大，广告投入多。操作的形式有分公司运作的，也有区域代理式销售的，不管是哪种形式，它们都有一个共性，业界的几个大牌操作得好，主要原因是因为他们的固定的网点很多，很多是专卖店操作，对品牌的忠诚度比较高，零售业态进货很多是要按专卖店或位置较好的专柜来操作的，专卖店和鞋城主要在二、三级好的市场，商场主要在一级市场，鞋子的销量主要产生在专卖店或好的专柜里，大牌即使是遇到不景气的时节，也能稳得住阵脚。而中小型品牌，散户比较多，散户基本上在发达的乡镇或县级市场，它们流动大，一旦遇到市场风险，就会改弦易辙，因为现在这个市场不是货比3家，而是货比30家了，甚至更多，市场非常难做了，等等，这些因素导致中小型品牌的销量不稳定。

据抽样得知，一般分公司很多是新手上阵，或者运作的历史不长，从情感或娱乐营销营销上讲，大家都知道，中间商与零售鞋城等业态经理的关系总是很微妙，分公司在这种关系的处理上显得不灵活，比如代理商操作是用自己的钱或者说多年操作市场的老资格随时就可以摆平一些鞋城经理的关系，而分公司必须按公司总部的规定制度来操作，导致与零售商的关系上处理生硬，耽误了新品上市的绝好机会。当然不乏一些“代企股份合作”的中间商，即在操作上把代理经营和分公司运作的优点合并，也是一种适应本土化操作的一种好形式。

针对上述抽样分析可知，不管是代理式经营还是分公司操作，在低迷的行业背景下，大牌企业操作得成功，是因为他们除了自身的优势之外，那就是实现了“接近式管理”，让自己的优势通过本土化操作融合到通路各成员当中，而中小型企业则在市场上飘乎不定，下游的客户也是忠诚度不坚定，是因为他们持观望态度，没有主动接近市场，因此，企业还是要根据企业的实际情况来选择中间商的运作形式，关键是如何实现“接近式管理”，即运行“通路A管理模式”，特别是面对2007年的到来，我们还是回到原点思维，如何从顾客需求的角度来使自己“接近”市场，所谓接水楼台先得月，如果中间商还是与市场隔阂，信息自闭，那么，企业就会在低迷中更会一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市场呢？下面从两个典型的实务来作分析：

一、“六个到位”让中间商有效对接区域市场

1、产品有无到位：根据目标市场产品的走势进行组合，选择对路而又有竞争力的产品面市，用最恰当的方式对产品进行陈列。

2、价格有无到位，价格是个体系，价格体系的设定与市场状况和其它品牌的现状是息息相关的，能否创造竞争差异的价格体系，是衡量价格有无到位的标准。

3、客户和店铺选择到位：应该稳打稳扎开发一些核心客户，我的鞋子在他那里卖不好，他就要关门，对那些扶不起的“阿斗”客户要坚决“砍掉”，因为扶持再大也做不起来的客户，如果多了会对公司的生存构成威胁，应把分公司的生存和发展放在第一位的！店铺的位置正如古人所说的“地利”这个概念，黄金铺位当然对吸引顾客眼球起着相当大的作用。

4、人员有无到位：每个销售网点的好与坏与导购员的素质、技巧、工作心态是有关联的，素质的提高关键是如何激励她们加强学习，特别是对我们产品的学习和掌握，技巧的高低关键是在工作中锻炼和培训出来的，熟能生巧是再简单不过的道理。如果说智商重要，在鞋行业还不如说“情商”更重要，导购的工作状况直接关系到消费者对我们产品的信心和兴趣及品牌认同，对提高产品的成交率有相当大的作用。不仅如此，还要让导购员知晓：

5、促销宣传是否到位：面对越来越多的促销在战、终端大战，我们必须保持清醒的头脑和稳健的心态，充分认识产品和市场的定位，分清日常促销和重大促销来作出“因地制宜”的可行性方案，然后与时俱进地有效执行和控制。

6、服务到位：如果服务到位了，产品上市必能越走越红，如果销售商销量上来了，自然当初约定的欠款条件自然迎刃而解，同时保持市场跟进，与经销商经常高效沟通，与其做朋友，让其充分认同公司的产品、营销人的思路，使其愿与我们同舟共济，自然欠款的问题会非常良性地发展。

二、营销一线人员如何更好地协助代理商或直营分公司上司做好区域市场，使公司的战略思路接近市场，领先市场。

（1）、首先，根据自己的产品定位来选定目标客户。每个区域市场的客户都很多，他们的鞋城或鞋店都有自己的定位，区域经理应根据自己的产品定位，有选择地寻求目标客户，在和客户交谈时，可从客户的生意、店面布局、产品结构、品牌的特性等方面进行沟通，最主要的一点是让客户接受区域经理的一些有效思路，进而让他才会接受公司的产品。

（2）、每个产品都有他的定位，主要体现在品牌力度、产品、价格、产品款式、风格、消费群体等方面。目标客户可根据其经营方式、鞋城大小、鞋城消费的档次以及品牌组合等等方面来划分和定性的，分析价格,款式等因素是哪类品牌，做到心中有数。

（3）、什么品牌、什么价位的鞋都有定位的。也就是同质的温州鞋子还是有点区别的，这种细微的差别构成了不同的竞争力，根据产品及品牌定位有选择地寻求目标客户来建立样榜市场，重点客户都在哪些地级市。区域差别在哪里？城市与城市之间，谁被谁辐射？比如，哪些城市可以辐到哪几个城市，为其它城市作样榜广告作用。

（4）、如果区域经理想提升并管理某地区的市场，区域经理如何向代理商获得授权？应获得哪些权利？ 要看客户支持额度（资金、货柜、促销品）、产品供应、以及其他对客户服务方面的权利。

（5）、细分管理，针对不同的客户，在资金支持、卖场装修、货柜费用、货源供应及调剂等方面采取不同的方式和扶持力度来进行管理。

（6）、货铺到货柜上，难动怎么办？ 以一个月时间为限，新款不动，查明原因，然后予以调整货源。

（7）、区域经理从市场出差回来的时候，怎么向上司汇报战情或市场信息？书面好些，还是口述？周工作计划和总结一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是报告，建议每周要写工作计划和总结，月有月报。

（9）、二线品牌的产品、价格、渠道、包装、促销都同质化，这种情况下，又如何说服大客户与本品牌一起创新？ 客情关系最为重要，其次是要客户明白和公司总部合作有利可图，给客户以远景，充分利用客情关系来争取公司适当的扶持力度。

（11）、经销商对二线的品牌不重视，积极性不高，区域经理如何提高经销商的积极性？改善客情关系，让其盈利。根据具体情况，向客户提供适合的产品、促销品、服务。

（12）、货款难收，针对这个问题，有实力的客户可以欠款，但要卖得好！一句话，小客户小支持，大客户大支持，新客户首次交易必须现款。风险和利润是并存的，主要是要适时监控。

“接近式管理”的方式很多，这里不一一而论，还有关于如何管理代理商及分公司的话题，笔者另有篇幅详述，这里仅从上述的两个实务操作来点破“接近式管理“的意义，另外笔者“品牌A型理论”的原创提出，实乃抛砖引玉，希望能引起业界的注意，这就是笔者的最大愿望！

第三篇：生产者品牌和中间商品牌

生产者品牌和中间商品牌

生产者品牌：一种是自营生产者品牌；一种是加工型生产者品牌。

中间商品牌就是批发商或零售商开发并使用的自有品牌.一般而言.中间商品牌箭略的使用者基本上是实力雄厚的大型零售商.在西方国家,中间商品牌已成为生产者品牌的强有力的竞争对手,大有取而代之的趋势.

第四篇：乌克兰局势

引起街头政治的是总统亚努科维奇的一项决定。他决定不签署与欧盟深化融合的历史性协议，转而寻求与俄罗斯巩固关系。这项协议为乌克兰融入欧盟打好地基.乌克兰成为欧盟联系国，欧盟提供15亿欧元补助，并动员国际货币基金组织在未来7年提供175亿欧元贷款给乌克兰。

乌克兰向西靠，让普京沉思默想。一场围绕地缘政治和战略版图的格斗就此拉锯。俄罗斯自己经济能力有限，但为了势力范围不被缩减，还是下决心开出高额价码，给乌克兰提供110亿美元的贷款，在能源供给上打折。

但政治从来都不是用钱能搞掂的。从苏联解体，到2004年“橙色革命”，再到现在，乌克兰始终在寻找自己的文化身份。他们不再觉得自己是“俄罗斯母亲”衍生出的一个变体，却又不知道究竟归宗何方，成为欧洲的一部分是最直接的冲动。乌克兰的西部，与波兰接壤，而波兰已经融入欧洲文化圈。当靠近欧盟的协议被总统否决后，首都基辅的独立广场上便出现抗议人群。

具有威权政治思维的总统亚努科维奇，忘记了自己上台是为了平衡欧美力量。他知道乌克兰人不反俄，但也目睹波兰融入欧盟后的新姿，独立自主是民心所向。可是，他没有马上回应示威者解散议会的要求，而是坚持自己的权威，结果反对者变本加厉，把他描摹成甘当“俄罗斯从属”的形象，进而提出更高要求，宣称提前举行总统大选。加上欧美的鼓噪，乌克兰当政者愈见被动，到了不得不清场的尴尬境地。执政者和反对者，共同酝酿了“双输”游戏。

颜色革命(Coulor Revolution)，又称花朵革命，是指21世纪初期一系列发生在独联体国家和中亚地区的以颜色命名、以和平和非暴力方式进行的政权变更运动。参与者们通常通过非暴力手段来抵制他们所认为的独裁政府，拥护民主、自由以及国家的独立。他们通常采用一种特别的颜色或者花朵来作为他们的标志。目前颜色革命已经在塞尔维亚、格鲁吉亚、乌克兰和吉尔吉斯斯坦这几个国家取得成功。

颜色革命发生的国家一般游离在西方价值体系之外或者社会制度之外。这个以前苏联最为典型，当然独联体国家也都具备这特点。在苏联后期，国家信仰体系崩溃，西方价值观乘虚而入，在社会上造成了思想的混乱，戈尔巴乔夫的新思维运动又加剧了国民的迷茫，所以，在国家分裂的关键时刻，丧失国家信仰的军队以及政客都束手无策。属于西方价值体系内的国家没有发生颜色革命，他们叫政权轮替，不叫革命。

对于颜色革命的国家而言，颜色革命只是形式上换了一种制度，思想是引进了西方观念，但实际上对本国的利益损害也很大。这些国家普遍比较落后，而且处于大国交锋的前沿，他们之所以被利用是因为他们的战略地位和地理优势，西方国家拉拢他们不是为了让他们强大起来，而是为了自身的安全。而把自己的发展寄希望于将自己作为挡箭牌的西方国家身上，本身就是弱智的体现。所以，革命后，格鲁吉亚被俄罗斯人暴揍了一顿，乌克兰国内局势始终动荡不安，吉尔吉斯斯坦经济发展止步不前，国内局势也存在进一步混乱的可能。

第五篇：直销公司不需要中间商（范文）

直销公司不需要中间商

一、研究背景

现代直销起源于美国，随着信息化社会的迅速发展和人们图求方便快捷购物心理而兴起。现在直销几乎遍及全球所有市场经济成熟和发达的国家，在中国也已经有安利、雅芳、完美等三十家直销公司，它们不需要代理商、批发商、零售商等中间商而是直接把商品从制造商销售给消费者，把节省下来的销售费用返还给消费者。

二、研究对象

（一）直销定义

直销指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单的经销方式。

（二）直销公司

目前为止中国有雅芳、安利、完美等三十家直销公司，其中：

1.安利公司

安利是世界上最大的直销企业，是一家生产生活日用品的多层次直销公司，它采用直销的方式将产品直接通过直销员或专卖店销售给客户减少其中的流通环节并保证其售前、售中、售后服务，让客户可以得到更好的服务安利的销售模式被认为是最好的营销模式。2004年安利（中国）销售额达170亿人民币，2009年安利（中国）的销售额达到200亿人民币，2010年安利（中国）的销售额达到220亿人民币。在著名财经杂志《福布斯(Forbes)》2008年全美最大100家私人企业排名中，安利名列第44位。美国哈佛大学将安利的奖金制度作为一个MBA案例，让学生学习；中国人民大学MBA市场营销卷也将安利的营销模式收录进去，以及日本的早稻田大学也将其收录。

2.雅芳公司

美国雅芳产品有限公司是全美五百强企业之一，创立与美国纽约，于1990年进入中国，雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元。2004年雅芳中国销售额67亿元，2009年雅芳中国销售额50亿元，2011年雅芳在中国的销售额20亿元。

三、研究内容

（一）直销相对于有中间商的优势

1.直销可以减少企业销售成本

直销减少了流通环节，较低了销售成本。从而降低了价格形成了自己的价格优势。

2.顾客可以真正享上帝”的待遇

消费者可以在一定期限内享受厂家无条件退货，相对于中间商来说，更方便，更实在，并且享受真真正正的高质量产品，不会因为中间商贪图利益而买到低质产品。

3.企业资金可以快速周转

直销是直接面对消费者不会存在中间商拖延货款等问题从而避免了三角债的发生，提高了企业资金的周转速度。

4.直销可以迅速准确的反应消费者的需求

直销是以厂家与消费者“面对面”的方式进行交易从而避免了中间商这个环节迅速准确的了解消费者的需求。

5.直销可以增加更多的就业机会

直销使得每个人如果想的话都可以成为销售员，从而增加了社会的就业机会。

四、结论

从安利的持续盈利来看直销在中国是有很大的发展的，它使得质优价廉的商品进入市场供消费者使用，因为没有中间商使得成本大大降低，资金快速周转，并且能够快速了解市场，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。[1]

参考文献

网上文献

1.姜汝祥宝洁+安利：中国民营企业突破的第三条道路