医院管理体制改革有关综述

第一篇：医院管理体制改革有关综述

有关公立医院管理体制改革的综述

王彧宁

摘要：随着管理理论的进一步发展，其在医院管理中的应用也更加广泛，目前我国公立医院存在的多种问题，需要管理体制改革的深化落实，同时管理理论需要更加细致的具体运用到医院管理的诸多方面。本文将综述管理理论在医院管理中的体现以及医院管理理论在国内外医院管理体制中的具体表现。

关键词：公立医院；管理体制改革

Abstract: With the further development of management theory, management theory is more and more widely applied in hospital management.Nowadays the government hospitals of our country are facing various problems,which need management system reform to carry on.Meanwhile management theory needs more applied in details of hospital management.This article will state how management theory reflect in hospital management and management system reform at home or abroad.Keywords:management theory,hospital,management system reform

当前我国医院医患矛盾突出，其中也可以窥见我国医院存在的一些问题，从医院以及医疗卫生事业的整体角度来看：一方面，随着人口结构老龄化、疾病类型复杂化，群众的医疗卫生服务需要将不断扩大;另一方面，随着群众生活品质的提升、健康意识的增强和全民医保的建构，日益扩大的医疗卫生需要将转化为医疗卫生服务需求，应当进行医院管理体制改革适应时代潮流。

1当前我国公立医院管理及其体制机制 1.1我国的公立医院管理存在的问题

在群众对医疗卫生服务的需要扩大和转化的同时，我国医疗卫生服务体系面临体制性障碍，医疗服务能力的增长滞后于医疗服务需求的扩升。由此，医疗卫生服务的供求矛盾将日益扩大和激化，如果不扩大医疗服务供给和改善医疗服务能力，广大群众将陷入看病难和看病贵的双重困境。而从医院医院管理的角度来看：一则医院管理则存在着由于各级政府与政府各部门对公立医院的管理主体责任不明确，管理责任难以到位，导致政府对公立医院的管理职能缺位现象明显。二则不同级政府或部门又以管理主体身份具体干预公立医院的经营活动，从而使政府管理职能与公立医院微观运行之间存在诸多冲突这两大问题。目前，医院面临的问题其中一类就是：效率问题:医院碰到的效率问题包括两方面，即政府与社会投入的效率低下和单个院内部运作效率低下。

[3]

[2][1]除此之外公立医院外部管理上的“管办不分’，与“多头管理”也是一个问题:由于出资人缺位，公立医院的整体规划、资源使用、人事安排、收人分配等分别由多个不同的行政部门管理，实行卫牛、则一政、物价、人事、组织等部门“多头管理”，行政隶属关系复杂导致较高的组织和协调成本,同时公立医院内部管理上的“自主权不足’，与“权力滥用”也是另一大问题：许多本应属于医院根据社会需求而进行经营管理的权利，如人员使用、服务

[4]项目开展、合理合法调整收费、发展资金投人等，并没有下放或明确权限，医院根据社会需求和发展规律应该做的事情不能及时、顺利地开展，导致公立医院缺乏经济剩余激励的管理体制，缺乏改善经营管理和产品创新的动力，医院运行效率低下。此外公立医院运行的双轨制即受到市场与计划双重因素的共同作用；医院所有者不明晰即医院产权人不明确；医院有效约束机制没有形成即部分医院经营管理者侵蚀医院所有者权益而不负财产责任，医院管理层的行为得不到有效控制和收督；卫生行政部门的职能重叠即卫生行政部门既管医院又办医院。

1.2医院管理体制的合理建立

因此在医院采用适合的管理理论显得尤为重要，管理与考核，是保障公立医院的行为符合社会利益的重要手段。纵观国际经验，对公立医院监督、管理与考核的力度大小，是决定公立医院绩效的关键因素。通过适合医院的管理理论建立适合医院管理体制，公立医院管理体制应当直观地理解为如何设置公立医院、公立医院归谁领导、管理与怎样管理，这是宏观的管理;而公立医院治理机制直观的理解应是公立医院是如何运行的、医院内部各部门是如何协作的和权力是如何分配的，这是微观的管理。或者管理体制应当理解：为把握公立医院管理体制的内涵，必须先弄清管理和体制两个基本概念。依照《现代代汉语词典》的解释，体制指的是“国家机关、企业、事业单位等的组织制度”。体制和管理是相连的(管理体制)，掌握管理的内涵，就可以领悟体制的概念。管理是指“管人理事”的过程:“人”泛指管理对象，例如公立医院和医务人员;“事”实指管理对象必须完成的任务或必须履行的职能。[9]

[8]

[7][6]

[5]2医院管理体制改革的核心内容

2.1我国医院体制改革的意见和建议

由此可以看出公立医院管理体制改革主要包括3个部分:依据“体”的要求，完善组织机构、提升人员能力;依据“制”的要求，完善保障条件、优化制度设计;依据“管”的要求，重构管办关系、改革奖惩机制。体制改革与政府管理体制改革并重。体制改革的主要对象由国有企业、公立医院、事业单位和其他社会组织体系，扩展到政府机构及立法、行政、司法部门和行政管理机构。[10]

而调整国有医院在我国现行医疗服务体系中所占的比重以适应市场经济的要求:结合医疗机构分类管理的实施，卫生行政部门应制定相应政策，使转变为营利和非营利性质的国有医院成为真正意义上的法人实体，自主经营，自负盈亏，逐步实现“医政分开”。与此同时，政府集中财力、物力，加强对承担社会职责和政府职责的公立医院进行投人，完善其管理模式和管理方法，提高公立医院的运行效率。在改善政府与医院职权职责关系的同时，医院管理体制改革还应该注意：明确医院管理体制改革的政策导向，维护

[11]医疗卫生服务的公益性质；弄清医院，理体制改革中社会资本的作用，深化医院分类管理。[12]而公立医院法人治理结构改革作为医院管理体制改革中的一条可行方法为我们提供了以下思路：在医院体制改革过程中，医院管理公司的出现为我国公立医院实行所有权和经营权分离的实践

提供了另一可行之路。医院管理公司以医院的委托经营管理为主要运作模式，在医院性质、基本功能、隶属关系不变的基础上实施医院所有权与经营权的适度分离，即资产所有权属于政府，管理公司行使医院的经营管理权。在此基础上，医院建立法人治理结构，通过所有权、决策权、经营权的明晰，形成所有者对经营者的制约机制。医院管理委员会通常由所有者代表和管理公司代表共同组成，其主要职责是监督医院的运营状况，加强各方联系与沟通;医院管理团队由院长、执行院长、副院长等成员组成，是医院的经营管理层。另外公立医疗机构要强化公益性；加强道德自律与政府监管并重；要注重制度创新，建立绩效考核机制。这三点也是医院管理体制改革的核心。

[14]

[13]在当前一个信息化时代下加强医院信息化建设，优化工作流程，提高服务水平

[15]

在医院管理体制改革中显得尤为重要；在新医改背景下医院管理体制改革则需要注重三个个方面：选择适合公立医院的组织形式；加强治理公立医院；强化政府治理。2.2国外公立医院管理体制改革的经验

无论是经济发达的欧美国家，还是拉美、亚洲等发展中国家，公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的，经营及管理医院的费用纳入财政预算。由于出资方单

一、肩负社会公益责任等原因，大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门，实施“政事合一、管办合一”的集中管理模式。公立医疗系统采用决策、执行与监管“三位一体”的组织结构，保证了行政管理的统一，提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。而随着社会经济发展，国家对医疗管理干预程度的不断加深，集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显，包括组织和协调成本高质量差[20]

[18]

[17]

[16]，医院运行效率低下

[19]，医疗服务等，世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。由于不同国家或地区的自身情况差异，面临的问题和挑战不同，采取的改革办法也各有不同，多数改革都围绕着公立

医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。政府下放权力，确立公立医院独立法人地位，以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。文章总结过往国际改革经验，根据改革后权利及责任的不同，将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。

[21] 根据国外公立医院管理体制而产生对我国的借鉴意义则包括：各国政府都在探索将公立医院的所有权和经营权适度分离的路径，从而避免政府直接干预公立医院的经营活动，给予其相当的自主权。根据一些国家和地区公立医院管理的经验和教训，笔者认为我国公立医院医疗体制改革要实现“政事分开、管办分离”，就应该将政府部门与公共服务事业法人的政、事分开;将政府主管者职能与服务者职能分开;将公共服务的购买者与提供者分开。

[22]

就德国公立医院而言，面对公立医院的困境柏林市政府决定把10家公立医院合并转制为一家有限责任公司，在政府持有100%的股份。市政府为此作了大量细致的准备工作，充分与这些医院的相关管理人员和雇员合作。发展了一系列专题研究并多次召开研讨会，内容主要涉及新公司适用的会计税收政策、法律法规以及首席执行官(CEO)产生办法等。在具体实施过程中，成立了5个专题研究小组，分别负责成本与行为分析、战略决策、人力资源管理与发展、医院功能和管理系统等方面的研究。有限责任内部实际上是一种合作伙伴关系，各组成部分没有独立的法人地位。总体来说，该公司是非盈利性的，因此不用缴纳公司所有税，但其所有盈余不能分配，必须重新投入到公司建设和运营上。我国公立医院在医院管理体制中应该进一步实施医院分类管理，加强竞争机制；推行“以人为本，优质服务”的宗旨。[23] 3公立医院管理体制改革的积极意义

一是公立医院管理体制的改革进一步保证了人民群众的台法利益不被浸犯，有效地解决了看病难看病贵等问题，使人们享受到更多的优惠政策，促进了社会主义制度在我国的发展，二是对于医院来说，内部出现的一些问题被解决，树立了医院为人民服务的良好形象，对于解决医患之间的纠纷和矛盾有重要的作用，真正的落实了“非营利性”的口号同时也有利于医院内部的管理，完善权力的分配和责任的划分，有利于及时解决问题。[24]三是对于普通大众来说，有旋地减少了看病就医的花销，解决了中低收入家庭看病花不起钱的问题。[25]

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第二篇：论文—医院管理体制改革研究

**人民医院管理体制改革研究

【摘要】随着医疗卫生事业不断发展，对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了**人民医院内部管理、现状和存在的主要问题，探索新形势下加强医院管理，提出相应的解决措施，促进医院管理的质量和效率提高，推动医院各项事业不断发展。【关键词】医院 管理 特点 问题 措施

随着医疗卫生事业的快速发展，医疗体制改革的不断深入，人事制度、分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立，医疗市场的竞争愈加激烈，医院的管理模式也必然会由传统的经验型管理向现代化的职业型管理发展，对医院管理工作提出更高①的标准和要求。然而，现阶段医院的管理依然存在管理体系不健全、组织结构多样化、人员构成复杂、管理经验少和流程不合理等一系列问题。医院如何在竞争中求得生存和发展，除了要有一支强大的医、教、研专业人才队伍，高质量的服务和先进的医疗设备外，还必须具备先进的管理理论，科学的管理模式，必须不断完善医院管理制度、优化医院管理流程、建立富有特色的医院文化、营造良好的医院环境、科学合理应用现代科学技术等措施来促进医院管理水平的提高，增强医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

**人民医院始建于1955年12月，自治区卫生厅确定**人民医院为区域医疗中心，医院现有编制床位500张，人员编制543个；在岗职工1012人，按照新的机构编制方案，医院设50个科室，其中行政职能科室10个、临床科室30个、医技科室10个。目前我院已成为全州急危重症病人抢救、疑难杂症诊治的中心，是全州医疗卫生行业的“排头兵”。医院近年来发展迅速，医疗质量和服务水平和过去相比均有了较大幅度的提升，但是由于卫生管理体制的原因及快速发展造成的管理滞后已成为影响医院进一步发展的障碍。

一、医院管理特点与作用

管理是医院战略的重要组成部分，是医院全面建设的基础工程，能否科学合理地搞好管理与医院能否快速健康地发展息息相关，抓好管理方能为医院医疗中心工作顺利展开提供强力保障，确保医院社会效益、经济效益、内部安全。管理是培养过硬作风的载体，是展示医院内外部形象的关键，医院工作人员的工作作风、遵守纪律程度、① 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.仪表形象、精神面貌都需要高质量的管理做后盾。

随着改革的不断深化和市场经济体制的逐步完善，传统管理工作模式也受到了很大冲击。加强医院管理工作，化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题，培养医护人员良好的工作作风，展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。

二、目前医院管理工作现状及存在的问题

（一）管理体系不健全，组织结构多样化。

近年来，**地区经济社会的快速发展，人民群众对于医疗服务保障的要求也越来越高，**人民医院在快速发展的同时受到市场经济的严峻挑战，医院管理缺乏科学的管理体系，完善的管理制度，高素质的管理人才，严重制约了**人民医院各项事业的发展；由于管理者缺乏专业的管理知识，难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。因此，医院亟待深化改革。

（二）管理人员的构成复杂。

由于受传统理念及现实因素的影响，医院管理人员的构成较复杂，目前医院既是一个多方位、多层次、多功能的事业单位，又是一个知识密集型、科技含量较高的复杂服务性系统。医院管理受传统的管理概念的影响，使得医院管理人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员、大学毕业生等构成；而从高等管理院校毕业直接走上管理岗位工作的人员比较少。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。

（三）管理人员缺乏管理经验。

医院目前管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和命令进行管理，医院领导及中层干部大部分是从医疗技术骨干或者学科带头人中选拔上来，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。但由于他们大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，凭借传帮带式的经验进行封闭式的 2

管理。缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构。②这样的管理者在工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能落后，工作缺少活力，无法满足现代医院管理的实践性和创新性要求。由于当前医院对管理人员的培养力度远远不如卫生技术人员，加之缺乏现代管理知识和技能，大多数人员仍在“干中学，学中干”，感到工作压力大、工作效率低下。虽然从事医院的管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。因此，要想在这样的管理背景下获得较高的管理水平是很艰辛的。

（四）流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。

医院的管理流程如人事管理流程、科研管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的流程，无法建立科学、全面的医院管理体系。要使流程“流动”起来，必须设计科学的组织控制程序，保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中，工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。

（五）管理部门职责交叉重叠。

各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。内部管理相关职责规定，无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为，有效管理的最重要目标在于有效地供给，以满足顾客的需求。在医院管理中，除患者外，与管理者相对的部门和个人也是“顾客”，管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而，医院的部门职责范围和内容未能与时俱进，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。

② 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.（六）协调机制运转不畅。

协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。上级领导因其关注点不同，往往对下级提请的协调事项置若罔闻。③有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。

（七）激励机制“缺位”。

医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。

三、提升管理工作效率的途径和方法。

（一）科学设置医院管理机构，完善医院管理制度。

医院要和谐的发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度做保障。实施能级管理，有效发挥各级、各类人员的主观能动性，是充分发挥管理效能的有效途径。

1、科学设置医院管理机构。医院管理部门的机构设置和职位设置是否合理，对医院管理效率的高低起着重要作用。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能有效的管理医院，形成一个畅达、高效、有力的指挥系统，提高管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。

医院管理机构的设置要协调，精简，高效和权责相称。管理机构是一个协调运转的系统，其结构如何，对医院这个大系统的整体功能的发挥有着重大影响。管理机构又是由多个部门、多个层次组成，行使着许多重要的权力。就**人民医院目前状况看，在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，③周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。医院管理机构要随着社会的发展、环境的变迁，不断发展变革。

2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，使之日趋完善，从而构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。

科学设置医院管理机构就要完善医院的管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。在完善科室制度、党委办公室管理制度、院办工作制度、院务公开制度、医务公开制度、会议制度、请示报告制度、文件管理制度等医院常规制度的基础上，可以结合医院的实际情况灵活性的建立一些具有本院特色创新性的管理制度。

（二）加强医院管理人才队伍建设。

加强医院管理人员队伍建设，提高管理干部办事能力、服务能力和创新能力等方面的综合素质，促进医院的可持续发展，具有十分重要的意义。随着卫生事业改革不断深入，医院传统的用人机制已不能适应社会主义市场经济的竞争，建立科学合理的用人机制是摆在医院管理者面前的一项攻坚课题。同时，医院原有的人事制度、分配制度越来越不能适应飞速发展的社会变革，尤其是医院管理层表现出的年龄比例不恰当、性别比例不平衡、办事效率低、工作作风不深入等现象，严重制约了医院卫生事业的发展，挫伤了医务人员的积极性和创造性。

1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理就是要有效益，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。

2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。医院要对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。在实际工作中，要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中去领悟思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，培养和造就具有创新和创造意识的管理者；三是管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。

3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划，设立医院管理人才培养基金，把内部管理人员培训工作当作重要任务来抓，营造重视管理的良好氛围，将管理人员培训纳入到医院人才建设的轨道上来。制定切实可行的、适合医院改革发展形势需要的管理人才培养计划。二是在培训内容和方式上，可采取把中青年管理人员送出去，将管理学专家请进来以及到知名医院参观、进修学习等方式，提高管理人员的理论水平和实践能力，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。

4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理人员筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用。客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理人员业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制。在严把医院管理人员入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。

5、要逐步实现医院管理队伍职业化。卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的不断完善以及人们健康意识的提高对医疗服务需求的层次和量都有了较高要求，这些客观上促进了医院管理队伍的职业化发展，促使医院管理者成为医院管理的专家和行家。实现医院管理队伍职业化，是医院应对医疗体制改革所带来的困难和挑战的有效途径，也是提高医院管理水平的必然选择。因此，医院要在管理队伍的制度建设上下功夫，如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。

总之，必须重视选人、育人和用人的机制创新，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制，从而建立一支素质高业务好的职业化管理队伍。

（三）优化医院管理流程。

医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。相对于医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等医院的核心流程；人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等流程是辅助流程。但是，辅助流程决非处于次要地位，流程涉及面广，运行复杂，合理的流程能够促进临床科室更好地完成其职能工作。否则，容易给临床科室增加各种各样的负担，增加不必要的成本，从而影响医院各项工作的正常开展。

我院流程亟待制定和完善，改变重“管理”，轻“服务”的管理作风。流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为核心流程的效益最大化做贡献。④设置流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现。将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务，为临床科室减负，只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院更能适应市场的变化。

（四）完善内部协调机制。

④ 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.现在医院机构规模庞大，科室部门众多，没有有效的协调，就会各自为政，难以履行各部门的职能。完善内部协调机制，不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部，部门之间、成员之间既独立分工又无间协作，共同为医院发展目标而努力，使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。

1、强调全体管理者的协调主体地位，变被动协调为主动协调。各部门必须打破部门利益壁垒，围绕全局管理目标与其他部门积极协作，才能完成整个工作过程。因此，在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中，由客体到主体地位的转变，使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。

2、有效分权和授权，发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权，发挥决策层副职的协调潜力，尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权，解决院办公室协调力量不足问题。因体制原因，办公室与决策层属上下级关系，与其他各部门处于平行关系，协调力量和作用有限。因此，应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位，并通过工作规章明确授权。

3、有效利用非正式沟通，改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调，这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充，在内部管理中，应强调“人性化”的非正式沟通在协调中的作用，以满足组织成员社会交往的需要，提供快速、有效的沟通途径，有利于改善组织绩效。

（五）建立公正的考评体系。

管理工作，要把制度化管理与人性化管理结合起来，建立严格的考评激励机制，调动广大职工的积极性，鼓励和引导管理人员敢于承担责任，勇于开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高执行力。

1、坚持目标激励。根据医院发展的实际，每年提出医院发展的阶段性目标，和各科室建设的发展要求，并把长期战略化解成短期目标，把责任分解落实到人，同时还要明确达标后的奖励标准。

2、坚持考评激励。制定贴合医院实际的《工作质量考核实施细则》，将管理工作纳入《实施细则》，依据《实施细则》量化管理，实施奖惩。制定《实施细则》的目的不是为了束缚人，而是为了引导人、激励人，使全院医护人员明白应该做什么，怎样 8

做，怎样才能做得更好。

（六）和谐管理，营造良好的人际关系。

管理的基本理念是本着以人为本的原则，在整个管理过程中，要把尊重人、信任人、激励人贯穿于管理的全过程。一是处理问题要站在医院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，领导与群众的矛盾；三是允许提出不同意见，真正做到“大肚能容天下难容之事”。管理者要通过理想信念的培育、感情的交流、形象的感召、情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的内在动力，积极创造和谐民主的工作氛围，使医护人员树立强烈的主人翁意识，与医院成为“命运、责任、利益共同体”，从而达到和谐管理，共谋发展之目的。⑤

现代医院离不开高效的管理，加强医院管理工作, 有助于加强医院各个部门之间的联系，增强整体的凝聚力，对医院发展产生重要的推动和促进作用。只有充分发挥人的智慧，才能进一步深化医院管理工作的改革，才能确保医院卫生事业健康有序的发展。提高医院的管理水平是加强医院民主管理、促进医院健康发展、增强职工的责任感、调动群众的积极性、推动医院改革和发展的一个关键部分。通过对人员的教育培训，使新的管理理论只是得到普及，使医院人员的整体素质和工作能力得到提高。医院的管理水平提高后，使医院更主动地适应环境，明确中长期发展方向和目标，提升决策和管理水平以及医院的核心竞争力。并且将从根本上改善医院管理环境，加强医患沟通，构建和谐医患关系，从整体上防范医疗纠纷的发生。不断满足人民群众健康需求的能力，增进医患双方的相互理解，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的医疗服务。最终建立起以“服务”为宗旨，以“病人”为中心的人民满意的现代化医院。才能为**各族群众更好地提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗保健服务。【参考文献】

[1] 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.[2] 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.[3] 周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.[4] 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.[5] 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.⑤ 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.

第三篇：司法警察管理体制改革初探

司法警察管理体制改革初探

人民法院司法警察是中华人民共和国人民警察的警种之一，是人民法院直接管理使用的一支司法武装力量，在保障和服务审判工作方面发挥着积极作用。但纵观近年来法警的实际工作，还存在一些不容忽视的问题，随着法院审判工作的不断扩展，法院内部改革的不断深入，现有的司法警察体制的弊端也不断的显现和产生，并在一定程度上制约着法警工作乃至审判工作的发展。因此探索改革现行的司法警察管理体制，解决实质问题已成为当务之急。本文结合河南南阳法院法警工作，试就人民法院司法警察管理体制和工作机制改革做些探索。

一、关于司法警察职责的法律定位问题

人民法院的司法警察，从立警之初就一直被责权不定、身份不明、管理不顺等问题困扰：有法定警种存在的明确规定，无履行法定职责职权的具体规定；有履行警察义务的相应规定，无执行司法警务行使国家公权力的明确规定；有保障审判工作顺利进行的司法警察的特殊要求，无实现保障的职责范围内的司法警察权能行使的规定。

《人民法院司法警察暂行条例》具体规定了司法警察具有八项职权，但实为八项工作内容，而非职权。司法警察作为一支警察队伍，在司法过程中拥有哪些强制权却无从规定，由于规定不明确，导致法警在司法过程中措施手段也不明确.法警现阶段的职权仅限于在开庭审理的过程中，发现有扰乱法庭秩序的行为，要在审判长的指令下，才可以对非法行为人强行带离。在报请院长批准后,才能对其采取强制措施，审判长如果不及时下指令制止，那么法警不应擅自制止，更不能采取强制措施，这致使法警的工作处于十分被动的状态。如果出现人犯脱逃或者旁听人员哄闹法庭等重大事故，审判长和法警所负责任将会混淆不清。随着形势的发展，在法院非开庭的场合下，扰乱法院正常办公秩序的行为也日益增多。由于相关法律法规只是概括性地赋予了司法警察全面承担预防、制止和惩治妨碍审判活动的职能，对于具体权限却没有明确规定，以致司法警察在实施警务保障过程中发挥作用的空间极其有限，有时甚至显得力不从心。

事实上，司法实践中对诉讼活动和审判机关的法律保障，除部分由法院自身承担外，更多的保障责任还依赖于公安机关。如出现当事人在非诉讼期间冲击哄闹法院办公场所的行为，直接或间接针对法官进行违法或涉嫌犯罪活动时，由于无法律明确授权，法警无法对非法行为人采取留置、盘问、临时约束等必要措施，只能采取说服、劝导或以身相阻等方式进行制止。实践中，有的法院依据诉讼法的相关规定由法警直接对非法行为人采取强制措施，但是由于没有明确的法律授权，这种处置方式是经不住推敲的。而如果拨打110报警求助，公安机关往往认为法院机关内应由法院法警负责，拒绝处理。这严重影响了人民法院的正常办公秩序和人民法院的形象。同样法警在执行安检任务时，发现了违法行为，法警也只能收缴其违禁物品，无权对其采取其他的强制措施。其实，我国的三大诉讼法已经基本囊括各种主要的妨害诉讼行为，并已形成相对完整诉讼处罚制度体系，对妨害诉讼行为实施处罚提供了法律依据。因此，完全可以通过完善立法，将分散的妨害或影响诉讼的处罚规定集中起来，形成与三大诉讼法能有效衔接的系统，由法律明确授予司法警察履行职能所必须行使的相应职权，从而保证司法警察履行职责有法可依。更好地行使保障职能。

法律应有条件地授予人民法院司法警察查处以下违法行为的职权：对可疑人员，司法警察可以留置、盘查、询问等；对不听劝阻的，可以采取必要的强制措施，如具结悔过、收缴物品、罚款、拘留等；对突发犯罪案件或其他突发事件，可以先行处置，然后再按规定移送，必要时可按有关规定使用警械或武器。增加法警此项职权和职责，对充分发挥司法警察的警力资源，维护法院的正常工作秩序，促进执行工作的良性循环，是十分必要和非常迫切的。在此背景下，完全有必要对司法警察警力资源进行整合，授予司法警察有条件地行使治安处罚权，以及对涉嫌与诉讼有关的刑事案件侦查等相关职权，从而为司法警察全面履行职务提供完备的法律舞台。

二、关于司法警察的编制问题

以南阳法院为例，南阳两级十四个法院自1998年开始实行法警编队管理，现有八个法警队、六个司法警察局，在职法警216人，占干警总数的近12%，其中年龄在45岁以下的205人，党团员占80%，学历均为法律大专以上。南阳中院法警局现有正式干警20人，已授衔19人，均为法律本科以上学历，9人具有审判员职务，党员20人，法警人数占全院在编干警人数的7.4％。在我市各个区县院中达到最高院法警编制配备标准的屈指可数，有个别区县院正规在编法警仅有1人，法警“单位”配制严重不足，难以形成整齐警力，受进入渠道约束，法警队伍人员老龄化，文化结构偏低化，专业技能普通化，综合素质一般化，难以胜任司法警察机动性、警务性、专业性的保障职责。从目前法警所承担的任务和面临的形势看，以前最高法院规定的法警占全院人数12%的比例已经远远过时，照这样的比例配备法警队伍已无法完成保障审判的繁重任务。法院的编制没有增加，法警占法院人数量12%的比例没有扩大，补充法警编制更是无从谈起，加上入警和授衔条件严格，使不断加大的法警工作量和人员编制少的矛盾更加突出。繁重的工作迫使各级法院采取变通措施增加力量应付工作需要，或者采取地方编制补一点，或者聘任部分合同人员从事法警工作。这种应急作法导致现在法警队伍的成分十分复杂，有中央政法编制、有地方行政编制、有通过人事部门履行正式手续聘任的、正式授衔的、有虽然有编制，但因其它原因没授衔而从事法警工作的。有的法院警队虽然有十几名法警，但只有部分符合法警条件，具有执法资格。如宛城区法院十几名法警，只有队长一人授衔。依据法律规定，法警的每一项工作都是严肃的执法活动，法警享有的职权是任何其它人员不能拥有的，法警的作用也是任何人不能代替的，让一些不具有执法主体资格、没有有效证件的人行使法警职权，与党和国家严肃执法的要求极为不符。

三、关于司法警察队伍进出口问题

随着司法体制改革的不断深入，死刑案件的二审及复核程序发生了深刻的变化。南阳中院司法警察除了完成本院一、二审刑事案件的押解、看管、值庭外，还要担负起省高院和最高法院对死刑案件审理和复核的押解、看管、值庭任务，工作量比原来增加了三倍多。加之最高法院规定庭审法警值庭的人数应不少于被告的2倍，我们现有的警力相差甚远，司法警察保障审判的工作量猛增，现有机构和警力根本无力保障。由于警力不足和机构不健全等因素，法警的保障作用差，我院法警支队的现有机构和人员已远远不能适应现实的工作需要。

1、人员进口

一个法院按什么比例配多少法警的决定因素应是法院受理案件多少，受理案件多的法院应多配法警，反之则少配，但决定案件的多少又与当地经济发展状况、辖区人口多少以及法制环境密切相关。因此，依据法院现有人数，扩大法警占有比例，或者按辖区人口设置法警所占比例都有一定的合理性。河南省法院系统多次增编，用于加强审判队伍，法警队伍却没有得到一个增员编制。为了加强公安力量，河南省五年内招录50000名公安干警补充其队伍，而作为人民警察一个警种的司法警察，同样承担着巨大工作压力的法警队伍，却没有得到一个长远增编补员的计划。在中央政法编制不能满足需要时，一些地方法院依靠地方党委、政府的支持，争取到了一些地方事业编制，但也多用于招录审判人员或书记员，给法警队伍增编补员几乎没有。由于法警队伍多年来不能通过正规渠道和正规手续补充警力，因而造成了队伍年龄结构很不合理，普遍存在老化现象。关于录用法警应参照的基本条件和录用标准：坚持四项基本原则，拥护党的路线、方针、政策；遵纪守法，作风正派，品行端正，没有受过刑事处分，志愿从事法警工作；年龄在25周岁以下；具有大专以上文化程度或同等学历；身体健康，五官端正，男性身高在1.70米以上，女性身高1.60米，双眼裸视为1.0以上，无残疾。重点可考虑退役军人或警校毕业生。

2、人员出口

从法警工作特点看，35岁以后，一般就难以适应法警工作（法警领导干部和少量骨干除外），一般情况下干法警工作干至年老，干至退休。从年龄结构看，一些法院法警平均年龄在35岁以上，年龄偏大，难以适应法警工作对抗性、灵活性和机动性较强的工作特点，影响战斗力和工作效率。许多年龄大、体质差的老法警需调离法警岗位，但又因为没有审判职务，不能走法官序列，不得不继续在法警岗位直至退休，这就形成了需要进的没编制，需要出的出不去。这是制约法警队伍健康发展，影响队伍正规化、年轻化建设的致命因素。应结合法院实际情况，实行定期招警制度，这样有人走，有人进，流动性较大，年龄大的法警可以退警到法院综合部门工作。理顺司法警察的“进出口”渠道。为了增强司法警察队伍的活力，保持队伍的战斗力，就必须研究解决好司法警察的来源、更新和出路问题。由于司法警察属于技术性、对抗性、风险性较强的职业，对于从事司法警察工作达到一定的年龄和年限的司法警察，可以根据其政治级别、警衔级别分别给予安排转岗分流，有的可以从一线法警工作退居二线法警工作，从事对抗性较弱、风险性较小的工作，如负责送达、警务管理等工作。

四、关于聘任制用人机制问题

根据司法警察工作性质和特点的要求，采用司法警察任用制与聘任制相结合的方法，以解决司法警察警力不足的问题。这一举措对增强法警力量，实现法警队伍的年轻化、专业化有积极的促进作用。为保证聘任人员具有较高质量，从应届高等院校毕业生、军队和武警退役军人中聘用。同等条件下，公安、政法院校的毕业生及具有大学本科以上学历优先聘用。聘任制司法警察聘任期为三年，年龄达到35岁一般不再续聘。

五、关于警务管理体制问题

实行“编队管理，双重领导”，把分散在各基层院的法警统一纳编，集中归口，统一调用，使上下级警队间的沟通联系更加紧密，跨县市区的警务协作更为顺畅，能够成倍地增强两级法院法警的力量，有利于发挥司法警察的职能作用，从而更好地服务于审判和执行工作，促进法院整体工作的顺利开展。将法警部门负责人备案任免制度变更为任命制度，干部任免权高管一级，地方各级法院在任免本院法警部门负责人时，须将有关材料上报上级司法警察部门征求意见，经审查同意由上级法院直接下文任免。每年年底各县市区法院法警局（大队）负责人采用当面或书面的形式到中院述职，接受中院评议。同时，法警的入退警、衔级变动、奖惩须首先由法警部门内部按照权限审查、批准，再由政工部门最终把关。这种管理模式有助于上下级法警部门间警令通畅，更好的实现双重管理。建议设立最高人民法院司法警察局，健全管理机构，理顺队伍管理体制。1997年颁布的《人民法院司法警察暂行条例》第十三条规定“最高人民法院设立司法警察局，高级人民法院设立司法警察总队，中级人民法院设立司法警察支队，基层人民法院设立司法警察大队。”根据以上规定，各级法院相继建立了总队、支队、大队，职级规格均为院党组直接领导的二级部门。但是，长期以来，最高人民法院一直没有设立司法警察局，而是把对司法警察队伍的管理权，放在政治部的警务部，职级规格相比院二级部门还要低半格。这导致司法警察队伍在最高人民法院没有正规、权威的管理机构，管理权限不够，管理力度偏软，“双重领导、编队管理”难以落到实处，一定程度上影响了司法警察队伍的地位和作用，影响了队伍的建设和发展。针对该问题，建议将警务部从最高人民法院政治部分离出来，按照《司法警察暂行条例》的要求，设立司法警察局，直属院党组领导，实施对全国法院司法警察队伍的领导和管理。

六、关于司法警察的职级配备问题

长期以来，司法警察地位、待遇问题极大地挫伤了法警的工作积极性。法警的职级待遇问题已成为影响法警队伍建设的一个重要因素。各级人民法院司法警察局主要领导的级别，参照执行机构的做法，可以高配。关于法警管理部门机构规格问题，《< 人民法院司法警察暂行条例>的若干问题解答》中明确规定，法警部门的机构待遇应与公安等警种同级相同。现在公安部内设的总队为副厅级，支队为副处级，大队为副科级。据此建议，高级人民法院法警总队应定为副厅级，中级人民法院法警支队应定为副处级，基层法院法警大队应定为副科级。

七、关于司法警察经费保障问题

由于经费不足，全市不少法院司法警察工资偏低，执行死刑津贴和其他津贴、补贴以及保险福利待遇根本无法兑现。司法警察工作和训练所需经费应当得到保证，并列入本院财务预算，不得挤占、挪用。建议司法警察除享受国家规定的工资、警衔津贴外，执行死刑津贴、值庭津贴和其他津贴、补贴以及保险福利待遇这些补助应由省法院统一管理，直接拨付。

八、执行实施工作警务化

在我国现有法制环境下，当居中裁判的法官判决案件后，当事人主动履行的比例较小。因此，一旦当事人申请执行或审判庭移送执行启动了执行程序，多数案件是不可能轻易执结的，往往要做大量的工作，要采取强硬的措施。这些工作由执行人员去做，仍然采取审理案件中的说服教育手段来促使当事人自动履行，并不理想，因此造成了久执不结现象，形成了“执行难”。建议赋予法警在妨害诉讼和在诉讼期间实施的违法行为的处罚权、调查权等一系列权利，例如执行应当由人民法院强制执行的生效法律文书时，经院长批准可以对被执行人行踪、通信、通讯实施监控、调查。这些问题的解决需要我们从立法层面去探索实现。如果赋予人民法院的司法警察上述职权，实现执行实施权警务化，让拥有充分职权的司法警察去攻坚克难，必将有力加大执行工作力度，“执行难”问题将迎刃而解。

第四篇：医院深化医药卫生体制改革工作总结

xx医院

深化医药卫生体制改革工作总结

按照xx市人民政府、xx市卫生和计划生育委员会、xx区卫生和计划生育委员会等有关部门对xx市公立医院综合改革的总体要求，我院高度重视，全院上下一心，改革工作扎实、有序推进，整体运行较为稳定。

一、医院概况

我院是二甲医院，服务辖区100多万群众。业务面积5万平方米，编制床位500张。在院职工800人。医院年门诊量80余万人次，年住院病人超3万余人次，手术6000余台。医院市级重点专科4个、市级特色专科3个、区级重点专科3个。

二、医改工作推进情况

（一）医院总控指标运行情况

2013年以来，我院严格执行市卫生计生委下达的总控指标要求，各年均达到标准，其中药占比下浮近9个百分点。

（二）重点改革工作推进情况

按照市区卫生计生委对医改工作的统一部署，我院扎实推进改革各项工作。按照2017年9月9日-10月31日改革情况，结合近年来医院运行情况综合分析，预测2017年整体盈亏情况如下：

改革调增项目（含诊察费、手术费、床位费等）全年预计调增1546.4万元；改革调降项目（药品加成、药事服务费、CT等大型检查项目）全年预计调减1897.4万元。即“两取消”、一调整后全年将直接亏损净利润351万元。

2016年医院年底净利润1400万元，2017年医院预计全年无结余，整体倒亏约1780万元。

（三）药品采购“两票制”工作实施情况

按照市卫生计生委要求，我区作为药品采购“两票制”工作的试点区。按照区里指示，我院2017年4月开始筹备，先后成立了药品采购“两票制”工作领导小组与工作小组，制定了《药品采购“两票制”实施方案》及《药品保障应急预案》等，完成了药品采购“两票制”电子合同的签署及对码工作。

2017年6月1日药品采购“两票制”工作正式启动。为加强该项工作的信息化管理，我院又作为首批与xx市医药股份公司开通“两票制”电子查验内部系统的医院，与药交所物流信息系统的进行对接。目前药品供应正常，药品采购“两票制”符合率达99.7%，到货及时率已恢复到“两票制”执行前水平，达95%以上。药品采购“两票制”工作在院整体执行情况良好。

（四）合理用药“驾照式”管理信息系统运用情况

为进一步规范临床合理用药，提高我区医疗机构及医师临床合理用药的绩效考核及信息化管理水平，我区引进了合理用药“驾照式”管理信息系统，该项工作处在xx市区县前列。

2017年8月21日系统正式上线以来，我院通过信息系统随机抽取并点评处方2000余张，反馈不合理用药问题16个，对12名医生进行了“驾照式”扣分处理。该系统能对临床医师不合理用药问题进行及时、有效地监督与指导，提高了医疗机构临床合理用药管理水平，从而更大程度保障了患者的用药安全。

（五）医联体分级诊疗工作推进情况

按照市卫生计生委对进一步加强区域医疗联合体建设工作提出的指导意见，我区在2016年4月拟定了《xx区医疗联合体工作实施方案》。按照《方案》要求，我院陆续与辖区10余家社区卫生服务中心组建松散型或紧密型医联体单位，并在医疗技术、人才培养、双向转诊等方面开展资源共享与合作，其中双向转诊工作以高血压、糖尿病两个病种作为分级诊疗工作的试点。为更好落实该项工作，医院新成立了分级诊疗办公室，并制订与完善了双向转诊工作的制度与流程。截止2017年10月，医院共计完成上下转诊病人近400人次。此外，2015年以来，医院还与xx医院、xx医院、xx市人民医院等上级医疗机构建立医联体，加强合作，畅通绿色通道，保障患者生命健康与安全。

（六）医改监测数据网络直报工作完成情况

按照改革工作要求，从2017年9月起，按日、周、月为周期对医改监测数据进行统计与上报，该项工作获得了市、区卫生计生委的高度评价。我院因此被定为xx市医改监测数据自动上传首批试点单位之一。目前该项工作已经完成了接口改造，并与市卫生计生委网络信息平台进行对接，实现了医改数据实时自动上传。近日，xx市卫生计生委在推进国家卫生计生委关于加快推进全民健康信息平台互联互通工作中，我院再次被选为首批区县医院的试点单位，对基础数据采集等工作进行录入测试。

（七）便民服务工作开展情况

2017年9月新医改实施后，医院拟定了系列便民措施，如医院新增设一个便民门诊，缓解普通患者就诊压力，缩短等候时间；调整门诊医师坐诊方案，保障每日普通号号源；设置医改政策咨询处，及时解答患者疑问，维护医疗秩序；做好预约挂号登记，方便病人就诊；利用微信公众号等渠道加强改革宣传，引导患者科学就医。

第五篇：完善医院成本核算 促进医院体制改革

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完善医院成本核算 促进医院体制改革

完善医院成本核算 促进医院体制改革

摘 要：医院成本核算是规范医院经济活动、防范财务风险和调节不合理医疗费用的重要手段，是解决新医改背景下“看病难、看病贵”问题的一大途径，是促进新医改改革的一大措施。通过对新医改背景下的医院成本核算问题进行探究，提出一些意见，以期推动新医改改革工作的进行。

关键词：成本核算；新医改；意见

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0168-02

新医改中明确提出：要求医疗单位能够对公益性质原则以及社会效益原则进行有效的坚持，并在此基础之上对医院职能进行有效的发挥；同时，还应该本着“以人为本”的基本中心，进一步加强医院的管理与监督，有效实行岗位责任制，对医务人员的积极性进行有效的激发与调动。而成本核算工作是医院经济工作的核心环节，对医院的生存和发展起着重要的作用，因此在新的医改背景下，完善成本核算，是促进医院体制改革的一大利措。

一、完善医院成本核算重要性

完善成本核算是增强医院的市场竞争力，及时反映医院的成本运营情况的有效措施，是提高医院内部管理水平的重要途径。成本核算工作关系到医院的各个部门，成本核算可以及时地发现医院各部门管理中存在问题，帮助管理者及时做出改进的措施，提高医院整体的运行效率和管理水平。新医改对医院的会计制度提出了改革，加强完善医院成本核算工作也是顺应新的医院会计制度的要求。

完善医院成本核算将解决看病贵这一大难题。看病贵的主要原因之一是，医院很难对医疗服务给予一个合适的定价，目前医疗服务按项目收费和报销的补偿机制，其表现形式之一是，医疗服务项目定价偏低，而药品和耗材的价格偏高，依据目前的补偿机制，药品可以顺价加成10%～12%，耗材允许加成5%，这也是容易出现过度医疗的行

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为。伴随着新医改的推进和成本核算实施后，不仅能够为医生的知识水平和医疗技术进行准确的定价，而且医生在给病人看病时，就会把一些不必要的检查项目去掉，也不再一味开昂贵的进口药。这样一来，能为每个患者省下不少开支。

二、新医改背景下医院成本核算存在的问题

（一）成本核算基础比较薄弱

医院体制改革前，医院的资金收入及支出，都属于国家财政管理范畴。随着经济的发展以及相关制度出台，国家给予的财政支持越来越少，但医院属于事业单位性质，医院的管理者大多数是医学方面的专家，在医院成本管理以及运营方面却显得力不从心，往往忽略了成本核算对于医院的重要性。导致管理中成本的发生和成本责任相互之间没有联系。这样对于医院成本核算工作的正常开展也产生了一定的影响，医院成本核算与控制也受到了相应的阻碍。

没有树立成本意识与核算观念，导致医院成本核算基础和意识改变不彻底，从而对医院本身的成本核算执行不彻底。而医院事业单位的性质，医院成本核算员在职位上相对稳定，积极性不高。此外，成本核算缺少对各科室的监督和有效管理，成本核算没有覆盖医院各项目，各项目成本核算人员的素质参差不齐，从而导致成本核算比较薄弱。

（二）成本核算的体系不健全

2010年12月出台的新医院财务制度相对于老制度，更加突显公立医院的公益性特点。而医院依靠政府各项提供的支持来维持医院的持续发展，来凸显公益性特点，这样很容易导致对成本核算工作的忽视，缺乏正确的指导，加上无相关分析评价制度，医院的成本工作脱离实际，成了无用功。

应新制度新要求，成本核算工作须贯彻整个经营活动，整体掌控成本。经营活动后以及经营活动前的成本核算工作长期以来一直良好开展，而对于经营中的成本核算工作一直缺失，导致不能全程的成本核算，造成一定浪费与损失，降低成本核算工作成效。

（三）成本核算的方法不统一

复杂的医院成本，繁多的服务种类，导致医院的成本核算中的不

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确定性很多，导致很多医院的成本核算管理难以规范。比如，现在很多医院在成本核算过程中，科室难以区分，大科室分成几个小科室，几个小科室合并成大科室，科室之间地理位置相邻，再加上不同科室的分配形式不同，动机以及目的也有差异，导致科室间的成本费用界限不清。这样成本核算中，对于间接费用即难统计又难分摊。这样一来，科室的收支状况就与医院的收支出现了不协调。

虽刚出台了新的医院财务制度，不可能对于核算工作中所遇到的问题面面俱到，如病种成本核算。医院财务制度中对此的讲解不够明确，以至于在实施的过程中没有统一的方法和标准，医院各行其是，影响了执行的效果。

三、完善医院成本核算问题的方法

（一）提高全员成本意识，培养全员综合素质

在医院成本核算当中，新财务会计制度的成本核算属于较为前沿的部分，须打破传统思想的束缚，坚持开拓创新，积极地去探索新的工作领域。只有通过知识积累、良好的钻研精神及破除之前旧意识，才能够对其中的内容有深一层次的理解。

一是宣传对象的点面结合，除院领导，还有各科室主任、护士长和广大的医院员工，需要不断地强化自身的成本意识，充分了解自己的岗位职责和权利义务，以正确处理自身工作与全员成本核算管理的关系。不仅能够有利于医院的成本控制，也有利于医院成本核算顺利的开展下去。二是采取培训、院周会、学习交流会等形式反复动员宣传教育，拓展宣传的广度和深度，以提高业务素质及能力。

（二）建立成本核算评价体系

在医院体制改革背景下，构建成本核算体系是必然的。可以通过对问题进行内外部调查和研究，与医生、护士及其他相关工作者进行沟通，发现问题，寻找相关解决问题的方法。在参考可行性建议基础上，完善各种基础工作，为医院成本核算工作奠定基础。要积极开展成本分析，了解成本动态，在经营中掌握成本，抓住成本变动规律，完善成本核算，提高成本核算工作水平。

对成本核算工作建立成本分析评价体系，不定期依据成本核算成果和体系指标，采取科学方法，检验医院近期成本核算工作情况。对

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于出现问题反馈、解决、跟踪、落实，提高医院管理效率，让成本核算工作发挥辅助管理决策作用。

（三）用科学的成本核算方法进行

成本核算的工作过程需要科学化和规范化，需要科学、有效的核算并符合当下医疗制度改革背景下的方法完成整个核算管理过程。比如，对于各科室成本核算体系，全成本核算同时，不能随意核算间接成本，忽视间接成本的作用。也不能因科室多、杂且性质不一而采取一刀切，应针对科室特点，采取恰当的方法。

不同医院应根据自身实际情况找方法，新的制度未详细讲解处理方法，可以借鉴别的医院处理方式，但切忌借鉴时生搬硬套、全盘照抄，应考虑自身医院性质，如本身是专科医院最好借鉴其他专科医院，做到理论与实际相结合。

四、总结

完善成本核算道路还很长，还有各式各样的问题需要我们去研究、去解决。医院需结合自身情况积极完善成本核算工作，降低医疗服务成本，以更好地促进市场经济体制改革、医疗体制改革的发展，造福百姓。

参考文献：

[1] 孟令秀.浅谈新医院会计制度改革后成本核算[J].财经界，2013，（5）.[2] 邱晓晖.新医院会计制度下的全成本核算[J].中国外资，2013，（5）.[3] 周彩英.对新医改背景下医院成本核算的思考及实践分析[J].企业管理，2013，（2）.[责任编辑 陈凤雪]

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