浅议保险业在新形势下的转型发展

第一篇：浅议保险业在新形势下的转型发展

浅议保险业在新形势下的转型发展

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保险业为提高市场竞争力，巩固拓宽市场份额，各家保险公司、经纪人代理公司、评估公司可谓各显神通，抢抓一切机遇，奋力争夺保险资源，竞争方式不断推陈出新，保险业各主体之间已形成了没有硝烟的战场，下面就保险业在新形势下发生的转型发展浅谈一下个人看法。

一、传统的价格竞争主导地位逐步弱化，取而代之的是服务竞争。

自保险业成立半个世纪以来，各家保险主体之间争夺客户的主要手段即价格战，导致的结果非但获胜方要付出高额经济损失代价，而且长期以往，增强了客户潜意识中对价格寸利必争意识，均不利于保险业长期稳定发展。在保险行业协会、保险监督委员会监管下，已有个别公司因扰乱市场竞争被罚。保险业长期采取价格战，只会导致市场混乱不堪，难以长久发展，如何另辟捷径、快速发展业务引起保险市场营销人员的深刻思考。

经过专业人士市场调研发现，影响客户选择产品的因素中除了价格，还有服务水平、购买能力、兴趣、位置等，其中服务水平可以通过内部管控提高，且在影响客户因素中占比较高，于是各保险主体逐步加强服务管理。一是实行服务标准化。对外规范服务硬件环境，在办公场所、服务车辆、窗口形象统一标识，细致到人员工装、胸牌规范到位，组织员工有计划地在集市、社区、厂矿、媒体开展宣传活动，积极宣导企业文化，增强群众对产品的了解，提高品牌社会影响力。对内抓好队伍建设，加大员工专业技能、服务标准化培训和考核力度，规范员工日常服务用语和行为，通过为客户提供优质服务，赢得客户对公司品牌的认可和信赖。二是推出增值服务，如建立大客户防灾防损档案降低客户经营风险，定期走访客户认真征求意见改进服务举措，为车险客户提供免费代年检、酒后代驾、车主秘书提醒服务，解决客户实际困难。当前，人保财险推出了车险“暖心理赔、电子理赔、极速理赔、简便理赔、速递理赔、人伤无忧理赔、限时理赔、全国通赔、到家的理赔和全国范围内故障车辆免费救援”十项服务承诺；非车险“限时理赔、专属理赔、简便理赔和全国通赔”四项服务承诺，进一步为客户提供了省时、省心、省力的贴心服务。通过以上一系列的细致到位、优质高效的服务，势必增进保险主体与客户之间的感情，逐步强化客户对人保公司的亲情感和认同感，渐渐弱化产品价格因素，赢得客户放心投保。

二、人力资源管理由历史传统模式转向灵活多样新格局。

在复杂多变的市场环境中，各项工作只有不断勇于创新突破，才能跟上时代的步伐，从而巩固市场地位，而企业的发展离不开人才，二十一世纪，“人才兴司”观念逐步深入人心，保险行业也不例外，开始以优化人力资源管理机制为依托，坚定不移地加强队伍和文化建设。一是用人标准从“保费型”转向“管理型”，打破过去各层级管理岗人员“只靠业绩论英雄”的模式，业务能力只纳入综合考核中的一项，从德、能、技、勤多方面选拔、聘用人才，重点倾向综合管理能力，尤其是基层管理人员，要鼓励督导其学习业务等多方面知识，发挥表率模范作用，积极组织员工交流工作经验，学习上级文件精神，借鉴兄弟单位的典型做法，凝聚营销业务团队正能量，集思广益，结合单位实际环境，深入探讨新方法，营造依法合规、开拓进取、和谐向上的氛围，带动业务快速发展。二是实行灵活管理机制，转变过去“一人一岗一辈子”的状态，横向定期组织管理岗轮换，提高管理者的综合技能和业务水平，通过换位工作自查工作漏洞，并及时纠正，不断提高工作质量。纵向实行“能上能下”，机关干部下基层体验实践，熟悉基层工作状态，发现梳理存在的问题，深入剖析形成原因并采取有效方法予以解决，为以后的工作拓宽管理思路，有效避免了“纸上谈兵”现象。基层优秀管理人才根据工作需要尝试提拔重用，合理配置人事资源，把合适的人放到合适的岗位，激发员工潜能最大化，充分调动员工工作积极性，人尽其才，共谋发展。三是技术序列队伍年轻化，在电子、科技、网络渗透各个领域的新形势下，已进入网络办公时代，年轻化队伍对信息传递、电子设备操作、工作交流模式更便捷，过去多年的纸质传递信息的时代已渐行渐远。这就要求招聘人员时技术岗重点倾向年轻化，思路更开阔，更易于接受新鲜事物，适应工作环境和岗位要求，而过去的技术岗人员可以结合员工特长适当调整。

三、展业方式逐渐由过去的营业窗口模式转向渠道多样化。

多年来，保险行业长期停留在营业办公、业务员联系客户方式上，如今面临庞大的客户群和众多保险主体的竞争，争取客户的速度、方式已是竞争保险资源的重要因素，过去营业厅窗口单一的营业模式已如同守株待兔般缺乏竞争力，保险业展业方式已悄然转变，且呈快速多样化转变。一是在信息共享的年代，诸多保险主体开始与汽车经销商、4S店、相关业务大客户建立战略合作，抓住源头，通过资源互换共享推动双方业务稳步发展，达到双方互利共赢。双方在良好合作基础上，保险业可借助合作方力量深入挖掘潜在的保险资源，提高保险市场续保率、新保率、转保率和占有率，扩大品牌市场影响力。二是展业渠道多样化，保险业在营业窗口传统模式基础上，推出了车险电话营销、直销、网销、财险寿险交叉互动、意外健康险散单团做、理赔查勘环节发放客户亲情卡争取客户转介绍业务等形式，把业务扎扎实实做到客户身边。同时公司将任务考核到全体员工，分解到月，实行总动员，定期通报业务进度，调动了全体员工展业积极性。三是加强与政府及其有关部门沟通，借助政府“一号工程”做好农网建设，将服务触角延伸至广大农村，在经济发展的乡镇设立三农保险服务站，以点带面不断扩大农网建设面，重点做好政策性农险业务，履行“人民保险 造福于民”的社会责任，更加贴近农民群众。同时争取政府教育部门支持，全面推进校（园）方责任险、学生（幼儿）意外险业务，为广大在校教（职）工、学生提供风险保障的同时，增加业务存量。

四、过去的分级授权管理机制转变为“垂直管理、集中管控”。

办公网络化促使业务流转更加快捷的同时，保险业管理层逐步转变管理方式，理赔、财务、出单先后进行了改革转型。2009年9月开始，公司理赔运营管理模式改革先后经过启动理赔省集中建设、理顺人员管理和资源配置和启动理赔事业部改革试点工作三个阶段，历时三年。理赔事业部改革是公司顺应全球保险理赔内涵式、集约化发展的大趋势，实现公司战略转型的关键举措。公司确定了“垂直管理、集中管控、统一标准、就近服务”的理赔工作方针，召开了加强理赔能力建设工作会议，理赔管理水平和技术手段有了大力提升。完成了理赔省集中建设后，基本实现省级分公司核损核赔中心后台管控“十大集中”。理赔事业部改革的取得预期成效：完善组织架构，调整工作职责；改革干部任免考核机制，强化纵向考核；统一理赔人员编制管理，深入推进理赔专业技术队伍建设；实行费用预算管理，实现理赔费用单独核算；五是优化理赔资源配置，完善理赔运营架构。理赔改革一周年以来，整体管理和业务呈良好发展趋势。

在理赔事业部改革的同时，各地市分公司为适应新形势，相继推出出单模式改革，采取“集中录单、分散打单”出单模式，实行全险种录单、出单、收费“一站式”服务。开展了出单速度治理工作，由信息技术部和出单中心齐抓共管，采取更新设备、优化系统、理顺流程、加强培训交流、强化每日督导等手段，不断提高录单和出单效率，为业务发展提供了有力保障。

2010年至2011年底，财务管控逐步上收至省级分公司，进一步规范了基层司部费用列支，所有账目转变为动支、地市级审批、报销、省级审批流程，实现了省级系统职工工资集中发放，业务支出、资产、费用、实施资金等各项支出市级分公司资金集中支付，启动了共享服务中心，完成财务核算集中工作，完成地市分公司除保费收入类外收付费的全部上收和全部费用审核工作，实行“见单支付”，完成省级系统财务核算、收付费处理、费用审核、会计档案管理等各项财务集中工作。财务共享中心充分发挥了“服务专业化、流程标准化、操作规范化、运营高效化”的财务共享平台优势，保障省级分公司整体业务又好又快发展。财务管控集中上收，规范了账目审批流程，统一了各基层单位的标准，促进了财务工作规范稳步发展。

五、作风建设工作由过去行风建设扩展到涉及多领域综合类建设

只有依法合规经营，公司才能长期健康稳定发展，才能维持市场的主导地位，才能提升在社会中的美誉度。人保财险自公司成立以来就确立了“以人为本、效益当先、笃守信誉、稳健经营”的宗旨，时刻坚持以客户为中心，以市场为导向，公司近几年出台了新的“八条禁令”，作为基层单位管理岗人员时刻保持着高度警惕，坚决遵守公司规章制度，严守法律法规，坚决不越“红线”。各地市级分公司一是注重日常监察工作，深入学习贯彻上级公司文件，参加地市政府组织的行风评议工作、上街集中宣传活动，到电台“阳光热线”栏目现场解答群众咨询，督导各产品线、基层司部合规经营按章办事，不定期抽查业务质量，发现问题严厉追究责任到人，不走过场，保持队伍的纯洁。二是打造学习型组织。管理岗建立学习共享课堂，鼓励管理人员加强保险基础知识、财务管理、保险条款、法律法规类知识学习，夯实理论基础，提高综合管理水平。每年组织技术岗员工参加专业技能类考试，实现全部持证上岗，薪酬与技术序列挂钩，激励员工不断学习提高技术层级和专业技能，尤其是出单、理赔窗口岗位，实现培训、考试日常化，打造成为素质过硬、技术精湛、勤奋好学的好团队。成立内训师小组，组织各产品线优秀讲师分期授课，传授其丰富的工作经验和技巧，点评业务中注意事项，讲解如何避免问题发生，以及常见问题解决方案，提高操作人员的业务技能。三是做好工会建设。认真落实上级公司文件精神，关爱职工生活，丰富业余文化，走访病困员工，参加集团献爱心捐款活动，落实党中央总书记关于厉行节约勤俭治司 精神，倡导员工从我做起，从点滴做起，发扬主人翁意识以司为家勤俭治司，营造浓厚的家文化。

综上所述，面对当前复杂多变的保险市场环境，保险业在新形势中，只有不断转变管理机制，才能跟上时代年轮的步伐，“穷则变，变则通”，外部环境已发生了巨大变化的前提下，老模式走路显然举步维艰。更何况保险主体越来越多，胜负之分取决于举措，举措取决于观念，正所谓“思路决定出路”，在保险竞技场中比拼的正是新形势下的观念和举措，是保险业竞争的速度和技巧，是随环境变换而变化的应对策略，是一场保险业胆识与速度的较量。在这场比赛中，主动权在各家保险主体手中，结局难下定论，但无疑问的是不进则退，只有走在最前方的才有最大的胜算。

浅议如何降低综合赔付率

综合赔付率是衡量保险机构盈利能力的一项重要指标，表现为赔付成本/已赚净保费，具体为（赔付支出+分保赔付支出-摊回赔付支出+提取未决赔款准备金-提取分保未决赔款准备金+提取农险巨灾准备金）/已赚净保费。各保险主体在激烈的市场竞争中各显神通，竭力把好承保和理赔两个关口，努力降低综合赔付率，提高盈利能力。现结合当前环境浅谈一下个人的一些看法。

一、了解市场动态，加强内部各条线的沟通。

当前已进入大数据时代，各个行业要实现快速发展离不开数据信息管控，谁掌控更多的信息谁就占有了先机和主动权，保险行业也不例外。

一是广泛搜集市场信息。所谓“知己知彼，百战不殆”，面对新的保险主体陆续增多，要巩固市场份额就要通过多种渠道了解四周保险机构的优势和特点，从业务发展情况、服务策略、技术优势等方面广泛收集数据信息，多维度分析自身与其他主体之间的短板，深入剖析造成差距的原因，积极研究对策。要不断开阔视野和思路，结合自身实际创新经营理念，积极借鉴学习各主体的优势，从网络技术、保险产品、增值服务、内部管理等方面及时调整，要树立“你无我有、你有我新、你新我转”的观念，力争从各方面勇于尝试新举措，借鉴好的做法提高竞争力，提高各项经营数据指标。

二是积极学习兄弟单位经验因地制宜。人保分支机构众多，各省、市分公司在大力开展车险、农险、企财险、家财险、意外险、责任险的同时，均各自细化险种类别，实现了驾驶人意外伤害险、治安家财险、各类地方特色种植农险等单险种的快速发展。各兄弟单位之间可通过互相启发拓宽思路，关注异常数据，找到发展有特色的产品的捷径，推动业务短期实现新突破。

三是各部门之间加强日常沟通互通信息。各产品线可定期座谈交流，各自梳理反馈阶段性数据指标和发现的问题，集体讨论解决方案，制订对应的有效举措促进业务发展，降低经营成本。如理赔部门可定期向各产品线反馈假骗赔案黑名单、出险率高的劣质客户，建议承保环节对劣质客户提高门槛或者坚决剔除。再如理赔过程中发现新车投保挂牌后未及时变更系统牌照信息，导致出险时商业险增扣5%，引起客户不满间接影响新车续保连锁反应。车险部可从不同角度分析各险种类型盈亏，如车型、性质、年限、出险率等指标分类梳理，逐层分解出新车、家用车优质客户群资源，引导下一步延伸目标市场深入挖掘，同样列出影响公司经营效益的高风险客户群，做到有的放矢。农险部要抓好客户一手资料信息收集录入真实、准确、完整，为后期农险理赔工作赔款到户“四到户、两公开”奠定数据基础，防止农险大灾来临时个别乡村农户浑水摸鱼、李代桃僵，扩大损失范围或发生错赔现象，各产品线交错复杂，相互关联，密不可分。各部门只有充分掌握不同类型客户的特点密切合作，才能及时调整策略，实现业务规模与经营效益的均衡发展。

二、把好关键环节，强化理赔内部管控。

理赔中心是支付客户赔款的直接窗口，在案件数量剧增的环境下，若要保效益、谋发展，必须抓好以下五方面理赔工作：一是按岗设权，层层把关。提高双人第一现场查勘率，及时留取原始资料信息，做好客户询问笔录，定损、核损、单证收集、理算、核赔、报价实行严格的层层审核，避免超额赔付、错赔问题。二是做好人伤案件管控。由第一现场查勘人发起人伤案件首次跟踪，确认伤情程度，由人伤跟踪岗进行二次、三次跟踪，通过探访伤者了解其恢复情况，同时主动参与事故调解，引导双方尽快提供理赔手续，防止久拖不决。三是及早调解疑难案件。对重大案件尽快介入车主、第三者之间进行调解，降低涉诉赔案数量；在理赔中心、交警部门、检察院设立人伤重大案件调解室，公司理赔中心及各分中心设立法务岗，由法务人员结合保险条款法律法规进行调解，尽量减少涉诉赔案数量，减少公司经济损失。四是严厉打击假骗赔案。建立健全假骗赔案奖励办法，鼓励各环节员工审查举报假骗赔案，一旦某环节发现问题将对该环节及前几个岗位人员进行连带处罚，提高全体理赔线员工的警惕。理赔中心及分中心设立疑案调查岗，配置专业的暗访仪器，深入出险社区、企业、农村进行走访，争取出险地交警、经侦、公安部门的支持，联合取证查处骗赔案。五是做好残值损余回收。车险、农险、企财险、货运险等险种理赔处理过程中，对保险标的残值要严格核定损失，视损失金额与保户沟通后，在赔款中直接扣除残值，或者由保险人统一回收处理，防范残值被修理厂、被保险人二次利用发生道德风险；对找回盗抢车辆要公开招标，实现保险公司、保险人、招标方“三方共赢”。

三、合理配置业务资源，寻求多方平衡点。

一是优化车险资源配置。与当地规模影响力较大的汽车经销商搞好合作，用车辆送修资源换取经销商车险保费，每月汇总统计分析，根据保费数量调剂送修数量，通过“一对一”或“一对二”的模式促使经销商与保险公司形成良性互动。二是把好定损环节关口。在市区多个方位选择诚信度高的汽车修理厂设立拆检定损中心，安排经验丰富、素质过硬的定损人员轮岗进行双人定损，方便客户就近定损。三是大力推进优质业务。通过设立门店、营销服务部等网店，向市区、乡村新车市场进行突击，从优质业务的源头抓好；通过数据分析划分出险率低的优质客户群，采取提高优惠政策、赠送礼品、举办联谊活动等形式，提高客户的忠诚度，巩固优质客户资源。四是加快赔案理赔速度。在落实省分公司“两千24”、“五千48”快捷案件考核的同时，已有地市推出“不涉及人伤赔案5000元以下车险单方事故88分钟结案”时效要求，符合条件的赔案客户可自行拍摄现场照片，由查勘员上传系统核实后提交理算，对88分钟内结案案件每笔进行奖励，鼓励理赔员加快小额赔案处理速度。五是做好防灾防损工作。由财产保险部牵头，定期组织基层单位到重点企业进行防火防洪防损检查，帮助客户整改安全隐患，提高抗灾能力；不定期为客户发放防灾防损宣传资料，讲解相关知识，强化风险意识，做到防治结合；农险部联合负责气象、畜牧部门的沟通，全面做好种植险、养殖险防灾救灾工作；理赔中心根据天气状况及时向客户发送防损提示，引导客户正确做好防火、防潮、防汛工作，掌握应对恶劣环境的技巧，预防和减少财产经济损失。

四、抓好理赔数据管理，确保经营分析准确。

承保方面要求营业窗口人员详细收集客户姓名、电话、行驶证、驾驶证等资料信息，及时做好业务纸质和电子档案。理赔方面每笔赔案自报案开始状态一直处于变化中，我们需要做好日常赔案的及时跟踪，并根据案件进展损失程度调整系统内估损金额，力争每一笔系统估损金额与实际赔款金额接近。这要求每笔未决赔案要落实责任到人，时刻跟踪关注，由理赔中心每月确保做一至两次各分支机构估损充足率回顾，监控并督导理赔分中心逐案进行调整，对估损偏差率较大的分支机构和查勘员进行重点关注和督导。通过监控、督导、调整的循环，逐步使广大查勘员养成良好的案件跟踪及时调整估损金额的习惯，不断缩短估损偏差率，确保估损充足。只有准确的数据才能真正反映我们的经营状况，指明下一步工作的方向，避免我们偏离核心发展的轨迹，因此必须高度重视数据的日常管理，在不断变化中调整，透过数字挖掘管理中的漏洞，研究解决方案，采取有效举措，扭转关键指标，促进业务大发展。

第二篇：保险业转型发展管窥（模版）

保险业转型发展管窥

唐刚

保险业转型发展是当前业界热议的一个话题，特别是在经过“十一五”高速发展、经济进入新常态的当下，如何适应新的形势、继往开来，在“十二五”继续保持较快增长，转型发展是一个绕不开的课题。

据中国保险业发展“十二五”规划纲要公布的数据，2010年，保险业保费收入达到1.45万亿，是2005年的2.7倍，总资产突破5万亿，是2005年的3.2倍。但进入“十二五”之后，保险业显出了疲态。从保监会官网公布的数据看，2011年原保费收入1.43万亿，比2010年负增长1.30%，与2010年30.44%的高增长形成较大落差。2012年，情况有所好转，实现原保费收入1.55万亿，同比增长8.01%，略高于GDP增速。

行业增速放缓，加速了行业内各主体的竞争，一时沉碴泛起，一些亟待解决的矛盾和问题也随着潮水的退去而显露出来，让行业不容忽视和回避。笔者作为业界的一员，就保险业可持续发展写点不成熟的看法，敬请专家和同行批评指正。

1.影响和制约保险业可持续发展的主要问题

影响和制约保险业可持续发展的主要问题，既有宏观经济金融形势深度调整的影响，也有保险市场体制机制和自身发展能力不强的因素。

1.1.竞争大、利润薄

保险行业是金融业中开放程度最高、竞争最大的一个子行业。它与利润丰厚的银行业不同，不仅在上下游产业链搏弈中处于弱势，而且关起门来各主体也为扩大市场份额而恶性价格竞争。

据统计，2012年前三季度，中国人寿实现净利润74．28亿元，同比下降55．6％；太保实现净利润为31．35亿元，同比下降55．33％；平安实现净利润160．85亿元，同比增长10．8％；新华保险实现净利润23．25亿元，同比增长2．42％1。两降两增，其中平安保持的两位数增长还得益于银行业务做出的52．46亿元的利润贡献。另外，2011年中国人寿、中国平安、中国太保、新华保险4家公司实现净利润489亿元，虽高于2012年，但较2010年大幅下滑2。保险业与同期的银行业相比，真可谓一个寒风凛冽、一个春暖花开。

有观点说保险业竞争大主要是同质化带来的，笔者对此不敢完全苟同。金融行业的银行、证券业都存在同质化的问题，但为什么就保险业同质化竞争大，值得研究。

笔者以为，保险业利润下滑主要有三个方面的因素。

1.1.1.宏观经济调整的影响。包括实体经济、资本市场、汽车市场、固定资产投资等的调整都对业务增长带来直接的影响。本文开头提供的近两年保费增速下降可见一斑。

1.1.2.成本增加的影响。一是渠道维护费用水涨船高。随着市场 12 中国经济时报

经济之声《天下财经》 的扩大、客户的细分、销售专业化程度的提高，保险公司对渠道的依赖程度日趋增大，特别是新进入的保险公司，由此带来维护费用不断增加。为争夺市场，保险公司竞相把大把的费用抛向银保、车商等兼业代理机构或其它扎口业务渠道，增大了销售费用压力；二是理赔成本提高。以产险为例，受汽车配件价格、工时费、人伤诊疗费、平均工资水平等因素上涨的影响，赔付成本不断攀升。另外，一些保险公司为获取车商的业务且逃避监管，一改以往高手续费、高返还、低费率的“两高一低”做法，暗地通过放宽配件价格等方式进行利益输送，挤压了行业利润空间。

1.1.3.客户服务投入增大的影响。为提升竞争力和客户黏度，行业普遍提高了对服务的重视程度，不少公司主动创新服务方式，加大了客户服务方面的投入。如开展便民活动，提供增值服务，增大了客户服务成本。

1.1.4.内部资源配置的影响。在业务疲软的情况下，经营管理者贯常的做法是加大业务人员绩效奖励力度来刺激业务发展，进一步推高人力成本，甚至产生“穷庙富方丈”的畸形形态。

1.2.管理粗、机制弱

保险业目前还处于初级阶段，在机制和管理上存在“三弱三粗”现象。

1.2.1.市场机制弱。当前，行业仍在一定程度上存在诚信缺失、恶性竞争、财务业务数据真实性、车险理赔难、销售误导等问题，与市场机 3

制的调控作用发挥不充分有很大的关系，未建立一个既能促进主体发展、又能方便消费者选择的推优抑劣的良性发展机制。市场中好的经营主体不能在机制中脱颖而出，差的主体不被抑制和淘汰。

1.2.2.创新机制弱。一方面，行业还处在产品导向阶段，局限于为产品找市场，而不是为客户做产品，亟待转变经营理念，实现从产品导向向客户导向的转型，着力通过市场开发、产品和服务创新，提升产品的客制化水平，促进由经营产品向经营客户的转变；另一方面，创新的主动性不强，支持和推动行业创新的制度设计不多，创新的空间有待进一步释放。比如车险费率还局限在ABC三类条款中，一定程度上限制了企业自主开发产品和定价的空间。另外，行业基础数据薄弱等问题也在一定程度上制约了产品的创新开发。

1.2.3.激励约束机制弱。表现在三个方面，第一是KPI考核大多仍局限于以保费论英雄，注重当期指标，忽视对基础管理、风险控制和成长性的关注，部分存在“一好遮百丑”、“寅吃卯粮”、估损不足等问题，一些考核指标缺乏延续性；第二是对公司主要领导监督约束不够，“一言堂”比较重，主要领导个人喜好对公司影响较明显，存在一届一个套路，在一定程度上使公司起伏波折，摇摆不定；第三是奖惩不对等，不同程度存在“鞭打快牛”、“会哭的孩子有奶吃”等现象，至一些有能力加快发展的只满足于完成任务，不愿甩开膀子多做贡献。

1.2.4.客户和渠道管理粗。渠道方面，自有渠道专业化管理程度 4

不高，多渠道协同发展能力和获客能力不足；对外部渠道依赖度高，渠道谈判能力弱；渠道成本指认和核算的准确度不高，渠道费用全面预算管理能力弱。客户方面，一方面以客户为维度的管理体系、架构尚未建立或健全。比如未能系统建立或细化个人客户分群分类管理，制约了对客户差异化需求的把握和响应能力，影响了对客户价值评估、资源统筹管理和专业服务能力的提高；另一方面，客户数据质量不高，真实性、完整性不够，同一电话出现在多个投保人的联系方式上也不鲜见，致使客户数据可识别、可分析、可营销程度低，影响客户回访和对客户数据的深度分析和开发利用。

1.2.5.成本和效益管理粗。销售费用管理粗放，大多包干使用，存在套取、截留等管理缺陷，精细化管理、精准投放能力有待提高；核算体系有待完善，业务、财务、客户服务等多条线协同机制有待强化，未形成基于客户、渠道等维度的成本核算体系，以从数据上支撑投入产出比的提升；预算执行效率有待提高，管理缺乏有效执行和监督，约束不力。

1.2.6.人力资源管理粗。存在四个突出问题：一是存量开发不深，存在重招聘、轻规划的现象，对招聘进来的员工缺乏明晰的职涯规划和配套的制度举措，致员工归属感和留存率低，发展找不到方向，影响队伍稳定和工作主动性；二是增量引进不足，关键岗位存在青黄不接的现象，由于人才短缺，使一些公司业务发展和机构扩张受到影响；三是人岗匹配度不高，职责边界不清，存在责权利错位和激励滞后等问题；四是人员素质 5

不高，持证上岗率低。

1.3.声音小、形象差

2012年底，保险业上市公司有5家，少于银行业16家、证券21家，经济体量小；另外，除人保、国寿外，大多保险分支机构未融入当地决策圈，与党委、政府沟通少，最终的结果是话语权小。

形象差主要反映在理赔难、销售误导等方面。另外，保险营销员死缠烂打式的销售和近年的电销扰民也让不少消费者对保险销售人员敬而远之，给行业形象带来诸多负面影响。

2.转型路径

方向：以客户需求为导向，将洞见客户需求，满足客户需求作为转型发展的出发点和落脚点，在满足客户需求的同时，实现行业价值增长。

路径：对外延伸服务领域，扩大市场容量；对内加速转型升级，提高发展能力。

2.1.拓宽领域、提升影响

竞争大、声音小等问题，关键还是由行业在整个国民经济中的比重和对经济发展的影响决定的。所以，当务之急应发挥保险在国家治理中所独具的风险管理等作用，向更广的领域延伸和更高的层次渗透，通过领域的拓宽，作用的提升，来为行业扩容增效、提升影响。重点应在政府关注的以下领域有更大的作为。

2.1.1.巨灾保险。当前，自然灾害赔偿主要由政府完成，如果巨 6

灾保险开展起来，可实现自然灾害商业化赔偿机制，不仅扩大了市场，也减轻了政府负担。当然，巨灾保险因其所涉损失范围和金额巨大，需要政府扶持，比如建立巨灾保险基金、巨灾再保险制度、形成财政支持下的多层次巨灾风险分散机制，为巨灾保险的推广创造条件。

2.1.2.“三农”保险。一方面，中国是农业大国，“三农”保险有着广阔的市场前景。据保监会公布的数据，2013年，农业保险保费收入306.7亿元，同比增长27.4%，规模稳居世界第二位，成为行业非车险业务的主要增长点之一。另一方面，农业保险是国家服务“三农”的一项重要政策，事关农业生产、粮食安全、社会稳定和千千万万农户的切身利益，有国家财政专项资金支持，牵涉面广、关注度高、政策性强。所以，发展农业保险，既是行业扩容增效的需要，更是发挥行业作用，提升行业影响的需要，将有力支撑财产险公司非车险业务的发展。

2.1.3.责任保险。随着经济的发展，各种经济实体和民事活动急剧增加，责任保险所具有的维护社会安定的社会管理功能日益受到政府的重视。但目前，责任保险规模较小、发展程度较低，与政府的期望和国外的先进水平还有差距。以四川为例，2013年产险业责任保险保费收入仅占产险总保费收入的3.43%，远低于15%左右的世界平均水平，而欧美等发达国家更是高达40%左右。发展责任保险，可重点布局政府关注和支持的、与公众利益关系密切的环境污染、食品安全、医疗责任、校园安全等险种，加快发展旅行社、产品质量以及各类职业责任保险，产品责任保险 7

和公众责任保险，增加有效供给，填补市场空白，加快向社会生活的各个领域渗透。

2.1.4.健康险。中国的健康保险市场由政府主导，城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗等三种公共医疗保险覆盖人口达90%以上。虽看似留给商业健康保险的份额有限，但有研究发现3，公共的基本医疗保险虽然覆盖率高，但保障程度低。所以，政府在不断加大医保投入的同时，也在积极寻求公共保险以外的渠道，这就为商业保险公司进入全球最大的市场提供了诱人的商机。当然，面对巨大的市场，商业保险公司还面临重重挑战，需要在政府主导和支持下，为保险机构参与健康服务业产业链的整合提供体制机制的支持，才能打破现有健康保险的瓶颈，提升行业对医疗机构的影响，促进健康险的开放与发展。

在拓宽保险产品和服务领域的同时，还可充分发挥保险资金长期投资的独特优势，在保证资金安全和收益的前提下，支持国家重大基础设施、棚户区改造、城镇化建设等民生工程和重大工程建设。据统计，2013年保险资金运用余额达7.69万亿4，相当于四川3年的GDP，较2010年增长了66.95%。如此庞大的体量和高速的增长，一方面，可以提升保险资金配置效率，另一方面为国民经济提质增效提供了有力的资金支持。

2.2.创新模式、加速转型

实现行业转型发展，从根本上应靠改革创新。如果没有改革上的重 34 《中国的商业健康保险改革与巨大商机》

《中国统计年鉴2014》

大突破，将难以实现行业发展方式的根本性转变。当前，关键应以客户为导向，重点在业务增长方式，客户管理模式、成本管理体制和新技术推广运用上大胆创新，加速实现从经营产品向经营客户的转型升级。

2.2.1.创新业务增长方式。

逐步摈弃花费用买业务、拍脑袋铺摊子的粗放增长方式，重点在产品（服务）客制化、渠道专业化上寻求创新突破。

一是产品（服务）客制化。客制化即从客户体验出发，以黏着客户、为客户提供多样化保险需求服务，创造企业价值为目标。按过去通常的说法，就是适销对路。适销：即针对特定的客户，提供满足其真实需要的产品。这需要针对不同的客户做大量的需求调研和数据积累分析，需要探索应用新的客户洞见方法和工具，细致把脉这一群体的消费特征，有效提升产品开发的针对性和定价能力。比如，针对大客户，开发符合不同行业特点的专业化风险管理方案；围绕个人、家庭及渠道特点，设计包含不同险种的套装类产品，提升个人客户体验和客均保费。对路，即增加和改善与客户的接触点和服务界面，通过渠道优化整合和创建新型渠道，使渠道真正成为销售和服务、改善客户体验的载体。推行产品（服务）客制化，还应注重从价值贡献角度评估业务流程各环节，加以优化、简化，通过流程再造，将管理成本向客户需求倾斜，减少多层级管理成本消耗，优化价值链构成，优化资源配置，优化投入产出，最终推动行业在以客户为中心的道路上实现持续价值增长。

二是渠道专业化。渠道是行业与客户接触、感受客户体验的重要界面，日益受到行业重视，乃至于有“渠道为王”的说法，足见其重要程度。渠道之所以重要，在于针对大量分散的客户，它能实现分类或分群营销，极大地提高了营销的精准度和市场的扩张力。比如，近几年来，家庭自用车呈井喷式增长，保有量大，但客户分散，如果按传统的做法，由业务员一单一单去做，效果非常低，但如果通过车商、电销、网销以及新兴的建立在手机上的APP等渠道，就可以获得事半功倍的效果。一方面，建立渠道专业化营销队伍，并利用客户承保、理赔、社会关系等信息，科学开展重大客户价值计算，并基于客户价值开展风险管理等增值服务，密切客户关系管理，提升在重大客户和重要业务领域的开拓和维护能力；另一方面，实施多渠道综合发展。明确各渠道的主要目标客群和发展策略，加强渠道整合和创新，特别加快发展基于新的社交网络、车联网等新技术发展起来的新兴渠道，改造升级传统渠道，构建起线上线下同步、数据统一、资源共享、服务便捷的多渠道、多界面营销体系，形成共同发展、相互支持的局面，提升渠道的辐射力。

2.2.2.创新客户管理模式。

客户关系管理是推动实现以客户为导向转型的关键环节。当前还处于初级阶段，应通过管理模式创新，针对不同客户群，建立起客户、产品、渠道、区域等多维度协同驱动的管理体系和差异化的管理模式，有效提升对客户的开发和营销。

一是实行客户分类管理，细化客户管理单位。通常的做法是分为团体客户和个人客户。团体客户又可按行业类别作进一步细分，个人客户可根据消费水平作高、中、低端细分，并从分类、分群中结合公司的战略定位、产品服务、企业文化等特征，锁定核心客户进行重点培育。在团体客户管理上，一方面应建立上下联动的分级管理体系，明确不同层级机构在团体客户拓展和维护上的责权利关系，建立总部统筹协调、分支机构分工配合的管理机制；另一方面，建立专业化的销售队伍，开发运用专业化的客户洞见工具，配套客制化的产品和服务，对团体客户进行持续的深度开发，有效提高客均保费和客户黏度。在个人客户管理上，针对个人客户业务分散、单均保费低等特点，一方面加大渠道建设力度，提高渠道产能。比如，产险公司可通过资源互换等方式，加强与4S店等车商的合作，提高对新车市场的覆盖程度；通过电网销，吸引对价格较敏感的中低端车险客户；通过银保渠道、产寿险交叉销售等，提高对注重服务的高、中端客户的渗透；另一方面，突出产品的敲门砖作用，采用“标准化、模块化、可组装化”等设计模式，推出组合灵活、覆盖面广的个人车险、家财险、意外险、责任险系列产品，满足中高端客户对一揽子财产保障和人身安全的需求。此外，可进一步突破险种、渠道限制，强化资源整合，完善跨险种、渠道的个人客户经营模式，形成共同开发客户价值的合力。

二是提升客户体验。客户体验是客户对保险公司产品和服务的综合感受。在消费者逐渐成熟、市场竞争趋于理性的形势下，客户体验是弱化 11

价格因素、提高差异化竞争能力的重要手段。提升客户体验，一方面可在打造公开透明的理赔机制和快速便捷的服务模式上进行创新，为客户营造一流的服务环境，提供人性化的服务，提高客户满意度；另一方面，加强对增值服务的管理，针对客户差异化的需求，以客户价值为配置依据，采取分级管理、套餐匹配、积分管理等多种形式，建立起标准化和个性化相结合的增值服务管理体系，并强化对不同渠道、不同区域、不同产品增值服务的整体规划，优化资源配置。同时，通过新的社交媒体等，建立公司与个人客户之间直接沟通的顺畅渠道，实现服务监督、需求反馈、服务体验和服务回馈的互动交流机制。

三是深化客户数据质量管理，明确客户数据质量管理标准，建立数据持续更新的长效管理机制。开展客户洞见分析，利用技术手段深入分析客户需求，明确重点客群的价值主张。

2.2.3.创新成本管理体制。

成本管理是决定能否长远可持续发展的重要因素之一，体现一个行业的综合管理水平。

一是建立系统性成本管理体系。一方面，完善前中后台成本管理模式，加强中后台及固定成本管控，推动前台资源向价值高、有潜力的区域、渠道和客户倾斜，提高资源配置效率；另一方面，协调承保、理赔、销售三个条线，多管齐下，标本兼治，释放成本增长的压力。承保上，强化风险选择，把好入口品质；理赔上，完善管理机制，加强配件报价等关键环 12

节管控，挤压理赔水分；销售上，加强费用精细化管理，实现资源精准直投和精细配置，提升销售费用配置效能。

二是建立健全多维度核算框架。创新管理工具，提供险种、渠道、客户等多维度的成本核算和管理分析模型，为优化资源配置提供数据支撑。当前应重点细化不同费用的指认方法，提升费用指认的准确度；严格未决估损管理，真实、准确反映成本。

三是实施全面预算管理，为成本管理提供抓手。建立各层级机构的资源配置效率评价机制，提高预算管理和资源配置管理的效率。

2.2.4.创新信息技术手段。

一是积极应用移动网络等新技术手段，强化新技术在销售活动、客户服务等环节的应用，丰富客户接触面，优化业务流程。比如，推广电子保单技术的开发与业务应用，基于移动技术构建移动办公、移动销售、移动运营、移动分析等企业内部应用功能，基于微信、微博等社交工具为客户提供产品推介、服务受理、疑难咨询、灾害预警、救助支持等方面的信息及服务。

二是积极推广大数据、车联网等技术手段在产品创新、风险选择、理赔服务等领域的应用，打造差异化竞争优势。比如，加快云计算技术的应用，增强对业务流程优化及客户服务体系改善的支撑；探索车联网技术的业务应用，向客户提供路线规划、导航、防盗报警等增值服务等。

2.3.完善机制、协调发展

2.3.1.完善机制

转型发展可坚持机制先行。通过机制的牵引、推动，达到对外争取利益，对内维护公平的发展目的。可重点抓好以下两个方面的机制建设。

1.利益协商机制。当前，保险行业市场乱、利润薄，与内部利益未协调好、行业优势未整合好有较大关系。一方面，行业内部各主体如不能通过内部利益协调机制来反映诉求，实现利益，就会撇开行业，自寻他路，甚至采取恶性价格竞争、有损行业形象的不正当经营行为来获取利润；另一方面，如果行业内各主体不能提升行业的集成度，产生1+1大于2的效应，行业也就不能利用此效应来为各主体谋求发展。所以，要对外争取利益，应首先在内部建立一种大家认可的协商机制，把大家拉到一块，提升行业的集成度。也只有先协调好内部利益，才能抱团谋取外部利益。不然，难以达到行业公司化的目的。

协调好内部利益，需要两股力量发挥作用。一是政府和监管部门的力量。政府和监管部门要给行业各主体协商利益搭建一个框架或划定一个空间，避免各主体天南海北，漫无边际的闲扯。二是市场的力量。在政府划定的空间内，各主体借助其拥有的资源，在综合考虑长期利益与短期利益，规模与管理，竞争与成本，速度与风险等多种因素的情况下作出机会选择，达到一种力量的均衡。

协调外部利益，一是通过行业各主体的“抱团取暖”，提升与医疗服务机构、车商、银邮等上下游合作商的话语权；二是通过业务合作、资本 14

渗透等方式，搭建长远的、比较稳固的战略合作关系，或者结成利益共同体，向行业外辐射、延伸。

2.行业自律机制。此行业自律不同于以前所侧重的价格自律，而主要是发展自律。可从四个方面着手。

一是预警机制。可围绕偿付能力等关键指标，进一步完善行业风险识别指标体系，重点关注诚信低于行业、成本高于行业、服务慢于行业、扩张快于行业的公司。强化动态监测，完备处置预案，提高预警的灵敏性和针对性。

二是评价机制。目前，时见专业机构和媒体对行业各主体进行评价，诸如最具社会责任保险公司、最佳服务品牌等，虽专业性、权威性和影响力不一，但大都乐此不疲。而行业自身在这方面却是个空白，未发出有影响力的声音，亟待弥补。以期通过对各主体的评价、排名和公布，建立行业价值体系，推行行业价值标准，通过自我优化，促进自我发展；以此培育诚信文化，接受各界监督，为方便客户选择、推优抑劣、建立行业公信力、改善行业形象提供支持。

三是查处机制。一方面，查处是一个原则性问题，敢查敢处，不受干扰；另一方面，查处又是一个技术性问题，能查能处，不被遮掩。所以，一方面坚持有法必依，执法必严，违法必纠；另一方面运用现代信息技术推动查处技术的创新，查处水平的提高，让问题充分暴露在阳光之下。

四是退出机制。这是纯净队伍的最后一关，如果没有这个环节，其 15

它努力都白费。从制度设计来说，退出应该是没有困难，难的是平稳、无震荡地实现退出。

2.3.2.协调发展

行业是一个大家庭，在这个家庭中，规模差距悬殊，发展程度各异，必须有一个能满足大多数主体的机制来协调发展。具体来说，可从控制入口，打通出口，抑大放小，和谐共生来协调。

控制入口。应根据一国、一地之的保险密度、深度等指标来平衡机构增量，与市场规模、市场秩序、增长潜力、监管水平等指标挂钩。各主体的分支机构铺设，应与总部的风险管理能力和合规表现挂钩，避免摊大求快、急功近利，以保持市场主体增长与市场规模相匹配，与保险生态环境相和谐，实现有质量的增长。

打通出口。通过制度设计，对害群之马进行有效的淘汰，避免劣币驱逐良币，避免个别公司的不诚信行为影响行业整体形象。

抑大放小。对份额过大的公司要适当控制，避免一司独大，而压抑了其它公司，特别是小公司、新公司的发展。同时，也给大公司一个天花板，让它担当起推动行业发展的责任。在市场份额封顶的情况下，只有通过做大行业来扩大保费规模，或转战国外发展。

和谐共生。行业的发展，是一个系统工程，涉及政府、保险人、被保险人或投保人、保险中介以及保险产业的上下游链条，任何一个环节不和谐，都会影响行业的健康发展。从行业内部来说，一方面，应形成推优 16

汰劣的发展机制，让优质公司胜出、成为行业的标兵，成为推动行业发展的中坚力量；另一方面，可限常扶新。限制处于“红海”中的传统业务，扶持有利于国计民生的、有发展潜力的、专业性强的新业务、新服务。比如专业的农险公司、健康险公司。通过多元化避免千军万马过独木桥，形成竞争适度、多元发展的格局。比如基础好的可侧重规模，管理强的可侧重效益，其它还可以侧重服务、渠道、创新、人力资源开发等等。

2.4.调整薪酬、完善架构

以人为本是科学发展的核心。行业的形象作用、行业的转型升级等问题，最终的落脚点还得从提升从业人员素质和组织效能来解决。所以，应把提高从业人员素质作为转变发展方式的重要抓手，突出人力资源在行业发展中的决定性作用，激发全行业的创新活力。重点可关注以下四个方向。

2.4.1.架构客制化。即按照经营客户的理念和客户细分，设计调整职能结构与职位体系，澄清职责边界、完善责任体系，不断提升组织效能，增强组织的整体性、一致性和协调性。一是优化组织架构。从横向说，建立起面向客户的营运体系，将业务管理与业务推动分开，业务管理就只负责业务品质和风险管理，业务推动部门就只管业务发展。哪些业务可以做、哪些不能做由业务管理部门根据风险确定，如何疏通渠道、拓展市场，把业务做进来由业务推动部门去解决，以此改变按险种设立部门，业务管理与业务推动混在一起，两方面都管，两方面都管不好的缺陷。进一步，17

在业务推动部门的设置上，充分考虑客户属性和需求，分个人业务和团体业务两大块进行客户和渠道细分，对重要客户实行专业化管理和维护，使部门职能更简单，设置便合理；从纵向说，根据市场形势、风险状况和公司的管理水平，适度确定各管理层级的营运权限，以提升市场响应速度，发挥各层级的主观能动性。二是完善责任体系。建立与组织相匹配的绩效考核模式和KPI体系，通过价值导向，建立起分条分块的责任体系。

2.4.2.薪酬市场化。当前，人口红利正在减弱，新一代年轻员工的就业观、职业精神正在悄然改变着人力资源市场，并影响着新的劳资关系。其特点是员工自我意识逐步增强，追求与公司的共赢，而不是空洞地讲奉献。针对这种变化，应发挥市场配置资源的决定性作用，推进薪酬改革，构建起与现实相适应的激励考核体系。一是建立充分体现对外竞争性和对内公平性的薪酬制度，以提高对人才的吸引力，发挥绩效的激励作用；二是建立与公司发展相适宜的薪酬增长机制，如税后利润分配机制，形成公司与员工共赢的互利机制；三是缩小高管与员工的薪酬差距。保险行业是一个服务性行业，非几个精英可为。要想让客户满意，必须先让服务客户的员工满意。一个过分悬殊、只满足了少部分人利益的分配制度是不可能托起一个可持续发展的行业。所以，应在国家缩小收入差距的大背景下，通过一些硬的制度约束和科学的分配机制，来缩小高管与一般员工的收入差距，以调动最广大员工的积极性。

2.4.3.职涯阶梯化。当前，职业规划虽然具有帮助确定职业发展 18

目标、激励劳动者努力工作、提升成功效率等作用，但实际推广和运转效果却差强人意，成为人力资源管理中的一个鸡肋。为此，应重点解决三个问题。一是与人力资源规划紧密衔接，以避免为拓宽职业生涯通道而造成突破公司对人力资源的客观需求，最终导致职涯规划变成空头支票而落实不了。二是解决好“官本位”的问题。行业一般将岗位划分为管理、专业技术、销售三大类，而无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，专业技术和销售通道都无法和管理通道相比，形成“一腿长，两腿短”的“官本位”现象，无法满足所有人晋升的需要。对此，一方面应改变“官本位”意识，适度缩小管理通道与其它通道发展空间的差距；另一方面，应从制度上提供可供转换的通道，拓宽发展空间。三是完善配套支持，职涯规划不应仅仅是为员工提供一个可以向上发展的阶梯，还必须配套提供培训、考核、薪酬、晋升等方面的制度支持，以帮助员工达成目标，最终实现公司与个人的共赢。

2.4.4.培训持续化。现培训多基于公司业务和管理的需要进行培训，而缺少于针对员工职业发展规划而进行的能力培训，至员工对培训缺乏主动性。应在注重业务培训的同时，结合职涯规划，持续加强对员工成长性方面的培训，以通过帮助员工价值的实现，来最终实现公司的战略目标。

3.结论

行业转型发展是一个系统工程，需要统筹兼顾、长远谋划。现阶段 19

应在国家有关政策的支持下，通过保险独特作用的进一步发挥，向国民经济和社会生活的更多领域延伸，成为政府、企业、居民风险管理和财富管理的基本手段、提高保障水平和保障质量的重要渠道、政府改进服务和加强社会管理的有效工具；更新经营理念，创新管理模式，推动行业转型升级，重点在业务增长方式、客户管理模式、成本管理体制和新技术推广运用上加大体制机制创造，为发展增添动力；完善行业内利益沟通和自律机制，推动行业持续健康发展，提升行业与其它行业的对话能力，改善不对等关系；坚持以人为本，建立与行业转型发展相适应的组织架构、薪酬体系和激励约束机制，激发行业活力，推动行业又好又快发展。

第三篇：保险业发展

“保险业科学发展观内涵是坚持快速协调持续发展，保险业科学发展观的核心是做大做强，保险业科学发展观的实质是以人为本”。保险业全面协调可持续的科学发展观思想的形成与提出具有非常重要的价值，它是新时期我国经济和社会协调发展对保险业发展的根本要求，作为一名保险业工作者，我想结合当前中国保险业的发展实际，谈谈如何运用战略思维从理论高度把握这一科学发展观。

一、科学发展观的创新要义在于“以改革促发展”

改革是发展的强大动力，改革的力度与深度决定了发展的速度与规模、质量与效益。改革的本质在于创新，在于扬弃。改革的这一特征决定了在其进程中，必须注意突出解决矛盾的主要方面，掌握合适的时机与推进的节奏。运用这一发展观来审视当前保险业的各项改革活动，关键在于要着力解决束缚保险业发展的体制和机制性障碍。这实际上涉及到制度创新这一核心问题。在实际工作中，解决这一问题的重心在于如何驾驭制度创新过程中，所涉及的政府、企业与消费者三方之间关系的协调。这里我们仅从企业———保险市场经营主体的视角来分析。当前保险业的改革所要解决的主要矛盾是发展水平与国民经济、社会发展和人民生活的需求不相适应。那么，实际生活中的保险需求又有哪些特性，保险企业如何应对与满足不同消费者的这一利益需要？我们知道，保险经营的特殊性及其最大诚信原则使得满足与维护被保险人利益应该成为保险企业经营的根本目标。这就表明，保险业经营改革的重心应该不断下移，下移到市场中最为贴近消费者的层面。因为市场经营中，消费者是市场的核心，保险企业离开了市场就失去了立身之本。保险企业的创新实质是创造满足消费者需求与利益的价值。这一思想应深入到保险企业提供的产品与服务，保险企业给予消费者的形象与关怀等各项活动中去。明确了这一本质，当前我国保险企业管理体制与经营机制的改革举措就知道具体朝向哪些方面去努力。

二、科学发展观的协调要义在于“以开放促发展”

对外开放是我国的基本国策。实践证明，保险市场对外开放对提高我国保险业整体水平，加快保险业创新发展起到了积极作用。开放带来了国际国内两个市场、两种资源之间的互为流动与重组，带来了竞争机制在更广范围、更大程度的自由运营，从而为国内保险业提供了从国外最新理念、先进经验到成熟制度与管理技术等方面的借鉴学习机会。我们可以看到，在这一学习过程中，保险业作为我国金融领域开放最早的一块，已经取得了比较丰硕的成果：

我国保险业近二十多年持续以30％以上的速率增长；国内保险监管体系得到初步健全；保险市场的结构与层次日趋合理化；保险经营主体的经济效益与社会效益也实现了平稳增长；此外，保险业在经济补偿、资金融通与社会管理等方面发挥了强大而有效力的积极影响。这一切，既得益于我国保险业自身积累与发展的不懈努力，更是在开放过程中对其他民族、其他国家保险业先进经验、文化与知识的学习与吸收，这种开放的实质便是保险业通过两种资源、两个市场的融合发展来获取自身协调发展的契机。比如自友邦保险20世纪90年代初引进寿险营销员制度后，这一舶来品不但未水土不服，反而为中资公司大力借鉴并因此在国内扎根生芽，迅速扩展与推广，从而有了中国目前100多万寿险营销员大军的壮观规模。从科学发展观的指导精神来看，在今后一段时期，国内保险业应该在开放中切实把握这样几个协调原则：一是对外开放与对内开放并举，这既是履行国民待遇机制的基本要求，同时也是我国混合所有制经济发展的现实需要。尤其要鼓励我国民营经济进一步与保险业接壤，包括对民营经济提供切实可行的风险保障产品服务以及为民营经济进军保险业切实做好服务指导。二是通过结构调整与政策引导，努力促进外资保险资源流向我国经济发展中最需要的地方。诸如健康保险、农业保险和巨灾保险等方面就应该积极鼓励和支持外资保险资源的流入，从而更好地发挥其对我国经济发展的促进作用，加速我国保险经济资源的协调配置。三是在开放过程中尝试“走出去”战略。可以根据自身与其他国家的比较优势原则进行保险资源的战略经营，这包括我们可以向与我国文化与传统渊源较深的周边国家进行跨国投资，也包括向发达国家等市场容量巨大、市场细分中可以有我立足之处的地方进行渗透。

三、科学发展观的持续要义在于“以结构调整实现可持续发展”

理论上，均衡发展是一种非常理想的效果，但在实际中，更多时候我们只能对非均衡发展过程进行持续不断地优化调整。就中国保险业的发展来说，其非均衡的特征非常明显：比如我们在发展的初级阶段却不得不面临即将到来的全面开放，因而要与西方发展成熟阶段的对手同台竞技；国内保险监管方式与手段也是传统与现代兼具。解决非均衡发展状况的一种有效方法就是进行持续的结构优化调整。以当前国内保险市场结构层次为例，由于再保险市场滞后发育，这对整体保险市场的风险转移与功能深化会产生一定影响，因此，必须鼓励增加再保险市场经营主体，强化对再保险分保业务的监管。而对于原保险市场来说，其结构调整的紧迫性可能表现为：如何采取有效措施对于不同种类的经营主体进行分类引导；对于中介市场创新经营模式的鼓励；如何差异化保险产品与服务的结构、类型，从而形成以社会需

求为导向的保险产品创新体系。这样，按照市场需求进行持续地结构优化调整，不但让保险市场自身拥有了快速反应机制，而且这一调整过程中资源的配置机制通过强有力契合，会进一步引发自我强化的效应，例如保险企业自身可能因此累积并拥有强大的知识基础与发展能力，这样，在企业进一步演化过程中，先前所积累的共同知识架构与基础能力就可以推动企业持续前进而形成内生的增长动力与机制。

四、科学发展观的保障要义在于“加强和改善监管促进健康发展”

从世界各国的经验来看，对保险业的监管在于防范化解风险和保护被保险人利益，这既是监管工作的出发点也是其落脚点。我国保险监管工作自保监会成立以来，从完善市场准入与退出制度，加强偿付能力监管与预警系统设计，建立保险信用评级制度等方面都采取了积极举措，从而有力地保障了保险业的高速、平稳增长。但随着我国加入世界贸易组织过渡期的临近，对外开放步伐的加快，国际保险资本相继涌入，这对我国保险监管事业带来了更多新的挑战：如何适应对外资保险企业的组织、业务、市场行为等方面监管新情况；如何对保险资金的运营进行监管，特别是涉及跨领域投资问题；如何加强与国际保险机构合作，适应不同监管体制与模式下的双边与多边规则的冲突与协调等等。显然，应对前述新背景、新情况，要求我国监管机构一方面要切实转变其职能，要把为市场主体服务和创造良好发展环境作为自身的主要职责。为此，监管机构就需要切实加强监管的系列基础工作建设：通过信息化建设与监管技术水平提高，强化对市场监管与偿付能力监管的有效力度；加大信息发布规范与披露程序，提高保险市场透明度；严格关于市场准入与退出的监管与惩处机制；积极探索与保险资金运用渠道相适应的监管方式与手段，建立动态与多维度的监管体系与联合反应机制；这样，通过审慎及时调控市场，防范化解风险。另一方面，监管机构需要高屋建瓴，从行业规划的角度进行宏观调控，引领制度创新。如果保险监管机构通过职能转变，寓监管于服务当中，并使监管实践的影响与效果深入保险市场经营主体的日常行为表现中，这将大大提升保险监管的效率与活力，并最终使防范与化解风险这一管理职责内化为保险市场参与者的一种集体理性与行动。

第四篇：保护消费者权益：保险业转型发展之关键所在

“保险行业是金融服务业，是信用行业，消费者对这个行业的信任关系到行业发展的根本。”日前，在中国保险行业协会举办的“保险消费者权益保护研讨会”上，作为主持人的中国保险行业协会秘书长王治超强调，诚信是保险经营的根本，“信任危机”将有可能摧毁行业生存的根本，加强消费者权益保护是维护保险消费者信心的关键，是保险业发展的基石。

保护体系初步建立

近年来，社会各界和保险监管部门对保险消费者权益保护的重视程度不断提高，保险消费者权益保护取得了一定成绩。如今，保护我国保险消费者的法律法规体系基本成型，尤其是新修订的《保险法》，更加注重保护投保人、被保险人和受益人的合法权益，同时严格限制保险人的合同解除权、约束保险人的抗辩权，规范格式条款，明确保险理赔的程序和时限，进一步明确了保险消费者的内涵和外延。2010年5月，中国保监会对成立近13年来发布的1100余件规章和规范性文件进行清理，废止了不符合现行《保险法》精神、不利于消费者权益保护的规范性文件231项。

不仅如此，保护保险消费者整体利益的监管模式也已基本构建。借鉴国际保险监管核心原则，我国建立了“三支柱”保险监管框架，逐步确立了以公司治理和内控为基础、以偿付能力监管为核心、以现场检查为重要手段、以资金运用为关键环节、以保险保障基金为屏障的“五道防线”。

同样值得关注的是，各保险行业协会和保险公司也通过设立纠纷调解机制、成立专职部门、建立客户服务信息平台等多种手段，进行了多种保护保险消费者权益的尝试。例如，安徽马鞍山和浙江宁波市的保险业协会积极参与由当地公安、司法部门成立的交通事故调解委员会；北京、江西等地初步建立保险诉讼案件“联院合作”，深化与人民法院合作，推进保险合同纠纷“诉调对接”。

侵权问题依旧普遍

“但是，侵犯保险消费者权益的行为依然较为普遍，比如故意夸大保险的收益或者故意模糊保险与银行储蓄、理财产品的界限，不如实告之免责条款及相关费用，误导客户投保；理赔方面惜赔、拖赔、无理拒赔，有的手续繁琐甚至故意设置障碍，赔付金额及方式的随意性大等。”中国社科院保险与经济发展研究中心副秘书长阎建军在介绍最新一期《中国保险赛思报告》时坦言，在多种侵害保险消费者权益的行为中，理赔难和销售误导是最直接和最突出的问题，也是社会反响最强烈、对行业形象破坏力最大的问题。

阎建军称，这些问题的产生，有着复杂而深刻的原因。首先，从保险自身的特点看，存在侵害保险消费者权益行为产生的诱因和土壤。保险产品比较复杂，保险市场上信息不对称，交易双方地位不对等，保险合同一般具有长期性、射幸性，问题容易长期隐蔽，且消费者难以举证。保险消费者是弱势群体，如果相关机制不完备，侵犯保险消费者利益就有可乘之机。

其次，从保险监管看，保护消费者权益工作体系有待完善。在目前机构性监管、功能性监管模式下，往往偏重行业利益，忽视消费者权益的保护。保险机构重承保、轻理赔，盲目抢保费、争份额，掠夺性开发保险资源，借自律之名划分市场，粗放的营销员管理带来的误导、扰民等问题，多少是受发展目标的左右，而没有把保护消费者利益放到应有的位置。此外，保险公司、行业组织、监管部门以及司法部门等消费者权益保护的主体力量分散，缺乏协调和规划，工作合力不强。

“保险机构治理结构不完善，管理比较粗放，特别是缺乏公平对待消费者的管理机制和文化。法律制度建设也不尽完善，保险消费者的权益保护有其特殊性，仅仅靠一般性的消费者权益保护法难以得到解决，而我国的法律体系还没有引入惩罚性赔偿制度，因此很有必要加大对恶意侵犯保险消费者权益行为的处罚力度。同时，社会诚信机制不健全，缺乏统一、完善的征信体系，不法行为的违规成本较低。”阎建军如是说。

多层次完善保护机制

在经过由计划经济向市场经济体制的第一次转型后，后危机时代的中国，无论是短期内巩固经济复苏成果还是中长期保持经济可持续发展，都要求我国尽快启动由生产大国向消费大国转变的第二次转型。而这一转变的核心就在于能否有效提高家庭消费率。在如此背景之下，保护消费者权益成为了中国经济结构战略性调整得以实现的关键，是构建扩大内需长效机制的出发点。

就保险业而言，保险市场的高度信息不对称使得消费者处于弱势，保护保险消费者权益不仅是保险监管的天职，也是衡量监管工作成效的重要标准，更应当成为保险监管工作的出发点和落脚点。正是基于这一理念，最新一期的《中国保险赛思报告》建议，应当进一步强化以保险消费者权益保护为核心的监管理念，多层次、多家、多地完善消费者权益保护机制。

“保护保险消费者权益，其要义在于对居于弱势地位的保险消费者给与倾斜性保护，以促进保险经营者与消费者的利益平衡。”上述报告称，对于保险公司来讲，要将公平对待消费者的理念贯穿到公司治理、经营管理的方方面面。对监管部门来说，要着眼于保护消费者利益这一目标，对“三支柱”、“五道防线”的保险监管体系进行全面梳理，使消费者保护工作与之有机地结合起来，建立齐抓共管、各负其责的工作机制。

报告强调，首先，要加强预防性保护，坚持微观审慎监管，强化偿付能力监管的约束力，从根本上保障消费者利益实现，同时加强消费者教育工作，统一规划并加大投入，积极探索在条件成熟时设立保险消费者教育基金，通过普及保险知识、进行风险提示等，提高消费者的自我保护能力。其次，要加强过程性保护，完善产品备案制度，加强保险费率与产品定价的公平性审查；完善首先销售佣金制度，改变销售佣金集中于首期支付的做法，把消费者的满意度、退保率与销售佣金挂钩；加强现场检查工作，加大对侵害消费者权益行为的惩戒力度，通过综合运用社会曝光、与违规者的权益相关联等手段提高其违规成本。再次，要加强事后救济，针对保险消费者维权成本高、难度大的问题，提供有效的维权平台，完善保险投诉工作体系，整合各方资源构建监管机构督办、业内协调、公司落实、与仲裁和诉讼密切衔接配合的保险合同纠纷大调处机制。

第五篇：新形势下典当行业转型发展的几点思考

新形势下典当行业转型发展的几点思考

从2005年商务部会同公安部发布了《典当管理办法》至今已有十年，这是典当行业历经沉浮、发展壮大的十年。行业享受过伴随房地产业的暴利而坐收两分、三分月息的美好时光，也经历过小贷、融资租赁等类金融行业快速扩张并在规模上将典当远远甩在身后时的迷茫，更体会过经济下行周期清收贷款、处置绝当物时的艰难和无奈。

坦率的说，目前典当行业所处的大环境并不算好。首先，宏观经济仍在低位运行，矿产、钢铁、水泥、电缆等传统行业产能过剩严重，国务院一系列稳增长政策尚未显效，大多数中小企业面临订单量持续减少、应收账款回笼缓慢、银行抽贷等多方面困难，处于融资市场最底端的典当行服务着抗风险能力最弱的一批小微企业客户，企业遭遇困境也一步步将典当行拉入泥潭；其次，美元进入加息周期、国内实体经济的低迷令中国的资产价格显著承压，房地产市场尤其是三、四线城市商业房产的价格、交易量一再走低，且尚未出现回暖迹象。而这些滞销房产往往正是典当行最普遍的当物，许多进入司法诉讼程序的典当案件经历过多次拍卖、变卖后当物仍然流拍，最终典当行只能被动持有以资抵债的固化资产，抵债资产的变现和现金回收仍遥遥无期；再次，金融改革持续推进，民营银行的准入基本放开，利率市场化的进程已接近完成，今年上半年央行多次降息降准。降息促进企业融资成本下行，典当行的息费水平下滑在所难免；利率市场化意味着银行业的利差将继续收窄，中小型银行将面临更高的融资成本，倒逼其把资金投向贷款收益更高的中小企业，对小微企业的典当融资需求产生挤出效应，典当行将不得不在风险更大的客户中劣中取优。

优质客户拓展乏力、风险资产清收困难、经营业绩下滑也开始令典当行业的经营者心生迷茫，行业的转型迫在眉睫，面对诸多发展的障碍，典当行业如何在新形势下找到新的利润增长点，本文拟就此谈几点个人的思考。

一、差异化经营，在机动车抵、质押典当方面多做探索。

截至2014年底，我国汽车保有量达1.54亿辆，近十年汽车年均增加1100多万辆。显而易见，汽车已成为中国家庭除房产之外第二大非金融资产。作为典当公司重点服务对象的中小微企业和个体工商户，其汽车保有量更高于全国平均水平。所以，从资产端观察，汽车典当存在较大的可拓展空间，同时也是银行等金融机构较少涉足的领域。而目前全行业典当业务中，汽车典当的占比微乎其微，差异化经营的探索可以在汽车典当上多作文章。

汽车典当主要包括以汽车为当物的质押典当和以汽车抵押增信的财产权利典当。前者汽车作为当物交付，绝当后主要还款来源为当物车辆的处置收入，其中二手车的鉴定评估是关键，还要妥善解决好质押车辆的保管问题；后者以股权或应收帐款等财产权利为当物，将汽车抵押作为增信手段，当物车辆将由抵押人继续使用，因此对借款人自身资质的考察尤为重要，有无实际的还款来源是业务决策的主要依据，抵押车辆的损失、失踪风险也需要重视。

两种模式下，绝当后车辆能否快速变现是机动车典当业务能否作出规模的决定因素。部分典当行尝试贷前与当户签订条件生效的委托买卖合同，约定发生绝当后客户委托典当行按评估价出售当物车辆，销售款扣除典当本息剩余退还给客户。事先签订委托买卖合同能够为绝当后典当行自行处置机动车提供法律依据，免于因复杂的司法处置流程耗费大量的人力、物力。但是这种业务模式仍需要得到当地车辆管理部门的认可，《机动车登记规定》解除质押备案需要机动车所有人和典当行共同申请，办理机动车转移登记也需要原产权人和现产权人共同到场确认，如果机动车所有人不配合典当行处置已绝当的车辆，那么在上述关键的解押、过户环节，当地车管所能否接受典当行的变通手段、行方便之门，将决定典当行风险资产处置的效率。建议典当行业协会加强与地方车辆管理部门的沟通，在不违反法律规定的基础上争取监管部门的理解和配合。

二、深入农村地区，为农户、农业经营者提供典当融资服务。

农业经营的特点在于地域性、季节性、周期性，与典当融资短小、灵活、快捷的特点相匹配。由于农产品的刚性需求和国家粮食收购补贴政策，与房地产企业、生产加工类和贸易类企业相比，农业生产经营的收入稳定，现金流向简单明朗，经营风险也较容易把控。另外，农作物种植、农禽养殖灾害风险、农机设备损坏风险、劳动者意外伤害风险等影响农业生产的因素也可以通过购买保险的方式解决。

建议具备条件的典当行成立自身的涉农业务经营团队，培养出一支懂农业、在一定农村区域内有影响力的队伍，和乡镇级政府建立良好的关系，开展房产、农机设备小额抵押典当业务。还可以尝试与农业保险公司合作，利用其业务渠道，由农业保险公司的业务人员推荐项目，典当行决定发放贷款后给予其奖励。典当行自身也需要降低资金利率，改变过去高利贷的社会形象，这样才能得到农业经营者的认可，让广大农户、农村种养殖大户、家庭农场等经营者在有资金需求的时候，除了找银行、信用社，还能想到典当行。

三、与互联网金融平台合作，拓宽融资渠道。

2013年《银监会办公厅关于防范外部风险传染的通知》“严禁商业银行向典当行和非融资性担保机构提供授信”，将典当行融资渠道彻底堵死，意味着典当行将无法运用财务杠杆，在市场利率下行的大环境下只能被动地接受经营业绩的下滑。作为经营资金的企业，没有杠杆就无法摆脱高费率，就无法突破逐渐被边缘化的宿命。

互联网金融的快速发展分流了银行业、信托业、保险业的客户，也对典当等类金融行业造成了一定的冲击，但是另一方面，典当行通过与互联网金融平台的合作，也能够打开困扰自身多年的融资桎梏。典当行的优势在于深耕线下多年积累的资产端客户资源，互联网金融平台则提供了线上较低成本的资金，目前从一些国有背景网贷平台上融资的成本在10%-12%左右，属于典当行能够接受的成本范围。典当行与P2P平台的主要合作方式为：典当行将既有线下客户的融资需求（或已有债权）推荐至线上平台发布借款标（或债权转让标），线上投资者购买借款标（或债权转让标），平台收取中介服务费，典当行承诺为借款标提供担保或到期后回购债权。通过P2P平台，典当行可以将财务杠杆用起来，改变过去贷款规模对资本金的过度依赖，营销客户时保证手中有粮，也有底气提高利率定价的弹性。对于部分优质的企业，曾经和典当行有过接触但难以接受典当行较高的资金定价，典当行可以将这些优质客户介绍至合作的P2P平台，发标成功后典当行收取项目推荐费，获得表外业务收入。

人无远虑必有近忧，典当行业的未来，最根本的要改变过去高定价服务于高风险客户的经营模式，资产端在坚持“小额分散”的基础上找到更为优质的客户，负债端多渠道融入低成本的资金，通过财务杠杆做大规模，通过资产质量的不断优化保障现金流的稳定，降低流动性风险，最终提升可持续的经营业绩，笔者认为这才是适合典当行业长期稳健发展的经营策略。