招商银行行长田惠宇内部讲话

第一篇：招商银行行长田惠宇内部讲话

招商银行行长田惠宇内部讲话

作者:未署名发布时间:2013-07-31

发布人:华融湘江/刘双

附件：

相关文件：

6月14日，田惠宇行长在听取有关专题汇报的会议上发表了重要讲话，对总行的管理、创新、风险管理提出了要求。现摘编如下：

今天大家讨论的两个专题，本身并不复杂。对于新兴融资业务，不是做不做的问题，而是怎么做的问题，如果要定调，我可以定这个调子；对于不良资产，如果仅仅是为了完成预算，有很多途径，也不是我们这个层面要讨论的问题。我更想借题发挥一下，谈谈背后反映出来的总行管理的问题，以及解决这些问题的要求。

一、总行要放权松绑，提高管理效率

如果总行的各个部门拥兵自重，分行就会深受其苦，一线的人就会感到没法打仗。总行的部门以后都要把手里的权力大胆地放一放，减少各种管理环节。如果环节减不下来，就要减少部门。分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。当然，每个部门都有自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来看，有很多地方是不合理的。为什么现在分行都要到总行来营销呢？为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。我后来听明白了，实际上要内部公关。这都成什么了？哪有这样的怪事？

总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。要解决效率低的问题首先要解决总行本部管理效率低的问题，总行自己的问题没解决，就没资格对分行发号施令。总行的管理效率要提高到什么程度？要提高到不需要分行到总行来“营销”的程度，提高到几个人通过电话或者视频就可以解决问题的程度，提高到总行一个部门负责为分行把总行相关部门的事情都搞掂的首问负责制程度。让分行的人来协调总行部门之间的关系，岂有此理！再也不能这样了。

管理能力是我们核心竞争力的有机组成部分。总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。要从这个角度去看管理与发展，各个部门的管理都要这样。目前的格局是分行在经营，总行在管理，总行的部门基本上都是管理部门，因此更要注重这一点。

总行要离市场近一些，不管是业务营销还是风险管理，都要强调针对性，少一些一般性的号召，多一些针对性的帮助一线解决问题的措施。这些措施必须在一线甚至和客户作深入沟通后才能得到，不是坐在办公室就能想出来的。我们要理解一线的工作。很多事情总行都没招儿，你让一线有什么招儿呀？总行这么多高人在那儿，都拿不出一个方案，你让我去弄，我怎么弄？既然这样，那就互相将就点吧，你别对我有这么高的要求，将心比心，换位思考。比如，刚才审计部提到一些客户经理为了完成小企业贷款任务突破风险底线，让我想起五年前看过的一本书。书里提到营销有四个资源，由低向高依次是关系、产品、风险、服务，最低端的资源是关系，其次是产品和风险，最后是服务。关系资源是有限的，我们的小企业产品也不是最好的，而服务又是最复杂、最高级的资源。你硬要完成任务，其他三个资源都没有办法了，就只能用风险这个资源。这不能简单地说是道德风险。

二、创新要引领市场，创造独特的业务模式

创新是招行的灵魂，是我们存在的最大理由。我们招商银行要以创新形象示人，而不能变成在别人屁股后面连滚带爬地追。

关于新兴融资业务，我们是后进者，市场的先行者已经走了五六年了，大概从2007年国际金融危机之前就开始了，我们到最近这一两年才开始做。后进者有后发优势，关键是怎么发挥出来。据我了解，迄今为止我们在看待这个问题上的思想还不是特别统一。我注意到，马行长几年前就开始讲利率市场化、金融脱媒的问题。银行怎么适应变化？新兴融资业务就是举措之一。对于入池资产、丙方业务或者乙加丙业务，我们需要做的就是加强风险管理。要有统一的授信，每个客户都要建立统一的客户视图。这是基础工作，如果还没搞起来的话要赶紧补课。另外，包括保函等在内的表外业务潜力巨大。我听计划财务部讲，在调整预算的时候，中间业务收入要提高很困难。这一块没做起来，可不是就没有中间业务收入嘛！不干活，收入从哪儿来呢？利润也不是谈判谈出来的，是干出来的。

更重要的是，我们一定要顺应金融脱媒的大趋势引领创新。监管的政策不断在变，市场的需求不断在变，有可能明天开始丙方或者乙加丙方业务又给叫停了。我们怎么办？我们是不是再等四五年以后，等别的银行创新出一种新的模式后，再在这儿开会讨论怎么样学习人家？我觉得不应该这样，招商银行应该做市场的引领者。要成为引领者，那我们从现在开始就要考虑大融资的概念，研究还有一些什么样的融资模式?可以做一些什么样的产品储备?一旦市场形势和政策形势发生变化的时候，我们能不能在第一时间推出新产品?能不能做到这些，我找不了别人，只能找你们在座的各位；我也找不了分行，分行比我们急。

我们不能有这种观点：一件事我们开始不做，过了两年、三年监管叫停了，就证明我们当时是非常英明的，是有预见性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我们的风险管理能力是强的。这是谬论，极大的谬论！那过去这两三年，我们没赚的钱找谁要去？你来负责吗？在过去两三年中，我们的队伍没做这块业务，能力在削弱，市场感觉在下降，而同业的能力在提升，这个账找谁算去？不管出现什么政策变化和市场形势变化，我们队伍的能力不能削弱。风险大的时候我们也要尝试经营风险，否则这支队伍的能力就萎缩了，就没有狼性了，就不能打仗了，这是最可怕的。老是“刀枪入库、马放南山”，在那儿天天说我在搞战备，几十年不动真的，这部队还能打仗吗？而且，这个银行的市场形象慢慢地就不好了，客户会说这一块业务他们不做，就像刚才有同志反映企业说房地产项目别找招行。中国过去二十年是房地产大发展的时期，我们没做，这一块业务要重新找回来可不就得付出比别人更多一些的劳动吗？什么样的行业都有好客户，什么样的行业都有坏客户，不能简单地说它属于这个行业就肯定是坏蛋，没这个概念。我们现在的实力还没有强大到、客户基础还没有雄厚到可以对行业挑三拣四的地步，我们还没有这个本钱。所以，做生意首先是看客户，不是看行业。简单地说这个行业我退出，那就是教条主义，是不懂银行的人做的。就像钢铁行业，现在这么困难，也有好的客户。

对于小企业业务，要在坚持既定战略的同时研究具体策略。“两小”战略要坚持，我在第一次跟大家见面的时候，就表明过态度了，只是表的比较含蓄而已。战略执行，我们不会摇摆、不会折腾、不会动摇。但我感觉到大家对小企业贷款，无论是在发展的问题上，还是在资产质量的问题上，都好像有点信心不足。这就需要我们下一步集中精力来研究小企业业务发展策略问题。当我们这支队伍的能力还没有完全培养起来的时候，在我们找到很有信心的方法之前，步伐和节奏如何掌握，值得认真思考。但不管怎样，要赶紧磨刀，要赶紧找，不能等、不能拖，因为这是我们的发展方向。对于小企业业务怎么发展想清楚、搞明白之后，对于小企业业务的风险管理、资产质量也就有底了，这两者是一个问题的两个方面。我经常讲，风险管理是业务核心竞争力的有机组成部分，在细分客户的基础上，对一类客户的风险看到底以后，就可以放手去发展，而不是采取下指标、压任务、撒胡椒面的方式推动。

小企业业务发展问题，不仅仅是公司银行部、小贷中心的事情，也是风险管理部门的事情，大家要共同做行业研究、客户研究、市场研究、同业研究，在此基础上，努力找到我们自己的业务模式。创造独特的业务模式，这是根本出路。我们的零售业务已经找到了这种模式，希望其他业务都能找到。找到一个业务模式要经过深入思考，做大量的调查和市场研究，不是在报纸上看到民生干什么了，兴业干什么了，我们就跟着学。只会跟在别人后面，长此以往，就会沦为二流；一个条线沦为二流，两个条线沦为二流，最后整体就沦为二流。当年深发展的供应链是全国所有银行中第一家推出，现在民生的产业链也是，这叫独特的模式。那我们招行搞一个什么呢？我们要创造自己的东西，同业的东西我们可以模仿，我不反对模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的过程中把别人先进的理念学过来，不能固守我们被实践证明是落后的东西。短期内把数字搞起来比较难，但不是最难，最难的是创造新业务模式，引领市场，让市场眼前一亮，也让全行员工眼前一亮。

三、风险管理要有前瞻性，善于举一反三 在风险管理中，对于具有苗头性、倾向性的问题，不管是区域维度、产品维度还是管理维度，一定要第一时间作出反应。我们现在信息传导确实比较慢，怎么样让信息传导的效率更高一些，需要想想办法。刚才审计部门的同志讲得好，很受启发。对于审计反映出的问题，相关的风险管理部门和业务管理部门是怎么想的？有没有引起重视？举一反三，这是我们的老话了，老话也跟老药似的，越老越管用，就像青霉素退烧最有效一样。刚才审计部门讲的这些，有的可能是产品设计有缺陷，那产品是不是马上要作出改进？有的是产品没有问题，但是执行过程中出问题了，那我们怎么应对？要想办法做到执行中不会出问题，不会变样。总之，对于苗头性、倾向性问题，要引起我们所有同志的高度重视。刚才讨论的过程中，我也有意识地问大家，原因是什么，有没有做过分析，原因找出来后信息有没有共享，信息共享以后有没有采取措施，等等。这就是总行管理部门的责任。风险管理不能大而化之，简单归结为形势不好；别忘了所有银行面临的大形势都一样。

银行资产质量的管理既包括客户选择、贷前调查、授信审批、贷后管理等，也包括出现不良以后的管理。出现不良以后的管理至少有两个方面我们需要进一步加强。第一个方面就是怎么处理不良资产。刚才大家提了很好的想法，包括和资产公司的合作，也包括我们内部加大清收力度、进一步理顺管理体制等。第二个方面就是出现不良以后要举一反三。这是容易被忽略、大家不太愿意去做的事情，而往往这个又是最重要的。不良贷款生成后，要认真研究其中的原因。我们需要分析，不良资产按照小企业、小微企业、个贷、大中企业分类，分别是什么样的生成率？是什么时间段形成的？为什么会形成？是集中在一个行业还是比较分散？下一步对经营条线有什么提醒？总行的管理政策和方式方法是不是要作出调整？不能把精力老是放在被动地消化不良上，当然这也很重要，而是要更多地关注不良生成的原因。比如，对于小企业信贷中心的贷款，我听到的原因是体制未定，人心浮动，管理不到位，所以出现一些不良。是不是这样？真正的原因是什么？我们要认真分析。如果现在不认真，过了两三年还没分析透彻，而是简单地说因为这个因为那个，到时候问题会越积越多。面对不良资产，没必要做惊弓之鸟，但也不能麻木不仁。

做风险管理必须了解和研究大形势，从而作出前瞻性、预见性的判断。中国现在一方面面临自身的转型升级，另一方面又面临外部环境的变化。比如美国的页岩气革命支持国家的再工业化，制造业成本可能会下降三分之一，这样的话中国就很尴尬。中国的尴尬体现在两个方面，低端制造业向东南亚、南亚国家转移，现在很多产品都是印度、孟加拉国、缅甸、泰国、越南制造；中高端制造业回流美国，我原来在北京时有一个客户叫卡特彼勒，搞工程机械制造的，现在一部分产品制造已经回到美国了。而我们自己有核心竞争力的企业少之又少，太阳能、新型制造业有不少都是在忽悠。因此，考虑全行的风险管理政策，要对大的背景作深入研究。通常所说的“分析形势”这句话不是虚话，可以为我所用。

我还有一个观点，中国所有的事情都是东部沿海地区先开始，“春江水暖鸭先知”，好事也先干，问题也先出。因此，这一波的风险会逐步从东南沿海到内地，从反应快的地区到反应慢的地区，从反应快的客户到反应慢的客户。现在东部沿海已经遇到不良资产的问题，我们要赶紧提示中西部地区采取防范措施，加强贷后管理。

存量不良资产怎么管理，出现类似之前由钢贸事件引发的不良以后怎么样及时采取措施，后期的管理工作或者说亡羊补牢工作怎么跟上，怎么样举一反三等等，全行要有一个统一的政策或策略。过去不良资产的管理可能不是我们的主要工作，但未来三五年我估计会是一项重要工作。这方面做得好，也出生产力。甚至可再延伸一下，对于整个贷后管理的制度可以再梳理一下，存量贷款的管理、不良贷款的管理，零售业务的管理、小企业业务的管理等，都要分门别类进行统一安排。这里我还要表扬一下零售部门，零售不光是业务发展做得好，资产质量的精细化管理做得也好，这两方面从来就是一体的。审计部门的同事提醒我们处理好发展与管理、质量和效益的关系，是有道理的，希望对各部门都有所启发。

最后，我希望我们形成一个好风气，那就是不管出现不良资产还是别的什么不良的问题以后，一定不能讳疾忌医，一定要直面问题。否则，我们就没法进步。有些同事可能会有这样那样的担心，比如说涉及分行支行的前任，涉及有些责任人等等。我觉得首先还是要把眼光放在不让招商银行的资产受损上面。关于处理人的问题要谨慎一些，但是由这些事情引发的后续如何加强管理的问题，我们不能回避，回避了以后我们就可能永远在重复犯同样的错误。管理水平怎么提高？有时候就是在总结教训的过程中提高的。现在整个社会风气都是这样，大家都愿意说好话，有了问题以后能躲尽量躲。问题是，我们是总行，能躲得过去吗？这些问题就在面上，我们的年报要公布，投资者特别是专业投资者要问你问题。我们以后讨论问题，要实事求是，有什么说什么，对事不对人。

第二篇：招行行长田惠宇：打造最佳客户体验银行,实现第三次飞跃

招行行长田惠宇：打造最佳客户体验银行，实现第三次飞跃

▼去年，招行行长田惠宇的年报致辞因迥异的人文风格而刷屏，在言辞冰冷、高高在上的银行业中开创了一股清流。这两天，招行发布了2017年年报，行长致辞不仅延续了去年接地气的风格，而且内容上也是信息满满、干货多多。就在市场担忧传统银行将被互联网企业颠覆时，招行已经开始对标互联网企业用户优先、用户至上的底层逻辑，开启商业银行转型的新篇章。田惠宇在年报行长致辞中提出：招行要打造最佳客户体验银行，把客户体验作为前行的北斗星，一切工作都以提升客户体验为准则。

尤其是在传统优势的零售业务上，招行可以说一直是市场的开创者，在国内一骑绝尘，领先其他银行不止一个身位。就在其他所有银行都在学习、追赶招行的时候，招行又提出了新目标。

田惠宇在行长致辞中提出，招行要在“以一卡通替代存折”和“以AUM替代储蓄存款”的前两次商业模式飞跃的基础上，通过打造最佳客户体验银行，实现第三次关键飞跃。现在看来，招行“零售之王”的江湖地位还真是有原因的。以下是招行年报行长致辞全文：▼三十而立，我们收获颇丰。过去一年，招商银行实现营业收入 2,208.97 亿元，同比增长 5.33% ；实现归属于本行股东的净利润 701.50 亿元，同比增长13.00%。年末总资产超 6.29 万亿元，较上年末增长5.98%；不良贷款余额和不良贷款率“双降”，资产质量趋稳向好。更值得欣喜的是，金融科技带动客户数迈上了新量级，零售客户数突破 1 亿户，公司客户总数超过 157 万户；招商银行App、掌上生活App用户数合计也过亿，月活跃用户超 4,500 万户。

过去一年，招商银行A股、H股股价全年涨幅均超过 70%，年末市值已突破 7,100 亿元，位居全球上市银行第十一位，这是市场和投资者对我们的认可，更是鞭策。

过去一年，招商银行“轻型银行”战略转型向纵深推进，“结构更安全、特色更鲜明、模式更清晰”的转型成效进一步凸显。战略优势正在变现为财务优势，为我们进一步纵深推进改革，腾出手来解决一些制约更高质量发展的深层次、根本性问题赢得了战略机遇期。30年波澜壮阔，岁月的年轮留下了招行过去成功的印迹，却没有当然地赋予我们赢在未来的通行证。时代的车轮从未停歇，我们不能活在纪念册上，而要穿越周期、跨过陷阱，不断找寻新的大海与星辰。2018年恰逢改革开放40周年，也是新时代开启新征程的起跑线。银行业已经开始分化。防范化解金融风险的形势下，强监管、去杠杆将彻底重塑金融业的竞争格局，长期坚持稳健的风险文化与合规经营理念，会让招行的相对竞争优势更加凸显。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，招行通过持续的战略转型，甩掉了规模包袱、切换了增长曲线，实现了“质量、效益、规模”动态均衡发展，与国家高质量发展理念不谋而合。更令人期待的是，战略转型赢得了宝贵的时间，让我们能够更加从容地为更高层次的高质量发展谋篇布局。银行是一个历史悠久的行业。从公元前2000年伴随巴比伦寺庙“强制性捐款”而来的信贷合约，到16世纪近代最早的威尼斯银行成立；从宋代纸币、明清钱庄票号，到1897年诞生的中国通商银行，银行的传统模式传承了千百年，伴随大国崛起、时代变迁都不曾动摇。

今天，无论经济下行的周期性因素，还是利率、汇率改革的市场化因素，抑或是去杠杆、强监管的政策性因素，都不足以改变银行的商业模式。唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。

本世纪前10年，移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等前沿技术相继取得实质性突破，并在近5年广泛应用。新一代技术革命已经开始，人类的生活方式和商业生态已经或正在重构，未来仍然存在很大不确定性。只要在前沿科技应用上领先半个身位，即使是初创公司，未来也有更大的机会“进化”，从而实现“降维打击”，成为新的“霸主”。唯有顺势主动求变，才能与时光同行。

所以，我们看到了：在百年未有之变局的时代趋势下，苹果、Alphabet（谷歌母公司）、微软、亚马逊、Facebook、腾讯、阿里巴巴等互联网科技企业昂首跨入全球上市企业市值前十，而一些没有跟上时代步伐的传统“巨无霸”企业则黯然滑落。我们无法预测未来还会发生什么，但发生什么我们都不会意外。“百年招银”的愿景要求我们必须携手光阴，面向未来。所以，我们顺势主动求变，提出打造“金融科技银行”的目标，把科技作为变革的重中之重。每一项业务、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整个组织、每个管理者、所有岗位都要以金融科技思维重新武装，为“轻型银行”战略转型下半场提供源源不断的“核动力”。

为此，我们坚定信念、义无反顾。在常规IT成本投入的基础上，2017年，我们核定上年税前利润的1%（7.9亿元），专门成立金融科技创新项目基金；2018年又提高到上年营业收入的1%（22.1亿元），如果需要，未来投入力度还可以加大。因为我们深信，投资金融科技就是投资未来。新的道路总需要有人探索。我们创新体制机制，成立科技赋能的金融科技创新孵化平台，建立试错机制，鼓励员工面向用户和市场进行小团队内部创业。

我们重新设定坐标体系，全面对标金融科技企业，构建金融科技基础设施，重点建设移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等五大基础能力。

我们打开视野，以更开放的心态、更长远的眼光，构建商业银行业务的生态体系。

对内，打破以封闭的账户体系为基础的经营逻辑，向开放的用户体系转换，把招商银行App、掌上生活App从交易工具转向经营平台，赢得新一代年轻人的信赖。

对外，合作共赢，以线上线下融合的思维引流量、拓场景，开放招行服务API（应用程序编程接口）；我们立志抓住5G技术商用的机遇，以嵌入产业链的方式发展互联网供应链金融业务，客户在哪里，招行的服务就在哪里。

我们彻底转变思维，以客户体验优先的原则重新审视内部管理。用金融科技理念和手段改造业务流程、重塑运营体系、优化成本管理、创新体制机制。紧紧围绕客户需求，深度融合科技与业务，以科技敏捷带动业务敏捷，创造最佳客户体验。我们深知，科技终究只是工具和手段，客户才是一切商业逻辑的起点。如果说过去是与对手竞争，那么未来我们则要追赶客户的脚步。所以，在新时代的战略机遇期，我们进一步提出“打造最佳客户体验银行”的目标，把客户体验作为前行的北斗星，一切工作都以提升客户体验为准则。我们要以客户体验为新时代的新起点，实现招商银行的高质量发展，实现质的飞跃。

服务客户没有捷径，我们牢记“葵花向阳，因您而变”的初心，“至真至纯，亦亲亦友”的真心，“点点滴滴，造就非凡”的耐心，和“十年一日，润物无声”的恒心。我们反对商业机会主义，不忘服务初心，回归客户本源，甩掉规模包袱，不刻意追求短期收入增速，把工作重心转移到客户体验上来。因为我们坚信，财务数据是服务客户的自然结果，客户体验才是根本性、决定性因素。我们埋头苦干、循序渐进，批发金融客户服务体系轮廓初显。战略客户、同业客户、机构客户、小企业客户专业化经营体系已经铺开，客户经理管理体系也逐步完善；交易银行和投资银行两大产品体系特色鲜明，现金管理、并购金融、资产管理、资产托管、金融市场、票据等战略性业务逐步建立起领先的市场地位。下一步的任务就是，围绕客户体验，沉下心来、弯下腰来做大客群基础，做好客户综合服务和深度经营，彻底告别商业机会主义下“叼一口肉就跑”的信贷文化。

零售金融是招行的招牌，已经建立起一定深度的“护城河”。我们在30年发展史上紧紧抓住时代脉搏，坚定“以客户为中心”的理念，用“一卡通”取代存折率先实现联网通兑，以AUM（管理客户资产规模）取代存款创新财富管理新模式，实现两次关键飞跃，奠定了零售业务的扎实根基。今天，我们要再一次顺应时代趋势，以客户体验为核心目标，着力打造最佳客户体验银行。我们放眼未来，努力在未来3年实现招商银行、掌上生活两大App月活跃用户数的量级增长，并以此作为全行未来三年提升客户体验的重点突破口，实现第三次关键飞跃，将招商银行的服务优势从线下向线上迁移。凡是过往，皆为序章。历史上，招行正是一直保持战略前瞻，在几次关键时点进行一些超脱短期利益的重大布局，才形成了今天的差异化竞争优势。当下一个30年来临，招行依旧屹立潮头，铭记初心，因用户而变，与时光同行。您可以同步在新华网、搜狐、今日头条、腾讯网、天天快报、和讯等11个知名平台查阅和识局微信同步推出的内容。更多区域经济、园区经济、产业经济信息，尽在识局网！还在等什么，赶紧进入www.xiexiebang.com 吧！

zhijujk ｜ 识局

我们是识局团队！

第三篇：招商银行 内部控制分析

内部控制

程超群 丁晓明

近年来，国际金融领域风险不断显现与发生，且有愈演愈烈之势，严重威胁着金融业的安全和发展，对世界经济产生不良的影响。特别是1997年的东南亚金融风暴，给我国商业银行敲响了警钟。目前，我国商业银行的经营风险也正在逐步由隐性转向显性，主要是贷款质量下降、呆帐增加、经营亏损严重、支付能力不足而引起的信用风险，从业人员欺诈与越权经营而产生的操作风险，决策管理层缺乏科学管理和经营而导致的管理风险等。这些风险的产生，无不与商业银行的内部控制体系相关联。

招商银行股份有限公司（以下简称“招行”）依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规的规定，以及中国证券监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会和上海、香港两地证券交易所的要求，按照《商业银行内部控制指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和《企业内部控制基本规范》，建立了对招行各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制的，能够有效实施风险识别、计量、评估、监测和缓释的内部控制体系，并持续在业务实践中加以完善改进，以提升和增强招行内部控制体系的充分性、有效性，确保其高效发挥作用，促进了招行稳健经营和长远发展。

建立健全并有效实施内部控制是对商业银行内部的经营管理活动及其内容进行衡量和校正，以保证银行目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。招行内部控制的目标是：确保国家法律、法规和本行内部规章制度的贯彻执行，合理保证业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整，提高风险管理体系的有效性，促进招行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

招行目前的内控体系在强化管理监督及约束机制、防范金融风险，保障业务、管理体系安全稳健运行等方面体现出了较好的充分性、有效性。由于内部控制存在固有局限性，故仅能对达到内部控制目标提供合理保证；而且，内部控制的有效性亦可能随招行内、外部环境及经营情况的改变而改变。招行内部控制设有检查监督机制，内控缺陷一经识别，招行将立即采取整改措施。

招行已建立和实施的内部控制制度考虑了以下要素：

一、内部环境

2010年，在全球经济艰难复苏、国内经济金融运行错综复杂的情况下，招行认真贯彻国家宏观调控政策，积极落实监管机构的各项要求，按照“应对危机、创新求变、二次转型、再创辉煌”的工作方针，克服种种不利因素，及时调整应对策略，实现了资产负债业务的较快发展，并确保了年末资本充足率高于 10%，全面完成了全年各项任务，总体保持了良好发展态势。同时增强了合规意识，强化了内部控制工作，提升了风险防范手段，完善了风险管理体系，促进了招行内部控制水平的提高。

（一）公司治理

根据《股份制商业银行公司治理指引》、《上市公司治理准则》和香港联交所上市规则等要求，招行建立了较为完善的股东大会、董事会、监事会、管理层相互制约、相互制衡的公司治理结构和治理机制。股东大会是本行最高的权力机构，所有股东通过股东大会行使股东权利。董事会对股东大会负责，是公司治理的核心，对招行的重大方针政策、发展规划、高级管理层聘任及利润分配进行决策。董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险与资本管理委员会、审计委员会、关联交易控制委员会共 6个专门委员会，各专门委员会通过加强对专业问题的研究，有效提高了董事会的运作效率和科学决策水平。监事会对本行财务及合法经营情况进行监督。监事会下设监督委员会和提名委员会。管理层对银行的资本和资产行使充分的经营管理权，并向董事会负责。

2010年，招行继续进行了卓有成效的公司治理工作。一是招行股东大会、董事会、监事会及董监事会下属各专门委员会积极围绕银行经营管理中重大事项进行研究审议，充分发挥领导决策职责。二是改进公司治理机制，切实提升公司治理水平。首先，加强了内控体系建设。董事会审议通过了《董事会关于 2009内部控制的自我评估报告》、《2009关联交易情况报告》、《招商银行股份有限公司风险偏好陈述书（集团层面）》、《招商银行股份有限公司风险偏好管理办法》、《授权董事会风险管理委员会和高级管理层审批信用风险内部评级体系的相关事项》、《招商银行股份有限公司操作风险管理政策》、《战略风险管理办法》、《信息科技风险管理政策》、《年报信息披露重大差错责任追究办法》等相关制度。其次，董事会专门委员会加强了调研考察工作和对重大事项的审议力度，提升了公司治理和内部控制工作的有效性和效率；第三，专职监事会主席赴任，监事会办公室独立办公，监事会及其专门委员会加强了监督和调研工作，监督董事会、高级管理层完善内部控制体系、履行内部控制职责。

（二）合规管理

招行董事会和经营班子从招行发展战略、管理架构、风险偏好以及内监管重点出发，着力推进招行《合规政策》的有效实施，积极倡导和培育“合规是发展的基石”、“合规创造价值”、“合规从高层做起”等合规理念，要求全行准确把握“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管理念，以及“以风险为本”、“实质重于形式”和创新业务“风险可控、成本可算、信息充分披露”的监管原则，在市场冲动和业绩考核的压力下保持清醒的头脑，坚守合规底线。在招行董事会和高管层率先垂范、反复宣讲与倡导下，本行强化了合规风险管理在全行经营管理中的地位，将合规风险管理作为风险管理控制活动和实施全面风险管理的基本底线和核心内容，作为招行经营管理的重要抓手、实现可持续发展的前提和关键以及本行的内在自律行为、法定义务和企业责任。

2010年，招行通过建立分行合规官及合规部第一负责人的准入审查机制，不断提升组织体系的有效性；通过推进第一道防线开展合规风险自我管控，促进体系内各组织机构充分发挥合规风险管理作用，提升了组织体系的充分性；通过规范制度评审专家、制度管理员、合同管理员与反洗钱管理员的工作，提升了相关管理队伍的素质与组织体系的适当性；通过制定下发《招商银行异地机构内部控制管理办法》、《招商银行股份有限公司内部交易管理办法》、《招商银行合规手册管理办法》、修订下发《招商银行股份有限公司关联交易管理实施细则（第二版）》、《招商银行制度电子文档管理办法（第二版）》等，对合规、法律和关联交易的细微环节进行查漏补缺，改善了招行合规管理的制度环境；通过成功运行合规风险管理系统，改进了合规风险识别、评估、监测和管控的流程与技术，优化了合规风险管理的技术环境；通过建立并完善覆盖全员、由总、分、支行分层实施的合规管理培训机制，推出并引导《合规手册》在合规教育培训、合规知识测试、资格准入及合规审查与检查等方面的运用，促进了合规教育培训与业务经营管理结合紧密以及合规管理要求在业务部门的落实，营造了良好的合规文化氛围与环境。

（三）案件防范

招行认真落实监管要求，层层落实案件防控责任制，高度重视案件防控管理工作。将廉政文化、安全文化建设纳入企业文化的组成部分，通过法纪诚信和案例警示教育提升员工的案件防控意识，深化内部控制，建立案件防控长效机制。2010年，在案件防控方面，突出强调和落实了一把手的案件防控责任，案件防控的重大举措有：通过层层签订责任书进一步细化反腐倡廉和案件防控责任；组织开展《银行业金融机构从业人员职业操守指引》、《廉政准则》教育和反腐倡廉警示教育活动；继续开展治理商业贿赂活动；根据银监会部署开展“银行业内控和案防制度执行年”活动、案件风险排查和社保基金账户排查；组织开展反腐倡廉与案件防控专项工作“回头看”检查；组织两次全行性的员工异常行为集中排查；继续开展执法监察；加大信访核查和重大违规违纪行为的问责力度；通过教育、排查、检查、整改，不断完善案件防控机制，有效遏制了内部案件的发生。

（四）并表管理

随着招行国际化、综合化经营进程的不断推进，与之相伴的潜在风险也随之加大。通过并表管理，把附属机构纳入全面风险管理体系，是提高风险管理水平、防止风险在集团内部传递和蔓延的有效办法，也是招行一项重要、紧迫且长期的任务。

2010年，招行按照监管要求和年初制定的工作计划内容，积极开展、落实并表管理工作，取得了一定成效。一是初步搭建并表管理组织架构。形成了由董事会、高级管理层、总行并表管理部门和并表公司四个层级组成的并表管理组织体系，明确了各自的职责分工，建立了清晰的报告路线。二是大力推动并表管理制度建设。按照“审慎、全面、规范”的并表管理理念，建立了以《招商银行并表管理办法》为基本制度、《招商银行风险防火墙制度》等多个制度与之配套的制度体系。三是规划建设并表管理信息系统。招行已将并表管理信息系统纳入 IT建设规划，并本着“自上而下、总体把握、分类处理、先易后难”的原则，逐步建立和完善并表管理相关信息系统。目前部分系统已经上线。四是全面开展各项要素并表管理。招行各并表要素管理部门按照职责分工和工作计划要求，通过采取制定中长期资本管理规划、完善市场和流动性风险监测预警机制、建立大额风险暴露垂直报告体系等措施，扎实有序地开展各并表要素管理。

（五）人力资源管理

人力资源管理部门负责制定人力资源管理政策，规范员工招聘、调配、培训、考核、岗位轮换、职务任免和人才开发等流程，重视对员工职业道德和专业胜任能力等的培养和考评，确保高级管理层和全体员工能够完成其承担的内部控制方面的任务和职责。

2010年，招行在进一步优化岗位管理基础上，着重规范内部机构设置，制订了《招商银行内设机构管理办法》和《招商银行异地机构人力资源管理办法》，明确了行内各级机构设置和调整的原则、要求、程序等，为各级机构合规高效运作提供了制度上的保障；组织各行部按照 2009修订的岗位体系，对人力资源管理系统中的各项信息进行全面维护，做到人力资源信息的及时更新；实施关键岗位人员轮换和强制休假制度，对各机构此项措施落实情况进行考核；完善员工离职手续办理要求和流程，发布《招商银行员工离职管理办法》，防范因疏于离职管理造成的信息安全风险；加强人岗适配度分析，建立员工效能分析框架，定期跟踪员工效能，推进员工绩效与能力双维度考评；强化人才队伍建设，探索职务和职级并行的双通道发展方案，拓展员工职业生涯发展路径，有针对性地开展管理人员培训，提升二次转型背景下各级管理者的领导素质；优化薪酬福利体系，加强员工关系管理，打造和谐积极的工作氛围。此外，本行还积极推动总、分、支行培训工作的开展，创建矩阵式培训组织管理体系，优化培训管理流程，强化业务条线培训管理职能；推广实施提升管理干部综合素质能力的各种培训计划和培训项目。

（六）内控激励约束机制建设

招行在团队绩效考核工作中，进一步强化和完善了对一级分行及总行部门内控管理和案件防范的考核。其中：在对一级分行的绩效考核方面，设置了案件事故、内控评价、合规评价、信用风险管理评价、服务质量监督评价、数据质量评价等多个方面的基础管理考核指标。在对总行各部门的内控管理及案件事故责任考核方面，设置了部门自身管理责任和条线管理责任等考核指标。同时进一步修订和完善了评价标准。

二、风险评估

招行建立了涵盖各项业务的风险管理体系，运用风险评估方法和工具，对信用风险、市场风险、流动性风险、合规风险、操作风险、关联交易风险等各类风险进行识别、计量和持续的监控。

（一）信用风险方面

招行建立了职能独立、相互制衡的全面信用风险管理体系，并执行覆盖全行范围的信用风险识别、计量、监控、管理政策和流程，以确保本行的风险和收益得到均衡。2010年，招行以“信用风险管理全流程优化和管理基础全面提升”为抓手，优化信用风险操作流程、夯实信用风险管理基础，提升信用风险经营和管理能力。采取的主要措施有：全面梳理和优化信用风险管理流程，从“业务发起、尽职调查、授信审批、贷款发放、贷后管理”五大环节进行流程优化，提高贷款“三查”质量，增强风险识别和控制能力，简化信用风险操作流程，提高信贷业务核心竞争力。从文化、制度、机制、基础和队伍等方面夯实信用风险管理基础，提升信用风险应对和处置能力。制定和完善了 35个重点行业信贷政策，从行业、客户、业务、区域四个维度明确准入的边界和底线，统一信用风险偏好。全力推进新一代信用风险管理系统全行上线，打造先进信用风险操作和管理平台；继续完善信贷政策制度，加强信用风险文化传导；推进新资本协议实施，进一步提升风险量化能力；强化对地方政府融资平台、房地产和“两高一剩”等敏感行业贷款管理，防范系统性风险；扎实开展信贷检查、预警和监测，对 28家分行实施了信用风险全面或专项检查，强化问题整改，提升管理基础；完善分类拨备及关联交易管理，研究推进贷款十级分类工作；进一步加强不良资产清收、核销与问责的管理力度；强化队伍建设，提升员工素质等。

（二）市场风险方面

程超群

14:26:02 2010年，招行将市场风险管理推进提升至一个新的台阶。进一步完善了市场风险管理方面的政策制度，制定了汇率风险管理办法、利率风险计量办法和市场风险主动管理制度等。改进了风险计量方法，梳理了计量系统中的设置，开发和引入多项计量模型，提高了风险计量水平。在科学计量的基础上，对市场风险进行前瞻性的主动管理，成功尝试运用了表外对冲工具管理人民币和外币的利率风险，为今后大规模开展风险对冲操作打下基础。在风险监测方面，完善了市场风险计量报表，搭建了全新的市场风险管理报告框架，采用市场风险综合评估机制反映各项风险总体状况，建立了定性及定量评估相结合的市场风险评分体系；启动了集团并表层面银行账户市场风险定期沟通、监测、报告机制。在交易业务方面，通过优化市场风险限额制定和监控工作、完善成本中心审批流程等具体措施，加强了对于交易业务市场风险的管理力度、提高了管理效率；在计量工具开发的基础上对其进行深度应用，形成了覆盖境内外市场概述、市场风险提示、限额监控指标、市场风险压力测试、内部模型返回检验等内容的市场风险报告机制；通过进一步向境外分行及附属机构明确市场风险管理的统一要求、优化市场风险报告制度，加强了对于境外分行及附属机构金融市场业务的指导和管理能力。

（三）流动性风险方面

招行按照监管要求和审慎原则管理流动性风险，通过内部资金转移定价体系对流动性实行统一管理，引导分行调整资产负债期限、品种结构。2010年，完善了流动性风险管理方面的政策制度，搭建了完整的流动性风险限额体系；拉长了流动性风险的管理时间维度，强化了对中长期流动性风险管理以及压力测试方法在流动性风险管理中的应用；建立了定性及定量评估相结合的流动性风险评分体系。招行对各项限额指标进行监测，并深入开展压力测试评判本行是否能应对极端情况下的流动性需求，从日常流动性管理和极端情况多个方面跟踪监测流动性状况。借助流动性风险管理项目，结合新资本协议要求，丰富了科学管理的方法，充实完善了流动性风险监测报告。建立了与并表管理机构之间的流动性定价沟通机制，制定下发了流动性并表管理办法，并对并表管理机构的流动性风险水平实施定期监测和报告。此外，本行还制定了流动性风险预警体系和流动性应急计划，以防备流动性危机的发生。

（四）合规风险方面

招行遵循中国银监会《商业银行合规风险管理指引》及巴塞尔委员会《银行与银行内部合规部门》的原则和要求，建立了完整、有效的合规风险管理体系，并通过不断改进和完善合规风险管理工作机制、防控技术和管理程序，实现对合规风险的有效管控。一是开发并全面运行了合规风险管理系统，规范了本行合规风险识别、评估、监测、控制和缓释的流程与方法，提高了运行管理效率及对合规风险管控的及时性与有效性。二是深入开展合规风险点梳理，建立了总分行合规风险点库与合规事件库，展现了合规风险的重点分布区域。三是加强重点领域的合规风险管理，提高对重点领域风险识别与提示的全面性和深度，服务业务发展并坚守合规底线。四是结合监管重点开展了合规检查与测试，促进合规风险防范长效机制建设。强化反洗钱管理。本行构建了比较健全反洗钱内部控制制度，建立了健全的反洗钱组织体系和专业的反洗钱工作队伍，制订了完善的反洗钱基本制度，拥有了较先进的反洗钱监测分析系统，自主开发了名单数据库及过滤系统、监测报送系统、监管报表系统、大额现金交易监测数据采集系统等。2010，本行进一步强化了客户尽职调查和可疑交易监测分析工作，提高了可疑交易报告的有效性；开展了反洗钱监督检查和反洗钱培训，进一步增强了风险防控能力。

（五）操作风险方面

2010年，招行从管理制度、管理流程、管理工具、管理系统和资本计量等方面入手，全面加强操作风险管理基础建设，努力完善操作风险管理体系，提升操作风险防范能力。采取的主要措施包括：搭建操作风险管理框架，完善管理组织体系、政策制度体系、管理流程及工具体系和风险资本计量体系。开发和试点管理工具，加强操作风险识别、评估和监测。梳理业务流程，编制操作风险控制手册。规范操作风险报告标准，完善操作风险报告制度。全力推进操作风险管理信息系统建设；编制集团操作风险管理三年工作规划；大力开展操作风险管理培训；积极推进新资本协议实施工作。

（六）关联交易及内部交易风险方面

招行及时根据香港联交所上市规则的变更修订下发了《招商银行股份有限公司关联交易管理实施细则（第二版）》，进一步完善关联交易管理制度，更好地满足境内外的监管要求。继续推行授信类关联交易授信总额审批制，提高了授信类重大关联交易的审批效率。加强了对主要关联交易业务的日常监测和管理力度，保证关联交易合规进行。同时优化了关联交易管理信息系统，加强了对关联交易的监测和统计。此外，董事会关联交易控制委员会的高效运作，为董事会审议关联交易事项进行了事前把关并提供了科学的决策意见，保证了关联交易事项能够按照一般商业原则和有利于整体股东和银行整体利益的原则进行。招行高度重视对附属公司的内部交易管理，制订了《招商银行股份有限公司内部交易管理办法》，明确了附属机构认定、内部交易审批原则、内部交易统计及披露的相关要求，进一步强化了内部交易的统计和监测管理。

（七）有效发挥内控评审会作用

2010年，招行进一步规范了全行内控评审会的管理，继续充分利用定期召开内控评审会的形式，分析、识别风险，评价全行内部控制充分性和有效性，研究制定改进完善内部控制的措施。全行共组织了148次内控评审会，共评审议题412项。内容涵盖了经营管理的各个方面和各个条线。同时，还对各次内控评审会决议事项的落实情况进行了跟踪。本行通过内控专题评审的方式持续不断地进行自我诊断、梳理风险点，客观评价存在的差距与不足，提出改进的工作措施与建议，确保了各项内控制度的有效实施，强化了内控制度的执行力，完善了风险自评机制，进一步提升了内控管理水平。

（八）推进实施新资本协议工作

按照监管部门要求，2010年招行继续推进新资本协议的全面实施与达标工作。按期完成银监会预评估现场核查、公司债务人内部评级体系优化、零售信用风险计量模型优化、流动性与利率风险计量项目、等工作，启动信用风险内评体系及市场风险验证项目，开展三轮合规自评。进一步完善了本行新协议实施项目工作模式，完善了项目群管理机制和合规自评机制，建立了专门的文档管理平台对项目文档进行保密管理，强化了新资本协议实施的普及教育工作，大大提高了风险管理水平。

三、控制活动

招行依照内部控制体系建设的总体目标和原则，建立了基本覆盖各个业务领域和渗透到业务活动全过程的内部控制制度和业务流程规范，并通过开展制度管理，完善业务控制机制，建立应急事件制度等措施，落实和强化内部控制措施。

（一）信贷业务控制

一是实施准入控制。在贷前由市场部门准入核准，调查阶段实施风险经理与客户经理协同作业，前移风险关口，提高贷前调查的真实性、完整性和授信报告的质量；二是强化授信材料审查，简化审批流程，调整分行授权。授信审批申报阶段增加受理审查，提高授信报告质量；实施授信业务“一级审批”和“主审批人”制，简化审批流程；实行专业审贷会开放制度，规范了审批意见与条件设置。三是开辟绿色通道，实施分道审批；四是强化管理制度建设，新制订了《招商银行授信审批授权手册（2010）》、《招商银行统一授信管理办法》、《招商银行流动资金贷款管理办法》等 15项制度和办法；五是加强了对信贷检查、审计检查的整改督导。

（二）柜面业务控制

会计业务方面。一是大力推进柜面流程改造一期项目，通过前后台分离作业模式，实现会计柜面风险防范能力和运营效率的提升。二是规范会计制度编写模板，强化会计制度的建设和落实。三是秉承控制风险、提高效率的理念，全面推进系统建设，减少业务流程中的人工处理环节，通过系统控制降低操作风险发生概率。四是通过全行“会计工作月度视频会议”、“会计业务论坛”等渠道构建顺畅的业务信息交流和反馈机制。五是强化会计监督，在全行范围内选拔会计检查专家，改进督导检查手段和方式，切实堵塞管理漏洞和薄弱环节。

零售业务方面。一是注重零售业务风险识别与评估，在业务、产品设计开发阶段严把合规关、风险关。二是注重在业务营运管理和流程控制环节识别风险、防范风险。建立零售条线定期评审制度，对现有规章制度、操作流程、负债及中间业务的风险进行了全面梳理。通过收集监管政策变化情况、内外部审计检查发现问题、客户咨询投诉意见、基层谏言与建议、国内外同业最新动态等，对现有进行制度、流程、系统进行持续优化改进。同时积极借鉴国内外先进经验，依托技术手段评估、识别并控制各项业务风险。三是强化管理监督，加大对分支机构的督导检查力度，跟踪落实问题整改，保障了各项制度的贯彻执行。

（三）资金业务控制

招行资金业务主要包括人民币资金业务和外币资金业务。根据中国人民银行、中国银监会等监管机构的有关规定，本行制定了《招商银行资金业务管理办法》，形成了前台操作、中台监控与后台清算核算相互分离、相互制约的机制，形成自营业务与代客业务分离、业务运作与风险监控分离的相互制衡体系。

总行计划财务部是全行资金业务的主管部门，构建了相对完备的司库管理和运作机制，负责全行资金业务的统筹管理，承担内部资金调度、调控和配置及以风险管理为目标的市场运作等职责。总行专业化管理和经营部门，包括金融市场部、计划财务部司库等，须严格按照总行下达的授权和限额文件开展业务经营和市场运作，各分行按总行制定的《招商银行资金业务弹性授权管理办法》，负责授权范围内的资金运作及管理。未经批准，任何机构和部门均不得开展未设权限或超出权限的资金交易。本行已建立资金业务的风险责任制，明确规定了各个部门、岗位的风险责任。

（四）应急事件处置

招行建立了比较完备的应急管理体系，在各级机构都设立了突发事件应急处置领导小组，建立了一把手负责制，应急预案体系包括了总体应急预案、专业应急预案、区域应急预案和特定事项应急预案，并且在信息系统及网络安全、重点业务和产品、声誉风险、安全保卫等方面都制定了应急预案，定期组织排查、演练和培训。我行一旦发生应急事件，都能够按照职责、流程快速报告和处置，防止事态扩大危及到业务运行和本行的声誉。

（五）计算机信息系统控制

2010年，招行董事会审议通过了《招商银行股份有限公司信息科技风险管理政策》，明确界定了全行信息科技风险管理组织架构、分工职责、资源配置、工作内容方式和汇报路线。招行继续强化信息系统建设，启动了本行第三代系统规划工作，开展全行信息系统标准建设，全面加强信息系统管理。推行了管理流程改造，加快了系统建设，进一步提升了现有系统的运行稳定性，加强了信息安全和保密工作。

此外，招行持续推进基于 CMMI和 ITIL等业内最佳实践的信息系统开发和运维管理流程建设。2010年本行完成重大软件项目 79项，有力地支持了业务的发展。信息系统运行总体稳定，银联交易成功率继续位居全国性入网机构前列。2010年，本行加强了计算机信息系统的持续运作管理机制和容灾系统建设，进行了多项信息系统应急演练，同时正在积极建设上海数据中心。

（六）服务管理控制

招行在总分行分别成立了服务监督管理委员会，建立了服务评审会制度；在全行组织开展“专注2010”优质服务竞赛；组织编写岗位服务标准和内训教材，选拔培养服务内训师；加强对营业网点的服务监测，并分业务条线进行客户满意度和忠诚度调查；加强了客户投诉管理，客户满意度保持稳定；继续推动网点改造，加强了网点形象管理。

四、信息与沟通

2010年，招行在信息交流与反馈方面主要采取了以下措施：

一、做好信息披露。在信息披露制度许可的范围内，努力做到及时、详尽和主动地向投资者披露信息，使投资者对本行有足够的了解。

二、加强与投资者沟通。在做好常规信息披露的基础上，本行高度重视与投资者的面对面沟通。包括定期举办业绩推介会和发布会、组织投资者活动日、进行配股网上路演、安排国内外路演活动等。通过以上推介活动，达到了与投资者和媒体充分沟通交流的目的，取得了良好的效果。

三、建立顺畅的内部信息交流与沟通平台。本行依托“一事通”办公系统平台，确保了总行管理部门能够将战略、政策、制度及相关管理规定等信息资料及时传达给各职能部门和员工，同时也支持员工将业务经营、内部控制和风险管理等相关信息及时向管理层报告。

五、内部监督

招行将内部检查监督作为一项常规性、制度性的工作常抓不懈。通过建立完善不同部门、不同岗位之间的制衡体系，形成一种相互制约的机制。通过各项内部检查监督工作，及时发现工作中的问题，采取有效措施整改和纠正，保障了各项业务的健康发展。

（一）检查与评价。2010，招行各业务部门和审计部门进一步加大了检查力度和深度，重点整治严重违规及屡查屡犯行为。招行以员工行为禁令的执行和关键风险点的管控为重点，加强了内控检查、评审及后续跟踪。审计部门还全面推进了非现场审计工作，完成了“鹰眼”系统一期的上线与二期的开发，“一审通”项目荣获深圳市金融创新二等奖。

（二）强化检查发现问题的分类、整改和问责工作。2010年，招行继续实行审计发现问题分类办法，根据风险和性质的严重程度，将审计发现问题分为重大、重要、一般三类，并在审计报告和问责处理上实行区别对待。

在审计整改方面，一是突出对整改率的考核力度，加大了整改情况在分行内控审计评价以及平衡计分卡内控扣分中的比重。二是总行现场验证被审计单位的整改效果，并在审计结论中对整改的及时性和有效性进行评价。三是继续做好双向整改，在向被审计单位下达审计结论的同时，也将问题移送给相关业务管理部门，推动条线管理部门履行共同整改的责任。在违规行为责任问责方面，继续加大问责力度，对相关责任人分别进行了行政处分、行政处理、经济处罚等相关处理，起到了强烈的教育和警示作用。

（三）持续开展对内控管理薄弱分支行的督导。2010年，招行对内控管理相对薄弱的分支行实施了重点督导工作，帮助其提高内控合规意识，梳理、分析、改进重点督导项目和重点督导网点的内控管理薄弱环节。并按照一行一策的原则，有针对性地采取全面与专项相结合、现场检查与非现场督导相结合、条线督导检查与审计验证相结合的方式实施督导，使相关分支行的内控管理意识和能力得到明显提升。

（四）推进全行建立健全内控自律机制。建立健全内控自律机制是招行进一步加强和完善内部控制的重要举措。2010年是本行推行自行查核工作的第一年，本行印发了《招商银行内部控制“自行查核”和“内控自评”管理办法》，将员工行为禁令的执行情况和关键风险点的管控情况作为全行自行查核的重点，积极推动各分行全面落实了自行查核工作，并在各行部初步建立起自查自纠的自律机制。

招行董事会对自 2010年 1月 1日起至本报告期末上述所有方面的内部控制进行了自我评估。董事会评估后认为：本行内部控制体系健全，内部控制执行有效，未发现本行存在内部控制设计或执行方面的重大缺陷。一般缺陷可能导致的风险均在可控范围之内，不会对招行经营管理活动质量和财务目标的实现造成重大影响。董事会同时认为，面对复杂的国内外经济形势、金融环境和日益严格的外部监管要求，为全面实现我行的经营战略目标，本行还需进一步倡导、培育合规文化；在风险的识别、计量、评估和监控方面，相关方法和手段需进一步完善和加强；全面风险管理水平需进一步提升；IT系统建设的全局性、一致性、前瞻性和先进性还需进一步提高。

六、2011进一步完善内部控制的主要举措

2011年招行将以“面向未来、把握机遇、开拓创新、持续发展、以管理变革深化二次转型”为各项工作指导思想，不断完善内部控制。

一、继续秉承合规经营的理念，进一步强化合规文化建设及合规管理要求在业务经营中的有效落实，努力营造良好的内部控制环境，保障各项业务健康、协调、持续发展；

二、深入推进新资本协议的实施，提升风险量化的技术和手段，持续开展风险监测和评估；

三、强化风险防范意识，建立健全风险管理体制，不断提升风险防范水平和风险管控能力；

四、大力推进业务流程改造和 IT系统的规划整合，完成数据标准编制，并启动落地实施；

五、在继续加大检查监督力度和做好分支机构内控评价工作的同时，着力推进全行内控自律机制的建立健全。

第四篇：田惠宇行长在分行2009年半年工作会议上的讲话

田惠宇行长在分行2009年半年工作会议上的讲话

（2009年7月11日）

同志们：

这次半年工作会议的主题是总结成绩，分析不足，明确重点。

一、上半年主要工作回顾

上半年，我们兑现了“要做好学生”的承诺，面临复杂的形势，我们化危为机，再一次赢得了竞争的先机，向总行交出了一份满意的答卷，经营成果主要体现在以下四个方面：

－－盈利能力实现了同业第一的目标，收入结构得到优化。上半年实现账面利润33亿元；考核中间业务收入15.33亿元，不仅保持同业第一，而且同比增幅50%，市场占比高达40%，中间业务收入在总收入占比达32.65％，这一水平达到了国际商业银行的标准，傲居同业和系统首位；成本收入比降到20％以下，仅18.92%，低于总行计划2.5个百分点。

－－经营规模进一步扩大，存贷款业务除储蓄外均保持市场前列。截止6月30日，分行全口径存款余额4155亿元，新增2156亿元，余额和新增均位居同业第一；一般性存款余额2171亿元，新增506亿元，新增同业第一，余额第二；各类贷款余额1857亿元，新增409亿元，新增四大行第二。其中，个人贷款余额接近600亿元，新增突破100亿元，均列市场第一，5月份一度实现新增系统内第一。

－－资产质量稳定，不良贷款额和不良率继续实现“双降”。6月末五级分类口径不良贷款额22.69亿元，不良贷款率1.22%，分别较 1 年初下降4.8亿元和0.68个百分点，实现稳步“双降”。

－－客户基础逐步夯实，客户结构进一步优化。对公优质客户新增224户；小企业客户新增125户，集团客户存款余额超过10亿元的客户由6家增长到12家；国际业务新增贸易融资客户144户，相当于08年全年水平，深圳市进出口300强已有50%是我行客户；对私业务新拓展客户中，新签约代发工资单位1007户，新增客户18.4万人，其中优质客户5.6万人，CTS新增高端客户比例由第一季度的20%提升到30%。

除上述经营成果，上半年我们的各项工作都取得了巨大的进步，可谓亮点纷呈，具体可概括为以下6个方面：

（一）以产品创新、机制创新和科技创新推动全行各项工作全面进步

完善全行产品创新管理组织体系，产品创新作为分行的 “灵魂”更加日常化、制度化，基本形成了产品委和公司委、个人委牵头管理、分工负责的产品创新管理机制。产品序列进一步丰富，产品期限覆盖1天到一年不等，多纬度满足客户对期限、风险和收益的需求，天天盈产品已实现针对不同层次客户的差别化定价，双周盈、周周盈实现上网签约和滚动发行。自助理财系列产品带动了个人业务的全面发展，也带动了中间业务收入的快速增长。6月末盈系列产品市场保有量超过112亿元。理财产品销售在同业遥遥领先，理财产品销售+储蓄存款新增排名五大行第一。

机制创新更加深化，专业化经营逐步探索出一条具有深圳分行特色的路子。直营部门考核到团队、考核到客户、考核到客户经理基本得到落实，直营客户业务继续做深做透，分支行对直营客户的服务进 2 一步理顺，专业化优势进一步显现。集团客户起到“突击队”作用，上半年实收中间业务收入6亿元，同比增长58%，超过08年全年的水平，一批重点客户的业务份额进一步扩大，贷款替代业务160亿元，成功营销一批新客户。机构业务在IPO停发一年多的不利形势下，取得可喜成绩，充分发挥专业优势，搭建银政合作平台，初步建立中信证券、招商证券等证券公司的投行业务平台，财政社保、事业法人、深交所等机构类客户一般性存款比年初新增152亿元，同业存款1984亿元，余额和新增均位居第二。

关外战略效益逐步显现，业务创新初见成效。分行专门成立村镇业务部，推出针对三类客户的四类特色产品，已在新安、福永、沙井、松岗和龙华5个街道成功发放贷款，并开发了原村民控股企业物业融资贷款产品。关外战略进一步细化落实，关外支行业务普遍较快增长，士气和经营排名不断上升。

科技创新进展顺利，两个“一号工程”进入攻坚阶段。前后台分离项目业务需求顺利通过总行评审，开始进入开发设计阶段，为试运行准备、上线及试运行工作奠定了基础。

特别是分行自主开发的信息平台项目，构建了“以客户信息为中心，以产品信息、渠道信息为主线”的分行统一的基础数据库。其中大堂营销易、个人客户等级管理及分户、个人业务员工绩效考核、个人客户联系信息管理和个人业务报表等子项目，将有力地支持个人客户营销和网点转型工作，已在全行上线的大堂营销易系统，通过帮助支行及时有效识别客户、发掘优质潜力客户，引导支行客户经理主动营销和精准营销，试点效果显著；对公业务方面，将推出客户中间业务综合管理、客户访谈纪要管理、对公客户营销服务系统和KPI考核 3 支持等4个子系统，为分行内部管理将提供有力的数据支持。

启动个人业务组织体系创新。个人业务头绪多、基础差、难度大，非一日之功。经过一年多的充分准备和调研，分行在如何做大、做强个人业务方面形成了一个基本思路。全行上下孜孜不倦，进行了一系列的尝试和探索。在此基础上，今年上半年明确了要改变我行个人业务靠天收的自然增长状态，出路在于重塑零售业务组织体系。从这一思路出发，我们启动了个人业务组织体系创新。明确网点转型工作框架，正式启动零售业务组织体系重塑工程，网点转型工作深入展开。颁布了客户分层服务体系文件，指导支行落实差别化服务措施；明确了网点分区布局建设和配置标准，逐步推进网点内部分区布局的优化改造；强化网点经理/大堂经理、大堂副理、理财中心的岗位体系设置；加强PBCS、大堂营销易和叫号机、信息平台等系统的推广使用；实行个人客户经理目标及业绩管理，加强履岗能力培训，等等。

（二）以联动和交叉销售推进战略性业务的快速发展

1.加强整体联动，促进对私业务发展。推进个人高端客户平台和一对一差别化营销，AUM50万—AUM300万客户新增5193户，同比增长56%，AUM300万以上客户新增1344户；分行制定了领导人员营销高端客户激励政策，5月末已成功营销高端客户428户。及时应对市场调整个人贷款相关政策，个人贷款余额达到590亿元，余额和新增位居同业第一；紧紧抓住钻石白金卡这一龙头产品，加强信用卡联动营销，钻石卡累计发卡459张，卡活动率提升近3个百分点；对私业务整体联动和产品交叉销售初见成效，6月末分行白金级以上高端客户核心产品持有率为1.38，比年初增长25%，个贷客户的信用卡配卡率达74.5%，比年初提高4.5个百分点，其中50万元以上个贷金 4 级客户信用卡配卡率为78％。

2.国际业务继续快速地、喜人地增长，巩固对第三名的市场领先优势，结算量在四大行中唯一实现正增长。累计完成国际结算量261亿美元，同比增幅28%，大大缩小了与第一名的差距，按照这一增长态势，我们完全能够实现明年第一的目标。贸易融资余额增长率和增长量四大行排名第二。系统内国际结算量排名超过上海、广东等大行，首次上升到全行第一。这里要专门感谢全行国际业务条线的努力，你们取得的成绩实在来之不易！

3.投行业务规模持续扩大。细分业务领域，明确团队业务发展方向，在IPO、并购业务、直投业务、项目管理等方面建立相对稳定的投资理财团队，实现投行业务收入2.83亿元，增幅409%。

4.电子银行业务再上台阶。实现电子银行中间业务收入3354万元，个人网银盾签约客户新增146757户，手机银行活动客户新增157919户，电子银行与柜面交易之比239%，保持系统第一。

（三）以精细化管理来推进流程优化和服务水平的提升 业务部门精细化管理进一步加强，不少支行开始注重营销的精细化。信用卡中心对原发卡考核奖励方式进行分析，在认真分析的基础上作出了调整，改由按活动卡考核，引导客户经理转变观念，做多做好客户、多发活动卡；渠道部加强对自助设备综合运营情况进行盈亏分析，为下一步自助银行建设和布局调整提供了依据，有助于提高自助银行的综合收益，这两个部门都在怎样摒弃粗放式发展模式方面做了有益探索。会计部按季制定下发会计检查要点，指导网点加强对重点业务、关键部位、重点领域的风险把控能力；计财部依据《全面成本管理实施细则》，深入个人条线，从财务资源使用的角度，重点针 5 对个贷和信用卡业务进行调研，提出21项优化流程建议，提高财务资源使用效率；罗湖支行加强对私客经理的日常管理，要求对私客户经理每天记录营销维护信息和成果，一把手和分管行长进行抽查，督促私客经理主动、用心营销客户，在支行个人客户经理队伍中营造了良好的 “比赶超”氛围；景苑支行对个贷还款客户实行个贷经理与理财经理共同“挽留营销”管理模式，抓住最后的细节和机会营销客户。大堂营销易推出后，很多支行都用得非常好，几乎每天都有捷报。推进流程优化和规范管理。优化会计操作流程，上半年累计解决对公条线提出的业务需求67项；一户一策实行外派终端操作流程及审批管理，优化低柜个人结售汇业务流程，推进“集中上门收款批量入账”等业务流程优化项目15个；完善员工辞职离行办法及行内审批流程，清理全行关键岗位；加强包括客户关系管理、行为规范和定期培训在内的客户经理基础管理工作，逐步统一客户服务体验；统一公务往来函件和对外营销服务材料格式，规范了各委员会会议纪要流程、签报报告流程等。

上半年，全行在精细化管理方面总体进步很大，但仍然很不均衡，有的单位还不知道精细化管理从何抓起，有的单位还没有形成精细化管理的强烈意识。一般来说，做商业银行，精细化管理做得好的，业务也做得好；相反，精细化做得不好的，即使眼前业务发展好，也难以为继。

（五）以主动风险管理来保证业务的健康发展

建立健全风险管理制度，加强贷后管理和风险监控。出台强化信贷业务责任管理办法、风险主管岗位职责和考核管理办法等规章，严格信贷风险管理责任。向公司业务部、集团客户部、国际业务部和房 6 金部横向派驻风险主管，在上步、罗湖、宝安等三家支行实施《差异化贷后管理模版》试点，加强了对风险预警信号监测和识别。建立突发风险事项集体协调、联动的应急处置机制。保全部在与前台联动、风险管理部门联动中有很大进步，加强了保全的管理、队伍的管理和整合以及项目管理，几个项目都取得实质性进展，成功回收风险贷款10.52亿元，还有几笔大额不良下半年或明年都能实现回收。

注重规范操作和制度建设，加强对关键部位的检查和监控。完善生产系统应急管理体制，梳理明确分行121个生产、管理系统分工；以派驻会计主管为主导，严格执行基层机构关键风险点监控检查制度；实施突击检查制度，加强节假日会计内控管理；落实案件防控工作，强化积分管理和员工行为排查，加强合规检查，期内未发生重大操作风险事项，实现业务的安全运营。安全运营说起来简单一句话，功夫要花在平时。目前，各个条线工作中都存在不同程度的违规现象，但是只有会计条线严格执行积分管理。希望各个条线、各个部门都能像会计部门一样重视积分管理，防患于未然。

（六）以人本精神来加强班子队伍建设和廉政建设

加强班子建设和队伍建设，制定了《关于当前形势下加强队伍建设的若干意见》，对全行进一步加强员工管理，培育职业精神和提升执行力提出了8个方面的具体要求。

本着标本兼治原则，从教育、监督、查处入手，推进党风廉政建设，落实案件防控责任制，制定落实惩治和预防腐败体系6个方面38项具体工作措施，并实施新任领导人员廉政谈话制度。

实施周末弹性排班制度，规范员工休息休假管理和加班管理，落实离退休人员的统筹外生活补贴，建立定时走访和慰问离退休干部和 7 内部退养人员制度等等，并通过召开基层员工座谈会、到基层网点调研等多种方式，把为基层员工服务的好事做实，实事做好。

推动服务文化建设，开展网点“快乐服务明星”评选、部门“服务基层 从我做起”以及“客户营销服务实践案例”征集评选，试行客户满意度监测体系，95533接通率保持在90％以上。

上半年我们各项工作全面进步，主要归功于在复杂的形势下，在激烈的竞争环境中，始终斗志旺盛、忘我工作的全体干部员工。为此，我代表分行党委对大家表示衷心的感谢！

在为上半年成绩感到自豪的同时，我们更应该以更高的标准要求自己，更应该以强者的心态深层次审视自身的不足。通过对深圳分行多年来发展历程的回顾，我们发现，我们业务发展的速度更多地取决于资源投入的多寡，更多地取决于我们外部关系的好坏，更多地取决于我们对风险承受的态度，更多地取决于我们队伍情绪的高低，甚至取决于我们开会的多少、强调的多少。实际上这是一种粗放式的发展模式。

从上半年竞争的态势来看，我们对这一点体会尤其深刻。我们目前取得的一些竞争优势，主要是得益于员工热情、忘我的工作，得益于我们比别人看得远、下手早。但从第二季度开始，等同业意识过来以后，我们一些关键业务就被对手大幅度反超。我们可以依靠外部关系、资源投入、依靠动员支撑业务发展，别人也可以。所以同业竞争实际上是五十步和一百步的关系，没有本质的区别。目前我们这种粗放式发展模式已经到了瓶颈阶段。这种模式是以承担较高的风险为代价的，是耗费人力、物力、体力的高资源消耗型的发展模式，是不符 8 合科学发展观的，是难以为继的。

分行党委经过认真讨论，认为要摆脱这种同业竞争中的胶着状态，真正做到脱颖而出，扬长而去，就要以坚韧不拔的精神，持之以恒地推进战略转型。我们的企业文化精神“善建者行”来自于老子《道德经》的“善建者不拔”，阐述的就是一种坚韧不拔的精神。做任何事情只要持之以恒，咬定青山不放松，就一定能有所建树。具体而言，就是要以客户为中心，以价值创造为导向，全面整合关系、队伍、渠道、产品和流程，通过生产关系的调整，解放生产力，实现外延和内涵并重的发展模式，使我们的核心竞争力在最短的时间内跃升到一个崭新的高度。

为此，分行党委提出了打好战略转型“三大战役”的基本构想。“三大战役”简单地说就是三句话：一是对公业务的专业化、二是零售业务的专业化、三是后台营运支撑的专业化。对公业务的专业化经营以大客户集中经营为起点，还包括中小企业细分市场、细分客户、搭建平台的经营思路、结算业务的专业化管理等；零售业务的专业化经营以深化网点转型、重塑个人条线组织化体系为标志；后台营运的专业化以前后台分离项目建设为标志。分行党委希望通过两年的时间完成这“三大战役”。“三大战役”完成后，我们的队伍、渠道、产品和流程将得到全面的优化，深圳分行的现代商业银行运营机制、流程框架将基本搭建完成，抵御经济周期波动的能力大幅增强，将站在更高平台上、更加自信地和对手展开竞争，可持续发展的能力基本形成。

二、扬长补短，扎扎实实做好下半年的各项工作

下半年全行的工作整体指导思想和主基调不变，年初分行党委确定的目标不变：即盈利能力继续保持同业第一；中间业务收入继续保 9 持同业第一；对公贷款、个人贷款余额及新增同业第一；企业存款余额及新增同业第一，储蓄存款余额新增同业第一，余额缩小与第二名差距，争取第二；国际结算量保持同业第二的位置，缩小与领先者差距；理财产品销售同业第一；产品和服务创新的数量继续保持同业第一；优质客户新增，对公结算量以及产品交叉销售率要跃上新台阶；人均业务规模、盈利水平和员工收入继续保持系统内领先位次；不良贷款额和不良贷款率实现“双降”。同时，当前要尽快扭转二季度特别是6月份以来的存款颓势，继续巩固和扩大我们的领先优势。具体业务问题，还是按照今年以来的思路，分季度部署业务计划和劳动竞赛方案，分管行长将作详细部署，这里就不再多讲。

在确保完成全年工作计划，确保做好年初确定的六项工作重点，确保市场份额进一步扩大的前提下，按照刚才分析的思路，我们下半年要重点做好以下四个方面的工作：

（一）深化对公条线专业化改革，推进个人业务组织化体系建设 1.继续优化集团、机构客户直营模式，促进对公业务专业化经营迈出一大步。集团客户部和机构业务部首先要继续做深做透自身经营客户，同时完善和支行之间的工作机制，加强对支行的牵头营销、系统服务力度，支持全行对新集团机构客户的拓展，与支行共同做好对现有客户的服务；公司业务部要切实起到公司条线综合经营部门的作用，一心一意、专心致志地研究市场、研究客户，做好客户分类，为全行搭建好平台、优化好流程、管理好队伍、研究好产品、提供好“弹药”，为整个公司条线的工作提高效率，为全行的客户经理轻装上阵做好服务。这是公司业务部的核心职能，不能把主要精力放在帮支行营销具体客户上，“捡了芝麻、丢了西瓜”，“抓了树木，丢了森林”。支行行 10 长要全面管理好队伍和支行的日常经营，要有一半的时间和精力用在支行的经营和日进斗金业务的积累上，这方面罗湖支行的乔修余、景苑支行的李国钦都做得很好，大家要向他们学习。

2.以整合资源为突破口，推动结算业务的专业化管理。建设银行的传统观念习惯把结算业务作为风险管理的一个内容，实际上，结算是一项业务产品，是商业银行为客户服务最基本的手段，是基础的基础。我们现在缺流量、缺基础客户，根本的原因是结算业务基础过于薄弱。和个人业务一样，结算业务是我们建设银行的传统弱项。

要彻底改变这一现状，下半年首先要在充分调研的基础上，组建专业化的团队或者部门。加强结算产品的统一管理，加强结算业务的营销，理顺结算业务的工作流程，将是这个团队或部门的核心职能。新的团队或部门要像国际业务一样提出并实现三年的赶超目标。

3.深化网点转型，推进个人业务组织化体系建设。这是战略转型“第二战役”的起步和重点。首先要转变经营观念，把“形转”变为“神转”。不能用发展对公大集团客户的做法去发展个人业务，要靠最基本的细节服务，沉下身子、精耕细作、日积月累，才能收获稳定的结果。

其次，要统一思想，明确责任，把转型的具体工作从专题落实到团队，落实到负责人，确保过程不走样。特别是分行要加强力量，加大力度，将转型工作要求简洁、清晰、明了地部署下去，简洁、清晰、明了地回答基层提出的问题，“抓好两头，带好中间”，树立模范网点，调整拖后网点。支行要克服原有的惯性思维，把思路统一到全行转型上来，从管辖行行长、副行长，到二级行行长、客户经理，每个层级都要有明确的工作任务和指引，确保分行的转型要求落实到每一层级，落实到每一岗位。二级网点负责人要高度重视网点经营，彻底实 11 现从行长到网点经理角色的转换，二级网点的行长及副行长，每人每天必须有半天要在大堂，负责加强大堂管理和堂内岗位协作。我曾做过调研，黄贝岭支行是一个综合性网点，承担着繁重的对公集团客户服务责任，行长和副行长都能做到大堂覆盖率100%，其他支行没有理由做不到。在这个问题上分行没有任何余地。

第三，要加强个人条线队伍建设，培养核心团队。一是实现产品、渠道、客户管理、考核和收入的统一管理，提高队伍的组织化程度。二是继续推进和完善个人条线培训体系，提高培训的专业化程度。在培训问题上一定要下真功夫、下狠力气、花大代价。三是推动私客经理在质和量两方面的提高，提升个人条线专业化服务水平。一方面，补充一批高素质的客户经理，另一方面，通过加强培训和启动客户联系计划管理，明确对私客户经理对分管客户标准化联系维护工作要求，落实产品差别化和客户回馈等分层服务措施，提高私客经理的素质和专业服务能力。四是明确柜员条线的转型定位。分行将开展零售型网点柜员条线定位的相关调研，通过细分零售型网点前后台岗位，探讨理顺对零售型网点柜员条线定位的最佳管理模式。

这里特别强调一下，转型难就难在“转”字上，大家的思想观念、工作模式都要做转变，革自己的命必然是痛苦的。分行党委之所以向大家反复强调和重温各个部门的定位问题，就是清楚大家转变之难。为了减少在执行战略转型决策中的走样，减轻自己的痛苦，大家要加强学习，提高对科学发展观的认识；加强学习，吃透总分行战略转型的精神；加强学习，加深对现代商业银行发展规律的认识。我们决不能留恋于自己的经验，更不能迁就于自己的惰性。分行党委通过学习总行关于战略转型的一系列部署，通过回顾我们的发展历程，深刻地 12 认识到转型是打造核心竞争力的必由之路。所以分行党委的态度是非常坚决的，希望全行上下能够认真地学习、深刻地领会、坚定地执行。

（二）整合队伍，增强分行的整体凝聚力和战斗力

去年，分行党委针对关心员工出台《关于加强人文关怀的若干意见》，今年出台《关于当前形势下加强队伍建设的若干意见》，重点强调队伍管理。无论是强调人文关怀，还是队伍管理，都是落实科学发展观以人为本的要求。

1.队伍管理的关键在于领导干部以身作则。分行党委已经提出了加强队伍建设的八条要求，各级领导人员要带头落实。正人先正己，净人先净己。有一句官箴叫“吏不畏我严而畏我廉，民不服我能而服我公”。在一定程度上，“廉”比“严”，“公”比“能”更重要，对干部的培养使用要求“德才兼备，以德为先”。我们要求别人做到的，自己要首先做到。在“廉”和“公”的前提下，各级管理者要做到“严”和“能”，要敢抓敢管，无私无畏，既要抓好业务又要管好队伍。

2.加强对条线员工队伍的统一管理和规范。对公、对私、风险、营运等各条线的员工队伍下半年都要制定具体的考核评价办法，已经制定的要完善，并在此基础上制定各条线员工的基本行为规范。

3.加强对后备干部和核心业务人才的培养。这方面下半年要有实质性的启动。第一个工作重点是对不适合目前岗位的二级支行行长作出调整，同时重点培养20－30名表现优秀的网点负责人。培养可以有多种方式，一是多承担责任，甚至可以考虑一个人兼任两个网点行长。二是到比较艰苦的环境锻炼，三是做专门的培训，目的就是要培养条线精英团队。第二个工作重点是启动后备干部和业务骨干的选拔和培养计划，通过民主方式产生具体名单，制定并逐步落实培养计划。

4.以内涵式发展的观念，进一步盘活人力资源。优化结构，让合适的人到合适的岗位去。这是一个不断优化的过程，下半年要多做一些这方面的工作。

5.加强员工队伍的礼仪建设。礼仪既是个人职业素养的体现，也反映了我们的职业精神、企业文化、品牌和客户体验。下半年开始，我们要花若干年的时间，持之以恒地抓好礼仪建设，这既是我们职业行为规范的有机组成部分，也是我们核心竞争力的有机组成部分。企业文化部正在制定方案，职能部门要强力推动，各级领导要充分重视、带头执行，团委和工会要起到重要作用，可以考虑成立“礼仪纠察队”，常抓不懈。

（三）突出一个“简”字，做好业务流程的优化整合

整合流程关键在于做好一个“简”字。在“简”字上下功夫，目的是减少环节、明确责任、强化内控、提高效率。要倡导简单、简化、简约管理。业务流程和规章制度应当简单、明了、易于掌握、便于操作。事实上，一个企业的用户端、客户界面是否清晰、简单、友好、人性化，某种程度上是衡量其管理水平的标准。产品客户界面越简单，企业越有竞争力。

从去年开始，我们的流程整合和优化已经取得了很好的效果，但还是有很大空间。今年的流程整合主要在两个方面。一是办贷流程优化，坚决改变客户经理把主要精力用在内部的局面。我们的对公客户经理主要精力用于案头工作，还要请客户经理助理帮忙，没有时间和精力去营销和拓展客户。二是网点流程。我们的基层网点，“上面千条线，下面一根针”，一个网点要花费相当的精力来对付上面五花八门的要求，这样是没办法转型为营销服务型网点的。这些问题的核心，14 就在于我们流程不优化，太臃肿，需要减肥。

为此，分行要成立专门的领导小组，专门的团队，专人负责来抓。每个部门，特别是后台部门都要全面梳理目前的规章制度，不符合流程优化原则的要自己提出来，报告到领导小组；各支行对如何优化流程要主动积极地提出意见、建议；分行的工作团队要深入基层、深入到业务各环节去做充分的调研，甚至到兄弟行取经，拿出一套切实可行、有效的方案。整个流程优化工作下半年要见到成效。

（四）实行主动的、全面的风险管理，提升风险管理水平我们在年初工作报告中已经讲过很多风险管理的内容，但因为形势的变化，现在要格外地多强调几句。当前我们所面临的形势，无论是市场层面，还是政策层面层面，依然扑朔迷离。从商业银行的角度看，至少还存在四个“不确定”：一是信贷投放总量多少不确定，但可以肯定的是，至少不会象上半年一样投放7.3万亿元；二是经济是否真正地触底回升，尽管外界存在积极的说法，但我们从谨慎的角度看还是有不确定的因素，因为根本的结构性问题目前没有看到有改善的迹象，这次经济下滑表面上看是受到美国的影响，实际上是我们长期积累的结构问题的总爆发，外因只是诱导因素，内因才是关键；三是结构优化和内需是否回升不确定；四是大量的信贷到底投放到哪里去了也不确定，一些专家推测是流入股市和楼市去了，北京前段时间土地拍卖“地王”频创新高，很多企业依靠银行贷款不计成本拿地，对此我们要保持清醒的头脑。

在具体工作方面，根据形势变化和监管部门的要求，我们在贷后管理工作会上已强调过，下半年要重点关注10个问题：即信贷资金使用的合规性和安全性问题、票据业务管理问题、房贷业务安全问题、15 银信合作类贷款风险问题、异地贷款资产质量问题、贸易融资特别是出口类贸易融资业务的管理问题、置换他行贷款事项问题、政府平台授信管理问题、总行风险提示事项问题和全面强化贷后管理的问题。

同志们，还有不到一百天，我们将迎来建国六十周年，建行五十五周年。我们有幸生于这样的时代，有幸成为建行深圳分行的一员，历史就赋予了我们创建国际一流商业银行的光荣使命。成绩代表过去，我们要以归零的心态，奋力拼搏，扎实工作，朝着我们的理想不断奋斗！

第五篇：招商银行内部复习试题

一．单项选择题

1、与我行结构性存款利率挂钩的是：（）A、汇率、贵金属价格、利率、股价等特定金融指标 B、人民银行定期三个月存款利率 C、客户存款余额 D、客户贷款余额

2、我行成功为客户办理结构性存款后，向客户出具：（）A、定期存款存单 B、结构性存款证实书 C、公司卡 D、金葵花卡

3、下面产品中纳入分行存款考核的是：（）A、公司理财产品 B、结构性存款产品 C、结构性存款 D、个人理财产品

4、结构性存款报价类型目前分为：稳健型和（）A、保守型 B、保本型 C、扩张型 D、积极型

5、目前我行结构性存款（A款）黄金挂钩每日累积稳健型6个月期客户获取收益为：（）

A、2.9%-4.1% B、2.7%-3.8% C、2.7%-4.0% D、2.9%-4.2%

6、目前我行结构性存款（）收益核算类型分为每日累积型和（）A、2层区间型 B、3层区间型 C、4层区间型 D、5层区间型

7、结构性存款的业务审批部门为：()A、分行授信审批部 B、分行公司银行部 C、总行公司银行部 D、总行金融市场部

8、结构性存款的业务发起系统为：（）A、CVM系统 B、CMIS系统 C、核心系统 D、CRM系统

9、关于结构性存款以下说法错误的是：（）A、结构性存款业务接受资金的提前赎回。

B、根据合规要求，我行结构性存款业务向客户支付的保底收益不高于同期限的定期存款收益。

C、结构性存款业务的具体产品、参考报价及相关业务文本将在一事通信息总汇（一事通-信息总汇-金融市场部-财富管理信息）中公布。

D、结构性存款在银行端和客户端均计入存款科目，参照自营存款进行内部考核和核算。

10、结构性存款单笔委托金额原则上不少于：（）

A、5000万元 B、10000万元 C、1000万元 D、3000万元

11、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，甲方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

12、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，乙方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

13、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，乙方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

14、信托受益权受让业务实质属于第三方提供担保/回购的同业资产业务，目前，我行只能作为（）参与。

A、资产管理人B、甲方 C、乙方D、丙方。

15、年销售额小于或等于 我行统计为小企业 A、1000万元； B、1亿元； C、2亿元； D、3亿元

16、授信敞口大于1500万元小于等于3000万元，该企业划型为（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微型

17、年销售额大于15000万元小于等于30000万元，该企业划型为（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微小型

18、销售行标查询路径（）

A、CRM系统-基本信息-行内企业类型（按销售规模）B、CVM系统-客户管理系统-企业规模（行标）C、核心系统-企业规模 D、信用风险管理系统

19、授信敞口统计口径为（）

A、所有使用额度的敞口金额之和； B、有效额度的敞口金额之和； C、敞口金额； D、失效额度+有效额度

20、统计口径的额度主体为（）

A单一客户额度； B、集团客户额度； C、他项额度； D、其他类额度

21、我行按额度口径统计时不含（）

A、贷款类； B、票据融资类； C、国际贸易融资类； D、担保与信贷承诺（国内）； E委托贷款类； F、其他类

22、假定A、B、C为同一控制人控制下的小企业集团，单户来看，A、B、C均符合我行小企业标准，其中A为集团主体，以A为主体，建立综合授信额度，然后通过额度共享的方式，分别分配给B、C使用，则A划定为（）

A、大型企业； B、小型企业

23、假定A、B、C为同一控制人控制下的小企业集团，单户来看，A、B、C均符合我行小企业标准，其中A为集团主体，以A为主体，建立集团授信额度，然后分别以A、B、C为主体建立单一客户额度并占用集团授信额度，则A划定为（）

A、大型企业； B、小型企业

24、客户A上一年销售额为2.5亿元，3月1日客户来我行开户时（首次开户），柜面人员误将其年销售额录为5.2亿元。3月8日，客户经理为客户A报授信时发现其销售额数据有误，于是在信用风险管理系统中将其年销售额数据更正为2.5亿元。3月25日，客户经理按照授信批复意见，在系统中为客户A建立名义金额1亿元、敞口金额3000万的综合授信额度。4月5日，客户经理在CRM系统中查询客户一般基本信息时，其“行标”显示为。

A、中型-贷 B、中型-存 C、中小型-贷 D、中小型-存

25、客户注册地应按营业执照中的注册地填报，至少写明（）级地址。A、2 B、3 C、4 D、5

26、对公授信客户至少录入（）大股东。

A、第一 B、第二 C、第三 D、第四 E、第五

27、客户名称是经有关部门批准正式使用的客户全称。如营业执照、组织机构代码证或企业公章上客户名称不一致，原则上以最新的（）全称为准。

A、营业执照 B、组织机构代码证 C、企业公章 D、授信报告

28、外籍人士作为法定代表人的，且营业执照同时登记了中英文姓名的，以（）为准。

A、英文姓名 B、中文姓名 C、中英文都填

29、资产负债数据连续()个月内必须更新，原则上资产应大于负债，负债应大于贷款。

A、2 B、3 C、6 D、9

30、私募债指具有法人资格的非金融企业向银行间市场特定机构投资人发行，并在特定机构投资人范围内流通转让的债务融资工具。实质是（）和（）发行方式的创新。

A、短期融资券、中期票据 B、短期融资券、超短期融资券 C、企业债、公司债 D、企业债、地方债

31、私募债的发行利率是同期限短融中票利率加点（）左右，相比银行贷款有很大优势。

A、50-100BP B、50-80BP C、20-30BP D、20-50BP

32、私募债的注册登记部门是（）

A、银监会 B、人民银行 C、证监会 D、交易商协会

33、发行与兑付不受短融、中票“不能在兑付前（）天内发行”的限制，新债发行可以与旧债兑付无缝对接，实现真正的滚动发行。

A、10 B、15 C、20 D、30

34、私募债客户在交易商协会注册两年有效，注册成功后（）发行首期。A、两个月内 B、三个月内 C、6个月内 D、一年以内

35、私募债客户准入条件中的要求评级在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

36、若分行承诺，负责解决私募债发行额度（）以上的销售问题，金融市场部无需向其他定向投资人组团，出具我行组团文件后，由投资银行部直接上报交易商协会。

A、20% B、30% C、40% D、50%

37、私募债项目取得注册通知书后，投资银行部在非公开定向发行前（）个工作日将发行需求发送金融市场部，并牵头金融市场部、经办分行商定发行方案。

A、3 B、5 C、7 D、10

38、私募债指具有法人资格的非金融企业向银行间市场特定机构投资人发行，并在特定机构投资人范围内流通转让的债务融资工具。实质是（）和（）发行方式的创新。

A、短期融资券、中期票据 B、短期融资券、超短期融资券 C、企业债、公司债 D、企业债、地方债

39、私募债的发行利率是同期限短融中票利率加点（）左右，相比银行贷款有很大优势。

A、50-100BP B、50-80BP C、20-30BP D、20-50BP

40、私募债的注册登记部门是（）

A、银监会 B、人民银行 C、证监会 D、交易商协会

41、发行与兑付不受短融、中票“不能在兑付前（）天内发行”的限制，新债发行可以与旧债兑付无缝对接，实现真正的滚动发行。

A、10 B、15 C、20 D、30

42、私募债客户在交易商协会注册两年有效，注册成功后（）发行首期。A、两个月内 B、三个月内 C、6个月内 D、一年以内

43、私募债客户准入条件中的要求评级在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

44、若分行承诺，负责解决私募债发行额度（）以上的销售问题，金融市场部无需向其他定向投资人组团，出具我行组团文件后，由投资银行部直接上报交易商协会。

A、20% B、30% C、40% D、50%

45、私募债项目取得注册通知书后，投资银行部在非公开定向发行前（）个工作日将发行需求发送金融市场部，并牵头金融市场部、经办分行商定发行方案。

A、3 B、5 C、7 D、10

46、中小企业集合票据，是指（）个以上（）个以下具有法人资格的中小企业，在银行间债券市场以统一产品设计、统一券种冠名、统一信用增进、统一发行注册方式共同发行的、约定在一定期限还本付息的债务融资工具。

A、2、10； B、1、5； C、3、5； D、5、10.47、中小企业集合票据的单一企业的发行额度不能超过（）亿元 A、1、;B、2； C、3； D、4

48、中小企业集合票据的单一企业募集资金不超过净资产的（）A、10%、;B、20%； C、30%； D、40%

49、单支中小企业集合票据发行金额不能超过（）亿元 A、10、;B、20； C、30； D、40

50、中小企业在发行期限一般在（）年为宜。A、1、;B、2； C、4； D、1至3年

51、中国银行间市场交易商协会的主管单位是（）A、财政部； B、银监会； C、证监会； D、中国人民银行

52、中小企业集合票据业务的各个开展机构是否需要在中国银行间市场交易商协会注册为会员（）

A、是； B、不是； C、仅具备贷款卡即可； D、有营业执照即可

53、集合票据在债权债务登记日的（）日即可在银行间债券市场流通转让 A、次一工作； B、第二； C、当； D、第三

54、中小企业集合票据发行利率的确定主要取决于（）A、市场利率水平和发行人的信用级别 B、企业注册资本大小 C、企业净资产大小 D、企业成立年限

55、下列哪些不属于前期准备阶段的流程（）

A、公司内部确定初步发行上市方案，确定中介机构；中介机构进行尽职调查和制作相关文件

B、完成近三年及一期财务报告审计及相关财务税务证明文件的搜集整理 C、完成辅导工作，发行人就发行上市方案和发行日程安排与证监会进行沟通 D、根据证监会反馈意见修改申报材料

56、IPO审核的基本要求规定，创业板的业绩要求为：最近2年净利润累计不少于（）万元，且持续增长；或最近1年盈利且净利润不少于500万元，最近1年营业收入不少于5000万元，最近2年营业收入增长率均不低于（）

A、1000、30% B、1000、50% C、3000、30% D、3000 50%

57、IPO审核的基本要求规定，主板的净资产为最近一期末无形资产占净资产的比例不高于（），且不存在未弥补亏损

A、30% B、20% C、40% C、10%

58、主体资格审核要求：发行人自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在（）年以上，但经国务院批准的除外。A、1 B、5 C、3 D、2

59、母公司集中办理贴现说法不对的是（）。

A、操作更复杂 B、利率更优惠 C、企业成本更低

60、网上票据系统具备票据签发、票据批量签发、背书转让等共（）项功能。A、11 B、12 C、13 D、14

61、申请使用“票据通”业务的前提条件是（）。

A、为关联企业 B、开通我行企业网上银行 C、手上有纸质银行承兑汇票

62、实物票据托管费在收票行接收票据时收取。不论金额大小，每张托管的实物票据收取人民币（）元。

A、5 B、10 C、15 D、20

63、电子银行承兑汇票最长票期从6个月延长至（）年，最大票额从1亿元放大至（）亿元。

A、1、5 B、9、5 C、1、10 D、9、10

64、单用途商业预付卡集团发卡企业存管资金比例不低于上一季度预收资金余额的()A、30% B、20% C、40% D、10%

65、单用途商业预付卡资金存管协议签署完毕，应在（）个工作日内报总行期货结算部备案

A、3 B、4 C、5 D、6

66、存管资金按时点调整，每季度结束后第（）个工作日进行调整 A、5 B、7 C、3 D、10 67、矿产品、建材及化工产品批发行业，年销售收入为7000万元，人数15人，应划分为：

A、中型 B、小型 C、微型 D、大型

68、向客户提问时，不正确的是：（）。A、问题品质不高； B、问题过于敏感 C、提问态度不好； D、缺乏互动交流

69、自夸型客户表现为（）

A、喜欢自我吹嘘，炫耀自己的财富、才能或成就，凡事爱发意见、高谈阔论，有广泛的社交活动，见多识广；

B、喜欢表现自己，任性，嫉妒心较重； C、精打细算、精明能干、贪小便宜、不知足； D、品牌观念强，也容易受外部环境干扰；

70、在与客户洽谈室，客户扬眉是表现的含义为（）

A、无可奈何 B、他很累了 C、对产品或对你说的话感兴趣.71、客户的敏感因素包括（）。

A、个人关系 B、服务质量 C、费用价格 D、授信支持 E、办事效率

72、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，甲方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

73、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，乙方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

74、信托受益权受让业务涉及的四方主体中，乙方主要充当（）。A、资产管理人B、资金过桥方 C、实际资金提供方D、远期受让方。

75、信托受益权受让业务实质属于第三方提供担保/回购的同业资产业务，目前，我行只能作为（）参与。

A、资产管理人B、甲方 C、乙方D、丙方。76、国内信用证议付分为（A）A、本行信用证议付业务 B、国际信用证议付业务 C、跟单信用证业务业务

77、智能存款特色概述包括（）A、智能通知 B、智能定期 C、组合存款 D、归集存款 E、以上都对

78、私募债的特点那个不对（）。A、注册额度突破净资产40%的限制； B、注册手续更简便； C、发行更灵活

D、融资成本与银行贷款比没有较大优势

79、私募债用途灵活体现错误的是：（）A、受“三个办法一个指引”的约束； B、可以直接归还债券； C、补充流动资金； D、偿还银行贷款； E、项目建设等。

80、私募债与超短期融资券的共同点是：（）A、都不受净资产40%限制； B、资金用途都一样； C、适用企业条件都一样； D、投资人都一样

81、私募债客户准入条件中的要求评级在（）以上。A、AA-B、AA C、AA+ D、AAA

82、客户经理负责放款资料的收集、填制、面签及抵押登记手续。对审核无误的放款资料，在系统中无需完成（）

A、额度登记 B、额度提用申请 C、额度生效 D、合同登记操作

83、集中核保的业务范围不包括以下（）A、新客户业务 C、异地授信或异地担保业务 B、老客户续贷 D、主要依赖流程控制风险业务

84、我行的福费廷业务收入不包括：

A、贴现率 B、承诺费 C、交易费 D、手续费

85、客户说话时应当避免的情况有（）。

A、假装聆听 B、选择聆听 C、不耐烦 D、以上均是

86、下列选项中较好的客户营销时机是（）。A、客户开张时； B、工商注册时； C、与客户建立人脉关系后； D、准备更换银行时 E、以上均是

87、客户营销的前期准备工作有：。（）A.多方寻找潜在客户、广泛收集客户信息； B.准确分析客户需求、客观评估客户价值； C.找准客户敏感因素、灵活应对客户性格； D、巧妙把握营销时机。E、以上均是

88、评估客户的潜在价值。考虑以下因素：（）。

A、客户整体业务需求量，我行业务份额，当前竞争状态下我行可能进一步争取的市场份额；

B、客户的经营发展规划可能带来的金融业务需求； C、客户对金融产品需求的复杂性及潜在尚未满足的需求;D、外部经济和政策环境的变化可能使客户产生的新的需求 E、以上均是

89、语言表达是，正确的方式有（）

A、无心使用 批评话语 B、谈话涉及 主观议题 C、大量使用 专业术语 D、夸大业务 实际情况

90、自夸型客户表现为（A）

A、喜欢自我吹嘘，炫耀自己的财富、才能或成就，凡事爱发意见、高谈阔论，有广泛的社交活动，见多识广；

B、喜欢表现自己，任性，嫉妒心较重； C、精打细算、精明能干、贪小便宜、不知足； D、品牌观念强，也容易受外部环境干扰；

91、在与客户洽谈室，客户扬眉是表现的含义为（）

A、无可奈何 B、他很累了 C、对产品或对你说的话感兴趣.92、下列哪些客户有关联企业。（）

A、政府机关 B、老客户 C、机关型事业单位

93、矿产品、建材及化工产品批发行业，年销售收入为7000万元，人数15人，应划分为：

A、中型 B、小型 C、微型 D、大型

94、银行间债券市场包括（）等金融机构

A、商业银行；B、农村信用联社；C、保险公司；D、证券公司 E、以上均包括

96、中小企业票据业务支持性文件包含（）

A、《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》； B、《招商银行信贷政策2013年版》； C、《同业银行产品手册》

97、中小企业集合票据，是指2个以上10个以下具有法人资格的中小企业，在银行间债券市场以（）共同发行的、约定在一定期限还本付息的债务融资工具。

A、统一产品设计； B、统一券种冠名;C、统一信用增进； D、统一发行注册方式

E、以上均是

98、主承销商应协助企业做好集合票据（）的相关工作

A、信息披露；B、登记托管；C、交易流通；D、本息兑付 E、以上均是 99、集群客户整体风险需要评估的内容不包含： A)项目是否与本行风险偏好和资源支持相适配 B)

批量授信方案的合规性、有效性，C)客群共同的风险控制措施是否可以作为银行批量授信项下单个客户进行风险评价的重要因素

D)能否批量授信和标准化处理等 E)客户群的风险承担能力

100、小企业批量授信审查审批应重点关注不包含： A)集群客户整体风险

B)目标客户群的风险承担能力、其他补充担保方式 C)批量开发方案项下的单户准入标准是否准确、恰当.D)客户是否为我行战略核心客户

E)单笔业务尽职调查要求、过程控制措施和贷后管理要求是否适当、有效。

二、多项选择题

1、客户经理负责放款资料的收集、填制、面签及抵押登记手续。对审核无误的放款资料，在系统中完成（）

A、额度登记 B、额度提用申请 C、额度生效 D、合同登记操作

2、集中核保的业务范围包括以下（）A、新客户业务 C、异地授信或异地担保业务 B、老客户续贷 D、主要依赖流程控制风险业务

3、贷款采用受托支付方式的，《提款申请书》上的（）等要素须填写完整。A、收款人名称 C、币种及金额、B、款项用途 D、商务合同编号

4、福费廷业务的当事人包括以下哪些：

A、出口商 B、买入行 C、卖出行 D、参与行、担保行 E、保险人、包买商

5、福费廷业务面临的主要风险：

A、时间风险 B、政治风险 C、商业信用风险 D、利率风险 E、法律风险

6、我行的福费廷业务收入包括：

A、贴现率 B、承诺费 C、交易费 D、手续费

7、我行小企业融资产品供应链系列包括（）。

A、订单贷 B、应收账款质押 C、国内保理 D信保贷 E、动产质押

8、小企业营销计划包括哪些？（）

A、客户目标 B、重点渠道 C、开拓方法 D、特色产品

9、批量营销具有的特点哪些？（）

A、客户信息易核实 B、营销成本低 C、营销成功率高

10、易速贷系列产品包括（）

A、物业抵押贷 B、一般担保带 C、专业担保贷 D、联保带 E、组合贷

11、“private equity”，国内的翻译多种多样，可以翻译成()A.“私募股权投资” B.“私募股本投资” C.“私人股本投资” D.“未上市股权投资” E.“私有权益投资”

12、PE与传统金融业务的比较特征有：()A.高风险，高利润 B.长期 C.考核重点：未来 D.收益渠道：通过管理增值，赚取利润 E.低风险，安全保值

13、下列哪项属于“生意一卡通”的特色服务（）

A、循环周转、借还两易 B、网上电话、远程贷款 C、按天计息、汇款免费 D、增值服务、全面体验

14、下列哪项属于“生意一卡通”的便捷还款方式（）A、网上银行 B、POS刷卡 C、其他电子渠道 D、电话银行

15、对卖方企业来说，那些是国内保理业务的优势（）A、将未到期的应收账款立即转换为现金，改善财务结构 B、对买方提供更有竞争力的远期付款条件，拓展市场，增加销售 C、买方的信用风险转由应收账款受让银行承担，收款有保障

D、资信调查、账务管理和账款追收等由应收账款受让银行负责，节约管理成本

16、我行叙做国内保理业务的买方准入条件有哪些（）

A、经工商管理部门核准登记、具有法人资格的企业、事业单位，政府部门，及其他我行认可的合法机构

B、有较强的经济实力和偿债能力，经营情况及财务状况良好 C、主业突出，原则上从事该行业3年以上 D、应付账款较大，且账期较长，流动资金紧缺

17、应收账款转让的通知方式有哪些（）

A、通知并收取回执 B、发票背书 C、公证或律师送达 D、寄送

18、适合叙做国内保理业务的客户有哪些（）A、稳定成长，资金不足 B、客户要求一定的赊账期

C、销售对象较为集中，且常年持续供货 D、有改善财务报表需求

19、国内保理业务的带动效应有（）A、利差、手续费

B、票据承兑、贴现、保证金 C、周转快

D、对结算、存款网链式吸纳

20、批量授信方案要明确的授信要素包括：

A、批量授信项下授信业务品种 B、可采取的担保方式 C、批量授信总额度批量授信总额度期限 E、单户最高限额以及客户授信额度的核定方式

21、集群客户整体风险需要评估的内容有： A、项目是否与本行风险偏好和资源支持相适配 B、批量授信方案的合规性、有效性，、DC、客群共同的风险控制措施是否可以作为银行批量授信项下单个客户进行风险评价的重要因素

D、能否批量授信和标准化处理等 E、客户群的风险承担能力

22、小企业批量授信审查审批应重点关注： A、集群客户整体风险

B、目标客户群的风险承担能力、其他补充担保方式 C、批量开发方案项下的单户准入标准是否准确、恰当.D、客户是否为我行战略核心客户

E、单笔业务尽职调查要求、过程控制措施和贷后管理要求是否适当、有效。

23、保单除外责任涵盖（）A、汇率变更引起的损失

B、出口商或其代理人违约、欺诈以及其他违法行为所引起的损失，或出口商的代理人破产引起的损失

C、出口商知道或应当知道买方负面信息或本条款已经发生，或出口货物前出口商依照销售合同或相关法律的规定有权拒绝履行或中止履行出口货物义务，仍继续向买方出口货物所遭受的损失

D、信用证项下的单据在递送或电讯传递过程中迟延或遗失或残缺不全或误邮而引起的损失等

24、商业风险包括（）A、买方破产或无力偿付债务

B、买方拖欠货款，买方拒绝接受货物； C、开证行破产、停业或被接管

D、单证相符、单单相符时开证行拖欠或在远期信用项下拒绝承兑

25、政治风险有哪些（）

A、指买方或开证行所在国家、地区禁止或限制买方或开证行向被保险人支付货款或信用证款项

B、禁止买方购买的货物进口或撤销已颁布发给买方的进口许可证

C、发生战争、内战或者暴动，导致买方无法履行合同或开证行不能履行信用证项下的付款义务

D、买方或开证行付款须经过的第三国颁布延期付款令

26、申请人准入条件（）

A、出口商企业及其主要管理人员（在其他企业）以往未出现因违约、欺诈及其他违法、违约行为等中信保除外责任项下的风险

B、必须是在外管局贸易外汇收支企业名录之内的A类企业，分行应优先选择生产制造类企业为我行目标客户

C、企业上海关出口总额数据原则上应在300万美元以下

D、信用状况无不良记录，包括但不限于企业在人行的征信系统无欠息、欠费、逾期等不良记录，在外管局、海关、税务局无不良记录等

27、出口交易准入条件（）

A、贸易背景真实、合法，不存在中信保《短期出口信用保险中小企业综合保险单》(小微企业适用)保单中除外责任的风险

B、有关货物从中国出口，出口贸易合同真实有效。包括订立合同人、货物种类、价格、交货日期、付款条件等详细信息

C、应审核海关已加盖放行章的正本出口报关单，确保交易货物能顺利办理通关 D、出口商与进口商之间不存在关联交易关系

28、增值贷业务选择权模式特点（）

（A）手续简单；（B）不过户；（C）费用低;（D）企业毁约概率低。

29、增值贷业务股权先过户模式特点（）

（A）手续较简单；（B）出让股东可能要承担一定的费用；（C）企业毁约概率小；（D）手续较复杂；

30、增值贷业务浮动财务顾问费模式特点（）

（A）不涉及股权交易；（B）费用高；（C）招银国际不享有股东权利；（D）收益较确定

31、增值贷业务分期收费模式的优点：（），缺点（），解决途径（）。（A）企业付款压力小；（B）如果涉及跨，招银国际入账和审计的手续复杂；（C）争取收费不跨年；（D）分期付款条款另行签署协议。

32、总行对增值贷业务的倾斜政策：（A）增值贷户数3倍计入小企业考核户数（B）增值贷收益双算至分行中间业务收入（C）增值贷收益计入小企业经营净收入（战略绩效卡）（D）30亿元专项额度用于高收益项目（E）招银国际奖励政策

33、增值贷业务明确定位（）下列企业：

（A）高成长性；（B）自主创新型；（C）拟上市企业；（D）年销售大于5000万元&年增长率超过10% 的民营企业

1、在信托受益权受让业务中，我行对于交易对手（远期转入方、受益权转让方、信托公司等）须符合总行要求，其中，资产管理人原则上为我行分类评级为（A、D）信托公司。

A、A类B、A1类 C、B类D、B1类。

34、面签时必须由两名正式员工赴远期转入方营业场所核查。单笔金额在10亿元（含）以上的项目，必须由（）参与面签。

A、分行同业部总经理室成员B、一级支行行长室成员C、分行风险经理D、分行行长室成员。

35、在信托受益权受让业务中，资金提供方主要风险体现在（）方面。A、乙方履约信用风险B、丙方履约信用风险C、商业银行投资信托计划受益权的合规风险D、受让信托计划受益权的合规风险。

36、批量授信方案要明确的授信要素包括：

A)批量授信项下授信业务品种 B)可采取的担保方式 C)批量授信总额度 D)批量授信总额度期限 E)单户最高限额以及客户授信额度的核定方式

37、集群客户整体风险需要评估的内容有：

F)项目是否与本行风险偏好和资源支持相适配 G)

批量授信方案的合规性、有效性，H)客群共同的风险控制措施是否可以作为银行批量授信项下单个客户进行风险评价的重要因素

I)能否批量授信和标准化处理等 J)客户群的风险承担能力

38、小企业批量授信审查审批应重点关注： A)集群客户整体风险

B)目标客户群的风险承担能力、其他补充担保方式 C)批量开发方案项下的单户准入标准是否准确、恰当.D)客户是否为我行战略核心客户

E)单笔业务尽职调查要求、过程控制措施和贷后管理要求是否适当、有效。

39、按我行划型逻辑，我行小企业可分为：（）A、大型；B、中型；C、中小型；D、小型；E、微型

40、总行对小企业打标时采用 以 系统数据为准 A、年销售额数据； B、CRM； C、核心； D、授信敞口

41、小企业统计口径 和 两个口径进行统计。A、年销售额； B、授信敞口； C、国标； D、行标

42、单一客户额度按业务品种分可分为（）

A、贷款类； B、票据融资类； C、国际贸易融资类； D、担保与信贷承诺（国内）； E委托贷款内； F、其他类

43、私募债的特点有（）。A、注册额度突破净资产40%的限制； B、注册手续更简便； C、发行更灵活 D、用途更灵活

E、融资成本与银行贷款比具有较大优势。

44、私募债用途灵活体现在：（）A、不受“三个办法一个指引”的约束； B、可以直接归还债券； C、补充流动资金； D、偿还银行贷款； E、项目建设等。

45、私募债的目标客户为：()A、原有已成功发行过债券，受净资产40%限额已不能增发的客户； B、2A以上评级或规模较大未发行过债券的国有控股大型企业； C、有空余授信额度的大型企业；

46、私募债与超短期融资券的共同点是：（）A、都不受净资产40%限制；

B、不受“兑付日前后20天不能发行”的限制； C、资金用途都一样； D、适用企业条件都一样； E、投资人都一样。

47、私募债除发行票面利率外需支付的其他费用有：（）A、主承销手续费；

B、若不是交易商协会会员，则需每年缴纳10万元； C、评级费用； D、律师事务所费用； E、会计师事务所费用； F、上海清算所登记托管费用。

48、私募债手续简便体现在：（）

A、交易商协会注册时间仅1个多月，大大缩短协会工作时间；

B、无需评级，节约评级费用和评级时间，直接使用公司现有的评级结果即可； C、注册材料更简便。

49、国内信用证议付的产品特点包括（）A、我行必须是受益人的开户行； B、不占受益人的授信额度;C、本行、他行证议付均占分行贷款规模； D、他行证议付占用分行同业授信额度。

50、国内信用证项下融资产品有（）A、国内信用证议付 B、国内信用证福费廷 C、国内信用证受益权转让理财 D、国内信用证开证

三、判断题

1、担保人为自然人时，有配偶的，只需提供夫妻双方签署的担保类合同即可。（）

2、审批意见中提出要求法人代表或实际控制人承担连带责任担保的，必须落实该自然人是否办理贷款卡。（）

3、合同、法人授权委托证明书、印模授权书等需要双人面签，对于借款人加盖公司公章但未经双人面签的，可以不到银行会计部门验印。（）

4、对于实行财务集中管理模式的集团客户，须将贷款资金划转至集团资金归集账户统一对外支付的，应在授信审批阶段中予以明确。（）

5、客户提交的董事会决议等文件可以不用原件寄交至总行离岸部市场室。

6、需分行存档保管的出口议付单据复印件包括发票、运输单据；全套信用证（信开或他行通知，需分行提供扫描或传真）；承兑函电。（）

7、《福费廷交易确认书》不需经有权签字人签署（）

8、承担我行福费廷业务对外询价功能的是总行离岸部。（）

9、客户需要提交资料包括福费廷业务审批表。（）

10、法人账户透支属于特色贷系列产品。（）

11、中长期产品系列包括法人房产按揭、经营性物业抵押、设备按揭贷、设备抵押贷（）

12、仓单质押属于供应链产品系列融资。（）

13、我行集团客户的审批权限为10000万元。（）

14、通过“生意一卡通”，小微企业的借款、还款、支付结算均不可通过电话、网上银行及pos刷卡等电子渠道办理。（）

15、“生意一卡通”可7X24小时即时办理快速到账，无须审批，不跑银行，方便快捷，大大提高小微企业业务办理效率。（）

16、“生意一卡通”授信期限最长可达10年，到期后可自动续期。（）

17、“生意一卡通”只是生意贷的升级产品，不享受一卡通的服务。（）

18、“生意一卡通”额度可循环使用。（）

19、“生意一卡通”相比“生意贷”大大降低了小微企业业务办理的效率（）20、对于银行来说国内保理业务可以改变传统的信贷投放方式，增加资金投放渠道。（）

21、对于卖方企业来说国内保理业务对资信调查、账务管理和账款追收等由应收账款受让银行负责，节约管理成本。

22、国内保理业务的提前回购费计算公式为提前回购金额×融资费率×提前回购天数/360天×20%

23、国内保理业务只需与卖方签订《应收账款转让登记协议》。

24、国内保理业务的担保方式为应收账款质押。

25、批量授信审批通过后，放款操作人员/客户经理应在信用风险管理系统中建立相应的他项额度

26、批量授信方案项下单笔业务，经批量授信方案明确批准的，风险经理可不再参与协同作业，可不进行首贷面谈。

27、出口信用保险保障信用期限在一年以上的出口收汇风险。（）

28、信保易融资期限原则上不超过90天。

29、最高赔偿限额计算公式：

企业上海关数据出口总额×保费费率×60倍

30、信保易产品单笔融资金额采用赔付比例金额与单一买家最高赔偿中最高者。

四、简答题

1、小企业营销的途径包括哪些?

2、客户注册地在赤水市、兴义市的客户，在录入CVM系统时应怎样录入？

3、某上市公司季报披露的无限售条件流通股股东持股情况如下：

中海信托股份有限公司-浦江之星8号集合资金（中海信托股份有限公司）人民币普通股 38,000,000 新华人寿保险股份有限公司-018L-FH001深（新华人寿保险股份有限公司）人民币普通股 30,000,000 中海信托股份有限公司-海洋之星4号集合资金信托计划（中海信托股份有限公司）人民币普通股 25,000,000 李红 人民币普通股 25,000,000 交通银行－博时新兴成长股票型证券投资基金（博时基金管理有限公司）人民币普通股 20,000,000 中国银行－易方达深证100 交易型开放式指数证券投资基金（易方达基金管理有限公司）人民币普通股 10,000 在上报银监局的股东情况时应录入为：

4、“私募通”将私募债与理财产品对接，即分行上报备案时，同时提出对接理财产品需求。备案后金融市场部无须出具持券或发行前景研判意见。金融市场部根据是否对接理财产品决定组团流程。

5、国内信用证议付分为

6、国内信用证的客群主要有

7、国内信用证议付的产品有什么特点

8、国内信用证的客群主要有

9、案例： 甲公司向工行申请贷款2000万元，将评估价值为4000万元的土地使用权抵押给工行，并办理了抵押登记手续，第二年，甲公司又以该土地使用权上的办公楼向建设银行办理了抵押登记，并获得贷款3000万元。

问 ：哪个银行的抵押是有效的

10：银行间债券市场包括些什么金融机构？ 11：中小企业集合票据的产品优势有？ 12：对外担保当事人包括：

13：按开立方式划分，对外担保业务可分为？ 14：对外融资性担保指标使用原则是什么？ 15：申请对外担保需要提供哪些资料？ 16：按开立路径划分，对外担保业务可分为：

17：按基础合同是否具有融资性质划分，对外担保业务可以分为： 18：香港分行的优势有些什么？

19：“香江代付宝”的产品优势有些什么？ 20：“香江代付宝”产品流程有些什么？ 21：私募的原因有哪些？ 22：上市审核的标准有哪些？

23：网上票据业务采取什么相结合的原则？

24：在“票据池”容量范围内，母公司可通过集中操作池中的票据，选择的支付方式有些什么方式？

25：票据通产品特点包括以下哪些方面？ 26：单用途商业预付卡的作用和特点是什么？

27：我行在营销单用途商业预付卡资金存管业务时，对合伙企业的选择原则是什么？

28：关联关系是指什么？

29：评估客户的潜在价值。应考虑那些因素？ 30：增值贷业务选择权模式特点是什么？