第一篇：_民办高校“三驾马车”领导管理体制研究_民办高校“三驾马车”领导管理体制研究查 74121720
民办高校“三驾马车”领导管理体制研究
查明辉
（江西师范大学政法学院 江西 南昌 330022）
摘要：近年来，民办高校形成了“三驾马车”领导管理体制。民办高等教育法规对这种领导管理体制的内容作出了较完善的规定。但现实运行中，“三驾马车”问题重重。解决民办高校的领导管理体制问题应当采取废除督导专员制度，不对其领导管理体制作硬性规定，科学区分民办高校，强化正确干预等对策。
关键词：民办高校；民办高等教育；领导管理体制；“三驾马车”
2006年10月20日，江西赣江学院爆发了震惊中外的群体性事件，紧接着10月23日，[1]江西服装学院发生了群体性事件，每所学院的经济损失超过千万元。爆发如此严重的群体性事件，这在中国民办高等教育发展史上前所未有。2006年12月21日，国务院办公厅《关于加强民办高校规范管理引导民办高等教育健康发展的通知》明确提出：“依法建立政府对民办高校的督导制度，省级政府教育主管部门向民办高校委派督导专员。”2007年2月，江西省率先向10所民办高校派驻了督导专员兼任党委书记。随后，陕西（2007年5月）、安徽（2007年7月）湖南（2007年12月）等省，也陆续实施这项制度。至此，民办高校形成了目前所谓的董事会、校长、督导专员（兼党委书记）的“三驾马车”领导管理体制。目前，学界对民办高校“三驾马车”领导管理体制尚缺乏研究，本文拟对此加以探索性研究。
一 “三驾马车”领导管理体制的法律文本内容
“三驾马车”领导管理体制的法律文本内容主要体现在董事会、校长、督导专员（兼党委书记）三方的职权规定方面。
（一）董事会的职权
《民办教育促进法》第十九条规定：民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其它形式的决策机构。第二十条规定：学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。学校理事会或者董事会由五人以上组成，设理事长或者董事长一人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案。第二十一条规定：学校理事会或者董事会行使的职权是：①聘任和解聘校长；②修改学校章程和制定学校的规章制度；③制定发展规划，批准年度工作计划；④筹集办学经费，审核预算、决算；⑤决定教职工的编制定额和工资标准；⑥决定学校的分立、合并、终止；⑦决定其它重大事项。其它形式决策机构的职权参照本条规定执行。
（二）校长的职权
《民办教育促进法》规定，民办高校的校长由董事会或理事会聘任。民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作，行使的职权是：①执行学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的决定；②实施发展规划，拟订年度工作计划、财务预算和学校规章制度；③聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩；④组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量；⑤负责学校日常管理工作；⑥学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的其它授权。
（三）督导专员（兼党委书记）的职权
督导专员制度的建立是出于民办高校的社会稳定。《民办高等学校办学管理若干规定》第二十六条规定，督导专员行使下列职权：①监督学校贯彻执行有关法律、法规、政策的情 基金项目：江西省社科研究“十一五”（2010年）规划项目“民办高等教育社会企业化发展模式研究”（项目编号：10SH47）。
作者简介：查明辉（1974-），男，江西浮梁县人，江西师范大学政法学院社会学系副教授，社会学博士，主要研究方向：社会学、社会工作与社会政策。
况；②监督、引导学校的办学方向、办学行为和办学质量；③参加学校发展规划、人事安排、财产财务管理、基本建设、招生、收退费等重大事项的研究讨论；④向委派机构报告学校办学情况，提出意见建议；⑤有关党政部门规定的其它职责。
总之，由上可见，“三驾马车”领导管理体制对三方职权的规定是较完善的。
二 “三驾马车”领导管理体制运行中存在的问题
尽管“三驾马车”领导管理体制设计完美，三方各司其职，可互相牵制，共同促进民办高等教育较好地发展，但事实上该体制存在严重的问题，主要有以下方面。
（一）出现了新的难以解决的理论难题
“三驾马车”领导管理体制的实施，即面临以下新的现实问题迫切需要认识与处理。一是，如何认识与处理督导专员与董事会的关系？按《民办教育促进法》规定，通常认定董事会是民办高校的最高权力机构，而一旦派督导专员常驻民办高校，是否应当进入董事会呢？这里存在两种截然相反的观点：有的督导专员认为，既然进入民办高校督导，如果连董事会的成员都不是，又如何督导呢？所以主张督导专员要进入董事会；有的督导专员认为，督导专员是政府派来督导的，对政府负责，这就意味着政府赋予其极高的权力，如果进入董事会，督导专员岂不是要听董事长（通常由举办者担任）的吗？所以，督导专员（兼党委书记）是否进入董事会实际处于二难之中。而这一问题不解决，无疑是深化民办高等教育法制化管理的一大障碍。
二是，如何认识与处理党委会与董事会的关系？中国是在共产党领导之下，公办高校实行党委领导下的校长负责制，那么在民办高校，由政府派遣党委书记的党委会与董事会哪一个是最高权力机构呢？有的党委书记认为，既然我国是在中国共产党领导之下，那么在民办高校，党委会应当是最高权力机构，而不是董事会。举办者则根据《民办教育促进法》的规定，认为董事会是最高权力机构，与公办高校是不一样的。
三是，如何认识与处理党委会与校长的关系？在公办高校，校长在党委领导之下，而在民办高校，既有党委会，又有董事会，校长对谁负责呢？按《民办教育促进法》的规定，校长由董事会聘任，自然应当对董事会负责。但是，党委会如果领导不了校长，又如何发挥作用呢？
（二）三方权利与义务不平衡
[2]马克思指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。全国人大教科文卫委员会教育室1998年10月至1999年2月对全国20个省份的82所民办学校进行的问卷调查表明，民办学校举办者的资金投入中，66.2％属投资性质，23％为借贷性质。[3]这直接佐证了马克思的命题。既然我国民办高等教育法规确立了“三驾马车”领导管理体制，规定了各主体的权利与义务，那么，为平衡权利与义务关系的核心——利益关系，首先应当尊重权利与义务对等原则。权利与义务是同一的，双方具有同一价值量。[4]黑格尔指出:“一个人
[5]负有多少义务,就享有多少权利；他享有多少权利,也就负有多少义务。”马克思也指出：
[6]“没有无义务的权利，也没有无权利的义务。”但是，“三驾马车”领导管理体制规定的权利与义务关系并不平衡。
1、董事会的权利与义务不平衡
董事会承担了民办高校最重大的任务——筹集办学经费。这个任务完成不好，民办高校一切无从谈起。但由于国家不投资，高等教育领域的竞争越来越激烈，招生越来越难，筹集办学经费也越来越困难。目前民办高校正在采用“以招生工作为中心”的模式勉强维持办学。但是，从以下两方面足见董事会的权利与义务不平衡：
一是，法律文本虽然赋予董事会聘任和解聘校长，但政府规定了校长资格的极其苛刻的条件，并且还有一条不成文的规定，民办高校校长必须是厅级干部，这表明董事会实际上并无多少选择校长的自由。而在目前的高等教育发展环境下，“公办化”的校长很难使民办高
校实现可持续发展，至今没有一位举办者是“公办化”的校长即是明证。
二是，举办者很难合理合法地取得回报。《民办教育促进法》的确在第七章《扶持与鼓励》条款中规定了，举办者可以取得合理回报，但是相关法律又规定了复杂与繁琐的程序，实际上举办者很难合理合法地取得合理回报。这与举办者办学的初衷是相违背的。
2、校长的权利与义务不平衡 校长本是一所学校最重要的角色，但从以下方面反映出民办高校校长的权利与义务不平衡：
一是，民办高等教育法规没有规定校长有义务去筹集办学经费，而作为校长没有义务去完成这个最重要的任务，显然不利于民办高校发展，这既不同于西方私立高校，也相异于国民政府时期的私立高校。
二是，公办高校校长有财权与人事权，民办高等教育法规也规定校长具有这两项最基本与最主要的权利，然而，在民办高校，财权与人事权通常都被举办者牢牢把握，这是过去长期在公办机构任职的民办高校校长通常无法接受的。
3、督导专员（兼党委书记）的权利与义务不平衡 国家向民办高校派驻督导专员兼党委书记，是赣江学院事件和服装学院事件之后我国的一项创举。但从以下方面可见，督导专员（党委书记）的权利与义务并不平衡：
一是，法律规定的督导专员的义务太多太重。《民办高等学校办学管理若干规定》第二十五条规定督导专员有五项任务，仅监督办学质量一项就是极其繁重的任务，让一个督导专员去做根本行不通。
二是，法律规定的督导专员的权利太少。在公办高校，党委书记与校长的权利一般不相伯仲，但在民办高校，作为党委书记的督导专员既无财权也无人事权，只是参与“人事安排、财产财务管理”等的“研究讨论”而已，权利太少，根本无法监督。
总之，民办高等教育法规规定的“三驾马车”的三方的权利与义务都存在不同程度的不平衡现象。
（三）三者关系很难协调
德国社会学家乔治·齐美尔指出，在由两人组成的群体中，互动是直接的，这是两人群体的一个最为明显的性质，其它性质都是以此为基础发展出来的，互动之所以是直接的，是因为在两个人之间的互动，不可能以其他第三个人为中介来进行。在这种群体中，群体的性质完全取决于构成它的两个人的性质，不存在超出个人之外的群体结构，同时，在这种群体中，每个人都高度保持着自己的个性。三人群体的性质与两人群体的性质大相径庭，互动的性质、群体的结构都有根本性的变化。在三人群体中，第三个人可以利用另外两个人的争斗，而从中渔利。第三个人既可以是另外两人冲突的仲裁者或调停者，也可以拉拢一个，打击另一个。因而，也就有可能在群体中创造出权力或层级结构。即使三个人处于完全平等的地位，以彻底的民主方式来协调彼此之间的关系，在三人群体中仍然有人可能以“少数服从多数”的原则，以群体的名义，对少数派施加压力。换句话说，在三人群体中，有可能产生独立于
[7]个人的结构，而这种结构又很有可能会危及到个性的发展。
齐美尔的论述对于理解目前民办高校“三驾马车”的领导管理体制很有启发性。本来，很多公办高校的书记与校长关系就非常复杂，难处理。一些学校党委会与校委会的两套领导
[8]班子互相推诿甚至有磨擦，在巨大的内耗中使学校长期处于不死不活的状态中，而民办高校却推行“三驾马车”的领导管理体制，需要处理三方面的关系，尤其是处理三者之间关系在理论上都没有很好解决，且三者的权利与义务的规定不平衡，使得三者之间关系更是难以协调。
（四）无助于解决民办高等教育发展面临的主要问题
从理论上而言，国家推行任何民办高校的领导管理体制，宗旨都是要解决问题，最终促
进民办高等教育可持续发展。然而，目前形成的“三驾马车”领导管理体制并不能解决民办高等教育发展目前面临的主要问题。
1、无助于民办高校更好应对外界环境的巨大变化
中国民办高等教育自改革开放恢复发展到二十世纪末，民办高等教育发展的外在环境总体而言比较宽松，竞争比较小。尽管许多人（尤其是早期）对“民办的”都抱有歧视观念，但是有庞大的青年群体无法从公办高校和国外高校得到满足，只能从民办高校寻求。但自1999年始，公办高校开始大规模扩招，普通高校在校生已由1998年的340.9万人增长到2007年的1884.9万人[9]，同时大兴以民营机制举办的高收费的独立学院，截止2007年4月，独立学院在校生达186.62万人[10]。再有，进入新世纪，尤其是进入WTO以来，中国高等教育开放程度大大增加，国内一些有钱人开始选择国外高校就读，每年输出的留学生均在10万
[11]]人以上。2009年度我国自费出国留学人员达21.01万人。因而，到民办高校寻求高等教育的生源大大减少，对于办学经费又主要来自学杂费的民办高校来说，无疑是巨大的冲击。然而，形成“三驾马车”领导管理体制根本无法更好地应对生源的巨大变化。
2、无助于民办高校增强竞争力
提高民办高校的竞争力是实现可持续发展的核心条件。民办高校的竞争力在于它的教育教学质量及其所培育的学生的人力资本存量，而这又主要靠办学经费、师资及学校管理。“三驾马车”领导管理体制既不能更好地筹集办学经费，加强师资建设及提高师资水平，也不能更有效改善学校管理，自然也无助于民办高校增强竞争力。
3、没有改变多数举办者以营利为目的办学宗旨 绝大多数民办高校举办者办学的初衷即营利。由于教育是培养人的社会活动，举办者以营利为目的，在缺乏国家有效监管的情况下很有可能违背教育的本质，并影响民办高校稳定。因而，一直以来，民办教育法规都坚持“不得以营利为目的”。然而，实际上，目前绝大多数民办高校举办者仍然是以营利为目的，明的不要“合理回报”，暗的却获得更多的利润，“三驾马车”领导管理体制的形成也没有改变这种状况。
4、难以有效维护民办高校稳定大局
我国政府历来强调稳定压倒一切。赣江学院事件和服装学院事件之后，很快就形成“三驾马车”领导管理体制就是为了维护民办高校稳定。从根本上而言，赣江学院事件与服装学院事件的爆发正是在于，举办者以营利为目的本性与国家要开始真正切断其利益来源的矛盾发生尖锐冲突的结果。民办高校举办者的营利本性决定了，民办高校在不公平的竞争环境下，会发生招生欺骗和违规招生。但在国家事实上纵容举办者营利且不纳税的情况下，举办者尚且有所节制，一旦国家要真正严格监管的时候，举办者则要“杀鸡取卵”，纵容严重的招生欺骗现象，希望趁早收回投资。因而，剧烈的冲突便不可避免了。尽管两个事件都被平息，但冲突根源并未根本解决，“三驾马车”领导管理体制也不能从根本消除爆发群体性事件的根源。所以，民办高校的安全稳定仍然是一个需要引起高度重视的大问题。
此外，自从2007年开始推行“三驾马车”领导管理体制以来，中国民办高等教育不仅没有显著发展，反而实际上在萎缩，已证明这种领导管理体制事实上并无更大的优越性，是不成熟的。
三
对策
解决民办高校的领导管理体制问题，可采取以下对策。
（一）废除督导专员制度 首先，督导专员制度并不具备独特的不可替代的功能。督导专员孤身一人常驻民办高校进行督导，现实中存在两种情况：一是，有的督导专员根本不管事，即使有时候督导专员对有些事情实在看不过去，批评一下举办者，举办者表面敷衍一下，督导专员也只能睁眼闭眼；二是，有的督导专员个性比较活跃，退休之后还想继续做些事，往往与举办者发生冲突。民
办高校高层领导发生冲突，在目前高等教育领域竞争日趋激烈的情况下，显然极不利于学校发展。再有，即使督导专员具有一定的功能，这些功能也都可由其它必备的机制所替代，比如教育评估机构可监管教育质量，审计机构可监管财务。因此，应当废除督导专员制度。
（二）不对民办高校的领导管理体制作硬性规定 民办高校作为非国家举办的高校，举办者自己会根据市场与社会的要求选择合适的领导管理体制，否则难逃学校倒闭的厄运。因而，国家无须对其领导管理体制作硬性规定，这与国家无须硬性规定民营企业、民营医院等民营组织的领导管理体制道理相同，国家无须对民营组织个体的倒闭负责，只需要努力营造一个公办高校与民办高校公平竞争的宽松环境即可。
当然，如果把中国民办高校划分为营利性与非营利性民办高校，可首先建议非营利性民办高校推行董事会领导下的校长负责制。
我国把原来民办高校推行的董事会领导下的校长负责制，转变为“三驾马车”领导管理体制，是基于原有的领导管理体制的缺陷。事实上，并没有确切证据证明董事会领导下的校长负责制已经过时：①发达国家的非营利性私立高校，包括一些世界一流的，大多采用董事会领导下的校长负责制；②中国国民政府时期，私立高等教育发展至传统社会的顶峰，当时的私立高校大都是非营利的，它们也大都采用董事会领导下的校长负责制[12]；③实际上，恰恰不是这项制度已过时，而是现实中的我国的民办高校大都是营利性民办高校，这项基于西方土壤搬到中国来的制度，与举办者要求营利的本性相冲突，且与中国集权的历史传统相悖，因而遭到举办者反对，在我国并没有真正落实。相反，非营利性民办高校是适合采用这项制度的，所以，可建议非营利性民办高校推行。非营利性民办高校举办者把举办民办高校作为一项事业来追求，一般也不会反对有利于民办高等教育发展的科学制度。
（三）科学区分民办高校，强化正确干预
民办高校是异质性很强的组织，应当科学合理地区别，进行有效干预。
第一，根据民办高校的不同属性，制定不同的管理政策。要根据民办高校的不同属性，把它们区分营利性与非营利性民办高校，并制定不同的财政、税收政策。营利性民办高校按企业的办法征税，不给财政资助；非营利的按公办高校的办法给以财政资助并且免税，要逐步做到使非营利性民办高校享受与公办高校同等的待遇。以此方式把中国民办高等教育发展的主导方向引到非营利化方向来。
第二，强化国家对民办高校的正确干预。对民办高校的干预最主要的应当放在教育教学质量和财务方面。
民办高校作为社会力量举办的高校，它有可能违反国家的教育方针，违反宪法及其它法律的规定，达不到教育目标，因而必须强化国家对民办高校的教育评估，包括营利性与非营利性的，以此确保国家的教育方针的落实，确保宪法及其它法律的落实。无论是营利性民办高校，还是非营利性民办高校，国家都要加强对它们的财务监管，以确保营利性民办高校不会存在偷税漏税和非营利性民办高校的资产安全。
只要能有效地干预到民办高校的教育教学质量和财务，其它方面可以无须过问。
此外，还应当正确理解民办高校中党的领导问题。中国共产党作为执政党，对中国的领导主要是体现在党的路线、方针、政策上，体现在国家的法律法规上，并非要全部体现在党对微观实体的直接领导上。因而，民办高校是否要设立党委会，是否要由政府委派党委书记，应当由民办高校的党员按照党章的要求通过民主集中制来决定。只要强化国家对民办高校的教育评估，督促民办高校遵守宪法及其它法律的规定，即使民办高校没有党员，不会影响到我国民办高等教育事业的健康发展，也不会影响到我国高等教育事业的社会主义性质，更不会影响到我们中国特色社会主义事业的伟大进程。
参考文献
[1] 查明辉.新时期江西民办高校师资队伍建设面临的问题与挑战.载马雪松、王国良主编.关注：2007[C].南昌：江西教育出版集团，江西教育出版社，2007.200.马克思恩格斯全集（第1卷）[M].北京：人民出版社，1956.82.[2][3] 全国人大教科文卫委员会教育室，香港大学中国教育研究中心.民办教育研究与立法探索[C].广州：广东高等教育出版社，2001.42～43.[4] 吴忠希.论权利与义务[J].江西社会科学,2005,（6）：170～174.[5] 黑格尔.法哲学原理[M].北京:商务印书馆,1962.652.[6][7][8] 马克思恩格斯全集（第16卷）[M].北京：人民出版社，1972.16.侯钧生.西方社会学理论教程[M].天津：南开大学出版社，2001.97～98.徐智德.我国民办高校的校内管理体制[J].西安欧亚学院学报，2006，（4）：24.[9] 资料来源：http：//files/moe/moe_851/201006/90108.html.[12] 宋秋蓉.近代中国私立大学研究[M].天津：天津人民出版社，2003.46～47.Research on the Leading and Managing System of “Three Components” in Private Universities and
Colleges
Zha minghui（Jiangxi Normal University Nanchang Jiangxi 330022）
Abstract: In recent years, private universities and colleges have formed the leading and managing system of “three components”.Regulations on private higher education gave its text perfect provisions.However, “Three components” are problematic in reality.To solve the problem of the leading and managing in private universities and colleges, we should take the countermeasures: abolish the supervisor system;not to impose a leading and managing system to them;scientifically distinguish private universities and colleges and strengthen correct intervention;and so on.Keywords: private universities and colleges;the private higher education;the leading and managing System；“Three components”
第二篇：“三驾马车”颁奖会答谢词范文
第五届“三驾马车”颁奖会答谢词
尊敬的恩师们，亲爱的学友们，老师们，同学们：
穿过金秋的流岚，沐浴初冬的暖阳，我们又迎来了温暖人心催人奋进的校园盛事—— 第五届“三驾马车”奖学助教颁奖大会！在这特别的日子里，在这喜庆的日子里，让我们用一颗感恩的心，让我们秉一腔炽热的情，敞开我们的校门，张开我们的双臂，欢迎我们的恩师，感谢我们的校友—— 你们回来啦，你们到家了！
你们带着一颗爱心回来，你们带着一种感恩回来，你们带着一腔希冀回来，你们带着一份欣慰回来。你们是黄中尊贵的客人，你们是我们最亲的亲人！
五年来，你们的爱心义举激励了我们多少学子跨进了名校之门，五年来，你们的感恩行动教化了我们多少少年懂得了做人之道。连续五个年头，整整五个春秋，我们没有芬芳的美酒款待过你们一次，我们没有心仪的礼物送给你们一份，但 五年来，在恩师们的殷切关怀下，在校友们的爱心激励下，在“三驾马车”精神的感召下，在社会各界的大力支持下，我们唯有用辛勤的付出来回报你们，我们唯有用可喜的成绩来感谢你们！
同学们用拼搏与勤奋递交了一份份满意的学业答卷，老师们用智慧和汗水谱写了了一曲曲瑰丽的教学篇章。他们学会了什么叫感恩，什么叫爱心，什么叫追求； 他们懂得了什么是敬业，什么是奉献，什么是执着。
因为有了你们，校园环境也发生了翻天覆地的变化——
教学楼崛地而起，塑胶跑道、标准化的运动场全面铺开； 科教楼、师生宿舍楼、放心食堂、校园超市竭诚为师生服务；
还有鲜花与绿叶相映成趣的绿化景观、散发着浓郁文人气息的文化长廊，还有庄严肃穆国旗飘扬的升旗台、宏伟大气壮观豪迈的黄中校门„„ 因为有了你们，学校地位更有了阶梯式的提升—— 办学理念更先进，科学态度更严谨，育人环境更优美，领导班子更团结，师资队伍更精良，现代管理更高效。五年里，学校连年获得鄂城区中考“五率”评估前十名，中考超额完成任务，多名优生考入鄂高素质班。五年里，教坛新秀崭露头角，骨干教师一展风采。省级德艺双馨先进个人何林飞，省级教学比武二等奖李志林，多次获得全市教学大赛一等奖李辉，还有即将赴省城参赛的教学能手尹素芳„„ 五年里，同学们群芳斗艳，各显英姿。各级竞赛榜上有名，捷报频传。五年里，学校捧回荣誉一摞摞，抱回奖牌一排排——
“书画写作竞赛全国先进组织奖”，“省农村义务教育双推进实验学校先进单位”，“省示范家长学校”，“市中小学危改工作先进单位”，“市德育先进单位”，“市安全文明校园”，“市平安校园”，“市规范办学年先进单位”，“市文明宿舍”，“市放心超市”„„
在开学初，我们顺利通过湖北省教育均衡发展评估验收大检查，校园环境建设得到了省领导的高度肯定，学校教学管理赢得了检查团成员的一致好评。今秋以来，我们以热情与谦逊笑迎前来参观学习的八方来客，送走的，是一批批远道而来的参观团，迎来的，是一拨拨慕名而至的取经者。还有一位位优秀大学生，他们把黄中作为实现人生理想的第一志愿，他们愿把青春和汗水奉献给这片希望的园地； 还有一个个外地家长，他们把黄中作为孩子成长的摇篮，他们放心把孩子交到老师的手里。
黄中的成绩是斐然的，黄中的形势是喜人的。
这一切，都倾注着恩师们的亲切关怀，这一切，都凝聚着校友们的大力支持，这一切，都得益于师生们的共同努力，这一切，都离不开各级组织的正确领导。如今，我们已经跨入了鄂城区名校的行列，当前，我们又冲刺在鄂州市强校的路上！我们有能力不断地超越自我，我们有信心一步步实现新的跨越。
因为，我们拥有一支优秀的工作团队——全体教师，因为，我们拥有一笔宝贵的精神财富——“三驾马车”。“三驾马车”不仅仅是肖东升、蔡和林、何启林，“三驾马车”不仅仅是一届届杰出的校友，“三驾马车”更是一种精神，一种勤奋好学勇于拼搏的精神，“三驾马车”更是一种品牌，一种让人受益无穷受用终身的品牌，“三驾马车”更是一种能量，一种催人奋进勇往直前的能量，“三驾马车”更是一种榜样，一种创先争优不甘人后的榜样。相信，有恩师们一如既往的亲切关怀，有校友们始终如一的爱心支持，会有更多的名师成长起来，会有更多的“三驾马车”涌现出来。相信，随着我校办学实力的不断提升，趁着教育均衡发展的强劲东风，会有更多的爱心援手与我们相牵，会有更多的校友加入“三驾马车”基金会。我们是黄中人，我们为“三驾马车”而骄傲。我们是黄中人，我们为做黄中人而自豪。园丁心坎春意暖，桃李枝头蓓蕾红。
在“三驾马车”颁奖大会上，在恩师校友来宾的面前，我们郑重承诺： 厚德博学，求实创新。学为人师，行为人范。以人为本，打造精品。全面发展，整体提高。构筑严谨和谐高效课堂，推进教育教学全面改革。创建全市示范中学，争当全省文明学校。当品牌教师，做品牌学生，建品牌学科，立品牌学校。让黄中真正成为—— 成长名师的基地，造就人才的摇篮，教育改革的前沿，特色办学的窗口。让黄中真正成为—— 精神的家园，智慧的宝库，知识的殿堂，求学的乐园。我们要继承优良的办学传统，把教育办成人民满意的教育； 我们要发扬艰苦的创校精神，把学校办成农村一流的学校。我们要群策群力，众志成城，不断开创教育教学的新局面； 我们要勤思善教，精益求精，不断谱写教书育人的新篇章！
敬爱的恩师，亲爱的校友们，让我们把最真挚的谢意献给你们，让我们把最真心的祝福送给你们，祝你们：
工作称心顺利，事业蒸蒸日上，身体强健安康，家庭万事如意！
第三篇：现场质量管理的三驾马车
现场质量管理的三驾马车
今天，我们不谈全员和全面质量管理，我们单就车间生产现场质量管理来聊一聊。
我们先要作一个假设，就是假设从销售部门传递来的信息都是正确的，然后我们再来展开如何对现场的产品质量进行管理。根据多年的经验，现场质量管理，必须要有三驾马车并行：技术、品管、生产车间，我把它称之为“车间主体，两翼齐飞”。
要对现场产品质量进行管理，首先我们必须要有产品的制造方法。产品的制造方法就是我们通常所讲的产品生产工艺。产品生产工艺作为车间产品生产过程的输入，在整个生产过程中处于核心地位，车间的其他各项辅助流程都将围绕产品生产工艺展开，如物资流程、质量控制流程、安全管理流程、人员管理流程、设备管理流程等，没有了工艺流程，其他流程都没有存在的必要。可能有的人要说，某某产品，技术部并没有工艺，我们还不是一样把它做好了。这种情况，不能说没有工艺，只能说没有规范的工艺，是车间自己确定的一次性工艺，下次同样的产品来了，如果仍然没有规范的工艺，可能车间又会是另一种做法，从而导致产品质量的不稳定。所以，合理、成熟、规范的产品生产工艺是进行现场质量管理的首要条件。一旦产品的工艺不合理、不成熟，必将会造成一系列的不良后果，如产品质量不合格、生产效率低、安全性差、污染重等，所以我们技术部门在制定产品正式生产工艺时一定不能急，一定要集合多方智慧，听取各方意见，特别是车间一线的意见，深思熟虑，让工艺合理、成熟，形成正式的书面文件。是不是工艺制定好了就万事大吉了呢？非也，对于制定好的工艺，我们还要组织车间人员进行培训，还要在车间的实施过程中组织进行工艺跟踪检查和考核，从而能实时跟进，一方面规范车间的执行情况，积极解决车间反映的各种问题，一方面也为我们继续进行工艺优化搜集第一手资料。我们的产品工艺，真的就是“从群众中来，到群众中去，再从群众中来，再到群众中去”这样不断循环往复、优化提高的过程。
以上是技术这驾马车应该做的贯穿于车间生产过程的工作，我们的各级技术及技术管理工作者都必须具备这样的思路，才能踏踏实实做好本职工作，并推动车间在工艺执行方面做到原则性与能动性高度统一，共同推动产品工艺的优化提高。
现场质量管理，只是有了产品工艺还不能保证产品的质量，有了工艺流程还必须要有控制流程，这时就必须发挥另一驾马车——品管的作用了。控制流程是依托于工艺流程而制定的，只有把工艺流程所指出的关键点、重要指标控制住，才能保证最终产品的质量。对于控制的方法、抽样的标准、考核的额度，品管部都要作出相应的规定。“双三检制”是目前品管部所作的对所有产品质量进行控制的要求，有一些对于特殊产品的细化控制要求，也是根据“
双三检”要求进行细化的，只是在考核上作了与产品相适应的调整。对于车间及专职检验员执行“双三检”的效果，则由品管部现场品管员进行监督检查，并列入考核。但目前，专职检验员对于产品的专检，仍有个别人不够严格，擅自放松要求，造成发出产品的明显不合格，而现场巡查，虽然对车间起到了一定的推动作用，但仍有很大的上升空间，现场检查的面要再广一些，深度再深一些，力度再大一些，特别是一些关键点的关键特性，必须做到每次必查。
有了工艺流程，有了控制流程，接下来就是执行了，这就是现场质量管理的第三驾马车——生产车间的职责了。那么车间应该如何实施执行呢？
首先要组织车间员工学习工艺文件、控制规范，予以牢牢掌握。此学习可以自己组织，也可以要求技术、品管派人来帮助。“培训也是生产力”，“质量管理始于培训，终于培训”，这是数十年发达国家实践经验的结晶，已经上升为规律，我们一定要遵循，我们要始终相信有付出必定有回报，没有付出必定没有效果，作为车间管理者必须提高对培训的认识。我们搞培训，不能为培训而培训，必须要为达到效果而培训，所以每次培训，必须要对培训效果进行确认，对于不能达标的员工必须要做到不抛弃、不放弃。
其次，在生产过程中，必须严格按照工艺生产、按照“双三检制”进行自检。每一个人都必须能做到“三不”：不接受不合格品，不生产不合格品，不流出不合格品，每一个人都必须要能做到独立完成产品的生产，车间管理人员必须要做到车间自身的巡查、纠正，车间必须形成自身的质量控制体系，不要想着后面还有检验员在把关，要把车间设想成是直接面对客户的，要想着如何把问题在生产过程中就予以解决。在生产过程中的任何控制环节发现了不合格品，不能一想着就是评审能不能用，质量要求能不能降，而是首先要想着如何解决问题做出合格品来。车间解决不了要及时与技术部门联系进行解决，在经过多方努力仍然无法解决时，我们再来对不合格品进行评审，以确定是否继续生产下去。这个解决问题的过程一定不能省略，因为只有在解决问题的过程中，技术、品管、车间才能都得到提高，才能使我们的产品质量不断得到提高。
第三，一旦在生产过程中发生了不遵守工艺的现象和人为原因的不合格品，车间一定要严格执行相关部门的考核规定，发生了质量事故的要主动申报质量事故。离开考核，再完善的制度和措施都将只是空中楼阁而无法落地。这一点，是我们各级管理者脑中始终要绷紧的一根弦。纪律必须要靠考核来保障，而纪律是我们一切活动的保障。
以上三驾马车，车间为主体，技术、品管为两翼，三者一体，才能展翅高飞，缺了其中之一，不要说高飞，就是正常行走都难以为继，其结果必将是问题成堆，抱怨满天飞。
老兵
2016-08-29
第四篇：三驾马车成就职业园长
三驾马车成就职业园长
山东银座·英才幼儿园（集团）焦 敏
王少群
2001年9月，伴随着山东省商业厅幼儿园的体制改革，做了16年一线教师的我成为山东银座·英才幼儿园（集团）的一名班主任老师，两年后，成为一名分园园长。这是大多数幼儿园园长的成长之路，无论是在公办园还是民办园。如何做园长？如何做一名职业园长？这显然是当时仅有十几年一线教师经验而无任何管理经验的我无法回答的。幸运的是，集团总部对于职业园长的培养有一套完整的思考和培养实践。坦白说，一开始我是“被职业化”的，当大家逐渐认可了我作为分园园长的成熟之后，我才真生理解了职业化园长的内涵，也能更自觉地去做一名职业化园长了。
抬头看方向
园长是一个当家人的角色。当家人不仅要带着团队扎实做实践，更重要的是要抬头看路。抬头看路意味着园长要有大视野，关注国内外大形势，既能把握当下国情，又能洞悉未来发展趋势，关注国家教育政策走向，尤其是学前教育的各种新政，对办园的基本定位与方向了然于心。当然，对于独立园的执行园长而言，抬头看方向还可能意味着与幼儿园的投资人保持方向一致，定好战略，做好计划；而作为幼教集团的分园园长还需要明晰集团总的发展战略规划，确保分园和集团一步棋。实际上，集团总部的目标化管理是一个确保集团与分园协同发展的有效工具，有了总部的大目标引领和规范，分园园长的管理行为就不易跑偏。因此，当我还未能拥有明辨方向的能力之时，紧跟集团步伐让我有一种安全感，对一切活动心中有数，不必担心因为自己决策失误而可能导致不良后果。作为一园之长，幼儿园的大小活动、人事关系等往往让我疲于琐碎的失误处理中，而较少思考幼儿园的发展规划或看到隐性存在的危机，有时不免会出现急躁或盲目的行为，而此时，幼教集团“办高品质幼儿园”的管理目标和集团总部的“目标化管理”的培训和引领，就会及时地提醒自己每过一段时间，就要回顾与反思自己的管理目标是否清晰明确，管理执行力是否到位，管理是否有效，以便进行及时有效的调整。正是集团的方向引领，给了我巨大的帮助和动力，使我得以把大量的经历放在理念制度流程的落实与执行力的强化管理中。
手中有抓手
如果把职业园长的管理实践看做是一次旅程，“抬头看方向”能让我们明确目的地，而“手中有抓手”则让我们知道如何行走，以什么样的方式行走。
1.以专业能力塑造职业园长的第一形象
最初做园长时，孩子们会叫我“Miss Jiao”，不知从什么时候开始，“Miss Jiao”的称呼被“园长妈妈”代替。来园参观的人有时也会误打误撞地叫我“园长”。我心想，“终于有了个园长的样子”。但一线教师的经历告诉我，园长不能只是树立一个空洞的管理形象，而是要“以专业服人”。总部对于分园园长的职业形象要求是：精通专业，善于管理。园长大多是从一线教师成长起来的，对专业问题已经有非常多的积累，而“精通专业”并非指以“走进教师的教学现场，解读教师的教育行为，通过问题教研帮助教师提高教育实践智慧”等方式去树立自己的形象，相反，园长应该跳脱出来，将促进教师专业化成长的具体问题交给业务副园长或教研主任去负责，自己则要从更高层面上提高课程领导力。这是园长专业能力的核心。集团化管理的优势在于总部负责引领、决策、研究、建设课程，分园园长则主要侧重课程的组织和管理。当然，我也是总部的课程团队中的一员。如此，在管理实践中，我既能从方向、理念上进行把握，又能不断地将课程实施过程中的完善意见反馈到总部。
2.锻造使用管理系统工具的职业技能
尽管作为一线教师、教研主任时，我也从一个观察者的角度去体认过园长管理，但是当我自己从一个管理对象变成管理主体的时候，过去的种种所谓体认都无法转换成实际的管理能力。职业园长的管理一定不是事务型和经验型的管理，而是要借助系统科学的管理工具。作为分园园长，我不需要去建构和考虑如组织架构、目标管理体系、薪酬体系、保障体系等大问题，而只需要按照总部已然成熟的管理系统（即目标化、流程化、标准化三化管理体系）去执行即可。
以流程化管理为例，这个系统工具是幼教集团专家在将办园理念、办园模式进行实践研究的基础上，科学地将幼儿园管理与保教工作进行了50项流程化的细分规范，作为分园就是要严格落实与管理，使一日工作管理规程的每一项工作中的每一个环节都严格地按照流程的持续与要求操作。在流程化落实的过程中，通过“培训学习、实践观摩、反思评价、再实践提升”的过程，让教师在正确的操作规范中，明确目的，将理念物化为行为，让孩子的发展受益。流程化管理系统的应用管理，不仅提高了工作效率，加快了教师的专业化成长，而且在很大程度上让园长管理有了具体可操作的抓手。
3.打造职业化教师团队
一个职业化园长不仅要关心“我”的职业化，更要关注“职业化团队”的打造。这两者是相互影响、相互促进的，真正关系到一个幼儿园整体的职业化面貌和长久发展。以教师队伍的职业化为例，职业化园长可以从两个方面入手：首先让教师清晰地知道，她（他）所在这个集团的定位和价值，之后帮助教师进行职业生涯目标规划。
帮助每位教师明确发展规划，做好职业生涯设计。首先运用SWOT分析法，清晰自己的
优劣势、所面临的机会和挑战，然后进行最近发展区的行动计划的制定和实施，并引导教师将职业生涯发展与幼儿园发展（集团）协调一致。此外，园长还要时刻关注教师在实现其发展目标过程中出现的种种问题。如，我园有位教师热情、开朗，工作积极、主动，业务能力也很强，园里是作为优秀教师培养和使用的，但由于她性格粗放、不拘小节，有时会在工作中出现粗心、急躁和不冷静的现象。有一次，她因家长的误解产生了职业倦怠情绪，向我提出了“辞职”。作为非常了解她的园长，我并没有对她提出批评指责和放任，而是和她促膝谈心，肯定她以前的成绩，同时帮她分析遇到的问题，找到解决问题的办法，告诉她做任何事情都不会一帆风顺，如果遇到问题就退缩，大家都辞职，那我们的工作还会有谁来做？我的信任、真诚、包容、理解和帮助，使她很快调整了自己的心态，冷静地解决了问题。之后，她加速了学习和成长，在大家的帮助下，她现在已成长为集团的首席教师。在首席教师工作室的访谈中，当谈到自己的成长时，她说到了曾经经历的茫然时期，她感慨道：“是当时园长的一席话影响了我，让我看到了自己在幼儿园中的价值，从而坚持了下来，现在回头看自己，觉得很庆幸。”
以流程化管理和标准化，规范教师团队的职业化行为和职业化技能。职业化行为和职业化技能，简单地说就是一种工作状态的制度化、规范化和标准化，即在适宜的时间、适宜的地点，以适宜的方式做适宜的事。刚成为分园园长之时，我接手的是一个非常年轻化的教师团队，他们有热情却不懂方法，肯行动却效果不佳。这样的团队如何才能为家长提供优质的服务呢？此时总部研发并经多年实践检验的流程化的标准化管理系统发挥了关键作用。在总部专家对教师进行培训和督导的同时，我和班子成员负责在教师执行过程中给予指导、示范和帮助，很快教师们就能上手了。在管理实践中，我感悟到：在教师们不知道如何做的时候，就要将工作任务流程化；在教师们不知道做的效果如何时，就要把工作行为标准化。所谓标准化，解决的是每一个单元流程中具体的行为细节的标准。如，为了规范班级四项记录（交接班记录、幼儿服药记录、幼儿缺勤记录、餐具用具消毒记录）的管理，我们对摆放的顺序，内容的书写，签字的时间、人数和要求等都进行了严格的规定，要求老师依此标准进行操作，减少了老师的随意性，长期坚持使老师养成了细致有序的工作习惯，对幼儿良好习惯的养成也起到了示范和影响作用。当然，教育中也有很多内容和任务是无法流程化和标准化的，这就依赖于园长加强对教师团队职业化素养的培养。
不断提升教师团队的职业素养。一般来说，职业素养包括职业道德、职业意识、职业作风、职业技能等方面，是职业内在的要求和规范。这是园长除了关注教师团队的职业技能和专业化成长之外，需要下大力气抓的方面。能否不断提升教师团队的职业素养，决定了教师团队的稳定性，决定了教育品质的高低和教育的最终效果。
首先，在集团倡导的“让爱更多一点”的核心价值观指引下，作为一名分园园长要带着高度的责任和育人的情怀关注教师在教育现场中的专业成长。通过对教师实施人性化的“三镜”管理，即差异性培养与管理，培养幼儿园名师队伍。“三镜管理”包括：“放大镜”——发现亮点，赏识管理，鼓励积极成长；“显微镜”——查找不足，总结经验，做好当下，细节决定未来；“望远镜”——着眼于未来，以发展的眼观看待教师的成长。
其次，借助榜样的力量，形成幼儿园“敬业爱岗、师德奉献”之风。每一所幼儿园，都会拥有一批道德模范、行为规范、积极奉献的“爱心标兵老师”，园长要公平公正地通过日常的观察、评价、考核以及帮助和指导，挖掘他们的事迹，让大家分享他们的经验，在园内树立“师德标兵模范”形象，以影响、带动其他老师学习和成长，形成幼儿园的正气。
另外，在对教师的管理过程中，营造轻松、愉快、关爱、理解、尊重和信任的文化环境，注重对人才价值的合理界定，通过“竞争上岗，双向选择、优化组合”，通过级别评定，以及教师身边的互助文化（一帮
一、老带新、分享、共赢、共好）和公平公正、科学合理的考核评价薪酬管理制度等，稳定教师队伍，坚定教师职业信念，满足教师成长需求。园长把心放在老师们中间，主任把“办公桌”搬到老师和孩子们中间，使每一位教师都能在保教管理工作中充分发挥自己的优势和潜力，感受成功。
脚下留痕迹
车行驶过后会留下车辙，园长的职业化进程也会印刻在幼儿园、团队乃至孩子的发展上。幼儿园整体面貌的变化、经营指标的实现、规模的发展、孩子的成长质量、家长群体的满意度、教师的专业化成长，都反映着一个园长的职业化水平。因此，职业化园长还需要拥有物化管理行为的意识和能力。
档案管理是园长管理行为的一种形象记录，物化在档案管理中的体现并非仅仅指做好管理档案、教师和幼儿成长档案那么简单，而是指园长的管理行为能否物化在幼儿园的现场之中，让他人通过观察和感受就能判断园长管理行为的有效性。以标准化管理为例，标准化意味着对幼儿园管理的方方面面，大到一个房间功能区的划分和办公家具的摆放，细到幼儿洗手间的每一块不同颜色的抹布代表什么具体的功用，都有明确清晰的规范和要求，如果分园园长能够严格督导全体教职员工落实总部的标准化要求，那么幼儿园环境之中就会处处井然有序。从一定意义上说，整洁有序的环境的打造和维持反映的就是园长的管理意识和能力水平。
总之，对园长个人而言，职业化是做好园长的准入证，是不断提升、创造卓越的源泉。一个园长的职业化水平决定了教师团队的职业化水平，也决定着幼儿园发展的可持续性；同
样，分园园长群体的职业化水平也深刻地影响着一个幼教集团发展的可持续性。如此看来，职业化不仅是园长个人，也是一个园所、一个幼教集团的关键竞争力。
第五篇：城区现代化建设的三驾马车
城区现代化建设的三驾马车
————沙区“三个转型”调研报告
时间是发展的动脉，任何脱离时间的发展都是空中楼阁。城市发展也一样，时间是城市发展的脚步，顺应时代发展潮流，城市发展需体现现代化。然而，所谓城市的现代化建设，并不是钢筋水泥构建的高楼有多少，也不是此起彼伏的柏油马路有多少，而是城市经济的发展水平、城市风采风貌和城市社会风气相互映射交织而形成的城市现代化。因此，经济转型、城市转型、社会转型成为了城市现代建设的三驾马车。要较快城市现代化建设，必须紧挥长鞭，加快经济转型、城市转型、社会转型，才能给为城市现代化建设注入新的动力。在区领导深入调研、多方考察下，将我区今年工作重点定位加快推进我区“三个转型”，契合了历史发展需求，迎合了时代发展潮流，对于我区城市现代化建设具有重要意义和价值。
一、我区“三个转型”的基本情况。
在经济转型方面：沙坪坝区通过大力推动产业升级，使经济进入加快发展的上升通道，以电子信息产业为主的新型工业成为区域经济新支柱。2011年，沙坪坝区GDP增幅居全市第一，规模以上工业总产值、进出口总额居主城第一。西永综合保税区设立并封关运行，西永微电园建成标准厂房等各类楼宇340万平方米。设立7.6平方公里的台资产业园配套园；对外物流大通道加快形成，西部物流园铁路集装箱中心站建成运行，开通2条“五定”班列，“渝新欧”国际贸易大通道实现常态化运营。在城市转型方面：“两带两中心五片区”优
化城市结构，建设生态宜居的现代化城区。建设好中梁山脉生态文化旅游带和缙云山脉生态农业旅游带“两带”；推进三角碑、西永城市副中心两个城市中心的建设；建设好以商贸健康、高端服务、教育科研、现代物流、商贸居住等为主要特征的上新、井双、大学城、物流园、青凤五大城市片区。进一步完善大学城城市配套功能，加快建设西部公共服务中心、区体育中心、寨山坪公园、大成湖公园、青年广场（二期）等公共设施。加快布局和完善停车场、垃圾收运站、污水处理三级管网等服务设施。在道路等基础设施类功能项目建设中，将推动渝遂立交东连接线、大学城复线隧道、平顶山隧道、重庆西站等道路交通项目的规划建设。充分吸纳巴渝文化、沙磁文化、红岩文化、抗战文化元素，做好城市建筑设计，打造彰显人文气息的公共建筑风格。在社会转型方面：继续把教育作为最大的民生来抓，通过促进教育均衡发展，加大在新建城区、农村、东部薄弱地区的学校布点力度，全面完成区属中小学布局调整和标准化建设，深入实施城乡学校互动发展工程。在医疗卫生服务方面，沙区将依托富集的医疗资源，规划建设“健康城”；建成“15分钟医疗圈”，全面完成镇卫生院、村卫生室和社区卫生服务中心标准化建设，逐步扩大免费公共卫生服务范围，实现镇村卫生服务一体化管理，积极创建国家卫生区。加大公共服务预算增量投向基层的比重，坚持街镇事权与财权相统一，健全“费随事转”制度，有序下放管理权限，增强街镇统揽辖区社会事务的能力和直接为群众办实事、解难题的能力。
二、我区“三个转型”工作中出现的突出问题。
在经济转型方面，目前沙坪坝区经济发展主要依靠投资和资源消耗的局面仍未根本改变，土地、资金等要素约束加大。在我区经济建设中，一些高污染、高消费、低效率的企业依然存在，导致传统产业经济效益偏低。在城市转型方面，城乡二元结构突出，单中心现象普片，城市发展格局存在一定的局限性。城市管理模式存在传统化、单一化，不是适应多元化的城市现代化建设。城市管理服务体系辐射面积有限，不能及时有效覆盖到新建城区、农村。旧城改造难度大，城市污染系数大，绿化建设有限，综合治理难度系数高。在社会转型方面，就业增长速度偏低，贫富差距偏大。城乡居民收入差距大，市民自主创业意识低，创业资金扶持政策不完善。社会保障覆盖面积有限，社会福利保障公平性、公正性不强。
三、对策方针：
在经济转型中要做好两个转变：首先是传统经济产业向新型产业的转变，淘汰落后产能，提升我区产业的经济效益。其次是传统农业向都市型休闲农业的转变，在推动传统制造业升级发展中，将鼓励企业走总部化、总成化、品牌化的发展道路，推进传统装备制造等产业向研发、设计、总部等高端业态升级。在城市转型中要做好建设生态宜居的现代化城区，坚持用全域理念，统筹规划、建设和管理，推动城市结构由城乡二元化向全域一体化、单中心向多中心多片区转变，推动城市功能由单一型向复合型转变，着力构筑功能完善、特色鲜明、整体联动、运转高效的城市发展格局。创新城市管理中，管理服务体系将向新建城区、农村覆盖，形成“大城管”格局；在具体管理方式
上，将全面推进数字化城市管理体系建设，推进城市整治改造，深化旧城改造，注重城市生态林、花园、绿地等绿化建设，完成次级河流污染整治，创建国家环境保护模范城区。鼓励扶持创业致富，发展微型企业，增加城乡居民收入，进一步缩小贫富差距。在社会转型中，要加快推进民主政治和法制建设，保障群众的知情权、表达权、参与权和监督权，要不断强化社会保障，以基本养老、基本医疗、最低生活保障等社会保障制度，扩大社会保障覆盖面，做到社会福利保障分配的公平性和公正性。
经济转型、城市转型、社会转型，已然成为城市现代化建设的三驾马车，我们只有加快经济建设、城市建设和社会福利保障建设，才能够全面提升城市现代化建设质量和水平。由此一来，在城市现代化建设中，我们需要扬长避短，不懈努力。
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