探索集团化办学新模式 推进教育优质均衡发展

第一篇：探索集团化办学新模式 推进教育优质均衡发展

探索集团化办学新模式 推进教育优质均衡发展

2012年12月 上茶庵中心小学 谢光耀

推进义务教育优质均衡发展已成为当前教育改革发展的重中之重。如何在教育优质均衡发展的道路上寻求突破、如何进一步提高学校教育的办学质量、如何用新的办学模式让更多的人民群众享受优质教育，为了破解这些难题，我们在襄阳市教育局、樊城区教育局正确指导下，启动了上茶庵中心小学义务教育优质均衡改革发展工作，并着重在以下三个方面进行了探索：一是以“重点工程”为抓手，按序、按时推进义务教育学校建设工程项目，统一配置教学设备，促进区域办学条件高位均衡；二是以“教育集团”为抓手，促进义务教育在学校管理、校园文化、教育科研方面出品牌、出亮点，促进区域办学水平均衡提升；三是以“提高质量”为抓手，进一步深化课程改革，转变教育教学方式，促进中心小学教育质量优质均衡。

在组建教育集团方面，我们在办学模式转型、优质资源共享、体制机制改革等方面进行了积极的探索与实践，在优化学校布局的基础上，成功组建了上茶庵中心小学教育集团。教育集团打破了原有办学体制内学校教育资源独享的局限和壁垒，有效整合了集团内各校的现有资源和办学特色，充分发挥了各教学点有利的设施设备、管理理念、教育教学、文化建设、课程改革等资源优势，通过多种途径和方式进行交流协作，惠顾地方百姓对优质教育的需求。

展开全面调研，找准运作方向 为全面掌握集团办学推进工作的第一手资料，我们成立了调研小组，一方面展开相关资料搜集和研究，从政策、理论的角度对建立教育集团进行全面分析，形成符合本校现实意义的逻辑起点和基本理论框架；另一方面多次深入教学点进行专题调研，召开现场座谈会，客观了解组建教育集团的学校基本情况，深入了解基层学校的真实想法，广纳民意、集聚民智，形成了建立教育集团的设想与预案。在充分调研的基础上，由太平店镇中心学校成立推进集团办学工作小组与集团学校之间共同制定集团化办学推进方案，组织开展方案论证、运作规划、组建统筹等工作。

落实跟进措施，提供多方保障 樊城区教育局对实施集团化办学的各学校基础建设、设施配备、集团科研、师资培训等，在政策上予以优先安排和适度倾斜，设立教育集团专项经费，用于推进教育集团办学的业务经费和对集团办学绩效显著的团体和个人给予奖励。根据集团职能和集团办学的运作特点，设立教育集团管理机构，研究制定集团干部管理制度和教师人事制度，对集团内教学点领导干部的任命、委派、流动，教师的轮岗流动、人事关系等，进行相关的规定和灵活的管理。同时，结合我校教育集团的运作状况和办学模式，建立教育集团督导评估制度，加强对教育集团的发展状况和工作实绩进行考核评价，优化教育集团的办学水平，增强集团的可持续发展。

创新发展思路，促进共同发展 在组建教育集团的过程中，我们尽力突破传统的办学思维方式，创新思路、与时俱进、大胆尝试，既有管理体制、教师管理、学生管理、财务管理等方面的创新变革，也有课程开发、教研培训、后勤保障等方面的积极实践。原有办学体制内学校教育资源独享的局面被打破，集团内教学点的现有资源和办学特色得到有效整合，减少了资源损耗，提高了优质资源的实际使用价值和利用效率。

树立引领标杆，放大集团效应 自我校成立教育集团以来，我们充分发挥教育网站、报纸、电视台等各类媒体的宣传功能，及时通报集团工作情况，形成共识、争取支持，共同见证教育集团的进展历程。在逐步推进集团办学的过程中，学校多次召开调研会、座谈会、推进会，平均每周开展3-4次走教、长短课交流等活动，（即：小科教师每周1、2在中心小学上课，每周3、4、5分别在三个教学点走教，学校年轻教师每周集中一天时间在教学点开展活动。）进行管理经验的现身说法和优质课堂的互动交流，充分发挥中心学校的引领带动作用。每学期组织开展一次集团办学经验交流会，增强地方百姓对集团办学的深入了解和全面认识，营造支持教育改革和发展的良好环境，为后阶段全面铺开集团办学工作奠定扎实基础。

教育集团办学模式放大了优质教育效应，在扩大学生享受优质教育资源的同时，也能逐步解决人民群众对热点学校的择校问题；集团化办学能均衡热点学校和普通学校之间的办学规模、班级人数，实现小班化教学，达到每班不超过40人；集团化办学能促使成员学校之间的师资交流和分配，进一步均衡配置优秀教师资源，形成教育质量共同提高的良好态势。

办好教育集团既要遵循集团化运作规律，更要遵循教育教学规律；既要借鉴其他地方有益的做法，更要具有本校办学的特色；既要讲究集团的统一性，更要保持教学点的相对独立，在这些既对立又统一的矛盾中，恰当地处理好一些实践中已经出现的问题，是进一步优化集团化办学的关键。首先，必须正确处理教学点校园文化与集团文化融合统一的关系。集团成员学校都有各自的校园文化和办学特色，不同的校园文化之间会在集团统一管理中产生一定的排斥和分歧，需要集团内部做好文化的认同、整合，实现集团文化的重构与再生。其次，必须正确处理各成员学校人、财、物的独立性与集团管理的统一性之间的关系。集团由不同的独立法人单位组成，组成集团后法人地位不变，这给整体管理带来了一定的难度。因此，既要严格按照集团章程规范成员学校，又要积极争取教育行政部门的指导和协调，由内到外，由上至下，逐步摸索办好教育集团的新路子。再次，在考核评估标准的统一上，必须进一步加快和完善。由于组建教育集团时间不是很长，对集团内学校的考核评估也难以从同一标准进行操作，还要更妥善地解决好成员学校之间在评价机制上的冲突，使教育集团走向更加健康、更有活力的持续发展的道路。

第二篇：基于集团化办学的“名校 新校”新模式探索

基于集团化办学的“名校+新校”新模式探索

采荷中学作为杭州市唯一一所省级城镇示范初中，一直以“面向全体师生，促进人人发展”为办学理念，多年来取得了较好的社会声誉。为了推进 “名校集团化”战略，采荷中学教育集团应运而生，2004年底，在区教育局的统一部署下，由采荷校区和濮家校区构成的杭州采荷中学教育集团成立。在原采荷中学的基础上，实践和探索集团化办学“名校+新校”的新模式。集团以“以质量求发展，以特色创一流”的办学目标，在教育教学研究、教师专业成长、校园文化和社会实践等方面形成“采荷”特色。集团办学规模的迅猛发展给采荷中学提供了千载难逢的发展机遇，也带来了压力倍增的挑战。如何应对“牛奶稀释”的困惑，杭州采荷中学教育集团校长结合学校的实际提出：以“生活德育”和“意义教学”为抓手，在教育教学研究、教师专业成长、校园文化和社会实践等方面都形成“采荷”特色的集团运作模式。集团通过对名校品牌的不断经营、大胆探索优质资源的扩张和兼容再生的过程，实现回报社会的目的。集团在实践中探索了一条以“共享、均衡、优质、高效”为主线的名校新校共同体”运作模式。

一、名校新校共同体：共享是集团的内涵

集团以《章程》为管理基础，制定完备的评优评先制度，实现组织重构，建立扁平化的组织管理结构。注重名校新校的同步发展，通过人、物、财一体化，实现优质教育资源充分有效的共享。

（一）遵循六统一原则，实现制度运作共享

集团化办学，如何保证学校的整体发展，体现母体的历史、文化和精神，首先必须是在学校精神和文化上相统一。

集团管理力戒人治色彩，强化普及规则意识，以制度说话，按制度办事，照制度奖惩。遵循“领导、编制、财务、管理、教学、待遇”六大统一的原则，让制度一统集团的江山，让两校区共享集团的智慧，并最终形成集团的共有特色。如濮家校区成立后，就全面移植集团母体采荷校区行之有效的教学模式和有利于学生个性发展的评价体系，与采荷校区统一的课程设置、教学目标，统一的教学进度、教学活动，统一的评价标准、导向机制等，使科学的学校制度全覆盖……就连班级名称也是两校区统一命名，如濮家校区从1班到8班；采荷校区就从9班开始到20班。多方面的统一，使濮家校区迅速染上了“采荷”的色彩，最短时间内得到了老师、家长和学生的心理认可。

（二）实行集团化管理，实现教育资源共享

名校对新校师资和管理的输出，在管理上主要采用以老带新的方式，集团采用总校长室决策，学校总校长室由1名总校长和4名副校长组成。新校由1名校级正职和2名校级副职负责决策，统一调配资源，全力支持新学校的发展。在操作层面由校长、书记主持日常工作，分管校长负责教育、教学等工作，确保教学管理实施质量的一致，使新学校尽快成长起来。

集团化发展，规模扩大，必须规范操作程序。集团加强办公处理的规范性和标准化，减少部门间、个人之间协调的次数和难度。集团内部从教育教学、工作执行等方面制定了各项质量标准，对评价方法、评价手段和评价内容都作了统一，以保证质量标准实施的客观性。

二、名校新校共同体：均衡是集团的关键

集团正确处理母体和子体间人才输出与加强自身造血功能的关系，讲求干部的梯队培养，教育教学质量能够高位攀升。多渠道创设教师专业发展平台。分配制度统筹安排，实现利益均衡，使集团内的全体教师有归属感和安全感。

（一）优化教师素质，保持教师资源均衡

集团化的发展使得教师数量逐年增加。要保障学校教学的质量，教师的群体素质必须优化。采荷中学校区在教师队伍建设上具有明显的优势，近几年来，学校进行“初中自主实践教育体系研究”，构建了“在行动研究中体验、在教育叙事中建构、在团队学习中分享、在专业实践中表现、在认知学徒制中成长”为主要操作举措的教师专业成长途径，培养了一批有教学特色的教师。集团办学要充分发挥采荷校区优秀教师的力量，让他们担任指导教师采用师徒制的方式快速培养人才，同时集团国家规划课题《教师专业发展共同体的运行与操作研究》已结题，建立统一的培训体系，让新教师体验采荷的传统精神和文化，让母体发挥熔炉的作用，成为学校新一轮校本培训的基地。濮家校区现有省特级教师1名、省“春蚕奖”获得者1名、省教坛新秀1名、市教坛新秀6名、区名师4名，并有2位老师获全国优质课比赛一等奖。

（二）张扬学生特长，实现教育质量均衡

核心竞争力的加强已产生明显成效。集团创办至今，濮家校区的整体学科教学水平已与采荷校区基本持平，学科竞赛成绩突出，学生参加各级各类的竞赛成绩显著。在艺术特长方面，采荷校区的张秀华等同学获得全国信息技术比赛一等奖；干沁怡同学有五次在五届全国中小学劳技教育创新作品邀请赛上获奖；“环保小卫士”曲易获“浙江省十个最感人故事”；陈为谦同学助人为乐的故事在《钱江晚报》报道，濮家校区的沈泽宁同学在全国车辆模型比赛中获得冠军；胡炳同学在全国航空模型比赛中获得亚军；严瑜涵等同学获得杭州市陶艺比赛一等奖。

三、名校新校共同体：优质是集团的品牌

濮家校区凸显母体名校品牌价值，注重子体的文化培植。采荷精神“人无我有、人有我新、人新我优”早在采荷校区培植得根深蒂固。在集团化办学过程中，母体在品牌输出、管理输出、教师输出的同时，也十分注重文化的输出与培植，两校区逐步形成兼容、民主、开放的集团校园文化。

（一）重视科研兴校，追求集团品质

干部师资队伍在整体调配中实现高效共享，注重优秀教师的引进，建立人才库。采荷中学教师已初步树立教科研的观念和意识，学校形成良好的教科研氛围。大部分教师能承担科研课题，形成国家、省、市、区科研网络。目前，我校承担六项省级以上课题，分别《初中综合实践活动课的教学设计和实践探索》《体验、建构、表现、分享――基于“实践知识”积累和提升的教师专业发展理念与实践》《基于课改教学平台的特色型教师专业自主发展实践研究》《走进多彩的“读图时代”，搭建快乐的学习的平台》《建立家庭教育档案 开展家庭教育会诊――基于学校教育的家校结合式家庭教育模式的构建和实施》等。因此，学校被评为省教科研百强、省教科研先进集体。

（二）拓展国际视野，提升教育品位

本着“合作创优，整合创强，跨越创新”的教育合作理念，与国际、国内兄弟学校合作交流，努力拓展教育视野，提升教育品位，全方位整合教育资源，不断注入提高办学质量和效益的新元素。集团开拓了师生国际交流途径，4次带领学生赴德国与巴伐利亚州布鲁克缪尔学校进行友好访问，交流基础教育过程中两国共同关心的德育、教学、教师教育等热点问题。

学校积极拓展教育视野，提升教育品位，今年开设了德国“国际班”，为帮助学生以德国一流重点高中录取的考量标准作为提升学习能力和全面素质的尺度，这样的特色试验体现了新时代培养国际化人才的教育创新精神。

四、名校新校共同体：高效是集团的灵魂

集团的发展，是不断探索核心资源的过程，“高效” 成为集团的核心竞争力。要不断完善集团化办学的管理机制和质量督导机制等，以推进集团化办学健康、有序、高效发展。

（一）推行“生活德育”，实现“意义课堂”

学校倡导在生活中通过积极的认识、体验与践行的“生活德育”，以形成社会所需要的品德与素养。通过晨读规范、交作业规范、课堂规范、出操集队规范等学生日常行为规范的学习，来明确学生应承担的职责和需遵守的规范。每年开学初学校都会组织对七年级新进来的学生进行行为规范始业教育，并开始为期1年的英雄中队评比活动，让学生在评比中实现自我约束和自我提升，到八年级学校还将带学生去长乐营地开展为期5天的集中学习，从而更好地巩固行为规范，为整个人生打下基础。

同时开展“构建优质学风”系列活动，以年级组为单位，对班级纪律进行定期定时检查，发现认真上课、专心学习的学生，给予记录表扬，并号召其他同学向这些学生学习，从而整体提高学生文明素养和道德水平，促进优良班风和校风建设。

通过“生活德育”“意义课堂”系列活动，培养学生良好的学习习惯，能够让孩子学得开心并且学有所成是我们学校教育的重要课题，我们积极探索如何让孩子在获取各种科学知识和技能的同时，还获得学习过程带来的幸福感和创造幸福的基本能力，真正实现“想学、能学、会学、乐学”，真正实现素质教育。

（二）张扬校区“特色”，拓展教育空间

追求集团内两校区发展的个性化和风格的多元化。校区的地域特点造成的生源差异，使集团内的两校区在办学风格、办学特长等方面存在差异。集团充分承认并引导这种差异的存在和发展，鼓励集团内部的个性和特色发展。

我们在为学生提供优质资源的同时，也为集团自身开拓了更深厚的教育资源和教育发展空间。我集团借此契机，大力发展采荷校区篮球、田径、科技等德育特色；濮家校区注重发展陶艺、英语和小班化特色教育，已初步形成特色教育品牌。濮家校区结合自身小班化教育教学模式优势，对小班化教育进行了行之有效的探索与尝试。集团办学成绩喜人。

第三篇：222集团化办学辐射优质教育（最终版）

集团化办学辐射优质教育

集团化办学覆盖整个局直初中常州城，基本构成了优质教育辐射体系。将名校送到家门口，省钱省力质量不减 量身定做教育集团“菜单”，均衡配置优质资源

加大了优质学校的智力输出力度，市教育局通过行政推动，扩大优质教育资源的覆盖面，满足居民子女接受优质教育的需求。

学校隶属关系不变，主要进行转变办学理念、深化课程改革、加强队伍建设等方面的合作。

从目前来看，集团内骨干教师的流动，对提升各学校的办学实力，均衡配置优质资源，都不失为一个好办法。历史积淀与学校本身的发展能力是关键，行政部门主要起牵线搭桥的作用。

每个校区都是独立法人。集团以优质学校均衡化为办学理念，集体进行课程改革，根据每个校区的特点打造特色课程，不仅没有稀释名校资源，形成了“一校一品”的格局。集团内的各个校区都出现了前所未有的良好发展势头。

说到底，集团化不是合并学校，而是为了帮助办好每一所学校，是手段不是目的。教育集团的发展，对薄弱学校来说，是引进优质资源，对基础较好的学校影响则更为深远，整合的是一盘大棋，最后的落脚点是整个教育的发展。

名校是一种稀缺的、宝贵的公共资源，实现名校资源利用效益最大化，是实现优质教育优质平价的必由之路。

为进一步加快基础教育均衡化、优质化进程，努力破解“上好学”难的突出问题，市教育主管部门致力于扩充名校优质资源，实现优质教育平民化、普及化，让更多的人接受更好的教育。具体措施：

集团化办学是市教育局推进基础教育均衡发展的重大举措。

具体运作方式为：以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体（名校集团），以名校为龙头，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。各名校集团以名校校长为领衔校长，由专家顾问、各校区校长组成的决策机构负责学校共同体的整体规划，并形成相应的执行系统、监督反馈系统。名校和各校之间既有统一的协调和管理，以保证同样的教育品质，各校之间又相对独立，追求各自的办学特色，实现互惠互助，共同成长。

这种办学模式一般经历移植、合成、新生三个阶段：

（1）移植，即薄弱学校成为“子体”，依托名校这一“母体”立校，成为名校的校区，并移植母体的办学理念、办学模式，共享母体的师资和教学设施、互联网络、融资渠道、生源等。

（2）合成，即“子体”在积极消化吸收“母体”优势的同时，努力通过定向培训、联合科研等形式培养本校有发展潜力的教师队伍，培育自我发展和可持续发展的能力。母校和各校区同听一堂课、同读一本书，并请有经验的教师以一帮一的形式，辅导青年教师，从而进一步缩短校区之间的差距。

（3）新生，即“子体”在获得可持续发展后脱离“母体”，成为新的个体，在校园文化建设等方面打响自己的品牌，形成自身的特色与自我生存发展的能力。

全面实施集团化战略以来，通过输出名校品牌、理念、管理、文化、师资，通过“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+农校”等多种形式，实现了名校资源利用效益最大化，教育投资多元化，推动了优质基础教育资源的快速扩充，促进了优质教育的均衡化、平民化、普及化，走出了一条破解“上好学难”问题的成功之路。

教育资源配置的创新。通过实施名校集团化办学，盘活了教育资源。名校这种优质教育资源，由单位资源、部门资源、个人资源，变成了国家、社会特别是家长、学生的社会财富，成为一种大众的、普及的、平价的公共资源。这种资源被配置到不同区域、不同学校和不同学生，逐步实现了公共教育资源效益的最大化。

学校管理机制的创新。集团化办学，不断逐步建立起了符合集团化发展的内部管理制度，缩短了新校区的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，满足老百姓在家门口享受优质教育的需求。一是扁平化管理，管理层次少、简政放权、统一指挥、消除内耗，管理幅度大，管理效能高，是一种人性化的新型管理模式。二是网络化管理。三是全面质量管理，名校集团都建立了一整套管理标准和制度，使集团内部管理更加专业化，现代化、标准化、制度化。

推进名校集团化办学，走出了一条义务教育均衡、协调、可持续发展的道路。集团化战略是破解“上好学难”问题成本最低、风险最小、成效最大的一条路，也是一条具有辽源特色的推进优质教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。最大的成效之处就是推进了基础教育的均衡发展。具体为八个方面：扩大了优质教育资源，缓解了“择校之风”，满足了不同的教育需求，创新了办学体制，盘活了国有教育资产，促进了师资队伍建设，提升了办学效益和水平，推进了不同层次的学校共同发展。实现优质公共教育资源的效益最大化，成为辽源追求教育公平，推进教育均衡的重要举措。

集团化办学这一举措，以龙头学校为引领，扩大了优质教育资源 在区域内的覆盖，引起了域内教育资源整合、教育品牌扩张和学校教育在办学机制、学校管理、学校文化、教师发展等方面的变革，在最短时间，以最快速度，高起点地解决了区域内优质教育均衡发展的重大课题，实现了基础教育公平与效率的双赢，无疑是一个教育创举。集团化办学创新了基础教育的办学模式，产生了一种特殊的学校组织形式，形成了其独特的运行和管理机制，必将对中国基础教育的改革与发展提供了借鉴和贡献。

名校作为优质教育资源的集中者，作为政府投入的受益者，理应承担起反哺社会、回报社会，为政府分忧的使命。因此，集团化办学也是名校最大限度地回报社会，向社会提供尽可能多的优质服务的操作平台和有效载体。

集团化过程中要尊重教育规律，“责权利”相结合，避免出现集团化过快扩张引发优质资源被“稀释”等问题。

集中实施以下五个方面的合作内容：

⑴确立合作模式。龙头学校与成员学校为独立法人，人、财、物、事分置，校际关系平等，通过输出品牌、管理、资源、培训等，带动成员学校管理水平和质量的提高。

⑵签订合作协议。结合各自校情实际，坚持平等互利、友好协商、优势互补，签订合作协议，明确双方责、权、利，建立组织机构，确定管理办法，制订活动计划和发展规划，实现共进共赢。

⑶配置教师资源。打破教师“一校所有”格局，探索集团为基本单位的教师交流模式，根据各校办学特点优化教师资源配置，加强集团内干部、教师交流力度。

⑷拓展互动活动。推进龙头学校和成员学校之间教育教学管理、教师培训、课程开发、德育体验、考试检测、活动开展等共建共享，重点抓好联合教研、课程互构、教法联动、创新实践等。

⑸提升办学层次。实施标准化建设、信息化覆盖工程，打造现代教育示范学校，注重龙头学校文化在集团内部的培植和发展，大力塑造教育集团文化品牌，从办学理念、校园文化上形成集团特色，同时尊重成员学校的个性特色，努力形成“一校一品”格局。

盘活的是一局大棋，最后的落脚点是整个教育的发展，是教育惠民。

进一步整合教育资源，充分发挥优质教育资源学校的辐射、带动作用，缩小校际间差距，推动辽源教育高水平均衡发展，促进教育公平。

集团化办学中“源于母体，别于母体，优于母体”的思路。

第四篇：以集团化办学打造优质学校群促进义务教育均衡发展

以集团化办学打造优质学校群促进义务教育均衡发展

北京小学与共和国一起诞生，是唯一一所以首都“北京”命名的小学。建校六十多年来，通过几代北小人的努力，这所学校成为了全国高水平办学的基础教育名校。

近年来，北京小学积极响应北京市政府“名校办分校”的号召，先后在西城、大兴、丰台、通州、房山等地区开办了八所分校，传播学校的教育思想、管理理念与办学经验，共享优质教育资源。

为了进一步提高教育质量，2011年9月1日，北京小学在西城区教委的支持下，成立北京小学教育集团，探索集团化办学模式。目前，北京小学已经形成了一校多址、一体两翼（寄宿、走读）的办学格局。其中，西城区北京小学教育集团包括：广外分校（直属）、走读部、红山分校、天宁寺分校、红山幼儿园。

集团化办学通过扩大优质教育资源实现高端基础教育均衡化的举措，得到了社会各界的认可、支持和欢迎。北京小学教育集团各分校的办学质量在社会上享有较高的声誉。以集团化模式打造优质学校群，促进义务教育均衡发展，满足老百姓享受优质教育的愿望是我们努力的目标。同时，集团化办学方式在缓解择校热、切实减轻学生课业负担、推进社区文化建设上也发挥了重要作用。

定位正确是集团化办学的重要前提

北京小学教育集团是一个什么性质的教育集团？通过集团化办学实现什么目标？这是我们必须首先回答的问题。只有从理性的角度对教育集团、集团化办学的定位和目标有了清晰、正确的认识，才不致迷失方向，才能增强改革的效果。

我们认为，北京小学教育集团是在促进义务教育均衡发展的背景下，以办学成效显著的总校为核心，以分校为成员，以共建共享优质教育资源为手段，以打造区域优质学校群为目的的紧密型教育联盟。

公办学校组建的教育集团不是企业，仍是国家公益事业；集团化办学是为了促进教育公平而创新的办学模式，它没有任何营利行为。北京小学的集团化办学目标是打造优质学校群，为更多的儿童提供优质教育。办学“集团化”的内涵是实现教育的均衡化、优质化、特色化，它必须走出“规模发展”的概念，走向“内涵发展”。因此，我们确定的办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建，提出的集团化发展战略思路是不搞“连锁店”，要搞“联邦制”。

通过几年来的实践和思考，我们认为，集团化办学是公办优质教育资源社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的传播方式。

名校引领是集团化办学的总体策略

集团化办学就是要充分发挥名校的辐射、示范、引领、带动作用，使各成员校共享总校办学的先进理念、先进经验，不断提升自己的办学品质。这是集团化办学的总体策略，也是集团化内涵式发展的必由之路。

1.文化引领：从规定动作到培植文化

在集团化办学中，首先要发挥先进文化的影响作用。集团化办学不能简单采用总校对分校发号施令的办法。如果只是用“规定动作”的方式来发挥总校的引领作用，名校办分校是无法达到预期目标的。我们认为，视经验传播与文化传播必须并重，让总校的管理文化、课程文化、教学文化、师德文化等逐步扎根在集团所有师生的心中。

比如，开学典礼反映了北京小学的仪式文化。每学年我们集团都要在北京小学国旗广场举行开学典礼。在隆重的开学典礼上，学长（高年级同学被称为学长）迎新、赠送《弟子规》、教师宣誓等独特的仪式内容使所有新生浸濡在浓浓的文化氛围中。

再如总校的家访文化。北京小学要求集团的一年级教师要对所有新生进行家访，以全面了解学生情况，为有针对性的教育做好准备。其他年级也要按比例每学期进行家访。家访前，学校会有专门的家访文化培训，把家访上升到师德建设与专业发展的高度对待。所以，我们的家访文化受到家长的一致欢迎与好评，分校教师也感受到总校文化的不一般。

为了更有力地推进学校文化建设，集团通过研讨，以总校的文化建设经验为主体，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》。集团的干部、教师人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们编印了《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用。

2.队伍培养：从强调“输血”到注重“造血”

集团化办学的核心力量是干部、教师，所以师资队伍建设是诸多工作的重中之重。北京小学有三句话揭示了教师与教育质量、学生成长的关系：“一位好教师，就是一种好教育；一支好团队，凝聚一方好文化；一所好学校，开启一段好人生。”

可见，办好教育集团就要发挥好队伍的作用。怎样才能有效发挥总校优秀师资的作用呢？一方面，集团重视分校干部教师的业务培训工作，通过计划工作研讨会、新教师培训会、专题培训活动等多种方式增强师资队伍力量。另一方面，集团针对不同分校的实际，采用不同的教师流动方式：总校教师轮流到分校任职、总校分校互换教师、分校挂职、总校派遣指导、总校教师到分校顶岗等。

在多年的队伍建设与师资交流中，我们认为，在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式（外派和轮岗骨干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目标投到“造血”上来。因此，我们不是简单地搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校能够在总校的引领下形成较好的教师文化和教研文化，能够培养出骨干教师来。这样，才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。

3.两课建设：从传递方法到特色创生

为了实现内涵发展，集团高度重视课程与课堂建设，因为课程是实现学生发展的重要载体，是实现学校培养目标的重要支柱；而课堂是课程实施的主要渠道，是学校工作的聚焦点。在课程文化与课堂教学文化建设上，我们不是简单地搞移植、搞模仿，不是简单传授几个具体招数，而是以课程与课堂文化为核心，引领分校创生出根植于本校特色的课程与课堂。

首先，集团以北京小学的“四季课程”建设为范例，传播课程文化。北京小学多年来坚守基础教育本真，创造适合儿童发展的课程，使课程建设以五“养”理论（慢养、顺养、牧养、素养、调养）为指导，以“适性教育”理念为核心，以“落实国家课程，融合地方课程，创新校本课程”为思路，发挥学校智慧，把学校培养目标、学生生命成长与北京四季的资源结合起来，创造性构建了独具特色的“四季课程”体系。“四季课程”受到学生的广泛欢迎，也受到家长与教育专家的充分肯定。因此，集团以这种课程建设的范例引领分校课程的建设。分校也在学习与借鉴总校思想与思路的基础上，结合自身的实际建设课程，而不是简单的照搬。比如，红山分校在移植总校课程体系的基础上，注重研究社区学生实际，对课程内容进行适当调整，使其能够更好地满足广外地区学生的学习需求。而走读部的学校课程建设凸显特色，开发了扩大国际化视野的校本课程、“家校合作悦读会”课程、科学及中医药文化、“1对1”数字化试验课程、少儿京剧课程。

其次，整个集团都以北京小学“实与活”的教学思想为指导，深化课堂研究。“实与活”的课堂教学思想是北京小学多年来的重要研究成果，集团的每一所分校都在努力落实。一方面，我们经常组织小型教学研究活动，通过名师示范课、骨干教师研讨课、专家讲座等方式，把总校总结的教学经验传授给各分校的教师。另一方面，每个学期都要围绕“实与活”的教学思想组织集团大型研讨交流活动，以促进各校总结经验，深化课堂研究，提高教学质量。比如，2014年11月，我们针对“实与活”的课堂如何落实北京市语文学科教学改进意见的问题，组织各个分校各推出一节语文研究课供大家研究，研究课不得重复课型。各分校干部教师围绕这节课从理论到实践进行了一个多月的研讨，分别推出了古诗教学、童话教学、阅读教学、口语交际、群文阅读等课型，有效促进了各分校课堂文化的构建，“实与活”的课堂文化正在形成。同时，集团大型研讨活动对外开放，使其他学校更多的教师分享集团的研究成果。

创新机制是集团化办学的管理智慧

有了好的理念，运行机制建设至关重要。我们在教委的指导、组织下，以项目的方式推进集团化建设，项目研究的重点是“关于北小教育集团组织运行机制建设的研究”“关于北京小学教育集团内部教师交流的研究”。在探索过程中，形成了集团主任委员会、集团教育研发中心、集团质量监控委员会三大组织，通过有效的机制建设促进了分校各个方面的工作。在研究过程中，我们发挥管理智慧，创新了许多有效的集团管理机制。

1.以走校主任办公会促管理研究

北京小学教育集团制定了集团主任办公会制度，每月走进一个校区召开主任办公会，研讨内容包括集团计划工作的推进研究、考察调研分校发展现状、分享各校近期成果、研讨分校存在的问题。通过这种模式，集团主任能比较深入地实地了解分校状况，为分校发展把脉，献计献策，提高了集团管理的实效性。

2.以集团研发中心促成果转化

为了更好地提炼、总结总校的办学经验，以推广到分校，集团成立了北京小学教育集团研发中心。这个研发中心集合了集团内各个方面的骨干。研发中心分为管理中心、课程与教学中心、教育文化中心。三个中心担负三个方面的研发任务。通过三个中心的工作，我们理清了总校的办学思想、理念与管理方式，研讨了三级课程建设的思路与框架，编印了《北京小学教育集团文化纲要》。

3.以质量监督委员会促质量提升

为了加强集团自身建设，特别是保障集团各分校办学水平的不断提高，我们成立了集团教育教学质量监督委员会。这个委员会由集团主任、学科名师、外聘专家、家长社区代表共同组成。监督委员会每学期定期对分校进行专项视导，通过听课、评课、与师生和家长座谈、听汇报、大会集中反馈等方式，针对专项研究开展质量评估。这一工作有效促进了分校课堂教学质量的提高。

4.以远程教学系统促教研转型

集团办学规模不断扩大，教研活动如何提高实效？我们发挥现代信息手段的作用，用远程教学系统把总校和广外分校连为一体，实现了总校的名师教研资源与分校同步共享，改变了以往的一校一址、独立教研的教研模式，提高了教研管理效益。同时，我们还整合教师继续教育资源，与北京教育学院宣武分院合作，专门开设了网络与面授相结合的集团语文教师继续教育方式，使总校和分校教师同步发展。

制度建设是集团化办学的根本保障

制度是运行的规则，集团所有成员校必须依靠规则形成事业联盟。因此，我们在集团成立之初就研讨制定了许多制度，包括集团主任办公会制度、干部教师集团内部交流制度、集团学生交流制度、集团教育教学资源共建共享制度、集团教学研讨会制度、新教师培训制度等。比如，集团教师交流制度就规定了教师交流的五种方式：培训、轮换、互换、派遣、挂职。又如集团的新教师培训制度。每年七月，我们都要对集团所有即将上岗的新教师进行系统和细致的岗前培训，使教师在八月按北京小学的教育教学管理与文化要求开展工作。然后，每隔一段时间，我们再针对教师的工作实际进行专题培训，提高教师的专业能力。

公办学校的集团化办学是个新生事物，用均衡方式实现教育公平不能只停留在机会公平上，更应该重视过程的公平。只有高质量的均衡才会受到家长和学生的真正欢迎。我们相信，在各级领导的支持下，集团化办学将会取得更加明显的办学效果。

第五篇：深化教育联动机制 推进教育均衡优质发展

深化教育联动机制 推进教育均衡优质发展

舟山市普陀区教育局

为不断提升城乡教育均衡化水平，缩小城乡、校际间的教育差距，2008年，舟山市普陀区教育局以“共享、共建、共赢”为目标，建立12家覆盖全区中小学、幼儿园，由城区学校、幼儿园牵头的教育党建共同体，积极落实资源共享、区域协作、共同发展的联动工作模式，促进了教师专业发展，提升了各校教育质量和管理水平，有力推进了普陀教育均衡、优质、和谐发展。

一、完善制度，优化联动模式

按照“办学理念一致、办学特色求同存异，有利于共同发展”的新型教育共同体发展目标，积极创新完善教育共同体系列工作制度，优化共同体联动机制。一是完善共同体学校联席会议制度。每学期召开由龙头学校牵头，共同体校（园）长书记参加的共同体学校联席会议，共同商讨学校工作中碰到的疑难问题及解决办法，制定具体的学期工作计划，明确职责分工。二是完善校（园）内各部门、教研组、学科对口联系制度。以学年为周期，每月组织一次对口教师集中学习、交流、研讨活动。三是建立完善了共同体内教育工作指导员制度，牵头学校选派1-2名业务素质较高的党员或中层领导

2在行政管理、教育教学、队伍建设、学生发展等方面建立相对固定的帮扶关系,优质学校（园）与其他学校（园）实行双向互动，从支教教师、学校（园）管理、办学理念等多重角度进行交流；二是联盟式帮扶，依托一所或几所办学质量较高的学校（园），联合周边较为薄弱的若干学校（园）建立学片，使学片内学校（园）建立互助联盟，实现优势互补、特色发展、整体提升，促进区域教育资源均衡；三是网络式帮扶，通过搭建教育信息资源平台，使核心学校（园）开展的党建、行政管理、教师备课与教学、课程改革、特色创建、师资培养等各项管理与教学活动，利用网络迅速传递到其他学校（园），为教育教学活动提供便利，实现城区与乡镇、区域间优质资源共享。同时，积极组织开展“双体验”活动，通过整合城乡资源，建立活动中心，城区学校骨干教师、学科带头人定期下海岛、城郊渔农村学校开展“送教下乡”、“送教上门”服务活动，促进共同体内结对学校的内涵发展和教师队伍素质提升。各牵头学校及时了解掌握渔农村学校教育发展情况，推广经验，帮助指导，全面提高共同体单位区域教育工作水平，形成了教育管理互促，学校（园）发展互帮，教师业务互助的良好局面。

4、考评联动。为保证和优化各教育共同体统筹发展，区教育局人事、教育、监察、督导、教研等部门联合行动，定期组织开展共同体工作督导，强调每月至少一次的明查和暗访，检查落实共建共享工作，做好督查记录。同时，制定了《舟山市普陀区教育党建共同体考核和先进集体评选方案》，明确共同体党团队共建、教育教学管理、班主任工作、教师队伍建设、教育资源共享、德育工作6个方面的考核要求，每年组织开展共同体单位考核，并将考核结果作为各校尤其是龙头学校考核和校长、书记任免的重要依据，促进了各共同体共建共享优质资源，互帮互助共同发展，有效推进区域教育均衡优质和谐发展。