如何看待基层创优对企业的提升作用

第一篇：如何看待基层创优对企业的提升作用

如何看待基层创优对企业的提升作用

摘要：本文通过阐述基层创优活动的基本含义及意义，在此基础之上分析了基层创优工作对烟草所起到的八点积极作用，其次分析了基层创优对嘉烟的提升的具体途径，进行分析研究，从而构建嘉兴烟草创先争优长效机制，以推动嘉兴烟草各项工作协调、持续、健康发展。

关键词：基层创优活动 基层创优提升作用 基层创优提升途径

一、基层创优活动的基本含义与意义 基层创优活动的基本含义：

基层创优活动的基本含义：可以理解为深入贯彻落实科学发展观，烟草行业以创先争优机制为引领，围绕“重心下移、着眼基层、突出服务、加强基础”的工作方针，深入推进优秀基层单位创建活动。基层创优活动是全面加强基层建设，推进基层管理上水平的有效载体，也是全面推进“卷烟上水平”，实现行业持续协调共同发展的重要保证。当前，如何进一步巩固和深化基层创优成果，不断提升基层建设和基础管理水平，需要在思维、载体和机制上不断创新，这既是基层党建工作的重大课题，也是推进卷烟上水平的战略选择。

基层创优活动的重大意义在于：

基层创优活动的重大意义在于：党的十八大报告指出：“党的基层组织是团结带领群众贯彻党的理论和路线方针政策、落实党的任务的战斗堡垒。”深入开展基层创优活动，不断加强基层建设，是全面推进“卷烟上水平”的重要内容，是实现行业持续协调共同发展的重要保证。基层单位是行业发展的根基，是我们改革与发展的各项工作都要靠基层单位来抓好贯彻落实。而基层单位处在专卖管理、市场营销最前沿，是企业生产经营和实现效益最直接的承担者和创造者，基层工作不到位、不落实，各项工作就失去了根基；基层干部职工与卷烟零售客户联系最直接、最紧密，是企业的窗口，基层干部职工的工作质量和服务水平如何，直接关系到企业的整体形象；基层工作任务繁重，特别是随着现代卷烟流通建设加快推进和专卖管理不断加强，基层员工积极性能否充分调动，对实现“卷烟上水平”战略任务关系重大，面对行业发展新的形势和任务，进一步深入开展基层创优活动，有利于确保“卷烟上水平”目标任务的实现和烟草行业可持续健康发展。

二，基层创优对嘉兴烟草的具体提升作用

基层创优对嘉兴烟草的具体提升作用，综合来讲，对标、贯标、创优作为一项整体工作，不能割裂看待，需要系统推进。因此，嘉兴烟草应该坚持将“基层创优”工作与各项管理工作有机融合，结合“重心下移、着眼基层、突出服务、加强基础”的工作方针，积极探索与实践以“创优为中心，贯标打基础，对标争先进，人才作保障，创新增动力，文化添活力”的工作思路，着重体现出“实际、实践、实效”三种特色，不断夯实基础，开拓创新，整体推进，把企业发展建立在更加扎实的工作基础之上，努力提升嘉烟八项管理工作上水平、上台阶。

（一）把思想政治工作与优秀基层单位创建工作相结合，提升基层创优工作的内在实力

1、强化班子建设，带好干部队伍，提升班子凝聚力

一是以嘉兴烟草“领导下基层服务”为抓手, 多深入员工开展面对面的交流，解决员工实际问题，定期深入市场了解服务和监管情况，为决策管理提供第一手资料。其次，领导班子必须具备“一流的思想认识”和“一流的目标定位”，以身作则，率先垂范，大宗物资采购、人事任免等重要事项，均严格按照流程规则办事，带领全体员工务实苦干、创新创优，力促各项工作再上新水平。二是切实履行“一个核心”（以创优工作为核心）；“两个走进”（即：走进市场、走进员工）；“三大责任”（即：企业得不到发展、员工得不到进步、利益得不到维护是我们的责任）；“四个坚持”（即：坚持“三会一课”制度、坚持民主决策集体决策制度、坚持民主生活会制度、坚持企务公开民主监督制度）；着力提高干部队伍“五力”（即：政治敏锐力、集体凝聚力、团队创新力、人文亲和力、行为约束力）。

2、建设特色企业文化，丰富文化创新内涵，提升企业软实力

一是宣贯“实”文化，提炼嘉兴烟草企业精神。成立嘉烟文化管理推进小组（简称：文推小组）”，全面负责企业文化的宣贯、实施、提炼。“文推小组”可以将省、市局的文化建设要求作为总纲，将前几年市局和各县（区）局探索实践的成果作为参考，以近几年积极探索“构建和谐企业，打造优秀团队”的历程作为基础，提炼出嘉兴烟草“说实话、办实事、出实招、求实效”的企业精神，深入机关和基层班组宣讲企业文化理念，使“实”文化进一步入眼、入脑、入心，努力营造浓郁的企业文化管理氛围。

二是分阶段实施，践行“实”文化。文化管理不可能一蹴而就，需要经历长期的培植、熏陶、提炼过程。为此，将文化管理分为氛围营造、制度引领、行为实践、效果检验等阶段，每个阶段再匹配相关的具体活动，使之既富有嘉兴烟草文化特色，又与行业文化相融共进；既突出文化管理的短期目标，又注重长效机制的建立；既强调有形载体的彰显作用，又发挥无形力量的渗透作用。

3、实施有效激励机制，增强员工活力，提升员工执行力

一是落实“四定”政策，对员工负责。借助“四定”平台有效调动员工的积极性和创造性，可通过“伯乐赛马”，“双向选择”等方法，不断完善全员绩效考核，纪律严明、奖惩分明。努力打造 “一流的队伍素质”，为创建工作提供足够的智力支持、素质支撑和组织保证，使每名员工都选择到了合适的位置，有效地调动了全体员工的积极性，极大地提高工作效率。

二是完善绩效管理，奖优罚劣。可以将参与绩效考核的对象由业务操作类向综合管理类延伸，中层干部对所辖部门负责，分管领导与分管工作挂钩，主要领导对全盘工作负责。在每月局务会上，针对每月工作计划完成情况、日常考核和检查中发现的问题、专项工作开展、日常工作表现等进行现场点评，现场加减分，当月考核当月兑现。、规范经营，完善制约制度，提升行业约束力 一是梳理制度规定。完善的制度是企业走向成功的基石。为进一步加强管理，改进工作作风，嘉兴烟草可以组织员工对各项制度规定进行梳理和修改，对涉及营销、专卖工作的纪律、规范、考核等方面的规章制度可以汇编成册，用于指导全体营销、专卖人员的日常工作行为，进一步提升企业自律、规范行为。

二是开展“规范经营、文明执法”专项整顿月活动。开展了以“严格自律、加强他律”为主题的“规范经营、文明执法”专项整顿月活动，使全体员工通过整顿月活动，查找问题不足、剖析思想根源、晓明利害得失、迅速整改落实。努力打造廉洁自律、文明执法、尽责奉献、高效服务的优秀团队，加快向一流水平、现代烟草的目标迈进。

（二）通过优秀基层单位创建，提升“四种”外在能力

1、维护和谐发展局面，实现安全稳定环境，提升创优保障力

一是注重防范，明确重点。以贯标为抓手，认真执行危险源辨识和风险评价、滚动排查、预案演练等制度，抓好安全教育培训工作和安全法律法规的宣贯。在此基础上，紧紧抓住仓库、物业、车辆等重点场所，保安、驾驶员、出租房承租人等重点人物，人防、技防等重点设施开展安全防范工作。继续实行在岗人员“双岗制”制度，确保万无一失。

二是重视信访，维护稳定。根据行业内 “四定”工作，全局上下围绕重点人、重点部门、重点事项、热点话题，认真排查，仔细摸底，主动与员工谈心交流，及时掌握员工思想动态，将一些不稳定现象消除在萌芽状态；其次，对涉及员工利益的事项，如用工分配制度改革，坚持阳光操作，透明运行，发动员工参与，接受员工监督，及时消除与员工可能存在的误解；再则，高度重视信访投诉，对群众来访、上级交办和客户投诉等信访案件，按照“落实事实、查找原因、上报结果”的程序处理好，切实为企业发展营造良好的生存环境。

2、扩大品牌培育功能，提升经营业绩，提升营销竞争力

一是突出品牌，优化结构。品牌培育是检验营销工作的测量仪，是商业企业赖以生存的基础之一。围绕品牌培育，重点做好转观念、重引导。转观念：营销人员切实转变观念，树立大品牌意识，在市局营销中心的统一部署下，有目的、有步骤、有计划地培植适合本地市场口味、符合企业经营业绩考核需要的品牌，建立起科学合理的市场品牌体系；重引导：结合地区市场实际着重引导零售户逐渐接受在销全国骨干牌号，“先做市场调查后做品牌培育，先做目标客户后做全面铺开，先作提升客户销售信心后做新品上量工作”。在注重品牌培育的同时不断优化结构，逐步建立起与当地消费层次相匹配的结构体系，尤其在一二类烟和重点骨干品牌上，紧紧依靠全国的重点牌号来拉动结构提升。

二是突出成本预算，注重效益。降本增效是营销工作的重要内容，是总成本领先战略的必然要求。因此，围绕创建目标，一方面，通过实施深度营销整合市场资源，进一步优化访销、送货线路，节约人力和物力成本，另一方面，制定科学合理的配送访销定额标准。日常管理以预算控制为手段，以定额管理为依据，在全市率先试行部门预算，每月初各部门上报费用开支项目，财务室平衡后，在局务会上通报各部门月度预算情况，各部门再次确认后，并由局务会讨论通过，达成月度预算总额，上报市局。使得开支更具有计划性、科学性，成本费用结构控制更趋合理。

3、以优质服务为支撑，融入现代营销理念，提升终端建设拓展力

一是主动引入现代营销思想，更新从业人员服务观念。倡导服务客户服务公约，根据客服人员工作实际，制定出符合嘉兴烟草特点的客户服务公约，统一从业人员理念、行为；其次，推行计划拜访，市场经理根据营销部的工作部署结合自身实际，制定出客服部旬拜访大计划，客户经理根据市场经理大计划，结合辖区实际，制定每日走访计划，强调日常走访的时效性，以解决客户提出的问题及市场运行质量的提升作为拜访服务重点，并在工作日志上留下痕迹，把遗留问题或新问题作为下一次拜访服务的开始。

二是实践多元化服务手段。首先，搭建客我互动平台，通过邀请上门召开座谈会和参加一些专项活动，主动融入客户，形成互动，拉近客我距离，通过各类客户座谈会，面对面征求货源分配、服务需求等意见和建议，形成良好的互动效应；其次，是大力推进以多模式订货为主要特征的电子商务进程。在手机短信订货上，注重帮助客户解决问题，提高订货成功率，在网上订货上，力推“1+X”和银行网上订货点模式，也可以和电信合作推出手机网上订货模式，可极大提高我县网上订货水平，为零售户提供更为快捷便利的订货通道。

4、创新市场监管模式，提升打假破网战斗力

一是创新市场监管内涵。将市场监管内容具体量化为“三个一”，即一项市场终端监管，一项打假打非破网，一项内部管理监督，把随意、无序的日常市场监管量化为具体、精细的日常市场管理，变事后检查为事前管理，抓好督察问责、考核问效。其次，是创新市场监管队伍。做到职能精确定位，职责到岗到人；人员精通业务，定期动态培训；队伍精细管理，严抓作风、细抓痕迹、落实制度。

二是创新市场监管体系。运用持证商户分类监管、重点商户深入监管、特业场所单独监管、无证经跟踪监管等多形式监管手段，精确市场终端监管；抓好市场售假终端面、非法运输线、制假分销窝点的监管对接，精准打假打非破网；实施卷烟经营规范、报废专卖品销毁规范、行政执法规范三项监管，精准内部监管。其次，是创新市场监管考核。实行专卖工作三级考核，通过该分公司季度考核奖惩专卖办月度督察考核稽查中队、稽查中队自查自纠自我整改，对工作过程、工作质量、工作成效进行精确考核。

三、嘉兴烟草基层创优活动的具体提升途径

优秀基层单位创建活动要顺利开展，扎实推进，不断取得新成效，更需要从制度上着手，做到有部署、有推进、有检查、有考核、有激励、有改进，完善长效机制建设，才能让创优有发展，有驱动，才能推动基层创优工作向常态化、长效化方向迈进。

（一）健全科学规范的创优机制

1、建立领导“一手抓”责任机制。建立统一领导，组织部门牵头抓总、各部门积极配合，齐抓共管，一级抓一级，层层抓落实的创建工作格局。要认真履行第一责任人职责，把优秀基层单位创建活动细化到各项工作中，落实到每个员工头上，使创建优秀基层单位由“软指标”变成“硬任务”。要认真研究，积极谋划，科学确定本单位（部门）开展活动的的定位点和突破口，采取有力措施推进活动扎实开展。

2、建立“学习教育”长效机制。按照提高人员素质、学习能力的要求，把行业员工理论学习作为长期主题，常抓不懈，不断深化对创建活动的科学内涵、精神实质、根本要求的认识，充实完善《学习培训规划》，建立健全《学习制度》、《述学、考学、评学制度》等，积极推行领导带学、专家讲学、典型引学、讨论促学、考核查学等行之有效的学习方法。

3、建立“创优员工”激励机制。研究制定奖励措施，制定争创优秀基层单位的具体奖励办法。在综合日常督查、半年检查和年终考核的基础上评先定优；通过典型事迹报告会、年度总结表彰会以及通报表扬等多种形式，对在创建活动中涌现出的先进部门和个人给予精神和物质奖励；通过大力倡导和多形式开展比学习、比工作、比服务、比奉献，学先进、赶先进、当先进的实践活动，广泛营造浓厚氛围，激发广大员工敬业奉献，争创一流的工作热情，使基层创优成为行业广大员工的价值取向。

4、建立“创优动态”通报机制。采取定期检查、不定期抽查等方式对创优活动进行全程跟踪督查问效和情况通报，避免制度只是挂在墙上，写在纸上，说在嘴上，不能具体落实或不能长期坚持落实。一是深入基层督查，及时发现、协调解决影响和制约开展基层创优活动的深层次矛盾和突出问题，认真总结好做法、推广好经验；二是根据督查、抽查或明察暗访结果，对基层单位开展创优活动情况及时进行通报；三是跟踪问效，对创优活动不重视、开展不扎实、效果不明显的基层单位，要及时下达整改通知书限期整改，并对整改后的情况进行复验，使创优活动环环相扣、扎实推进，不搞形式、不走过场，确保创优活动的各项决策部署不折不扣地落到实处。

5、建立“标杆”示范点动态管理机制。一是按照“高起点谋划、高标准培育、高质量创建、整体推进”的思路，培树创建优秀基层单位示范点；二是根据示范点的性质和特点，以及工作基础状况，进行分类指导，提升示范点的创建质量，总结和推广示范点的好做法、好经验，引导示范点有效发挥以点带面、激励先进、带动中间、鞭策后进、整体推进的示范带动作用；三是对示范点进行动态管理，一年一验收，验收合格的继续作为示范点，验收不合格的取消示范点称号，对新赶上来的经过验收达到示范点标准的，及时命名为示范点。

（二）建立有效的运行机制

1、建立“一言一行一承诺”创优机制。建立创建优秀基层单位公开承诺制，明确承诺目标、承诺内容、履诺措施等。重点要围绕解决群众最关心的热点难点问题进行承诺，并采取多种方式向群众公开承诺内容，广泛接受群众监督和评议，并将履诺情况作为年终目标考核及表彰奖励的重要依据。

2、建立“创优办负责”机制。创优办负责人确定重点创优工作项目，适时深入了解开展情况，进行现场指导和检查。建立信息沟通与工作协调制度，帮助解决问题，明确努力方向。在解决重点难点问题上求突破，在加快科学发展的思路和做法上求创新，在工作业绩上创一流。

3、建立创优工作“一把手”总评机制。建立并认真落实创优工作“一把手”点评制度，可通过召开工作会议、深入基层调研、开展督促检查等经常性工作重点围绕推动创建工作、取得的成绩、员工关心的热点难点问题的解决情况及联系服务员工、履行职责、承诺践诺、发挥作用等方面，对创优活动情况进行点评，确保领导点评工作全覆盖，使领导点评成为查找问题、推动工作的经常性动力，切实让干部职工和广大群众看到点评带来的新变化。

4、建立创优工作“大家谈”机制。进一步拓展与群众联系沟通的途径，畅通群众意愿表达渠道，建立健全《党员联系群众制度》、《机关部门联系基层制度》、《征求群众意见制度》等。采取述职测评、设置意见箱、开通热线电话、进行网络评议、发放调查问卷、召开群众评议会、入户走访等多种形式，广泛征求社会各界人士、零售客户的意见和建议。同时，认真梳理汇总评议情况，提出整改措施，以整改的实际成效提升群众满意度，真正把创优活动打造成“群众满意工程”。

5、建立“宣传舆论”报道机制。深入开展创优活动，最根本、最重要的就是要营造良好的舆论环境。要充分运用报刊、广播、电视、网络以及手机信息平台等媒体，大力宣传创优活动中的经验做法和先进典型，为创优营造良好的舆论氛围，使广大党员、职工学有榜样、赶有目标，进一步激发行业员工学习先进、争当先进的热情。

第二篇：电力企业中技能竞赛对企业员工素质提升作用

电力企业中技能竞赛对企业员工素质提升作用的研究

【摘要】

对于现代企业而言，实施人才强企战略，加强企业人才资源能力建设，是培养企业核心竞争力的必由之路，也是企业实现可持续发展的不竭动力。人才资源是电力企业发展与进步的第一资源。高技能人才是人才资源中不可或缺的重要力量。本文简要分析了电力企业高技能人才队伍发展的过程和趋势，论述了技能人才对电力企业发展的重大意义；在此基础上，结合电力职工技能竞赛工作与电业局技能比武的实践，阐述了职工技能竞赛工作对推动高技能人才建设的重要作用，总结做好职工技能竞赛工作、推动企业技能人才队伍发展的有效方法和途径。

【关键词】

职工技能竞赛高技是造就高技能人才的重要途径

企业如何培养技能人才，造就一支技艺高超、业务精湛、素质优良的高技能人才队伍？就企业加强技能人才队伍建设有多种方法和措施，职工技能竞赛是一项传统的、基础性的工作。电业局多年的实践证明，职工技能竞赛是提高职工整体技能水平的重要载体，是高技能人才脱颖而出的快速通道，是打造高技能人才队伍的有效手段。因此，充分认识高技能人才队伍建设的重要意义，深入探索和实践做好职工技能竞赛工作的有效方法和途径，将有力推动企业高技能人才队伍的发展，从而促进企业又好又快发展。经过长期实践，工会组织在职工技能竞赛工作中也积累了许多好的做法和经验。统筹组织和实施各专业的技能竞赛，广泛开展各种形式的岗位练兵活动，引导和带动广大职工积极参加岗位练兵和技能竞赛活动，不断提高技能水平，为更多优秀高技能人才脱颖而出搭建平台。

一、以企业战略的高度，深刻认识高技能人才的重要性

企业的竞争主要体现在人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就有竞争优势。因此，加强高技能人才队伍建设，已成为全面提升企业核心竞争力的重要战略举措。

电业局始终坚持人才强企战略，大力实施职工素质工程。目前，全局中1281名职工中，75%以上为技术岗位员工。电业工会以职工技能竞赛工作为抓手，努力提高职工技能素质，讫今为止，已连续参加了电力公司的11届电力职工技能大赛，有力推动了高技能人才队伍的建设和发展。职工技能大赛已成为电业推进职工素质工程、打造高技能人才队伍的品牌工作，取得了良好效果。

高技能人才是指具有高超技艺和精湛技能，能够进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，主要包括技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格的人员；高技能人才是人才队伍的重要组成部分，是各行各业产业大军的优秀代表，是技术工人队伍的核心骨干。在过去一段时期内，由于普遍存在“重学历文凭，轻职业技能”的观念以及技能人才培养体系不健全等诸多因素，高技能人才队伍与国民经济持续快速发展的需求很不适应。据2014年的调查和统计，电业局的技师和高级技师更是严重短缺，占全部技术工人的比例不到3％，而企业需求的比例远在此之上。高技能人才总量短缺，结构不合理，缺乏领军人才。

二、形成多方参与、密切配合、共同推动职工技能竞赛的工作格局

一直以来，组织和开展职工技能竞赛都是工会的一项基本工作，是工会发挥建设职能，动员和组织职工积极参加经济电力建设的重要方面。但在新的形势下，职工技能竞赛的内涵已发生了很大变化，已不仅仅是一个单纯的技术比武，而是以此作为一个平台，提升职业素质和职业技能，用好用活高技能人才，建立起技能人才培养、评价、使用和激励为一体的综合工作体系。因此，在企业职工技能竞赛工作中，要形成企业党政统一领导，工会组织牵头抓总，人力资源部门及有关业务部门各司其职、密切配合，职工群众广泛参与的工作格局，形成工作合力，全面推进技能竞赛工作。

电业局坚持把技能大赛作为实施职工素质工程、实现电力企业的科学发展的迫切需要，加强领导，多方努力，共同推进。电业局每年都把全局的技能大赛列入主要工作，成立以局长为主任，工会主席、副主席为副主任的竞赛组委会，由工会牵头组织，人力资源部、生产技术处、安全监察处、纪检部门等多部门共同参与、密切配合；各二级单位在组织好本单位职工技能比赛的同时，层层比武，逐级选拔，选派优秀选手参加电力公司比赛，保证大赛质量，职工参与广泛；充分发挥了企业各级各部门的整体优势，形成了整体合力，有力推动了职工技能竞赛工作的发展。

三、结合实际，探索实践，建立科学的职工技能竞赛工作机制

这种形式给技术工人搭建了一个充分展示精湛技艺的舞台，具有示范引领作用强、群众影响力大、宣传效应广等特点，在技能人才的培养中起到了事半功倍的效果。在企业的快速发展过程中，人才成为至关重要的因素。企业职工技能竞赛工作如何抓、抓什么，是一个需要探索和实践的课题。职工技能竞赛工作的内容很多，方法也很多，如果把这些工作内容和方法相互联系，归结为一点，就是要努力建立一个稳定、有效、日益科学化的职工技能竞赛工作机制。

（一）精心筹划，科学设计竞赛工种和内容。在专业设置上，尽可能多设置专业，为职工多创造展示和锻炼的机会。在竞赛内容上，结合生产工作的实际，每年选择、输电、配电、营销、计量、信息管理等主专业组织比赛。竞赛分理论笔试和技能实际操作两部分，以技能实操为主，把理论和实操考试成绩根据实际工作需要进行合理的权重划分，由人力、工会、生产、安监等部门牵头组织精心编制考试题。理论考试严格按照国家职业标准的范围命题，不出复习题，以扩大学习的范围；技能操作注重考核选手的基本功，注重新技术、新设备的应用，注重引入查找生产中的安全隐患，注重团队配合和实战能力的培养。

（二）分段推进，确保竞赛顺利有序进行。竞赛一般分为三个阶段：一是准备阶段，年初由电力工会牵头，相关单位部门提出申请，经同意后具体进行承办；在征求和听取各方面意见的基础上，制定竞赛实施方案；二是初赛阶段，由各单位根据要求，进行认真培训，开展层层比赛，选拔参赛选手，做好参赛准备；三是决赛阶段，在各单位推选的基础上，集中审定选手资格，确定最终参赛人员，由电业局集中组织进行竞赛。在时间安排上，力求拉长准备过程，使职工有更多学习时间，能够得到更大提高；在比赛场地上，根据比赛类别设置实地工作环境的赛场，机动灵活的安排比赛。在每次比赛时，都有局领导和各部门负责人参加，增强大赛的权威性和影响力，营造浓厚的竞赛氛围。

（三）多措并举，保证竞赛公平公正透明。每次大赛中的裁判人员，专门由本行业内专业一流、经验丰富、勤勉敬业、具有国家技能人才考评资质的专家担任裁判工作，使考试更能“一碗水”端平。竞赛从出题到考试全程都有纪检监察部门进行监督。采取无计名对参赛选手的结果进行评分，全过程消除了主观因素带来的影响，有效地保证了竞赛的公平公正。

（四）强化激励，重奖竞赛获奖人员。在电力公司大力支持下，对于竞赛中获得各工种第一名的员工，由电力公司直接授予“”称号，电力公司把技能竞赛与职业技能鉴定相结合，获得第一名的员工，直接晋升技师的职业资格；此外，对获奖选手均给予丰厚的物质奖励。各子分公司在集团奖励的基础上还推出新的措施，比如：局对获得公司技能大赛获得前六名的选手，进行再奖励与提升岗位工资的待遇，既畅通了选留人才的渠道，也在职工中形成一种好的导向，激发了员工学习技能、岗位成才的积极性。

四、深化内涵，拓展外延，把职工技能竞赛向更深层次推进

职工技能竞赛，比赛并非目的，目的是通过这种形式促进广泛练兵，通过一次次的培训和比赛提高技能。因此，在组织职工技能竞赛时，不能只是简单地把职工技能竞赛组织成一次比赛，而是应该注重全方位、多层次、高水准地让更多的职工得到锻炼和提高。比赛的结束也并不意味着这项工作的结束，还要全面总结和推广竞赛中的新技术和优秀操作法，使广大职工能够快速掌握高技能操作方法，实现技能水平的跨跃式提高；此外，还有很重要的一个方面，就是要深度挖掘和不断宣传优秀技能人才的事迹，宣传企业的技能人才激励措施，选拔和树立一批优秀高技能人才典型，使“劳动光荣、技能成长”的观念深入人心，真正形成尊重劳动、崇尚技能、鼓励创新的有利于高技能人才成长的氛围。神华集团公司在职工技能竞赛工作的实践中，不断深化活动内涵，拓展工作外延，力求深层次推进职工技能竞赛工作，成效明显。

一是将竞赛活动渗透到生产经营各个环节，多渠道推动职工技能水平的提高。各单位以每年的职工技能竞赛为契机，在生产、经营、技术、管理、服务等岗位，开展多层次、多工种、职工广泛参与的职工培训和技术比武活动，围绕主要工种和关键岗位，突出重点进行训练。在培训中注重引导大家干学结合、学练结合、练比结合，不断使职业技能有新的提高。此外，组织职工开展读书自学、导师带徒等活动，在本单位内部拓宽技能竞赛途径，从中发现和培养技能人才，有效夯实了职工技能竞赛的基础，推动了技能水平的整体提高。

二是总结推广QC发明创新工作法。为实现职工技能水平的快速提升。每次竞赛都会涌现出一些高技术含量的创新的工作技法，这是技能竞赛的重大收获，也是企业的宝贵资源。竞赛结束后，对比赛中采用的QC新技术和优秀操作法进行全面梳理和总结，每年电业局都会进行一次Qc成果发布展示会，组织各单位的优秀选手在全局演示工作中创新工艺和操作发明，着力推广先进操作方法；并大力在安全生产、营销服务中进行推广实用，推广使用。让这些“独门绝技”快速地被大多数职工学习和掌握，使职工队伍技能水平得到大幅提升。

三是持续深入地做好宣传，形成有利于技能人才成长的良好氛围。竞赛期间，特别加强宣传工作，通过局域网、供电报电力新闻网等媒体，对大赛事安排、比赛盛况、激励措施等进行全方位宣传报道，让广大职工了解大赛，在职工中引起震动。竞赛结束后，对优秀技术能手进行跟踪报道，宣传他们的先进事迹和成长成才经历。过去有的职工一心追求文凭，不

注重技能学习，通过宣传，看到那些技术能手技艺高超、操作娴熟，在企业发展中做出了突出成绩，特别是电力公司配套政策的落实，使技能人才成为让人羡慕的对象，他们深深地感到：立足本职生产岗位钻研技术技能，同样可以成大器、出成果。如今，在历届大赛中取得好成绩的职工，已经成为本单位的技术和管理骨干；部分优秀选手都走上基层单位领导岗位，在电力企业的生产经营服务工作中发挥着重要作用，实现了企业与员工的共同发展、和谐发展。

【参考文献】

[1]《中华人民共和国劳动法》。[2]《中华人民共和国工会法》。

[3]《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》。

[4] [国务院国资委原主任李荣融在中央企业职工技能大赛工作座谈会上的讲话。

第三篇：论企业文化建设对提升企业竞争实力的作用

论企业文化建设对提升企业竞争实力的作用

——海尔企业文化成功建设的启示

公共事业管理专业学生 金卫萍 指导教师 陈瑞红

摘要：21世纪是文化管理的时代,是文化致富的时代。因此,企业文化是企业生存发展的灵魂,是企业的核心竞争力所在。本文阐述了企业文化的内涵与功能、企业竞争力内涵及企业文化对提升企业竞争力的作用，并着重分析了海尔企业文化成功建设的案例，阐述了企业文化建设对提升企业竞争实力的作用。海尔企业文化具有创造力、凝聚力、激励力以及约束力，它的“以人为本”理念、诚信文化和多元化、国际化道路等，都给我们带来深刻的启示，也说明了加强企业文化建设的重要性。关键词：企业文化；海尔；文化战略；竞争实力

On the Influence of Enterprise Culture on Improving

Enterprises’ Competitiveness

——the Enlightenment of the Successful Enterprise Culture of Haier

Company

Student majoring in Public Administration

JIN Weiping

Tutor

CHEN Ruihong Abstract：The 21st century is an era of culture management and enrichment.Therefore, enterprise culture is not only the soul of the development of enterprises and the core competitiveness of enterprises but also the major content of enterprise management.It determines whether the enterprises will survive or not.This text has explained the intension and function of enterprise culture, the intension of enterprise's competitiveness and the influence of enterprise culture on improving enterprises’ competitiveness.Taking Hair, which has already succeeded in establishing its enterprise culture, as an example, this text analyses and explores the influence of enterprise culture on improving enterprises’ competitiveness, thus the article explains it is important and urgent to establish enterprise culture.Key words：Enterprise culture；Haier；Cultural strategy；Enterprises’ competitiveness.企业文化对现代企业发展具有重要作用。企业文化是企业生存发展的动力,企业要持续稳定的发展,必须要有强有力的企业文化,用企业文化帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观,增强企业的凝聚力、战斗力。通过企业文化建设,使企业员工形成共同的精神支柱和强烈的团体意识、竞争意识,增强企业内部活力和外部竞争力,加快企业的发展步伐,使企业在激烈的市场竞争中不断做强、做大。

一、企业文化与企业竞争力

（一）企业文化与企业竞争力的内涵 1．企业文化的内涵

企业文化是在一定社会历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的组织观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成[1] 员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力。企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴、是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。

企业文化之所以能够对企业的经营业绩产生这么大的影响，是因为它不仅强化了传

[2]统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理所不能完全替代的新的功能。概括而言，企业文化主要有以下六种功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、塑造形象功能。

2．企业竞争力的内涵

企业竞争力就是指企业赖以生存和发展的关键要素，是企业在生产经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来丰厚利润的独特能力。[3]尤其是核心竞争力，它以企业的核心专长为依托，通过整合企业的其他资源和能力，从而使企业在所经营的细分市场中获得长期的超额利润、与竞争对手相比能够获得持续竞争优势的自我发展的系统能力。

二十一世纪的技术和产品更新换代的速度越来越快，企业受到的挑战越来越多，没有核心竞争力的企业不可能在瞬息万变的竞争中求得生存和发展，企业核心竞争力必须被企业家放到企业战略的高度来对待。

（二）企业文化与企业竞争力的关系

20世纪90年代以来,中国企业之间的竞争已经从早期那种低层次的以价格战为主的形式,转变到以品牌、质量为中心的形式上来,企业文化的重要性也日益凸显,企业文

[4] 化逐渐成为决定企业经营成败的关键因素。企业理念、企业价值观和企业创新能力,正是核心竞争力的内核,是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫。因为企业核心价值观体现了企业全体成员的思想观念、行为准则和价值观,并引导企业领导者和广大成员的行为,教化人们积极进取,提高个人素质,从而展示了企业的整体良好形象和精神风貌。

从这个意义上来讲,企业文化的理念指导人力资源战略,同时,企业全体员工的素质则决定了核心竞争力的水平。因此，虽然能力、资源、人才、技术、知识、制度和流程能使企业具有竞争优势,但这是企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。驱动技术、资源和人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。

海尔集团不仅在经济管理和现代化生产方面,为中国企业的现代化发展开辟了新的前景,而且在企业文化发展方面做出了卓越的成绩。因此，我们需要通过海尔的成功案例来了解企业文化的功能。

二、海尔的企业文化建设

（一）海尔的企业文化建设 海尔集团通过成功建设企业文化，增强了企业内部活力和外部竞争力,加快了企业的发展步伐,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。下文拟就海尔独特的文化建设展开探讨。

1984年以前,海尔集团还是一家濒临倒闭的集体工厂,亏损达174万元,自1985 年海尔集团公司与联邦德国利勃海尔公司合作生产出中国第一代四星级电冰箱(青岛——利勃海尔)以来,目前已开发出12个系列、百余种规格的“青岛海尔”牌电冰箱、电脑程控式微波护、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品,成为年产冰箱60万台、固定资产近3亿元、年销售收入25亿元的全国十佳优秀企业之一,正向成功的“中国松下”目标奋进。海尔公司之所以取得成功，与其成功的企业文化战略有重要关系。海尔企业文化大系统主要由三个子系统构成：内部系统、外部系统、快速反应系统。

1．内部系统

内部系统，就是用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。海尔高度重视人的价值，突出“以人为本”的理念，提出“赛马不相马”的人才观念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境。海尔对每一位新进公司的职工,都进行基本的文化培训,让他们知道青岛海尔的经历,展望未来,开拓前景,让他们明白海尔的管理特色、经营方法,了解公司的外部环境和内在结构,熟悉每个环节,确认公司的价值观念、行为规范,把握企业的整个精神等等,然后到工作岗位进行业务培训。“个人生涯计划与海尔规划的统一”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于独立价值；社会价值高于利润价值。海尔力倡的团队精神和团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心。

2．外部系统 外部系统，就是用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。海尔营销理念中渗透着品牌文化战略；用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额；“质量是生存之本”的经营理念。为了体现他们心目中只有顾客,海尔投资300 万元成立了“售后服务中心”,配备了专业技术人员44 名和国内一流的通讯设备、冰箱检测手段,并利用计算机管理,建立了用户档案、产品维修档案和维修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度,在全国28个省市设立了218个维修点。[5]他们坚持在售后服务中做到服务圆满,带走用户的烦恼,留下海尔的“真诚到永远”。海尔从设立以来,就把诚信、质量、服务作为生产和经营的重点。质量观念、市场观念在海尔深入人心。海尔在服务上所做的文章,更是众所周知。在企业创建初期的经济困难时期,海尔曾毅然砸掉76 台不合格的冰箱,砸出了一种高度的质量意识,也向世人表明了海尔人高度的责任感。海尔推出的“神秘顾客”计划,更是质量管理创新的绝招。通过“创造感动”的过程,海尔把企业的关心与体贴送到了客户心上。

3．快速反应系统

快速反应系统，就是用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓

[6]住机遇发展企业规模。海尔走规模化、多元化、国际化道路, 营造海尔舰队。快速反应系统主要由“吃休克鱼”理论、“东方亮了再亮西方”、“走出去”战略方针这三方面构成。“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。海尔兼并青岛红星电器股份有限公司后，总结这次成功运作的经验,发明了“吃休克鱼”理论。把“红星”这种硬件不错,但人的观念有差距, 依赖政府思想严重, 产品精细化意识不强, 管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。在前七年的发展中, 海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。等冰箱成为名牌后, 向其他领域扩展, 以资本经营为纽带兼并几家企业, 最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西 方”。海尔自确立了创世界名牌的目标后,相应制定市场国际化的“3个三分之一”，即1/ 3 产品内销； 1/ 3 产品国内生产, 国外销售； 1/ 3产品国外生产, 当地销售。目前这个国际市场战略已基本实现。海尔坚定不移地贯彻“走出去”战略方针，通过在全球范围内整合资源，在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、营销与服务网络、铸起了国际化器乐发展的框架。

(二)海尔企业文化对提升企业竞争力的作用

企业文化是企业发展的强大驱动力量,海尔集团优秀的企业文化对提升企业竞争力起到了重要作用,具体体现如下:

1.海尔企业文化的创新力

企业文化是企业特有的内在动力,从一家濒临破产的小企业成长为享有世界声誉的大型股份制企业——海尔集团,正是依靠生机勃勃、创新不止的独特的海尔文化,才在市场经济竞争中发展壮大起来。“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”,这是海尔在实现“质量是企业永恒的主题”的召唤。1985年,由于部分职工忽视产品质量,造成76台冰箱不合格的严重后果,青岛海尔以此为突破口,张瑞敏总经理命令直接责任者自己当众砸毁这些冰箱。这一举措,在员工中引起强烈的震撼,使青岛海尔从此走上了质量管理的新路子，而质量管理之路，也正是海尔所选择的独特的企业文化建设之路。

2.海尔企业文化的凝聚力

优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。它用共同的价值观使企业上下一心、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式,增加“海尔人”的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后“看”一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业的文化凝聚力。

3.海尔企业文化的激励力

企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们潜在的力量和智慧激发出来,使员工的能力得到全面发展,创造出更高的竞争力。范萍事件发生在1995年7月12日,质查员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏插,被罚款50元。然而,海尔管理者并不认为这只是范萍一个人的错,认为问题主要出在管理上。海尔要求掌握全局的管理干部,要承担责任在前。根据海尔“80/20 原则”(即企业里发生的任何一件过错,管理者要承担80%的责任),分管海尔洗衣机质量的负责人决定自罚300元,并做出了书面检查,同时制定相应的措施,从体系上对洗衣机的质量进行整改,促使了海尔管理模式的建立。在海尔全新理念的导向下,海尔以质量为根本,制定了“向质量要效益”、“靠质量起家,靠优质名牌发展”的质量管理目标,无论何方都有“质量至上,用户是我们的衣食父母”、“假如我是用户”,“下道工序就是用户”。

4.海尔企业文化的约束力

企业文化发挥着一种“软”约束的作用,能够提高员工的自觉性、自我约束性,提高员工的责任感和使命感,使职工明白在企业行为中哪些不该做、不能做。安装维修工毛宗良在送货车辆被扣的情况下，在38℃ 的高温下背着洗衣机走了两个多小时，终于保证产品按时送到用户手中。这样为了产品质量和公司信誉的动人故事在海尔数不胜数，这些企业英雄们身上表现出来的正是海尔“无私奉献、追求卓越”的企业精神，正是这 种精神使产品和服务质量不断提高，使“海尔”成为一个在中国家喻户晓、在世界上颇有影响的著名家电品牌。

三、海尔企业文化对现代企业提升竞争力的启示

随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争,越来越表现为文化的竞争。企业文化的独特力、凝聚力、激励力、约束力促使企业竞争力比较性、利益性、动态性、整合性的形成和发展,是企业领导潮流、主导市场、进入竞争舞台的入场券,是企业获得竞争优势的关键所在。在未来,企业文化这种独特性将会表现得更为明显和重要。正如美国IBM 董事长小托马斯·沃森所说:一个组织与其他组织相比较取得何等成就,主要决

[7]定于它的基本哲学、精神和内在动力。海尔企业文化的发展给了我们如下启示:

（一）倡导以人为中心的人本管理文化，提升企业竞争力

人力资源是企业发展的第一生产力和永续的推动力,21 世纪的企业文化必须是“以人为本”、充满活力的文化,培育以人为本的企业文化是企业经营管理的内在要求。

1.树立“以人为本”的理念

树立“以人为本”的理念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境在当前新的经济时期,人作为知识的主人,作为企业知识资源的驾驭者,人的主动性、积极性和创造性调动和发挥程度如何,直接决定着企业的创造能力,最终决定着企业的生存和发展。[8]企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫,海尔就是通过研究和满足人的需要来促进员工和企业一道发展,创造一种以人为本的文化，提出“赛马不相马”的人才观念。用这个核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔就是通过“赛马”机制,创造了一个公正、公平、公开的用人环境,吸引了人才和留住了人才,这个机制把职工的前途命运不是放在领导人手里,而是让职工自己掌握自己命运,通过挑战机制和超越自我去赢得事业的成功,从而激活了员工的工作激情和由此爆发的创造力,人员的活性化比企业什么资产都宝贵,人永远是第一位的。在以上人力思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

2.树立企业核心价值观

“个人生涯计划与海尔规划的统一”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于独立价值；社会价值高于利润价值。共同价值寓于核心价值观，海尔特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。这就是海尔文化的核心。海尔注重企业价值观的活动化和案例化，在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设。[9]如开展“来自员工的画与话”活动，鼓励员工在业余时间里动脑子去画漫画，以及举行灯谜、文艺表演、找案例等活动，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，体现了海尔员工对企业价值观的认同，从而达成理念上的共识，增强了企业的凝聚力。[10]

（二）树立企业良好的外部形象，培育企业的诚信文化

市场经济是信用经济,必须建立信用文化。企业的价值观和正确的经营理念是培育企业诚信文化的前提条件。诚信文化理念是企业兴旺发达的基础，只有在经营活动中遵守诚信理念，企业才能拥有比较广泛的客户，才能做到既保持老客户，又创造新客户，从而拥有原有的市场和开辟新的市场，最终才能使企业高效益地可持续发展。海尔企业文化建设的内部系统主要是以下几点构成：

1.“真诚到永远”的营销文化

用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。为了体现他们心目中只有顾客,海尔投资300 万元成立了“售后服务中心”,配备了专业技术人员44 名和国内一流的通讯设备、冰箱检测手段,并利用计算机管理,建立了用户档案、产品维修档案和维修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度,在全国28个省市设立了218个维修点。[5]他们坚持在售后服务中做到服务圆满,带走用户的烦恼,留下海尔的“真诚到永远”。海尔从设立以来,就把诚信、质量、服务作为生产和经营的重点。质量观念、市场观念在海尔深入人心。海尔在服务上所做的文章,更是众所周知。“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦” ,这是海尔在实现“质量是企业永恒的主题”的召唤。

海尔推出的“神秘顾客”计划,更是质量管理创新的绝招。2003年10月，海尔的“神秘顾客”计划开始了。在全国招募了2000名人员充当神秘用户，以到用户家暗访的手段监督服务质量。这次活动的主题叫“创造感动”。只有通过为顾客提供超值服务了，才能把流程考核规范表格前面的虚星变成实星。就是给用户提供他没有想到的服务，比如用户没想到公司能给他安三通，再比如看到人家门口有垃圾，顺手给提下去倒掉等等。“创造感动”的背后是海尔庞大的服务创新计划。它要把属于海尔服务分包商的4万个维修工全部变成海尔的“直销员”。通过他们收集的信息提供产品需求追踪，直接用“电话专卖店”负责供货，并把用户的抱怨反馈到型号经理那里，以便形成新产品开发的需求依据，最终形成一个贯穿产前、产中、售后全过程的环形服务链。通过“创造感动”的过程,海尔把企业的关心与体贴送到了客户心上。

2.“质量是生存之本”的经营理念

在企业创建初期的经济困难时期, 总裁张瑞敏面对被客户退回的76台冰箱, 命令当着全场员工的面砸烂这76台不合格冰箱, 这一砸在员工心中砸出了一种高度的质量意识, 砸出了“质量是生存之本”、“卖信誉而不是卖产品”、“用户永远是对的”等经营理念, 也向世人表明了海尔人高度的责任感。并以此为契机, 形成了独具特色的海尔文化。

为了严格把好质量关，海尔总裁张瑞敏创立了“OEC 管理法”, OEC为英文O-Overall全方位；E-Every(one ,day ,thing)每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的缩写。OEC管理法的目的：“日事日毕，日清日高”；该管理方法可概括为五句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。“OEC 管理法”由三个基本框架—— 目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，海尔的OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。“OEC管理法”是海尔生存的基础，并成为海尔集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走想世界的最好发展资本以及海尔日常的一些示范性制度要求都体现了这一点。

（三）培育企业战略理念，走规模化、多元化、国际化道路

用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。海尔走规模化、多元化、国际化道路, 营造海尔舰队。快速反应系统主要由“吃休克鱼”理论、“东方亮了再亮西方”、“走出去”战略方针这三方面构成:

1.“吃休克鱼”理论 “休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。海尔兼并青岛红星电器股份有限

[10]公司后，总结这次成功运作的经验,发明了“吃休克鱼”理论。把“红星”这种硬件不错,但人的观念有差距, 依赖政府思想严重, 产品精细化意识不强, 管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。在国内企业兼并成少败多的情况下, 海尔这几年用同样的方法先后成功兼并了武汉希岛、顺德爱德、贵州风华等几家企业,成功率达100%。海尔在与日、意等公司合资设立新公司的同时,自1991 年起陆续兼并了14 家企业,盘活资产1515 亿元。海尔一个个兼并成功的秘诀, 是“吃休克鱼”理论所起的作用。

2.“东方亮了再亮西方” 理论

“东方亮了再亮西方”这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。在前七年的发展中, 海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。等冰箱成为名牌后, 向其他领域扩展, 以资本经营为纽带兼并几家企业, 最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西方”。从1984年到1991年，海尔认真地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等；目前它的冰箱、空调、洗衣机等产品都是国内龙头。海尔先发展与己相关系数近的产品，后发展系数远的，从“冰箱最好”扩展到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。至于扩张的每一步究竟需要跨多大，完全看实际而定，标准只有一个--能否增强企业的核心能力。

3.“走出去”战略方针

海尔自确立了创世界名牌的目标后,相应制定市场国际化的“3个三分之一”，即1/ 3产品内销； 1/3 产品国内生产, 国外销售；1/3产品国外生产,当地销售。目前这个国际市场战略已基本实现。海尔坚定不移地贯彻“走出去”战略方针，通过在全球范围内整合资源，在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、营销与服务网络、铸起了国际化器乐发展的框架。海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个、占地600亩以上的工业园7个、工厂46个、服务网点11976个、营销网点53000个，其中海外工厂有10个、海外营销点38000多个。2002 年1月8日和2月20日海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系,实现优势互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日,海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部,表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可,海尔要在美国扎下根去。2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。“海尔文化激活休克鱼”成为哈佛大学的教学案例, 使海尔文化走上了哈佛的讲堂。

结语

随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争,越来越表现为文化的竞争。企业要持续稳定的发展,必须要有强有力的企业文化,用企业文化帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观,增强企业的凝聚力、战斗力。就海尔集团而言，海尔企业文化战略的三个系统是其核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这杆旗帜，指引着海尔 在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。通过有效实施企业文化战略,海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本活和企业文化统一”的整体思路和氛围, 为实现进入世界500 强的宏伟目标奠定了坚实的基础。海尔的企业文化模式, 也为当代中国企业文化的建设以及企业的发展，提供了许多有益的借鉴。

致谢

想不到马上就要离开我生活的美丽的南农了，心中顿生无比留恋之情。感谢指导老师陈瑞红博士对我的悉心指导！感谢我的老师、同学及家人对我的支持和帮助！这里是智慧的摇篮，还有思想深刻、学识广博、朝气蓬勃的同学们，这些都熏陶着我，给我智慧的启迪，让我终生受益。

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第四篇：提升企业基层党组织战斗力

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提升企业基层党组织战斗力

作者：赵家宝

来源：《神州·中旬刊》2013年第01期

摘要：对于国有企业来说，不论形势怎么变，企业开展生产经营活动的基本点没有变，基层作为生产经营的基本单元没有变，基层党组织的作用地位没有变。面对企业不断变化的发展环境，必须不断创新基层党组织工作，在抓实抓新上下功夫，是基层党组织建设工作更加富有生机和活力。

关键词：企业 党组织 基层

东方物探始终高度重视基层党组织建设，始终把加强基层党支部建设作为公司党建工作重心，坚持把加强基层党支部建设作为公司党建工作重心，深入开展创先争优活动，积极推进“六个一”党支部建设，全面推行公司党建工作管理体系，大力加强基层建设工作，不断提高基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力。

一、开展“六位一体”活动，构建创先争优长效机制

开展创先争优活动，最终落脚在党的基层组织和全体党员。东方物探坚持以基层党支部为重点，紧紧围绕生产经营中心工作，通过广泛开展全面对标、认责承诺、亮牌示范、夺旗争星、三联示范点、领导点评的“六位一体”活动，推动创争活动向全方位拓展、向深层次延伸。一是扎实做好“全面对标”工作。各基层党支部围绕提升党建工作水平和基层管理水平，认真对照管理标准和先进典型，找差距，提目标，定措施，积极开展对标工作，在加强精细管理、推进科技创新、开拓物探市场、降本增效和提高党支部工作水平等方面出实招、求实效，激发了基层党组织和广大党员争先进、创佳绩、促发展的内在动力。

二是广泛开展“万名党员公开承诺”。针对对标工作中查找出的不足和差距，各级党组和、党员对照“五个模范”要求，从履行党员义务、发挥党员作用、提高工作水平等方面，以“一件事承诺”、“一句话承诺”等灵活多样的方式，向员工公开承诺。

三是认真落实“三联示范点”和“领导点评”。公司各级党组织借鉴安全生产领导干部承包要害部位的经验和做法，以“党委（总支）委员联系党支部、党支部委员联系班组、党员联系岗位”为工作内容，与基层单位、班组和岗位建立联系点。

二、深化“六个一”党支部创建活动，激发基层组织内生动力

按照集团公司关于开展“选配一个好书记、建设一个好班子、带出一支好队伍、完善一套好制度、构建一个好机制、创造一流工作业绩”的“六个一”党支部创建工作的总体要求，结合公司实际，制定《实施办法》，采取针对性有效措施，深入推进“六个一”党支部创建活动。

一是按照“三同时”要求建设党支部。根据“组建新单位的同时建立党组织、聘任行政领导的同时任命党组织负责人、明确行政单位隶属关系的同时明确党组织的隶属关系”的“三同时”要求，继承把“支部建在连上”的石油企业优良传统，在整建制基层单位建立党支部，设置党支部书记岗位，配备专兼职党支部书记，基层党支部建立健全率达到了100%。

二是推行党支部“目标管理”。应用目标管理理论进行党支部建设工作创新，在所属单位党支部全面推行了“党支部工作目标管理”，形成了一套从目标制定到分解落实、从督导检查到考核奖惩的完整闭合的系统。结合野外生产实际，制定颁发了《党支部工作五项制度》，规范了“党员学习教育、日常管理、民主参与、听取群众意见和建议、定期开展总结评比”的内容和方法。

三是建立“双向培养一输送”机制。努力把党员培养成骨干、把骨干培养成党员、把党员骨干输送到重要管理岗位。注重在生产科研一线发展党员、培养党员，既保证了党员发展工作的质量，也对现有党员提出了更高的标准和更新的要求，使党员队伍成为推动公司业务持续健康发展的优秀人力资源。

三、推行“党建工作质量管理体系”，提高基层党建科学化水平

以提升党建工作质量和水平为出发点和落脚点，加强党建工作的过程控制，增强党建工作的实效性为着力点，按照“试点先行，整体推进”的工作思路，贴近实际、突出特点，扎实推进党建工作质量管理体系，有效地提升了党建工作科学化水平。

一是建立健全党建质量管理体系。学习借鉴ISO9000标准的基本原理和先进理念，遵循党建工作的内在规律和实际，对基层领导班子、干部队伍、基层党支部、党员队伍、领导干部作风、和谐企业、基层队伍等七方面建设制定了具体的工作目标、程序文件、工作流程和记录表式。

二是加速体系学习宣贯和推进落实。采取走出去学习考察、聘请专家授课、编发体系学习资料、举办培训班、召开推进会等多种形式，强化体系宣贯，为推行党建工作质量管理体系打好基础。

三是重点加强体系过程控制。按照PDCA（策划、实施、检查、改进）四个环节，把过程控制贯穿基层党建工作活动之中，形成有效地闭合循环，保证科学运行，实现持续改进。

四、加强基层建设，提升队伍战斗力和凝聚力。

多年来，坚持加强以党支部建设为核心的基层建设，每两年确定一个工作主题，持续提高基层队伍科学化、规范化管理水平。

一是实施“头雁工程”。建设过硬的基层领导班子。在地震队，坚持推行党支部书记兼任副经理，队经理兼任党支部副书记，推行一岗双责，从源头上解决了党支部工作和生产经营中心工作“两张皮”的问题。

二是打造“铁人式”员工队伍。针对物探行业条件艰苦、技术要求高的特点，我们坚持用大庆精神铁人精神育人铸魂，每年集中在3-5月份的时间组织开展形势任务教育活动，鼓舞士气，凝聚力量。认真落实“学习在石油·每日悦读十分钟”活动，送知识到基层、送关心到基层、送文化到基层。通过读书会、故事会、报告会、演讲赛、征文等活动和网络学习的平台，开展员工读书活动，培养员工养成自觉读书的良好习惯。

三是推行“三规三化”管理。借鉴海外项目运作管理实践，结合国内勘探项目管理特点，先后在国内31支地震队开展了示范队建设，推行以党支部建设为核心内容的《队伍建设规范》，实现队伍管理制度化；推行以HSE管理为重点内容的《项目运作规范》，实现项目管理程序化；推行以岗位责任制为基本内容的《岗位操作规范》，实现岗位管理标准化。

在工作实践中更加认识到，基层党支部工作只有实现围绕生产、服务生产，只有注重研究新情况、解决新问题，才能找准创新的结合点和切入点，才能提升基层党建工作科学化水平。作者简介：赵家宝，56岁，籍贯：山东博兴县，研究方向： 党建、政工。

第五篇：体系对企业的作用

产品认证对于企业的重要性

首先我们先讲讲什么是最常用的三体系。

ISO9001是质量管理体系族标准，它不是一个标准，而是一系列标准的统称。它是由ISO（国际标准化组织）中的TC176质量管理技术委员会制定的国际标准。ISO9001则是ISO发布的所有标准中企业应用最多的标准，也是ISO9000族标准中唯一用来认证的标准。建立ISO9001质量管理体系的益处：

1）通过标准化、目标式的质量管理体系，提升管理效益和工作效率。2）以顾客为关注焦点，使顾客对企业及其产品和服务更加信任。3）取得ISO9001认证证书，降低其他审核的支出，同时竖立良好的企业形象。

建立ISO14001环境管理体系，可以规范组织的环境行为，以达到节省资源、减少环境污染，促进经济持续、健康发展的目的。建立ISO14001环境管理体系，最大益处就是减少环境污染，降低环境风险，节能降耗，降低成本，获得显著的经济效益。

建立OHSAS18001职业健康安全管理体系，旨在使组织考虑法律要求和职业健康安全风险信息，促进与经济协调的良好职业健康安全实践。

建立OHSAS18001职业健康安全管理体系，最大益处就是减少因工伤事故和职业病所造成的经济损失，提高职工安全意识和操作技能，使其自觉防范健康安全风险，提高企业经济效益。质量体系认证对企业有什么作用？

1)为了获得认证，企业必须请经认可机构的质量体系认证机构对其质量体系进行审核，因此必须严格按照规范化的程序开展工作，有利于企业管理绩效的提高

2)更容易得到市场和顾客的认同

3)可以在公开媒体上宣传其认证资格，有利于提高市场形象 4)由于认证审核的目的是检查质量体系是否具备确保产品满足顾客要求的能力，因此质量管理体系认证相当于顾客对单位的考察 5)获证企业将能够在项目招标中获得某种优势

6)可以提供对产品和服务质量的承诺，从而为其带来更多的顾客，扩大其市场份额

7)获证企业必需接受来自认证机构的定期监督，以检证其质量体系持续满足标准的要求，并得到不断的改进。这种来自认证机构的定期监督对获证企业的质量体系的保证发挥了重要的作用

8)ISO9000证书得到了世界范围的承认，有利于开发国际市场 9)质量体系认证可以为获证企业减少来自顾客的重复评定

10)向其他单位提交作为原材料的产品时，可以减少接收单位的考察、监督，并降低进货检验的控制程度，从而减少一定的成本投入 企业实施质量管理体系有什么好处？

1）可以预防不合格产品或服务的发生，提高单位信誉程度 2）一次把工作做好，以最少的成本赚取最大的利润 3）可以减少临时救急的情况，有利于把管理者从日常的琐事中解脱出来，多考虑单位的发展前景

4）可以系统化管理，将本单位或其他单位的经验纳入到一套文件化的质量管理体系之中，用于培训员工，规范员工的工作程序，减少工作失误，提高工作效率

5）可以有效的发现和解决质量问题，防止相同的错误重复发生 6）能够方便快捷的向顾客提供用来证实产品和服务质量的客观证据 以上就是我的观点