第一篇：中铁23局信息化经验分享
中铁23局集团信息化发展之路
求真务实 创新发展
--浅谈中铁23局集团的信息化之路
叶建兴
中铁二十三局集团有限公司
2012年7月
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中铁23局集团信息化发展之路
1公司简介
中国铁建二十三局集团有限公司，隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商－－中国铁建股份有限公司。
截止2010年底，中国铁建二十三局集团有限公司具有铁路工程施工总承包特级、公路、市政公用、水利水电、房屋建筑、机电安装、矿山工程施工总承包壹级；桥梁、隧道、公路路面、公路路基、城市轨道交通等专业工程承包壹级资质，并具有海外承包工程的资质。2004年取得企业环境、职业健康安全体系认证及质量体系认证。现有员工14000余人，其中各类专业技术人员占员总数的25.15%，技能人员占员工总数的36.4%，一级建造师249人，取得国家职业技术鉴定证书的426人。拥有各类大中型设备3602台（套），总功率13.5万千瓦，年施工能力达200亿元以上。
集团所属各单位先后参加了50多项国家重点铁路工程建设，数十条高等级公路施工，参建了水利水电、市政公用、机场港口、工用民用建筑、电务工程等数十项大型工程；在苏州、郑州、无锡、成都、昆明、桂林等地设有地铁管片生产厂，钢结构混凝土制品市场覆盖面广、占有率高，独树一帜。先后在北也门、吉布堤、坦桑尼亚、赞比亚、伊拉克、俄罗斯、阿联酋、尼日利亚利比亚、格鲁吉亚等国家承建50余项工程和新型混凝土轨枕出口，均兑现合同，创良好信誉。
集团历年来，在所属各单位参建的各类工程项目中有10项工程获中国建设工程鲁班奖、中国土木工程詹天佑大奖和国家优质工程奖，还有100余项工程获省部级优质工程奖。被中国铁建股份有限公司和地方政府评为“安全生产先进单位”和“质量管理先进单位”。先后荣获“中国500家最大建筑企业”、“中国诚信经营企业”、“中国优秀企业”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国设备管理优秀单位”、“全国铁路安全生产先进单位”、“全国思想政治工作优秀企业”、“中央企业先进集体”、“全国企业文化建设优秀单位”、“中国企业文化建设优秀单位”、“工程建设科技创新示范单位”、“全国建设工程质量安全百强企业”、“抗震救灾先进集体”、国务院国资委和四川省国资委党委“抗震救灾先进党组织”、“四川省先进基层党组织”、中国铁建党委和四川省委组织部、四川省国资委党委“四好领导班子”等殊荣，企业领导人多次受到国家领导人接见。
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2信息化建设基本情况
2.1信息化发展历程
中铁23局集团的信息化建设大至可分为三个阶段 第一阶段：信息化初级应用阶段
在2004年集团刚成立之初，就将信息化建设工作作为一项战略工程首先受到领导的关注，在办公室下成立了信息科，专门负责企业信息化工作，当年就完成了企业局域网建设和企业邮件管理系统。
第二阶段：部分业务应用阶段
在2005年~2006年期间，为了普及信息技术应用，企业按照股份公司的要求，分别建成了视频会议系统、财务管理系统和档案管理系统，建立了公司对外门户网站，到2006年未，上线的系统均已推广到全局应用。这些系统大多与股份公司保持一致，无需考虑选型和需求，信息部门的工作重点在培训和推广方面。
第三阶段：企业综合项目管理信息系统建设阶段
从2008年开始，随着住建部提出的特级资质就位工作与信息化建设的要求，我们也同广大特级资质企业的同仁一样，积极投身于信息化的选型与建设工作中。这个过程可以说才是企业信息化真正开始大步前进的过程，也是企业真正认识信息化的过程。在企业领导的高度关注下，这项工作被列入了企业“十一五”期间的重点工作，明确了“2521”的信息化建设方针，并纳入了对信息部门的考核。
2（建设目标二满足）：满足住建部对特级资企业信息化的达标要求，满足企业项目管理的应用要求。
5（系统选型5要求）：必须是满足集团级多项目管理的系统、必须是以业务为核心驱动的系统、必须是可持续发展且能自我完善的系统、必须是具有平台化二次开发功能的系统统、必须是能现办公-业务一体化和财务-业务一体的平台。
2（信息化工作2确保）：确保企业特级资质就位信息化考评工作顺利通过、确保综合项目管理系统能在全局80%的项目部业务得到全面应用。
1（信息化考核1个目标）：考核建设实施目标：用！
这样的要求，对于信息化的责任部门来说，压力是很大的，所面临的困难和和问题与许多施工企业一样：
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A、过特时间紧迫，当时特级资质就位要求截止时间是2010年3月； B、对住建部的信息化达标要求不明确，标准还处于调整中；
C、行业指导不足，没有相关的建设指导文件，只是通过一些会议进行宣贯； D、可借鉴的经验不足，施工企业信息化都处于一个摸索和在建阶段，缺少总结和分享，企业的管理模式不同也很难找到适合的模式；
E、来自软件企业无序的强力攻势、不实的市场宣传和无边无际的承诺，严重扰乱视听，实则咨询能力不足、系统成熟度不够，平台技术也处于练手的阶段；
在这样的环境条件下，要想实现企业信息化目标，可以说真是困难重重！也正是因为局领导的高要求和中铁23局一贯求真务实的工作态度才造就了信息化工作的成功。
2.2综合项目管理系统建设过程
综合管理信息系统建设过程主要节点如下：
2.2.1 2008年中选型调研
我们通过参加一些会议了解到的一些经验，加上自身的学习和认识，开始选型前的调研工作。我们的做法是：首先走访了几家已经上了信息化的兄弟单位，取经学习；然后再对软件企业进行考察，当时我们考察的企业包括浙江新中大、广东同望、北京梦龙、光环和锐等，考察的内容包括：企业规模、应用系统、平台技术、咨询服务等；通过近半年的调研。感觉到：真正满足企业应用的成功案例几乎没有，有些企业用了，也只用到极少的局部；而软件企业对施工企业信息化的理解大多更是停留在理论上，他们不了解施工企业内部管理，从系统的设计、到业务的划分、再到现场管理，无一不是局限于书本上的理论，更不要说面对施工企业复杂的管理模式做好有针对性的解决方案来。即如此，选型的重点归结到对施工企业管理业务的理解上，先有了这一条，再考察软件企业的其他方面：如：既有系统功能是否涵盖我们企业80%以上的业务应用、直接登录原型系统了解系统成熟度、对系统不涵盖的业务应用参选企业是否有快速实现的能力、考察系统平台本身对二次开发应用的响应效率、售后服务能力等等。就这样，我们最后选定了合作伙伴。
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2.2.2 2009年初实质性项目建设阶段
2009年初我们与软件公司正式签约，从此中铁23局集团综合项目管理UISP平台建设正式拉开帷幕。综合项目管理系统建设的内容包括：全集团公司范围内的招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工档案、办公自动化各子系统的全面应用。2009年上半年，通过对局、处二级进行需求调研、经过三个月的系统开发，对全集团人员分批分层次进行了集中培训，紧接着就是系统的部署实施和上线应用，但是，本次系统实施效果不佳，项目部未能真正使用系统。这引起了信息化分管领导和参与人员深刻的反思：一个经过调研和反复需求验证的系统，一个感觉上完成可以用起来的系统，部署到项目上却用不起呢？所有人的热情都被这个结果压到了谷底。双方的理解，领导的包容，让我们坐到了一起，细心的反思原因，我们发现：
一方面：调研工作只局限在局、处二级是远远不够了，同类型的项目，项目部管理模式会因项目经理不同而不同；不同类型的项目，项目部的管理模式差距就会更大；如果不对项目部以及各种项目类型进行深入细致的调研，系统是不可能满足项目部的应用的。
二方面：前期需求调研和建设过程，过多的参照了其他企业的模式，总认为照搬总不会有大错，也可以减小自身的风险，忽略了自身企业的管理特点，偏离了本企业的真实需求。
三方面：系统设计的灵活度不够，不能适应各种管理模式和业务类型。
通过反思，认清了项目管理系统的应用主体是项目部，管理的核心在局、处二级单位，因此，加强对项目部的需求调研，深化项目的应用，成为后期工作的重点。
2.2.3 2009年下半年调整思路、试点导入、整体应用阶段
在总结初次实施经验的基础上，确定了以下六点重要实施策略，作为系统实施的指导方针，这六点分别是：
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软件公司也重新对项目部进行深度调研的基础上，完善系统，集团领导和信息化负责人也更换实施策略和实施组织模式，以典型项目试点实施为总策略，分三期进行综合项目管理系统相关业务功能点的分步实施。采用分期分步实施和试点先行后，实施效果逐步显现。此后，逐步完成集团公司和分子公司办公OA和业务及OA一体化建共17页，第6页
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设。
试点的过程是艰辛的，记得当时我们组织了一个试点实施小组，由三方六人组成，当时试点的雅庐项目在非常偏远的大山里，我们一待就是二个月，那时我们吃住都在工棚里，生活上的辛苦不谈，每天都要工作16小时以上，大家的心里压力都很大。由于第一次实施的不成功，导致很多人，特别是项目部人员对信息化失去信心。一方面是大家质疑信息化给企业带来的价值、质疑项目管理系统真实应用的可能性、质疑特级资质信息化考评的目的；另一方面是项目部对信息化这件事的不理解，认为是走过场和浪费他们的时间，增加他们的工作量。特别是实施小组想得到一个真实的需求，需要面对来自各自立场的博弈，如何才能剥去表象性需求，识别出有应用价值和管理价值的需求，其间体现了大家的忍耐、包容、理性、敬业和责任，通过大家的共同努力，最终沉淀下来许多项目现场管理的最真实的需求，这是去伪存真的需求。试点、应用、完善、验证、培训、再应用„„经过一年半的努力，当新修改完善后的系统再次展现在大家面前时，“欣喜”挡不住从心底由然而升！“这个系统才是符合我们中铁23局项目现场管理模式的系统”，系统灵活性和适应性的提升，已可实现我们多种模式的现场管理的要求，同时也可支撑多种形式的二次开发，“这个系统才可能成为支持企业未来战略管控的系统”。由此，也让我们对信息化未来的路更有信心！
2.2.4 2012年初特级资质信息化考评阶段
不经历风雨，怎能见彩虹!中铁23局集团综合项目管理系统终于顺利通过考评，我们信息化部门也终于交上了第一份答卷。目前，该系统已经达到：项目上行覆盖率达到80%以上，涵盖项目管理全过程业务管理，完成部分业务与财务系统的接口，完成重点监控业务与OA流程一体化建设。计划2012年底，将实现全局项目综合项目管理系统100%覆盖，健全业务系统与财务系统的接口，进一步扩展业务与OA一体化内容。
3信息化建设取得的成效
3.1管理成效
通过综合项目管理系统的建设实施，看到企业管理中原来存在的问题，也发现了管理者应注意的管理问题，原来机构设立不全的现已全部配置到位；让经管理者意识到综合项目管理系统首先要服务于企业的管理流程，一是以经营目标为主，搞好客户共17页，第7页
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管理，二是以生产管理为主，抓效益；运用信息化工具关注物资采购信息，做好分包和变更管理，以及现场日报管理。
通过综合项目管理系统的建设实施，加强了企业领导者的风险管控意识，做好风险管理要点，我们不追求精细化管理，但我们要针对实际管理需要去做。
通过综合项目管理系统的建设实施，集团重新梳理了项目管理体系，形成了更加适合企业发展的项目管理标准；
针对综合项目管理系统培养和建设了一支专门的信息化团队，建立了相应的信息化管理办法，明确了岗位责任和管理职责，使今后的信息化建设和持续改进有了组织的保障。通过信息化也为企业培养了一批既懂项目管理业务又对信息化等高科技管理工具有综合应用能力的优秀人才。
2.3应用成效
借助综合项目管理应用平台的实施，集团公司重新梳理了各业务部门的岗位职责，在运营管理方面，各二级单位的信息化机构已建立系统维护制度、监控考核制度、业务运行制度等，新的项目考核体系结合信息化进行了调整和梳理，得到了进一步的完善。集团各级管理人员和作业人员已经养成使用系统报送数据和进行管理的使用习惯。
实现了全集团公司范围内的招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工档案、办公自动化各子系统的全面应用。
通过统计报表和风险平台的联合使用，可以快速将问题项目的问题数据进行追溯和挖掘，直至追溯到最终的业务单据和审批过程。
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真正通过预警功能变事后管理为事中控制。
通过各业务功能数据之间的参照调用和多部门数据关联，使得各业务数据的内在逻辑关系得到充分利用，即有效的减少现场人员的工作量也保证各业务之间数据能够做到相互校验。
已经实现了部分业务与财务的互联互通，特别是物资领料出库单直接由业务系统形成做账凭据，作为财务下账依据，通过业务系统与财务系统的整合，采用通过支付款控制作为业务系统使用的硬支撑，有效推动了业务系统的使用。3.3.1办公业务一体化平台
业务系统与OA办公系统共同集成于UISP一个平台上。
1）实现招标、各类合同审批、客商认定、验工计价、安全质量隐患通知和隐患反馈等十数个业务-办公一体化，跨机构流转的审批流程；
2）大大提高了企业的管理效率，使企业的内控管理，从事后追责转变为事中控制，逐步将事中控制向事前防控的管理方向转变；
3）办公系统已实现全集团公司收文和发文的100%网上流转审批；
4）实现了电子印章和电子签名在流程中的运转；
5）实现办公类文件与股份公司的档案的管理系统的集成衔接。
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（审批提交）
（流程查询）
（查询反馈信息）
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3.3.2项目信息
形成全集团范围内的动态项目台帐，通过动态获取项目最新数据随时掌握项目的各种关键业务数据，并以项目地图的形式进行展示。3.3.3进度管理
进度管理子系统实现项目总体进度计划、阶段性进度计划编制、项目实时进度动态跟踪、进度对照与偏差分析、进度滞后预警等多项功能。
进度管理子系统具备了企业级管理要求，可实现“自定义设置WBS工序”、“实际与计划进度对比分析”、“自动生成甘特图”、“手工报表填写、自动汇总”等进度管理业务功能，贴合实际应用，有效提高了执行层操作人员的工作效率，和管理层管理人员的即时统计、汇总、分析的工作要求。3.3.4物资管理
通过物资管理子系统，建立了企业材料标准体系，项目级别的物资业务管理和集团物资集中采购双向管理要求。
实现物资从物资采购计划、采购合同、物资入库、物资出库、月末盘存的内在逻辑的相互校验和对接。
实现物资采购合同的在线审批以及合同支付情况动态跟踪。
统一了点、发料单的标准式样，并实现线打印。同时通过配合管理制度，实现发料单直接作为财务记账依据与财务部门进行挂接。
实现“物资采购的跟踪与分析”、“物资节超对比分析”、“物资收支存台帐”......等统计报表汇总信息。
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3.3.5设备管理
集团公司通过设备管理子系统的应用，实现了设备从采购计划、采购合同、设备验收、设备使用、设备调拨、设备修保、设备折旧、设备报废的全生命周期的管理。
建立全集团范围内的设备标准档案体系。通过系统的使用，对工程公司和项目上的设备情况进行了一次大清查。
实现设备履历的动态监控，可以根据调拨情况，设备的使用情况，即时得知当前设备所在项目以及设备的在用、闲置、维修等设备状态，便于设备所属单位统筹调配资源。
实现各类设备台帐管理、统计分析、设备状态动态管理、设备技术档案、生成固定资产明细帐、资产折旧明细帐等等各类统计信息。
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3.3.6成本管理
实现了集团公司对指挥部、指挥部对项目部、项目部对作业队的各级项目责任成本的逐级核算和分解；
实现了按月对上、对下验工计价的网上计价、审批功能；
实现了项目成本在设备、物资、现场经费与计价成本的挂接和关联，在进行成本共17页，第13页
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分析时，可以快速有效的找到成本超支的原因；
实现了计划成本与实际成本的对比分析。3.3.7安全、质量管理
建立了安全、质量管理知识库，并在全集团范围内进行共享；
实现了安全、质量事故的持续跟踪；实现了安全隐患通知和隐患反馈的过程控制。
4信息化建设实施深刻体会
4.1领导支持与业务部门的配合
综合项目管理系统的实施建设一定要得到高层领导的支持！中铁二十三局信息化之所以有今天的成就也离不开领导的支持，不仅在财力、人力、物力上支持，更重要的是领导能够悉心听取我们对信息化实施建设的建议，理解信息化建设是长期工作，没有一味的要求全面铺开快速见效，使得信息化建设可以按照其既有的规律进行建设，保证每期实施的成效。
在领导支持的基础上，更重要的一点是业务部门通力合作，综合项目管理系统的核心是业务，只有业务部门鼎力支持，这项工作才能开着的顺利。通过几年的合作，二十三局的信息中心和业务部门早已形成良好的合作关系，业务部门对信息化的认识不断提升，逐步形成站在集团高度和系统整体应用的高度看待自身业务应用的思维模式，保障了系统成功实施。
4.2与合作伙伴公司的通力合作
深切的体会到信息化建设必须要与软件公司通力合作，打破甲方乙方的界线，双方必须本着理解、包容、互信共赢的原则，以求真务实的态度及共克艰难、执着开拓的信心和决心，克服一道道困难，实现一次次突破，才能建成了一套适合该自身管理需要，并与实际管理业务相互融合的平台化的综合项目管理信息应用系统。
4.3实施过程的创新感悟
4.3.1求真务实
在我们的综合项目管理信息系统第一次部署应用失败的时候，集团领导对信息化共17页，第14页
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工作小组给予了极大的理解和包容，并且鼓励我们“只要我们不放弃，企业管理信息化一定会成功”，局领导亲自就综合项目管理系统的建设工作做了重要明确指示，也正是这些思路指导我们在后续的实施中走出了自己的特色，做出了相应的成绩。局领导指出：
1、明确信息化不能贪大求全，要总体规划，稳步实施；
2、不要做面子工程，避免产生短期一蹴而就的功利心态，要扎扎实实走稳每一步；
3、集团信息化实施小组既要起到引导、监督作用，也要有服务意识，特别是对项目基层业务人员，在满足企业管理要求的前提下，要最大程度的为他们解决实际工作问题的角度考虑问题；
4、要保证系统执行层、业务层、管理层、决策层四类用户的需求得以逐步实现；
5、要想尽办法使基础业务人员对系统产生强依赖性，以保证系统顺利推行。
4.3.2创新发展
在试点实施的过程中，为确保每一期建设实施都能够稳定运行，特别设置业务符合性验证环节。这一环节将需求调研和试点运行结合在一起，由联合建设实施小组成员在典型试点项目驻场进行实用性、适用性和业务逻辑的各项指标的符合性验证。
1、由联合建设实施小组共同深入典型试点项目一线，开展不少于一个月的驻场调研、驻场试用、驻场调试实施。
2、根据业务梳理过程和试用过程出现的差异进行现场调试。其中，集团公司参与实施的业务负责人必须具有对该业务的深入理解，主要负责调研项目真实的业务过程与集团公司的项目管理标准之间的差异，并就存在的差异给出解决方案。软件公司参与项目人员必须是该系统的主要架构师，对系统和业务有深刻理解，可以快速形成差异处理方案。软件公司的开发人员，根据现场架构师的安排，进行远程调试。
3、要求系统必须具有平台化功能，能够跨越代码，快速实现二次需求开发。在实施过程中发现的所有问题，无论是管理问题、业务问题、还是软件问题，均要做到现场分析、现场解决。
可以说，我们在“业务符合性验证”环节工作艰巨性可想而知，在一个月的时间之内，要完成项目所有业务梳理，并进行提炼，软件要完成调试，项目人员要完成2各月以上真实数据录入和结果验证，每次业务符合性验证都是一场硬仗，每个参与人员都要加班加点，付出巨大的努力！可以说，任何一个实施阶段的业务符合性验证，共17页，第15页
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都经历一段艰难的历程。但是，我今天站在这里，可以负责任的说，也正是在这一环节所采取的求真务实的态度和不畏艰难勇往直前的精神，勇于创新的工作态度，才保证了系统能够真正做到可用、实用和适用，才能够真正使综合项目管理的实施不再是两层皮的脱节工作。
5企业未来发展目标
中铁23局集团基于目前已取得的信息化成果，为了深化应用，提升信息化价值，在“十二五”期间，专门对信息化建设提出以下建设目标和建设内容。
建设目标：以“统筹规划、资源共享、应用主导、面向市场、安全可靠、务求实效”为原则，以支撑企业发展战略为目标，架构不受地域、空间、时间限制的，集工作流、物资流、现金流三流合一的生产经营管理与决策支撑体系，使信息技术在集团公司的应用水平得以全面推广，并达到国内同行业的领先水平。
建设内容：持续推进应用系统的建设与推广实施，以综合项目管理建设为核心，办公自动化、人力资源管理、财务管理、档案管理、电子商务管理等多系统集成应用为原则，建成一套覆盖全局所有应用实体的综合性集成业务应用系统平台。
基于企业战略和发展规划，接下来我们要做的是：
5.1继续巩固、深化业务应用
二十三局集团以承揽大型基础建设工程为主营业务，信息化的建设必须围绕主营业务展开。因此，未来我们仍要将综合项目管理系统各业务环境的使用作为信息化管理的重中之重，不断巩固现有应用，同时企业的新项目和新业务也都将全部纳入到该系统，进一步实现全方位、多层级、多业态的发展与应用，让系统建设成为可随管理的提升不断深化，能更多衍生的新增需求，成为一个真正有生命力的管理工作和应用系统。
5.2逐步建成以项目管理为核心的ERP系统
以现有综合项目管理系统为平台基础，向外延拓展企业其他资源应用，在该平台上逐步完成供应商评价系统、网上招标采购系统；逐步实现人力资源系统、档案管理系统向综合项目管理系统的迁移，逐步使中铁二十三局的集团管控平台成为完整的、统一的、一体化的综合平台；完成该系统与现有财务系统的数据级集成。
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5.3进行企业BI的架构和设计
逐步开始就企业BI进行技术选型和方案架构设计。二十三局在构建BI系统时，最大的优势是企业大部分业务应用全部在一个平台上开发，几乎不存在异构数据，使得业务数据的抽取、清洗和加载相对简单，不用指定过多映射关系，元数据的定义也更加清晰。
此外对业务系统持续的巩固使用和持续更新，也使得业务系统有充足的数据源保证能够提供海量数据供数据仓库进行加工，从而生成企业适用的支持决策数据。
6小结
通过几年的信息化实践，在行业管理部门的正确指导下，在施工协会的大力支的持下，下一步我们的信息化工作会立足于提高管理效益、提升企业竞争力，做有效益的信息化，我相信中铁23局集团的信息化之路会越走越好，我们跟随信息化的脚步将永停歇!谢谢大家!预祝第八届施工企业信息化研讨会圆满成功!共17页，第17页
第二篇：中铁十五局创先争优
中铁十五局党工共建在劳动竞赛中创先争优
http://www.xiexiebang.com2011/5/16 15:30来源： 中工网
丛建伟摄
中工网5月13日电（记者 张雪）近日，中铁十五局集团公司工会全面启动创先争优建功立业劳动竞赛活动，组织动员广大职工在劳动竞赛中创先争优，助推企业科学发展。
柯莹摄
始终坚持竞赛长线不断链、短线攻关键。全年以“五比四创”夺“五杯”性劳动竞赛为主线贯穿始终，以“四保四创”、“五比五创”等阶段性、专项性劳动竞赛为重点。长短结合、相互促进，不断丰富竞赛内容、创新竞赛形式、拓展竞赛领域、提升竞赛效果，努力在各项劳动竞赛中创先争优。
马晓红摄
始终坚持紧扣中心工作，发挥主力军作用。劳动竞赛紧紧围绕企业生产经营中心工作，动员广大职工在保卫安全，维护生命上创先争优；在捍卫质量，创优质工程上创先争优；在兑现合同承诺，保证工期上创先争优；在严格成本管理，创造效益上创先争优；在改进技术，创新工艺，合理化建议上创先争优；在标准化管理，建文明工地上创先争优；在三线建设，提高职工健康生活条件和改善劳动环境上创先争优。
孙慧摄
始终坚持以项目为重心，上下联动竞赛。全集团分子公司，25项重点工程和分公司、指挥（项目）部三个赛区。实行集团公司直管、子公司（分公司）分管、项目主管的三级管理模式，大力倡导“内部竞赛促生产，外部竞赛树形象”的竞赛主题，根据施工阶段的需要，大力推行阶段性、时效性、分类别、短平快的竞赛形式，广泛开展节点赛、班组赛、攻坚赛、创记录赛、专项赛等多种形式的竞赛活动，确保劳动竞赛蓬勃开展，见成效出成果。
吴德鹏摄
始终坚持兑现奖惩，物质奖励和精神奖励相结合。“四保四创”劳动竞赛每半年进行一次评比表彰，每个阶段评比优胜单位5个，各奖励5万元；进步奖2个，各奖励3万元；劳动竞赛优秀组织者和先进个人若干名，各奖励500元。“五比五创”劳动竞赛着重推荐优秀铁路客专项目部参加中国铁建股份公司评选表彰。“五比四创”夺“五杯”劳动竞赛分子公司和分公司、项目部两个序列分别评比表彰劳动竞赛综合优胜单位前三名，安全杯、质量杯、经济效益杯、承揽任务杯各1个，创新杯5-6个；劳动竞赛先进单位和个人若干名。
吴德鹏摄
据悉，这是中央企业创先争优活动开展以来，中铁十五局集团公司工会坚持党工共建，深入扎实推进创先争优活动又一项具体举措。（中铁十五局集团公司 张长春）
第三篇：中铁局项目经理先进事迹
同志，现年岁，于1990年毕业于学院专业，属于科班出身的路桥施工管理者。自1990年5月参加工作以来，先后参与或独立主持承建西延线、宝成复线、内昆线、渝怀线、广州地铁项目、宁杭高速公路、京沪高速铁路德禹特大桥等项重要工程的施工任务，曾经担任技术员、技术主管、安质部长、生产副经理、常务副经理、项目经理等职务。2009年4月调任青临高速第五标段担任项目经理。众所周知，路桥施工项目管理主要内容包括安全、质量、成本、进度、廉政等几个方面，近年来该同志向管理要效益，向科学要效益，经营思路敏捷、成本控制得当，现场管理有序，在他和其他同志的共同努力下，一次又一次圆满完成施工任务，奉献着青春和力量，并取得良好的社会效益、经济效益和安全效益。
一、负重受任，不辱使命，坚守施工第一线
2009年4月的一天，站在青州至临沭高速公路项目现场，他感到前所未有的一股压力沉甸甸压在心头，感到责任重大的同时面临的困难相当艰巨。他之所以这样顾虑重重，主要有三条原因。一条是此期间他还同时承担京沪高速铁路一个标段的施工管理任务，今后，需要马不停蹄地奔波在相距200公里的两个项目之间。两头工程都很重要，两头都不能耽误；一条是施工环境复杂，地质结构千变万化，施工时面临许多意想不到的难题，有些路基经过的村庄需要做艰苦细致的动迁工作，而工作又比较难做；一是工程技术要求高，所承担的青临高速第五标段路基工的施工生产任务，总造价亿元，其间隧道双线共米，两座高架桥桩基根，t梁片，小箱梁片，路基土石方工程量虽不大，却均为高填深挖。同时业主为项目部下达的一阶段任务为亿，也就是说在月的时间里要完成总工程造价的一半，工期紧、任务重。但是，面对方方面面的困难和问题，他没有被吓倒，而是不畏艰难，勇敢的挑起领导交给他的这副重担，毅然决然把任务承担下来。很快，风尘仆仆赶到的施工现场后便投入工作。他带领项目部正在积极的与当地政府部门协调，具备开工条件，组织各分部展开施工，以点带线，以线带面。测量队也开始恢复中桩、导线点测量的工作。一场硬仗，在他坚毅自若的指挥下吹起冲锋陷阵的号角。
二，狠抓安全，严把质量，提高队伍执行力
由于资源缺乏等原因，青临高速第五标段路施工组织上包括专业队伍施工、架子队模式、混岗模式、工序劳务分包、设备租赁、协作队伍专业分包等多种形式并存，大量的劳务人员和协作队伍综合素质和操作技能比较差，还面临劳务人员频繁更换的情况。这就给现场安全质量管理带来一定的困难。针对这种现实情况，他保持清醒头脑，一刻没有放松对安全和质量高度重视。他明白：安全质量管理要突出管理细节，强调执行力是主要是领导决策能力及职工的执行情况。于是，采取了各种办法来管理施工队伍。一是加强对公司全员的安全生产教育，坚持年年讲、月月讲、天天讲，班班讲，提高全体管理和作业人员的安全意识，尤其是项目经理部领导层对安全生产的认识，让每一位职工时时绷紧安全生产这根弦，把各自岗位的工作落到实处；二是落实安全生产和质量标准。根据国家、行业和上级颁发的各种施工规范指南、安全技术规程、验收标准、制度、规定、办法和措施，逐条检查对照，逐条落实到位。同时，严肃施工纪律，很抓落实，进一步提高职工的执行力。要求各分部门加强现场施工技术、机电技术管理，认真进行安全技术交底。在施工中严格程序意识和法规意识，严格按技术交底、操作规程、安全技术规程、施工规范、验收标准和设计施工，狠抓监督落实，确保各种措施和制度落实到位。三是落实《安全质量责任书》，层层签订安全质量包保责任书。把安全质量管理的责任层层传达到每一位职工，逐级签订包保责任书，切实通过安全质量责任书的签订，把安全质量工作细化到每位职工每天的具体工作中去，上班前搞清安全质量工作重点，工作中注意措施的落实到位，下班后及时总结安全质量工作。安全质量管理责任落实到人，从上到下共同努力抓安全，形成项目全线人人关注安全质量、人人落实安全质量责任的良好氛围。同时，在安全质量管理上，全面贯彻《项目管理标准》，积极推行流程管理、标准化管理，注意细化每个易出问题的危险源和质量控制点，在安全“四不放过”、质量“三检制”的前提下，细化安全质量保证措施、隐患排除措施、教育培训措施，真正体现了细微处见管理。在进度管理方面，他更是细之入微，按照计划、季度、月计划制定周计划，每天坚持召开交班会和碰头会，工序安排以小时为单位计算，并不断的总结，生产进度不为加快，创下了一个月进写写帮文秘助手的最高纪录。
在青临高速第五标段项目建设上，他靠着他高度的责任心和使命感，靠着他与他的团队自力更生艰苦创业的精神，主动出击，超前策划，运筹帷幄，通过实施精细化的管理和雷厉风行的现场指挥，在短短二个月时间内迅速完成先期征地、驻地建设、管理策划、开工准备等工作，克服征地拆迁难、图纸不到位、业主资金投入滞后、设计与施工实际不符等常人难以想象的困难，组织人员、机械、设备到场，迅速打开了工作局面，成为全线第一个进入主体工程施工的单位。
三、解放思想，转变观念，注重技术大创新
技术创新能力，可以说是项目经理应该具有的一项基本的能力。因为，不同的工程不同情况，如果项目经理没有开拓创新的精神和钻研攻关的素质，战败一个一个的“拦路虎”就难以想象。他以一个年轻管理者的“闯”劲和“钻”劲，勇于创新工作，敢于挑战自我，善于在研究中找到革新的灵感，攻克一个又一个技术难关。在青临高速第五标段项目施工中，该工程工艺复杂、施工难度大，工期异常紧迫，涉及到地下连续墙、smw工法桩、三轴搅拌桩、钻孔桩等技术问题，加之受野外环境的制约，增加了该工程技术控制的难度，作为生产技术管理人员，他同所有技术人员一道，通过国内比较先进的强化技术过程干预控制、技术攻关等措施，如采用等办法，创新技术手段，解决技术难题，确保了工程的顺利施工及质量的全面受控，为工程顺利推进奠定了坚实的基础。
四、控制成本，现场管控，追求施工最佳效益
增收节支，降低损耗，是企业管理基本内容。该同志在控制成本，现场管控上，凭着年轻管理者的自信和敏锐，摸索出一整套成本管理办法，对成本控制仔细而到位。在青临高速第五标段项目成本控制上，他一方面深入仔细的研究招标文件和合同，吃透文件，分析出成本控制的关键点，确定成本控制的关键点和赢利点，正确把握项目经验的成本控制方向，统筹规划本项目的成本控制工作；一方面从材料用量上控制（杜绝浪费、限量发料等），另一方面从价格上控制。比如钢材在选购上，由于市场价格经常起伏不定，所以他经常看新闻、财经报道等，从中分析钢材、其价格走势，在价格低于中标价时大量买进库存，在价格高出中标价投入使用，降低成本风险。再一方面是施工过程管理中，工序衔接、施工安排等，还有在临时征地方面：利用既有道路，减少了征地费用，缩短了临建工程建设时间，从而，有效控制住工程成本的加大。
五、职工为本，打造团队，建设企业文化
他在工作实践中，深切认识到，职工是公司最大的最宝贵的财富，必须善待他们，尊重和关心他们。，这样，才能真正凝聚起团队的力量。因此，在对劳务协作队伍的管理上他非常人性化，首先，强调服务意识，要求项目所有管理人员都是为一线职工服务，不管是公司正式职工还是劳务协作，都一视同仁；其次，指导职工抓好现场施工管理、抓好成本控制，追求和强调双赢的经营效果；再次，管好、控制好工程项目和参建队伍，保持劳务队伍稳定。比如涉及职工切身利益的工资发放问题上，他就非常关注，认真做好劳务工工资的发放工作，安排人员为劳务工办工资卡直接打到卡上，或是提取现金到现场发放。同时，把劳务队伍的管理纳入职工管理，实行“五同时”管理：同吃住、同培训、同考核、同劳动、同计酬。如此以来，而且经常在班余组织一些文化体育活动，活跃职工生活，在职工过生日或者家中有事时，公司领导亲自去庆祝或者去帮助解决实际困难，通过这些特色企业文化建设、家园文化建设，调动起所有职工的向心力和战斗力。
第四篇：信息化建设经验
装备都是上面发的，旅一级的人力、财力、物力、技术又十分有限，在部队信息化建设中能有作为吗？北京军区某集团军防空旅的回答是：只要真想真干，旅级也能有大作为。不能碰到难题就往上推
“信息化信息化，上头化了我就化。”曾经有人编了这个顺口溜，意思是上面的问题解决了，下面的问题就自然解决了。
果真如此吗？防空旅在推进部队信息化建设中解剖了一个典型事例：4年前，在一次对抗演练中，由于搜索指挥车的一个设计小缺陷使导弹发射车丢掉了目标信息，导致演练失败。七连士官马海龙等想改进改进，但有人说，上头发啥我用啥，改进装备不是我们要操的心。问题于是被搁置。后来，在旅首长的鼓励下，几个士官加装了一个小装置就弥补了上述小缺陷。摆事实、讲道理，大家感到，信息化建设顶层设计固然是关键，但上面不可能解决所有问题，各级都有自己的职责和任务，有很多问题是应该由旅解决并且是可以解决的；如果自己能解决的问题不主动去干，什么事都往上推，就是不负责任的表现。原来编顺口溜的同志改了词：“信息化信息化，上下齐动才能化。”
旅党委提出一个问题让大家思考：在部队信息化建设中，我能做点什么？全旅一下列出了几十个自己能够解决的问题，官兵中很快形成了想信息化、钻信息化、干信息化的生动局面。
埋怨这埋怨那，不如想想能干点啥！
从实际出发，明确自己该干什么，干好自己该干的事，是防空旅加强信息化建设的一条重要经验。某型导弹在野战条件下受地形、气象等因素影响，计算机易产生“掉程序”问题，抢修需要两台保障车花3个小时解决。面对这个问题，有人埋怨装备不好、上级保障不好，旅领导让大家想一想，我们是装备使用单位，打起仗来耽误3个小时意味着啥？埋怨这埋怨那，不如想想我们自己能干点啥！于是，变埋怨为实干，修理营工程师刘战辉领着官兵研究出一种“充程序”的办法。他们拿着图纸上研究所，专家们看了连说：“这个办法行！”双方一起搞出了导弹装备作战设备测试系统，使完成加装程序的时间缩短到几分钟。
在部队信息化建设中，有不少影响战斗力的事，你不干也许没人追究你的责任，要干就要承担风险，恰恰这些事是我们该干的事。某指挥系统与导弹发射系统分属上级两个部门管，在使用中匹配不好，此事旅里不管也没啥错，而管呢可能会“费力不讨好”。旅里的态度是，平时可以推去推来，打起仗来责任往哪儿推？这事要干！他们组织力量开发了“对非典型目标射击控制软件”，解决了上述问题，实现了导弹发射全程信息化控制。
解决一个问题就是一个作为。防空旅把需要解决的问题加以梳理论证，制定了《信息化建设三年规划》，现在正按照这一规划一步一个脚印稳步前进，成果颇丰，有些成果令专家吃惊。如防空旅推导出的“弹打弹射击指挥公式”，有较高的实战运用价值，被中国工程院院士钟山称赞为“了不起的贡献”。
丢掉“等靠”思想才可以有大作为
近年的实践使防空旅党委深切感到：丢掉了“等靠”思想，才可以有大作为，在信息化建设中，有些事虽然不该旅里干，但可以提出建议和需求，和上级一起干；有些事上头一时顾不上，部队又急需，旅里如果有能力也应该主动去干。凭着这种主动精神，他们围绕提高防空兵信息化作战能力的目标在5个方面努力都取得了成果：
——在防空兵作战理论研究上有所作为。研究如何提高信息获取、信息处理、信息控制、信息防护、信息攻击的能力，让官兵丰富知识，开阔思路，以研究成果作为信息化建设的先导。仅2003年旅里就编辑官兵的研究论文5本，近200篇。近几年官兵有70余篇论文获各类论文奖。其中旅长薛爱国撰写的《野战防空数字情报系统存在的问题及改进措施》，被总部编入“九五”规划课题论文集。
——在人才培养上有所作为。适应旅里信息作战需求，重点抓好“四支队伍”建设，即复合型指挥人才、智囊型参谋人才、专家型技术人才和一专多能型士官人才，初步实现了从“装备等人才”到“人才等装备”的转变。
——在基础设施建设上有所作为。加大投入，从完善整合现有网络资源入手，开发信息应用软件，拓展信息设施功能，建成信息管理控制中心、综合信息数据库、作战指挥数据库、野战指挥局域网，建起信息化的军官训练中心、模拟训练中心、装备技术培训中心、士官培训中心，提供了信息化训练平台。
——在武器装备信息化改造上有所作为。按照全军统一的标准，解决好现有装备系统功能和组合链接等方面的问题，通过技术改造，提高信息获取能力；通过软件升级，提高指挥控制能力；通过系统整合，提高精确打击能力，加速了信息作战力量的一体化集成。如通过对旅里现编的侦察警戒雷达等观察器材的输出接口进行技术改造，实现了空情获取一体化、实时化，且扩大了空情监测范围。
——在训法战法创新上有所作为。运用网络技术、计算机技术和虚拟现实技术，拓展训练内容，创新方法手段，加大网络化训练力度，普及模拟化训练，创新基地化训练模式，新训法促进了新战法的研究。
短评：
等靠也是一种失职
北京军区某集团军防空旅的实践证明，各级只要找准自己的舞台，积极履行职责，勇于探索创新，就能在信息化建设中大有可为。
建设信息化军队是一项宏大的系统工程，确需首先搞好顶层设计和总体规划。但建设信息化军队涉及武器装备更新、基础设施建设、军事理论创新、人才培养、作战训练等方方面面，不论是领导机关还是基层部队，不论是指挥员还是战斗员，都有各自相应的职责要求。但现在有些单位和同志一提搞信息化，总觉得是上头的事，与基层关系不大；还有的认为，部队现有装备信息化含量低，不更新换代就搞不了信息化建设。这种等靠思想不克服，就会贻误部队信息化建设。
加强部队信息化建设，提高打赢信息化条件下局部战争的能力，是军事斗争准备的迫切要求，是适应世界新军事变革迅猛发展的需要，这一切都不允许我们等靠，必须抓紧抓紧再抓紧，否则就会进一步拉大与别人的距离，甚至完不成所肩负的神圣使命。我们一定要从这个高度来认识问题，像某集团军防空旅那样着眼全局，立足本职，真抓实干，奋发有为，在部队信息化建设中交出一份出色的答卷。
第五篇：信息化建设经验
加快纪检监察信息化建设步伐
提高信息技术服务反腐倡廉工作水平
中共山西省吕梁市纪委
近年来，我委信息化工作在省纪委信息中心的指导下，从实际出发，坚持“实用性”原则，超前规划、统一标准、分步实施、加大投入，信息化建设稳步推进。建设开通了吕梁廉政网站、吕梁纠风网站，使全市党风廉政建设得到更加及时地宣传报道。开发了OA系统，实现了机关办公自动化。新增电脑30余台，打印机15台，达到人均一台电脑，有效提高了工作效率。特别是针对纪检监察内网的特殊要求，把网络安全和保密工作放在突出位臵，在严格落实保密制度的基础上，建设了12平方米的高标准屏蔽机房，内网网线全部采用超六类屏蔽线，终端电脑全部安装物理隔离卡，实现了内外网的安全隔离。今年4月份基础网络就已经全部按标准建设完成，并借助党务专网与省纪委连接，视频会议系统也投入使用，运行正常。我市信息网络基础建设以设备先进，设施完善，规划科学，保密措施严密，具有高起点、高标准，前瞻性和可扩展性等特点走在了全省前列。
回顾近年来的工作，我们有以下几点体会：
（一）领导重视是信息化建设的关键
信息化建设是一个长期而系统的工程，因此领导的高度重视在信息化建设的过程中起着至关重要的作用。为解决信息化建设过程中可能遇到的各种问题，我们成立了以常务副书记任组长，涉及信息化建设有关室负责人为成员的“信息化工作领导小组”，先后三次召开常委会专门研究信息建设工作。市委常委、纪委书记张效彪还不定期听取信息中心对信息化建设情况的汇报，及时进行批示，协调信息化建设中各方的矛盾与关系，推动信息化建设进程。
在信息化咨询规划过程中，信息化工作领导小组多次听取咨询公司对我委业务和信息化存在问题分析，业务流程优化以及信息系统整合方案和汇报，提出财政信息系统建设要整体规划，分步实施的工作思路，确定了一系列实施原则：即思路要超前，设备要先进；打破各室分割，强调共性；整合核心系统，先完善核心设备再落实应用系统；业务要与OA 有效整合。有效指导和推动了我委信息化建设工作。
（二）遁序渐进是信息化建设的根本原则
电子化，信息化虽然已经是这个时代的主题，但对我们来说是仍然一种全新的事物，这既要求我们要有一种冒险精神，敢于大胆地创，勇敢地去试，放开手脚去尝试新的科学技术带给我们工作上的方便快捷，又要考虑信息化建设的高投入、高技术、缓回报等特殊性，从而克服盲目冒进、急于求成、一蹴而就的思想。必须坚持遁序渐进的原则。在信
息化建设中既保持高起点的建设目标，保持敢于创新的建设热情和干劲，又立足当前，针对自身工作业务实际，分阶段、分步骤推进信息化建设工作。在实际操作过程中应从大处着眼、小处着手，既要有长远规划，又要从具体的可应用的项目入手逐步完成。同时还要考虑应用过程中随时会遇到的问题，要按照实际的工作情况不断改进和升级，不能有一劳永逸的思想，应该追求信息化建设的可持续发展。
（三）经费保障是信息化建设的基本保证
信息化建设是一项高技术、高投入的现代化基础建设，购臵大量硬件设备、开发软件系统，必须要足额的经费加以保障，所以经费投入是信息化建设的根本保证，资金到位是基层法院信息化建设的根本保障。因此我们积极主动地向地方党委和政府汇报信息化建设情况与要求，争取信息化建设经费支持。同时，倡导艰苦奋斗的精神，开源节流，增收节支，努力做到“三个一点”，即争取财政增拨一点，在现有经费中挤一点，在建设过程中省一点”，千方百计，广开渠道，力争建设资金及时、足额到位。2008年以来，先后投入300余万元用于纪检监察信息化建设，察信息化建设提供了物质保障。对经费困难的县（市、区）纪委，市财政拿出出100万元给予了适当的补贴，确保全市纪检监察系统在省纪委要求时间内保质保量完成任务。
（四）制度健全是信息化建设的安全保障
网络信息资源的共享既给我们带来了不出门而知天下事的便捷，又给我们带来了它的副产品----网络信息安全问题。纪检监察机关大量数据资料都具有机密性，一旦泄密势必引起较为严重的后果，同时由于外网的不安全性，可能因为内网计算机上外网而感染病毒并大量在内网传播，导致在局域网内计算机硬盘和网络路由器等硬件设备被破坏和大量数据丢失，因此，有设备上进行有效隔离的同时，以严格的制度加以保障。先后制定了《计算机网络信息安全保密制度》、《计算机上网安全保密管理规定》、《涉密存储介质保密管理规定》、《计算机维修维护管理规定》、《用户密码安全保密管理规定》、《笔记本电脑安全保密管理规定》、《涉密电子文件保密管理规定》、《涉密计算机系统病毒防治管理规定》、《数字复印机多功能一体机保密管理规定》、《上网发布信息保密规定》等十项工作制度，从制度上狠抓落实，严格禁止存有工作资料的计算机上互联网，严格禁止计算机内外网混用，对内外网络实行物理隔离，加强对上互联网计算机的管理，建立各室负责人计算机安全使用责任制，对上互联网计算机使用情况的检查要制度化、经常化，严肃查处违规操作行为，以严密的制度保障网络信息化安全。
（五）人才培养是信息化建设的保证
信息化建设需要懂得高技术的人才作为支撑。在信息人才的培养上既要引进那些受过电子信息教育的专业人才，又要重视在原有工作人员中培训任用。我委为了增强网络管理维护能力，2007年专门调入一名具有较强的计算机和网络管理的人才，负责整个信息网络的管理、维护等工作，并积极组织技术人员参加各类专业技术培训班。为了提高机关全体人员的信息化水平，每年都根据工作需要举办一到二期培训班，从而提高了对信息化建设的重视程度和应用水平。总之，信息化建设对于我们是一项全新的工作，在信息化前进的道路上，我们的建设工作只是迈出了万里长征的第一步，今后的道路还很漫长，任务还很艰巨。我们要按照省纪委提出的信息化建设要求，对现有的一些软件的功能进行整合、完善、提高，拓展巩固信息化建设成果，着力抓好应用，不断的加强信息化人才的引进和培养，不断创新，有效利用网络优势，整合各种资源，形成合力，全面提高我们的工作效率和工作质量。
2010年6月10日
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