“三农”市场定位及发展战略研究（合集5篇）

第一篇：“三农”市场定位及发展战略研究

农行面向“三农”市场定位及发展战略研究

全国金融工作会议确定了农业银行“面向‘三农’、商业运作、整体改制、择机上市”的股份制改革总原则在全行新的市场定位下江西分行迫切需要对今后的发展战略进行重新思考和明确尤其是如何处理好面向“三农”与商业运作的关系、如何实现城市业务与县域业务的联动效应等本文结合江西分行实际在深入调研的基础上提出了对今后一段时期发展战略、市场定位和具体措施的设想

一、江西农行发展战略指导思想和战略转型的主要任务

根据面向“三农”、商业运作的要求今后几年江西农行发展的战略指导思想是以科学发展观为指导以实施股份制改革为动力紧紧抓住难得的历史性机遇坚持加快有效发展不动摇；明确和细化市场定位立足县域和“三农”充分发挥

县域商业金融主渠道作用实现城乡联动；推进金融创新构建灵活高效的双层经营体系完善经营机制优化业务结构；坚持商业运作原则健全风险治理机制实现可持续经营目标；加强队伍建设提高员工素质；全面提升我省农行综合竞争力推动全行经营管理水平迈上一个新台阶

根据上述指导思想江西农行主要面临以下几项战略转型任务一是在发展战略方面突出县域业务在总体发展战略框架中的重要地位形成城乡两个业务领域相互促进、有机联结、协调发展的格局二是在组织体系方面按照“流程银行”的理念调整组织架构构建“一行两制、分账经营”的较为完整的城市业务和县域业务组织体系三是在产品服务方面针对城市和县域客户群体金融需求的差别分别建立与之相适应的产品体系和服务体系四是在制度建设方面推动业务制度创新和流程再造提升响应市场、响应客户的速度五是在风险控制方面构建较为完善的全面风险管理体系确保业务可持续发展六是在内部机制方面不断完善激励约束机制优化资源配置

二、江西农行业务发展的市场定位

在新形势下的市场定位要以农行股改的十六字方针作为总的原则针对江西城市、县域经济发展的新形势、新机遇结合江西农行现有业务经营基础、在同业中的优势和不足坚持分类指导、因地制宜细化市场突出业务重点

(一)区域定位

要在县域市场构建牢固的经营基础并进一步做精做强城市业务形成县域、城市两个市场联动发展的格局根据江西省县域经济发展特点按产业链要求服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场并根据不同县情明确各类县域业务发展的侧重点从各县域看重点拓展县城、主要集镇、工业园、农业科技园的业务城市业务要以全省11个设区市为主战场充分发挥农行联接城乡的网络优势积极拓展各类优质法人、个人客户大力提高城市业务竞争力

坚持分类指导原则根据各分支行的特色采取差异化的发展策略城市行要紧紧抓住重点项目和重点业务全面提升盈利能力形成全行利润支撑点；经济强县行要加快资产业务发展成为全行利润增长点；特色资源区域行要结合当地优势

打造特色支行和精品支行；贫困地区县支行要重点拓展负债业务和低风险业务实现适当盈利和可持续发展

(二)客户定位

根据城乡经济二元结构特点分别确定江西农行在城市、县域两个市场的差异化客户定位在县域市场提升对各类中高端客户群体的服务层次并引领一般农户实现金融服务需求升级重点拓展以下法人客户优质中小企业；农村城镇化建设项目法人或其他承贷主体；县乡两级事业单位；县域金融同业客户重点拓展以下个人客户中小企业主；个体工商户；农村种养大户；相对富裕的新型农民并采取适当的形式提高对一般农户的服务覆盖率在城市市场要避免与其他大型银行采取完全无差异的竞争策略集中有限资源拓展我行具备一定基础和优势的客户要积极拓展垄断性和系统性客户、竞争性行业及普通加工业中确具显著市场优势的企业、同业客户等优质法人客户群体并大力营销和维护一批城市中高端个人客户群体发挥农行联结城乡的网络优势做好以下客户群体的金融服务具有联接城乡特点的通讯、石化、烟草、邮政、电力等系统性客户的各级机构；实行垂直管理的事业单位；以城市为经营基地、以农村为生产基地、经营网络联结城乡的农业产业化龙头企业

(三)业务定位

在县域市场重点加大对以下领域的信贷支持力度农业产业化龙头企业、基地建设、专业合作社、种养大户；各县优势资源开发、特色产业经济；对“三农”和县域经济具有显著带动作用的优势资源开发重点项目及配套设施建设；农村城镇化建设涉及的交通、电力、通讯、饮水、医疗、文化、房地产开发等基础设施建设；与地区支柱产业和专业市场有机结合、具备一定规模档次和优势地位的县域及农村物流体系建设；面向“三农”、支农惠农推出为农村一般种养殖户服务的惠农卡；商铺门面房抵押贷款、住房按揭贷款等低风险个人资产业务同时充分发挥县支行的人员、网点、网络优势大力发展对县域各类法人和个人客户的负债业务和中间业务

在城市市场实施一定程度的差异化竞争策略重点拓展能发挥农行优势、具备较好市场基础的业务主要是与招商引资和工业园区建设相结合、承接沿海省份产业梯度转移和传统产业升级的优质企业为其提供一揽子综合金融服务；零售银行业务；城市中小企业业务；能充分利用我行网络网点资源的代收代付、代理、资金归集、汇划清算等业务；目前

已具备一定优势的银行卡、代理保险等中间业务对其他优质高效的城市业务领域也要积极参与竞争不断提升份额

三、对江西农行战略转型主要措施的设想

(一)构建“双层经营”的组织架构和管理模式

第一根据“一行两制”的原则将全省农行划分为城市业务和县域业务两大体系全省82个县域支行均纳入县域业务组织体系各二级分行本部及所在城区支行则纳入城市业务组织体系两大体系实行分账经营采取不同的经营管理模式两大体系在人员、机构、账务方面进行划分建立相互独立的城市和县域业务统计、会计报表体系分别单独反映城市和县域业务的经营成果但两大体系在信贷、核算、网络、统计、风险监控、银行卡等方面仍共享全国、全省农行统一的平台各县域支行是相对独立的核算单位和利润中心独立反映经营成果对其适当下放财务管理权限条件成熟时分别成立全省农行条线管理的城区和县域业务事业部实行独立核算、双线经营

第二完善县域业务组织架构一是设立省、市两级行县域业务部实行准事业部制管理专司县域业务的中台管理职能二级分行县域业务部门实行省分行县域业务部和当地行双重管理二是完善县域支行组织模式县域支行领导职数、职能部门、网点等以等级行评价结果为依据进行配置少数达到一定业务规模的县域支行可上收省分行直接管辖三是完善和创新“三农”服务平台部分大集镇网点授予小额个人贷款经办权和小企业贷后经营管理权支行客户部门可视需要向大集镇网点派驻客户经理在条件具备的县域由农行发起设立村镇银行或向已设立的村镇银行参股并通过其他方式加强与邮政储蓄、农村信用社等中小金融机构的合作延伸我行服务平台第三重组城市业务组织架构加大省分行直接经营力度将一批全省系统性、行业性客户以及金融服务需求复杂、经营行独立营销难度大的重点客户纳入省分行直销范围或由省分行牵头营销提升经营层次强化二级分行前台部门配置和人员配备积极推进前台部门准事业部制改革

第四健全城乡联动营销机制充分发挥作为全国性大型银行在资金、网络、结算方面的优势为跨越城乡的系统性、集团性客户和农业产业化龙头企业提供全方位的金融服务通过建立系统内联合贷款制度、行际间利益调整制度、代收费

成本分摊制度等整合城市行和县域行的营销资源形成营销合力健全和完善快捷、准确的市场信息传导机制加强城市行和县域行的信息互通、资源共享

(二)在加快发展中推进经营结构的调整优化

在加快有效发展的过程中推进多元经营优化业务结构创新金融产品推进业务增长方式由外延粗放型增长向内涵集约型增长转变一是强化对大客户的营销提升高价值客户比重继续完善和更新营销项目库择优锁定一批重点大客户掌握基本情况认真研究其金融服务需求量身定制综合服务方案建立相对稳定的合作关系深度挖掘客户价值加大对一批大型农业产业化龙头企业的营销力度围绕产业化龙头企业的特点及其产业链的延伸提供多样化的金融服务二是推行零售业务战略将个人业务发展摆上重要位置积极发挥农行在同业中的网点、网络等优势把江西分行打造成全省最大的零售银行要大力拓展县域个贷市场推出农民工返乡创业贷款、种养大户贷款、出国务工务农贷款等品种抢占个人生产经营贷款市场要以卡为媒积极为农村一般种养殖户提供存款、汇兑、信贷、理财等服务扩大对农户的服务覆盖面向城区和县域中高端个人客户推广个人可循环使用信用额度、个人综合消费贷款产品积极营销住房按揭贷款等低风险个贷业务三是积极拓展小

企业业务实施小企业优质客户建设工程要建立适应中小企业特点的客户评价体系和准入标准开发适合中小企业特点的金融产品针对中小企业财务信息不透明、不利于监测的特点为中小企业就好的项目或产品办理封闭贷款业务加快简式快速贷款、小企业自助循环贷款等产品的推广四是适应银行收益多元化趋势加快中间业务发展重点发展高价值客户、高价值产品进一步做大、做强银行卡、代理保险业务要认清高端客户对中间业务产品需求的变化趋势拓展现金管理、咨询顾问、证券承销、理财等新兴中间业务五是推进金融产品创新加大产品开发推广力度有效整合客户、产品、科技等部门的产品研发力量形成一套科学、高效的产品研发体系开发一些具有本省特色的新产品深入研究县域金融新需求对现有产品进行重新组合和创新创设县域业务“金田园”系列产品品牌满足“三农”客户各层次的多元化金融需求

(三)推动制度创新和流程再造

一是根据业务发展需要重建信贷制度体系要重点改进“三农”和县域信贷业务相关制度在准入和评级方面针对县域小企业客户制订专门的评级办法；下调县域部分信贷产品的准入门槛；放宽县域个人经营性客户准入范围简化不必要的材料要求在授信管理方面要结合客户有效资产情况和经

营特点采取更为科学、简捷、可行的办法核定授信额度适当放宽授信有效期在转授权方面以“法人业务集中决策、个人业务分散审批；授信审批权限上收、单笔信用权限下放”为原则完善对县级支行的信贷授权在贷款担保方面积极创新工作思路采用股东个人资产抵押、企业产权质押、林产权抵押、多户联保、用益物权质押、担保机构担保等多种方式缓解县域信贷客户担保难的问题二是积极推进业务流程再造按照国际先进商业银行普遍采用的“流程银行”经营管理模式以及城乡双层经营、风险垂直管理的要求充分利用信息技术优化信贷业务流程以流程优势拓展市场省分行按区域派驻由专职审批官负责的贷款审查审批中心组建专职审贷队伍三是改革和完善内部经营机制要区分城市业务和县域业务两大体系分别配置信贷计划、经济资本、工资、费用、固定资产投资、资金等内部资源省分行制定年度业务经营计划时分别确定城市业务、县域业务体系各类资源分配的总盘子再将各类内部资源直接分解配置到二级分行和县域支行资源配置坚持效率优先、兼顾公平、考虑服务“三农”需要的原则一方面要以等级行评价、综合绩效考核结果作为各类资源配置的主要依据通过各类资源的优化配置鼓励高等级行优先加快有效发展另一方面也要考虑低等级县域支行、欠发达县域支行承担“三农”和县域公共金融服务职能的需要保证其必要的信贷规模、资金、工资、费用、设施建设等

(四)建设全面风险管理体系

一是加强信用风险管理要提升风险管理队伍专业化水平推行记名投票的专职贷审会制度逐步过渡到专家审贷和个人责任审批强化全行客户经理和风险经理配备并健全相关激励约束机制要根据县域信贷业务的风险特征建立既灵活高效、又能有效控制风险的信贷管理模式建立县域、乡镇区域信用评价体系作为区域授信、县域机构授权的重要依据通过增强信贷业务风险定价能力、加强与地方政府合作等途径探索建立县域信用风险的转移和补偿机制二是强化操作风险防控要广泛开展规章制度学习活动狠抓制度执行力建设使各岗位员工进一步熟悉岗位职责要求养成按程序操作、按制度办事的良好习惯要强化会计、信贷等主要业务领域的基础管理工作将其纳入绩效考核要坚持从严执纪加大查处力度持续保持对违法违规行为的高压态势要落实业务线和监督线的“双线责任追究”制度凡新发案件不仅要严肃处理违法违纪直接责任人对业务主管部门和检查监督部门的相关失职人员也要相应追究责任三是关注市场风险变化要健全完善存贷款定价管理体系加强对存贷款定价的评价和监测增强主动负债能力和贷款自主定价能力要密切关注同业金融产品定价动态加强对其他主要金融产品的定价管理提高综合效益

(五)强化企业文化、队伍建设

要以对人的价值关怀为目的确立员工在本行的主体地位最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性要为员工设计职业生涯把我行远景目标的实现与员工个人的进步紧密结合在一起要以股改为契机推进全行人力资源综合改革优化人力资源配置要建立健全优胜劣汰、能上能下、能进能出的市场化用人制度以及以岗位管理为依托、以劳动合同制为核心的员工管理机制在对各级行本部及营业机构科学定岗定编的基础上完善对高管人员、前台营销人员、后台管理人员、专业技术人员、网点柜员等各类员工的量化考评办法探索运用关键绩效指标、个人绩效管理系统等先进的绩效管理工具要适应县域业务发展需要充实县域支行客户经理队伍

第二篇：面向“三农”市场定位下农业银行竞争策略选择

面向“三农”市场定位下农业银行竞争策略选择

面向“三农”是党中央、国务院赋予农业银行的神圣使命，是农业银行对自身存在意义和生存目的清晰地诠释。同时，农业银行作为金融企业，利润最大化又是是业务经营的终极目标。如何在面向“三农”的市场定位中做到社会责任与价值创造的有机结合，做到面向“三农”和商业运作的和谐统一，关键在于竞争策略的选择。

一、在县域市场发展中坚持“三原则”和“三结合”的竞争策略

（一）要坚持“有所为、有所不为”原则。“三农”的内涵很丰富，县域客户的需求很广泛，农村金融体系的立体化、层次性很强。作为农村金融体系的骨干和支柱，农业银行在农村金融体系中有其独特的定位，决不能包打天下。有所为，就是要从自身资源禀赋和能力特点出发，将客户群体、服务层次和产品体系定位在高端和上层，重点支持现代农业的发展，服务支柱产业和骨干企业，满足县域各类高端客户的合理金融需求，占领县域金融市场的“制高点”。有所不为，就是指不符合农业银行商业运作要求的不能为，不符合国家农村经济发展政策的产业不可为，自身欠缺发展潜力、价值贡献度不高又占用大量资源的客户群不可为。

（二）要坚持“因地制宜、分类指导”原则。县域经济

第三篇：海尔发展战略研究

海尔发展战略研究

海尔跨国简介：

20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。

上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。

从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。

市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道

海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

1.品牌战略与先难后易

海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

2.企业文化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企

业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第四篇：小型服装零售公司的市场定位和营销战略研究

小型服装零售公司的市场定位和营销战略研究

摘要：

近年来，很多小型的服装零售公司，希望能发展为自有品牌的服装零售商，但是发展过程中总会遇到一些问题。本文以蓝潮服装公司为例，分析了该公司目前的规模和资金，研究了公司的实际情况，帮助它从内部看清自己并了解自己的经营优势和劣势。工商管理文章本文试图帮助其摆脱目前困境，于是从服装市场的认真分析入手，了解复杂的服装市场，然后帮该公司进行恰当的市场定位，使它明确了自己的战略目标。在此基础上探讨了在面对市场竞争时，如何寻找适合本公司发展需要的营销战略，如何制定行之有效营销战略，并运用到服装零售的具体经营活动中的方法。本文为蓝潮公司找到了最适合的发展战略，并帮助其选择合适途径进入服装细分市场，建立了有效的营销战略，希望能够帮助该公司走出困境，走向成功。

关键词：服装零售，市场定位，营销战略

Study of Market Positioning and Marketing Strategy about Small Clothing Retail Company

ABSTRACT

In recent years, a lot of small clothing retail companies, hoping to development their own brand apparel retailer, but there are some problems in the process of the development.Based on blue tidal clothing company as an example, this paper analyzed the company’s scale and fund, research the company's actual situation, and help it from the inside to see itself and understand their business advantages and disadvantages.This paper tries to help them to get rid of the current dilemma, so it from the clothing market serious analysis first,and then understand complex clothing market, help the company carries on the appropriate market position and make it clear their strategic objectives at last.Based on this, probes into in the face of market competition, how to find suitable for the company to the development of the marketing /mbathesis/ strategy, how to establish effective marketing strategy, and applied to clothing retail specific business activities of the method.This paper find the most suitable development strategy of blue tidal company, and help them to choose the right way into the clothing market segments, and established a effective marketing strategy, hope to be able to help the company out of difficulties and achieve success.Keywords:clothing retail，market positioning，marketing strategy

目录

0 引言 6绪 论 7

1.1 论文研究的目的与意义 7

1.2 自有品牌服装零售商的概念 7蓝潮服装公司的具体情况 8

2.1 从财务角度看公司的基本情况 8

2.2 从营销战略角度看公司基本情况 8服装零售行业的基本情况 9

3.1 服装零售行业发展简介 9

3.2 服装零售业的渠道组成 10

3.3 服装零售业地点的选择 11.4服装品牌在细分市场中运营模式的分析 12

4蓝潮服装公司的市场定位 14

4.1 蓝潮服装公司的SWOT分析 14

4.1.1 蓝潮服装公司的优势 15

4.1.2 蓝潮服装公司的劣势 15

4.1.3 机遇 16

4.1.4 挑战和威胁 16

4.2 服装零售行业的五种力量分析 17

4.2.1新进入者的威胁 17

4.2.2供应商讨价还价能力 18

4.2.3买方讨价还价的能力 18

.2.4替代品的威胁 19

4.2.5目前竞争对手间的竞争激烈程度 19

4.3服装零售业细分市场的竞争情况比较 19

4.3.1 童装零售市场 19

4.3.2男装零售市场 20

4.3.3 女装零售市场 20

4.4 蓝潮服装公司的市场定位 21制定服装公司的营销战略 21

5.1 营销战略的选择 21.2 服装公司营销战略的细化 22.3营销战略中的自有品牌建设 23总结和期望 25

参考文献 26

致 谢 26

0 引言

蓝潮服装公司是一家小型的服装零售公司，它希望能发展为一家拥有自有品牌的服装零售商，但目前经营状况不佳，发展过程中遇到一些困难。该公司目前的规

模和资金，仅仅算小型服装零售公司，它该如何定位自己，如何选择恰当的细分

市场、建立有效的营销战略是其走向成功的关键。本文从蓝潮服装公司的经营状

况入手，来研究该公司，帮助其从内部看清自己并了解它自己的经营优势和劣势。

这首先需要对服装市场认真分析，了解复杂的服装市场，公司才能结合自身情况

选择合适途径进入。服装市场竞争非常激烈，企业必须要好的营销战略来支持企

业的发展。研究蓝潮服装公司，帮助其选择适合的细分市场，并合理定位；设计

一个有效的营销战略。

本文借鉴了菲利普.科特勒的《营销管理》中的关于市场导向战略计划，分析市

场需求、消费者市场及他们的购买行为，进行市场细分和选择合适市场，设计市

场战略、营销渠道和零售管理等方面的理论、模型。本文还使用了迈克尔.波特的5种力量理论分析其具有的5种竞争力，这为选择合理竞争战略提供支持。本文

在调研公司的实际数据和情况的基础上，寻找对该公司有实际意义的营销手段和

战略目标。不可否认，由于本人在营销管理和市场营销方面的知识有限，本论文

难免有不足之处，因此希望老师、同学能够提出宝贵意见。绪 论

1.1 论文研究的目的与意义

我国现在有很多小型服装零售企业，它们渴望成为拥有自主品牌的优秀服装零售

商，但是还存在很多问题。论文尝试从经济学、财务和市场营销学等角度来分析

小型服装零售的现状，寻找问题。使这些企业能够实现自己的目标。本文以蓝潮

公司为例，根据蓝潮公司的特点，蓝潮服装公司是一家小型的服装零售公司，但

目前经营状况不佳，发展过程中遇到一些困难。本文市场试图帮助其摆脱目前困

境，为该公司进行恰当的市场定位，努力使其明确战略目标，并在此基础上来探

讨在面对市场竞争时，如何寻找适合本公司发展需要的营销战略，制定行之有效

营销战略，并运用到服装零售的具体经营活动中。本文分析对比几种市场战略，选择最适合蓝潮公司发展的市场战略，使其能够加快蓝潮公司的发展。要以市场

定位、最优市场竞争战略为基础，需要结合相关的营销理论和公司、市场的实际

数据进行对比分析，找出能够满足公司需要的一些具体营销策略，需要有可操作

性。总结和期望

希望本文为蓝潮公司的分析，市场细分定位和制定的营销战略能够通过具体实践

操作，帮助该公司走出现在的困境，使它成为女式通勤装零售市场上的优秀品牌

商，该过程需要公司经营者制定更加详细、长远的规划，更需要经营者细心经营，艰苦奋斗，经受服装市场中激烈竞争的洗礼。在实施过程中要坚持既定的自己的市场定位及营销战略，在具体实践过程中又要大胆创新。我们期望蓝潮公司能够

抓住服装市场发展的良好机遇，女式通勤装市场中能够快速发展，为服装零售行

业创造一个奇迹。

参考文献

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[9] 吴一夫,《开店，管店，转店——最新实用手册》,中国言实出版社.致 谢

值此毕业之际，我很荣幸能有机会在--老师的指导下完成毕业论文。在此次的毕业论文中，--老师给了我很大的帮助，无论在研究方案上还是在整个论文的撰写过程中他都给了我很多有益的建议与解答，--老师不仅是我们学习上的良师，更是我们生活上的益友，在此真诚的感谢他对我们的谆谆教诲。最后，我也要感谢学校图书馆和学院资料室的老师为我提供了大量宝贵的中英文资料，感谢学院和实验室为我提供了很好的实验条件。

第五篇：镇江横山旅游项目整体定位与发展战略研究

镇江横山旅游项目整体定位与发展战略研究 本次汇报针对第一阶段工作，即整体定位及房地产发展战略研究镇江至周边城市市调市调资料整理分析项目发展方向MECE讨论国内外可参考案例研究借鉴项目分析内外部专家连线咨询报告主体撰写项目整体发展战略方案确定定位报告回顾开发模式部分撰写实施策略研究部分撰写开发模式及实施策略的方案确定2011/3/14第三阶段第二阶段回顾第一、二阶段报告启动区选择启动区策略及发展建议方案落实甲方首次沟通会内外部专家咨询第一阶段成果专家评审会项目组内部、内外部专家咨询第二阶段成果专家评审会项目组内部、内外部专家咨询第三阶段成果专家评审会确定项目的发展大方向

第一阶段报告撰写对定位报告整体内容评定第二阶段报告撰写对开发模式、实施策略内容评定第三阶段报告撰写启动区研究内容评定2第一阶段第二阶段调整后工作进度表——镇江至周边城市市调市调资料整理分析项目发展方向MECE讨论国内外可参考案例研究借鉴项目分析内外部专家连线咨询报告主体撰写项目整体发展战略方案确定回顾第一阶段报告、开发模式部分撰写实施策略研究部分撰写开发模式及实施策略的方案启动区选择启动区策略及发展建议方案落实甲方首次沟通会内外部专家咨询第一阶段成果专家评审会1第一阶段成果专家评审会2项目组内部、内外部专家咨询第二阶段成果专家评审会最终成果修订确定项目的发展大方向第一阶段报告撰写对定位报告整体内容评定第一阶段报告修订对开发模式、实施策略内容攥写启动区策略报告撰写报告修订3第一阶段第二阶段本次研究成果旨在从多视角的真实调查和理性分析研究的角度为横山项目的开发提供第三方意见和建议4国内外案例研究项目调研深度访谈实地踏勘与研究政府官员访谈：•镇江市旅游局•镇江市丁卯区发改委•镇江市丁卯区国土局•镇江市丁卯区房产局专业人士：•镇江中国青年旅行社产品顾问•镇江市最佳西方国际酒店大堂经理•镇江市万科蓝山置业顾问•镇江市申华.国际冠城销售经理•镇江市食品城商业顾问•镇江市义乌小商品市场招商顾问•……调研区域：•镇江城区，包括丹徒、京口、润州、丁卯行政区域•镇江周边城市休闲度假区域，包括南京、扬州、上海查勘内容：•宏观经济背景和市场趋势•城市现状和未来发展战略•项目地块勘察•房地产房地产市场调查•休闲旅游市场调查

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