浙江物产进入500强董事长讲话

第一篇：浙江物产进入500强董事长讲话

进得去 稳得住 做得好

■胡江潮

浙江物产进入了“世界500强”后，省委赵洪祝书记对物产集团的工作作出了重要指示：“进得去、稳得住、做得好”。如何理解这3句话？“进得去”，是浙江物产从舞台下走到了舞台上。聚光灯下，要求我们具有专业技能、气度、层次和责任感的提升、精神境界的升华；“稳得住”，不仅要有“立足500强”的速度，更要具备一系列高标准、高要求的内涵；“做得好”，是对企业的能耐和核心竞争力的要求。贯彻落实好赵书记的这3句话，要求我们理念创新、提升转型。

一、进入世界500强的感受

进入“世界500强”，无疑是一种巨大的荣耀。面对荣誉，孜孜以求成为世界一流企业的浙江物产人，必须始终保持心热、脑清、行明。

心热。有人说，浙江物产进入“世界500强”所产生的影响力,比投入几千万广告效果更好。的确，浙江物产具体做什么可能一下子很难讲透，但“世界500强”大家都认可。7月份陪同赵书记在美国参加中美省（州）长论坛，在双边经贸活动中，赵书记以“浙江的首个世界500强企业”隆重推介浙江物产集团，美国的政治界、经济界都很认同，对集团在美国的相关商业项目推进起了很大作用，充分体现了“世界500强”的价值，也体现了集团进入“世界500强”后经营运作、资本运作、资源开发等方面成果和品牌的持续显现。在此，我引用我们一位员工在集团进入世界500强后的一句话：“我为企业骄傲，企业为我自豪”。进入500强，大家都感到欢欣鼓舞，为奋斗的结果、为成为“世界500强”的一分子而骄傲；同时，也通过荣誉感的发扬，使团队的凝聚力、动力、活力和创造力充分迸发，使员工为企业而不懈努力、使企业为员工而感到自豪，这是浙江物产保持可持续发展、始终走在世界企业前列的根本保证。

脑清。“世界500强”是一个新起点，一个新征程。进入排行榜只是第一步，接下来的挑战在于如何做到经久不衰地保持榜上有名。欲使排名不断上升，更非易事。况且，进入“世界500强”不是我们的终极目标，成为具有国际竞争力的世界一流企业才是我们的核心追求。我们要在千亿规模的基础上，使营业收入增长率超过世界500强的总体增长率。这个增长，是理性的规模扩张，要着力于做优做强，在提升综合素质和主业核心竞争力、实施“十二五”战略规划、技术管理创新、国际化经营、人才强企、建立和谐的企业内外部环境上下功夫。

行明。首先是理念创新，共识共行。进入“世界500强”后，我们首先要变的是理念，要提升思想、升华境界、继续创新。核心理念是至为根本的东西，一是核心价值观，一是目标。柯林斯在《基业长青》里对核心理念的描述是：“有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明‘这是我们的真面貌，这就是我们的主张，这就是我们追求的东西’”。浙江物产要立足“世界500强”，当前最重要的是树立两个核心理念：

“强”的理念。就是要坚持“强而大”的指导思想，把握好“强”和“大”、“优”、“快”的关系。企业在规模上要做“大”，是在注重产业关联性和依据市场经济规律的基础上做“大”；在业绩上要做“优”，只有优，才能在完全竞争领域中遵循“优胜劣汰”的游戏规则，处于不败之地；在表现上要“快”，在高度竞争、“快鱼吃慢鱼”和“赢者通吃”的时代，快才能体现规模经济的集成效应，慢了就等于自杀；在实质上要“强”，强是“大”、“优”、“快”的基础，而“强”的关键在于企业的核心竞争力。

“技术”的理念。流通有技术。广义的技术，包括管理方法、决策方法、组织方法、计划方法、营销方法等，即所谓“软技术”。跨国公司之所以能够迅速发展、壮大，成为全球最有分量的角色之一，除了他们拥有雄厚的资本实力、基础设施等有形资产以外，更重要的是他们拥有由创新能力决定的商标专利技术、组织管理和营销技能等无形资产。无形资产对核心竞争力的形成具有重要作用。世界上80%的技术创新成果在世界500强企业。他们正是凭借着对以上无形资产所有权的垄断优势，才得以在激烈的国际竞争中立于不败之地。浙江物产下步要以“3T技术”（IT－信息技术、LT－物流技术、FT－金融技术），加快驱动战略转型。这也是“三井物产”成功的核心之一。

二、认识世界500强

世界500强，远远不是一个营业收入的数字，背后是优秀的经营、管理、素质、文化功底的支撑，是一系列高标准、高要求的内涵体现。

（一）权威评定。《财富》“世界500强”是国际上约定俗成的权威评定，是衡量全球大型企业规模效益和实力最著名最权威的榜单。排名以企业年销售收入为主要评定依据，但是评价体系涵盖了营业收入、净利润，总资产、股东权益总额、员工总数等。没有这些优秀指标的支撑，单纯的销售收入是孤掌难鸣的。

（二）企业典范。“世界500强”虽以营业收入为指标，实质是企业在发展战略、经营方式、管理水平、营销能力、技术创新、人才开发、企业文化、社会责任等诸多方面成为世界企业的典范。企业典范中要特别强调社会责任。一个大企业的经济总量越大，它的社会责任也就越大。而履行社会责任也是现代企业生存和发展的基础，是企业核心竞争力的有机组成。

（三）贡献卓著。企业强，则国家强。世界500强企业占了全球生产的40%、国际贸易的50%、国际技术贸易的60%、全球专利的70%、科技成果的80%、国际投资的90%。在某种程度上，世界500强企业代表了一个国家、地区的经济实力，成为了“经济名片”。

（四）跨国公司。全球化的配置资源、多国化经营，跨国公司的经营战略、组织结构、财务结算等与国内公司有明显的区别。表现在风险承受能力强，竞争战略灵活多样，财务管理水平优，组织管理、协调能力强，生产经营活动的多样化程度高。跨国公司一般25%以上的营业收入和投资来自海外。浙江物产要“立足世界500强”，必须“走出去”，全球化配置资源、配置市场，到世界舞台上去历练。

（五）竞争激烈。“世界500强”每年约15%的增长幅度是“硬杠杠”。要经受这道杠杠的考验不容易。小小一张榜单，凝聚了多少风云变幻！在这个看不见硝烟的战场，企业稍有不慎，便将黯然出局。在1995年《财富》500强榜单中出现的117家企业，到2008年仅剩34家，13年间出局了70%，竞争激烈可见一斑。得益于国家整体发展，近年来中国企业势头不错，今年上榜企业增加到61家，其中央企53家、地方企业8家。一个原因是中国的市场巨大，是世界市场的中心；二是央企占用资源相对较多。

三、提升转型

提升转型，就是浙江物产要在“世界500强”的新起点上，实施以流通产业化为核心的发展战略，以提升战略发展模式向覆盖全产业链、提升价值链、优化服务利润链转型。

（一）集团“十二五”发展规划。

早在2年前，物产集团就已经开始筹划提升转型，并体现到了集团“十二五”发展规划中，落实到规划目标上。

定性目标：引领现代流通企业，立足“世界500强”，将浙江物产发展成为集现代流通产业、现代流通方式与现代企业制度于一体的供应链服务集成商，成为具有国际竞争力的一流现代流通企业集团。

定量目标：集团“十二五”末实现营业收入2600亿元，年均增幅15%；利润总额不低于52亿元，年均增幅21%；资产总额约1000亿元，年均增幅18%；净资产约300亿元，年均增幅25.5%；销售利润率2%；净资产收益率不低于12%；流转费用水平不高于2%；销售实物量1亿吨，其中钢材3000万吨、铁矿2500万吨、煤炭4000万吨、油品200万吨、化工产品200万吨、汽车32万辆。

从定量目标看，集团“十二五”增速比“十一五”实际增速有所放缓，一是因为基数增大；二是我们要更加注重发展的质量，追求大、优、快、强，全面协调发展。

（二）“战略升级、提升发展”方针的内涵。

这个方针不仅是集团今年的工作方针，也将是贯穿整个“十二五”的指导方针。

战略升级的意义：集团要持续快速发展，在于始终遵循把握经济发展规律、行业变化规律和企业成长规律，在于始终以敏锐的战略思维能力和高超的战略管理能力来对未来作前瞻性、全局性的谋划。必须保持长期的产业领先优势，不断创新商业模式、经营业态，拓展发展空间，以改革创新增添动力，以转型升级增强实力，以提升发展立足500强。

提升发展的本质是：商业模式深化创新，管理模式全面转型，全要素资源管理能力提升，全球资源优化配置，外部风险与内部控制协调发展，愿景管理与价值观引导。要将贸易型公司向全面从事生产性服务业、资源开发、技术附加的全球供应链集成服务商升级转型。提升发展的核心在于产业结构全面优化升级，并具有清晰的实施路径和发展目标。把提升经营层次作为主攻方向，把发展物流业作为战略重点，把发展企业金融作为重要着力点，把发展企业信息化作为重要支撑。

（三）浙江物产持续快速发展的两个维度把握。

两个维度，一是量的扩张，一是质的提升。物产集团要持续发展，既要量，更要质。要始终保持从量变到质变、再从质变到量变的飞跃发展。

1.量的扩张。

（1）条件。中国工业化、城市化的进程，产生了巨大的大宗商品需求量。预计到2015年，全国生产资料销售总额将达到76万亿；服务经济的兴起，形成了庞大的生产性服务业潜力；浙江物产率先发展，具有先发优势扩大的动因。因此，从扩张的条件来说，可谓“天时、地利、人和”三者皆备。

（2）遵循商业规模经济的特点。第一，我们对规模扩张的追求要更加理性。规模经济就是规模的收益递增现象。现代产业组织理论一般以边际成本和平均成本的关系来区别规模经济和规模不经济。规模经济指随着企业生产、经营规模的扩大，单位产品（经营）成本降低，收益增加的一种经济现象。如果边际成本小于平均成本，则是规模经济；反之，则规模不经济。因此，企业的规模大，并不等于就是规模经济。经济规模要上去，而单位成本要下降，背后是经营模式、经营业态、管理模式的改变。

第二，当企业规模达到相当程度时，也会对实现规模经济产生限制。一是生产经营能力的限度。投入增加超过一定点，产出（经营）的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象；二是交易成本的限度。主要是企业内部交易成本（管理成本）限制。如果企业在运作中出现机构庞大臃肿、管理幅度过大、层次过多、信息传递失真等“大企业病”，那这个管理就是低效的，就会导致规模不经济。要通过组织管理形式的变动（设置事业部等），改变信息传递的速度、质量，改善经营决策，从而拉长规模经济存在的时间跨度；三是能力适应。企业规模，要与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。

第三是商业规模经济。规模的经济性主要表现在：大批量采购和销售的经济性。这是规模经济的主要来源，可以降低单位商品的交易费用（如信息费、客户管理费等），享受大批量折扣；大批量运输和储存的经济性；供应链物流的运用；企业内部专业化分工和有效管理的经济性。通过专业化分工、战略协同、集团化经营、增强信息处理能力和管理决策的科学性来提高企业管理效率。物产集团要更多地关注差价、商权，在体制上突破和产业链整合上下功夫。通过集约化规模化运作降低采购成本、控制流转成本、提高价值链上金融收益等，以强大的分销能力、服务能力、市场占有率，去争取商权，提高盈利能力。

（3）集团化的内部扩张。内部扩张是通过集团自身的资本积累，凭借自身的技术优势、品牌优势、资金优势和管理优势，形成现代流通的“全产业链”，通过产业链的延伸和扩张整合多方资源，锤炼供应链管理能力，以全产业链渗透为手段，掌控上游资源，把握流通中的商权、物流权和定价权，最终为客户提供各种目标的系统解决方案，成为以贸易为中心的全产业链的渗透者、产业资源的组织者、产业升级的推动者，推进物产集团产业的覆盖、发展和扩张，从内部扩张往外部扩张调动，通过内部优势的组合、运用、提升到外部扩张。

(4)资本化的外部扩张。纵观世界500强的发展史，没有纯粹依靠内部扩张发展起来的，而是内外部扩张相结合，把内部既有的优势进行提炼、提升，进行扩张。物产集团已进入高级经营阶段，需要运用兼并、收购、参股、控股等方式实行资本扩张，将企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，促使资本集中和经营规模扩张，获取规模经济收益，发展壮大企业实力。在这方面集团已积累了不少成功的案例，如通过对“南方建材”的购并重组，产业延伸、区域拓展、管理提升；通过收购“嘉爱斯”，与热电板块结合，对冲风险，延伸、优化产业链；通过参股“南方石化”，巩固双方的供应链合作；物产金属、物产中大元通也发挥自身在市场、资金、人才方面的优势，开展合资合作，获取规模经济效益。

企业规模与强度扩张需要4种能力，即：同化能力、复制能力、学习能力和适应能力。其中，同化能力是企业并购扩张时必备的能力；复制能力是连锁扩张时需要的能力；学习能力是竞争能力低下时需要具备的能力；适应能力是企业外部环境十分恶劣时所体现的能力。具备这4种能力，才能对目标企业的经营理念、企业文化、经营方式等进行“同化”。

2.质的提升。

这是运营质量提升的重点。浙江物产新时期质的提升要表现在3个方面：(1)转变方式。首先，以“3T技术”为核心，提升集成能力、综合实力。通过技术进步和创新，加快产业的转型升级，是立足“世界500强”的前提和基础。浙江物产要以3T技术为核心，将信息技术、金融技术和物流技术与传统经营能力相整合而形成综合实力，为全产业链服务，培育企业集成能力。通过扩展价值链而形成纵向综合实力，通过共享技能和经验形成横向综合实力，企业间联合经营的综合实力和全球网络为依托的综合实力，以适应国内国际竞争。

其次，重塑流通渠道体系。现代流通已从传统批发、单边连锁到了“三联”（打通连锁经营、电子商务、物流配送）、“四流”（商流、物流、资金流、信息流联动）、“平台”（对接供应链、产业链、价值链）立体运作的阶段，需要在5个方面进行整合运作，重塑流通渠道体系：把已形成的经验、网络、渠道、关系、人才组织起来；把网络的信息、成本、价格发现组织起来；把物流网络包括物流平台、所具备的专业知识和队伍力量组织起来；把金融组织运作好；把“世界500强”的品牌用好。实体经营要与电子商务、物流、金融、信息紧密结合运行。网络成为实体店的购销扩展，实体店成为网络销售的“体验支点”，网络订单配供配送。要合理规划渠道结构，调整利益格局，线上线下和谐相处，与物流、金融、信息共生共荣，既扩大销售，增强实力，又发展品牌。

第三，强化物流网络与物流能力。物产集团的物流已经从重点培育发展到形成产业和主导企业的时期。集团已进入了轻重资产结合的阶段，要改变轻资产的理念、模式。重资产的建立要与资本运作、经营方式相结合，从三方面强化物流网络和能力：一要构建大物流网络，通过资本运作、产业链延伸等多种方式连点成线、连线成网；二是重资产、大投入，控制物流基础设施，为产业发展提供资源要素配置活动平台。通过园区（中心）经营和资本运作、金融产品设计，获得投资与业务发展收益；三是发展高端物流，为满足客户需求而提供物流解决方案。

第四，加快发展金融事业。金融是现代经济的核心，也体现在集团的经营活动中起到提高效率、增加效益的杠杆作用。集团要着力通过供应链金融、网络金融、电子支付结算、内部银行、期货经营、金融租赁、产业基金、帐期管理、内保外贷、境外结算等，综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，逐步形成以供应链集成服务为核心的金融智慧产业体系。

第五，推进管理结构升级。这是转变方式的重要内容，是管理内涵和方式的变革和创新，体现在四个方面：一是建立强大的人力资源基础。企业强首先强在人才，要建立完善培养、搜罗、培训、轮岗、国际化的人力资源体系；二是通过流程再造，建立高效的内部ERP信息化系统，使大量的内部信息运转效率大大提升；三是组织架构不断随着战略重点而调整（如事业部的划分），通过加强总部功能，进行专业资源的配置，推进区域开拓，提高集成效率；四是企业社会责任承担的使命和机制、惠及全员的和谐企业建设，要有主动意识，把企业发展和社会贡献结合起来，提升能力，提升社会形象。

(2)优化结构。我们转型升级的目的就是要优化结构。物产集团各个板块、各个专业、各个企业都要重点优化业务、资本、盈利三大结构，有效解决不均衡的问题。

业务结构。对4大领域（贸易、物流、金融、实业）、6大板块（钢材、汽车、能源、化工、地产、多业）的不均衡问题，如产业布局不合理、集约化程度不高、资源短缺明显、经营（产品）结构性矛盾突出、创新能力不足、竞争力整体不强等，要对其进行业务、资产、财务、机构和人员的全面重组。下步要通过结合国际化经营，发展资源业务，介入制造环节；通过关联多元化经营，对冲风险，培育战略性新明星业务；通过培育一系列平台工程，以建立综合化的服务中心及协调多元业务间的战略协同，控制商权，提高资源的配置效率，理顺产业覆盖面。

资本结构。资本是企业的血脉，是企业经济活动的第一推动力和持续推动力。资本结构是企业各种长期资金筹集来源的构成和比例关系。企业规模扩大需要流动资金，重资产需要长期资金，产业结构的优化升级需要巨额资金投入，灵活高效的资本平台建立。比较和选择融资工具是个课题，是企业的核心业务。目前，主要的融资工具有债务性融资工具（贷款、票据、债券、售后回租）、权益性融资工具（股票融资、换股并购、反向回购、职工持股计划）、混合性融资工具（证券化信贷、可转换证券、认股权证）、特殊融资工具（杠杆收购、卖方融资）以及投资银行业务（金融市场业务、证券、保险相关业务）等。以上金融业务，是物产集团未来发展所需要的，必须认识、了解、掌握和运用，进行全面分析、研究、计划、部署，内外结合，优化资本结构。

盈利结构。相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即模式不同，盈利能力水平也不同，要加强分析研究。通过与“三井物产”的对标可以发现：其大量的利润来源已不再是贸易进销差价，而更多地来自于金融投资的增值、拥有资源的增值和供应链增值服务的利润。大量具有高附加值和差异化的增值服务，是“三井物产”上下左右逢源的一大利器。其中最重要的增值服务：一是以强大的信息技术为核心的人才培养、研发成果共享和信息化产品开发等知识性服务；二是以雄厚的金融融资和风险控制为核心的金融系统解决方案服务；三是以先进的物流服务网、物流信息网和物流地产网为核心提供高端物流服务。这显著反应其背后商业模式与赢利模式的变化。

(3)强化管理。在企业信息化条件下，要把强化信息化管理、战略成本管理、风险管理作为改善企业管理结构的关键。

信息化管理。浙江物产进入“世界500强”，成为跨国公司，信息化要起到战略成功的核心支撑。一方面，我们要适应互联网和电子商务引发的市场竞争环境、条件、文化所导致经济运作规律的变迁，对企业运营管理体系的新要求；另一方面，要利用互联网和集团“M1工程”为企业提供的新的技术平台，对企业运行的基础资源和运营平台进行变革，为企业运营提供新的技术支撑和资源支撑，建立起企业运营管理体系变革和发展的新格局。这是浙江物产实现从量变到质变的前提和基础，其根本价值是使物产集团持续发展、良性成长。

集团“M1工程”在管理上就是通过5大平台，建立人力资源、财务、业务、资金、投资流程管理、内部协调办公、企业文化等一体化运作。企业信息化建设在管理领域的终极目标，是建立一个管理闭环，将企业的各级领导、中层干部、业务主管和后台工作人员在线实时联系起来，实现企业管理的高效透明和业务流程的高效运转，使各级人员均能享受信息化的服务和价值，从而使专业管理型向导向管理型、集成管理型转变，实现“数字化管理”。这个闭环还包括企业各级战略管理和为落实战略目标而制定的企业预算和计划管理、运营流程管理以及反馈或监控体系。管理层借助管理系统应用，优化企业管理。由于信息系统的覆盖面是跨越各个业务、管理等部门，它的使用效果某种意义上也正反映了企业运行的“和谐”程度。战略成本管理。成本也是核心竞争力，要从战略高度、价值角度来看待成本。成本管理是企业管理的重要内容，控制成本费用是企业提高盈利能力、运营质量的重点。随着集团“M1工程”的推进，企业常规管理要提升到战略成本管理的理念和方式上来。企业以目标利润为导向、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账、报表型成本管理，不注重服务质量及功能的提升，忽视顾客满意度等非财产信息提供。而用战略的眼光科学地预测现代成本管理将成为发展的新趋势。建立管理模型，实行定量管理、EVA价值管理，才能实现“四率一水平”的持续提升。

战略成本管理具有几个显著的特点：站在战略高度，以企业取得竞争优势为主要目标，是外向型综合信息系统；把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势的培育上；超越一个会计期的界限，立足长远战略目标，分析较长时期企业竞争地位变化，争取较大时间的竞争优势；以企业全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。根据战略管理的这些特征，下一步物产集团将对成本费用实行全面预算编制，包括物流成本预算、财务成本预算、职工薪酬预算等等，从价值层面建立预算标准、模型，综合评价考核体系和方法，着力强化3种能力，即：快速响应能力、协调配置能力和分析评价能力，提升企业的核心竞争力。

风险管理。风险管理是“三井物产”的5大经营职能之一（另4大经营职能为营销、金融、物流、IT解决能力）。在开展商务活动时，会事先预测伴随着商务活动而可能出现的风险，并帮助顾客考虑排除或减轻风险的方法。同时为了顾客能够顺利地开展商务活动，需要掌握并管理信用的能力。

对信用风险的管理，首先要制定严谨的管理流程：对各客户进行评级；确定基本信用额度；基于客户评级和单项贸易风险评估、设定坏账准备金；管理授信额度；定期信用风险评估。其次，要设定信用风险管理的硬指标：对客户的授信总额度不能超过其股东权益；授信额度原则上不超过客户上一年度的总贸易额；资金占用与采购资金占用时间或产品周转时间的匹配；控制退还债权的比例。

对市场风险的管理，也必须有行之有效的手段：集团层面单独成立市场风险控制部门，综合把握各地及各事业部的风险；事业部层面成立相关风险管理部门；借助于强大的分析、预判、研发能力，准确预知、认识风险因素；依托金融工具的成熟运用，分担风险，综合使用各种衍生工具、金融产品，将不确定风险降低最低；建立成熟系统的法人治理结构和内部控制；通过多元化、产业链全面渗透，避险。

经营风险不可避免，关键在于建立一套成熟的风险控制体系，并把它提升为企业的经营职能，从而加强对客户的把握、对市场的把握，使企业规避风险，稳健运行。

“进得去，稳得住，做得好”，是浙江物产人续写创新创业、产业领先、引领未来、追求卓越、实现持续快速健康发展的新史篇！世界上不可能的事情是想出来的，世界上可能的事情是做出来的。在家里看到的永远是家，走出去将看到整个世界。我们要牢记责任使命，为打造一流现代流通企业、引领现代流通产业发展、“立足世界500强”而不懈奋斗！

第二篇：进入30强承诺书

本公司/本人因参加第五届网商大会“十大网商”的评选，向第五届网商大会提交了本公司/本人的相关资料。本公司/本人承诺如下：

本公司/本人自愿向第五届网商大会提交的公司/个人的相关资料所载的信息均与客观情况相符，真实有效，且本公司/本人有权披露。如因提供信息不实而造成的任何后果，由本公司/个人承担。因此给经授权许可登载相关信息单位或活动主办单位造成损失的，完全由本公司/本人承担。

本公司/本人将本着公开、公平、诚信的态度参与本次第五届网商大会“十大网商”评选，并承诺评选中不舞弊、不造假。未经主办单位同意，保证不自行以“十大网商”的名义做宣传。不做任何有违法律法规或商业道德的事。

如有违反前述任一承诺的，本公司/本人愿意公开退出“十大网商”评选或被活动主办单位取消该称号，本公司/本人进一步承诺，活动主办单位有权单方终止对本公司/本人任何形式的宣传。

承诺人：

盖章（个人签名）：

日期：

第三篇：董事长讲话

找准突破点 内外并举 开源节流

提高阿电公司在集团公司“5555”发展目标中的贡献比

董事长、党委书记 王哮江

同志们：

刚才方民主总经理代表公司向大家报告了2013年公司总体安全生产及经营情况，对公司2014各项工作进行了总体安排，方总的报告内容是在公司务虚会及其他渠道征求了广泛意见，并经过公司班子仔细研究通过的，我在这里就不再重复安排，希望大家认真贯彻执行就行。

今天我主要讲四个方面的问题。一是传达集团公司2014工作会议主要精神；二是就如何提高阿电公司在集团公司“5555”规划发展目标的贡献比谈谈自己的看法；三是有关公司改革创新的意见；四是就结合贯彻落实十八届三中全会精神，如何做好公司党建工作提几点要求。

一、关于集团公司2014工作会议精神

2013年12月24日上午，集团公司召开了2014工作会议，总结今年工作，安排部署明年重点任务，号召全集团上下以改革创新精神，紧盯目标、同心协力、扎实苦干，为实现“十二五”规划“5555”战略目标作贡献。

会议前召开了领导干部大会，宣布江苏省委、省政府、省国资委关于集团公司领导班子调整的决定：孙海任徐矿集团董事、总经理、党委副书记，王生荣任徐矿集团副总经理、党委委员，乔如栋任徐矿集团纪委书记、党委委员，苏意龙不再任徐矿集团纪委书记。

在干部大会后接着召开工作会议，徐矿集团领导吴志刚、孙海、李正军、苏意隆、朱亚平、姜辉、赵从国、石炳华、李大怀、王生荣、乔如栋在主席台就座。徐矿集团总经理助理、副总师以及基层单位党政主要领导、机关部室负责人和优秀青年代表等参加了会议。会议由徐矿集团党委副书记、副总经理李正军主持。

徐矿集团总经理孙海在会上首先作了工作报告。在回顾今年的工作情况后，对明年工作面临的形势和主要目标作了细致部署。他强调，明年是贯彻落实十八届三中全会精神的开局之年，也是企业加快转型升级、实现跨越发展的关键之年。做好明年工作对全面完成“十二五”战略目标具有重要意义。2014年，集团公司的工作总体思路是：全面深入贯彻十八届三中全会精神，按照中央和省委经济工作部署，围绕“5555”战略目标，以加快推进转型升级为主线，以提高经济增长质量和效益为中心，以实施重点领域改革为动力，以加强人才队伍建设为支撑，抢抓机遇，快中求优，全方位推动企业各项工作实现新跨越。明年工作的主要目标概括为：“四个确保完成”，即：全集团营业总收入确保完成300亿元，冲刺370亿元；利润确保完成4亿元；经济增加值（EVA）确保好于指标值;省控节能减排和其他经济指标确保全面完成；“五个实现新突破”，即：安全效果实现新突破，杜绝重大安全事故，力争安全年；原煤产量实现新突破，全年力争4000万吨，其中确保自有煤矿产量3100万吨；发电装机容量取得新突破，力争新增权益装机容量260万千瓦；重点领域和重点工作改革创新实现新突破；优质转型升级项目开发建设实现新突破。

孙海强调，全集团上下要以改革创新精神扎实推进全年重点工作，统一部署，紧盯目标，全力实现本质安全水平大提升、煤炭生产能力大提高、转型升级步伐大跨越、经营管理效能大跃升、深化改革创新大攻坚、生态宜居环境大改善，为实现“5555”战略目标作出贡献。

在孙海总经理作完工作报告后，徐矿集团董事长、党委书记 2 吴志刚在会上做了重要讲话。他强调，今年是徐矿不平凡的一年，特别是下半年以来，大事多，要事多，发生的变化也多。主要体现在苏新能源分设，省委对集团公司领导班子进行了大幅度充实调整，补充加强了集团层面领导力量；适应内外部发展新形势，修编了集团公司“十二五”发展规划，确立了“5555”的战略目标，导向十分明确，激励力度空前；企业内部相继实施一系列改革创新举措；各级党组织夯实基层党组织建设，加强学习宣传和形势任务教育；深入开展党的群众路线教育实践活动。

吴志刚就2014年工作提出了6点要求：一是充分认识深化企业改革的重要意义，重点突破激活加快转型升级正能量。在煤炭市场持续低迷的大环境下，徐矿的唯一出路就是改革，不改革就是死路一条。改革的总体思路是：以市场化运行为导向，以促进企业跨越发展、提高职工幸福指数为出发点和落脚点，破除制约企业发展的体制机制障碍，大力创建混合所有制企业，完善现代企业制度和公司治理结构，以改革解放思想，发展生产力，增进企业活力，开创转型升级新局面。明年重点在规范公司治理、推进分配制度改革、推进干部人事制度改革、争取改制上市、发展混合所有制经济、创造组建国有资本运营公司条件、实行企业分级分类管理、重塑企业文化等方面进行全方面的改革。二是全面加强和改进党建、思想政治工作，切实发挥党组织引领发展的政治核心作用。围绕党组织发挥政治核心作用的五个方面抓党建，确保企业发展正确方向，努力把政治优势转化为发展优势，为实现企业战略目标提供坚强组织保障。重点加强党的先进性建设、党的纯洁性建设、党的基础建设、加强宣传思想和党的群众工作、加强作风建设。三是致力于提升综合素质和增强保障能力，加快建设一支适应新形势发展需要的领导人员和人才队伍。培育符合企业实际的企业家文化，建立企业领导人员“自我提拔”、“自我 3 奖励”、“自我淘汰”、“自我革命”机制，培养善经营、会管理、能赚钱的领导人员、经营者；实施百名领导人才素质提升培养计划；建立科学的人才考评机制；积极引进外部智力资源。四是抓实抓细安全生产工作，为实现企业发展目标创造良好环境。吴志刚强调，要紧紧围绕本质安全创建这条主线，把“安全第一”的思想贯穿到生产和建设的全过程，摆正关系、落实责任、抓住现场、把好重点，确保安全生产。五是狠抓重点工作、重点项目落实，努力完成“5555”战略目标节点计划。吴志刚强调，明年指标体系变化较大的是不下亏损指标，对实现“5555”战略目标的贡献率、改革创新能力、生产力、优秀人才吸引力、流动性和现金流、EVA等6个方面进行重点考核和综合评价。六是突出关心弱势群体，在改善民生方面做实实在在的工作。吴志刚说，目前煤炭市场持续低迷，企业经济十分困难，没有能力给所有职工大幅度涨工资，但是一定要全力以赴保障好职工的基本福利待遇，保障好弱势群体的基本生活，保证一线职工收入实现增长、其他人员收入尽可能不降低。

二、如何提高阿电公司在集团公司“5555”规划发展目标的贡献比

徐矿集团“十二五”规划制订于煤炭黄金十年期间，全集团广大干部职工都对“十二五”徐矿跨越式发展寄予较高预期。但实施两年多来，国内外经济形势发生了巨大变化，煤炭行业更是经受着“寒冬”的考验，尤其是徐矿集团的体制、机制也在快速发生变化，所以及时调整集团“十二五”规划目标是集团公司准确应现代市场经济体系的有力体现，正确适应改革发展的需要。

这次“十二五”规划的调整，强调以煤、电力、煤化工为重点发展的主攻方向，煤炭产量、营业总收入、利税目标均有所下 4 降，煤炭产量由每年5400万吨调整为每年5000万吨，营业总收入由680亿元调整为500亿元，实现利税由100亿元以上调整为50亿元以上，同时培养或招聘5名在不同行业领域内有影响力的企业家或拔尖人才。

集团董事长、党委书记吴志刚同志指出:当前，集团公司转型发展已进入最关键阶段，面临诸多突出矛盾和棘手问题，实现“5555”战略目标任务繁重，时间紧迫，常规的思维和措施难以完成既定任务。我们必须认清形势，找准方位，进一步解放思想，切实增强深化改革创新的进取意识、机遇意识和责任意识，用更大力度、在更深层次推进改革创新，打好改革攻坚战，打造发展升级版，依靠改革释放发展活力、增强发展动力，全面加快追赶先进步伐，尽快实现企业转型振兴。实践发展永无止境、解放思想永无止境、改革开放永无止境。面对新形势新任务，各级领导要切实肩负起“改革推动者”和“被改革者”的双重责任，坚定信心，不畏艰难，以更大的决心和敢担当、敢负责的勇气，不退缩、不犹豫、不徘徊，敢于啃硬骨头、敢于涉险滩，积极主动推进改革创新，趟出一条发展的新路，当好深入学习贯彻全会精神的带头人和推动企业改革发展的领路人。要坚持正确的方法路径，以问题为导向，积极行动起来，从最迫切的问题入手，深入开展对影响企业发展深层次矛盾和体制机制障碍等问题的调研，坚持改革实践与总结完善相结合、整体推进与重点突破相促进，建立健全改革创新协调机制，拿出行之有效的解决方案，增强改革的系统性、整体性和协同性，通过改革创新破解转型发展难题。要结合企业实际，找准突破口和着力点，尊重鼓励基层首创精神，有条件的先行先试，聚合改革正能量，尽快在重要业务领域和关键环节改革上取得新突破，以点带面，稳步推进。下一步，将按照全会精神，突出抓好薪酬和分配制度改革、拓宽直接融资渠道、5 实行多种投资方式、改革绩效管理和考评办法、加强风险控制、深化干部人事制度改革、实施集聚人才的政策措施、扩大去行政化试点、推行公车改革、完善企业法人治理结构、煤电煤化多元投资合作、非煤企业股份制改造和员工持股、企业文化体系重塑等方面的改革创新工作，敏锐捕捉三中全会给国企改革发展带来的新机遇。

徐矿集团阿克苏热电公司与徐矿集团近几年整体背景基本一样，规划于“十一五”新疆电源利用高峰期，建设于“十二五”新疆电源利用下行期，生存与新疆电源机组利用激烈竞争期。2007年集团公司计划建设阿克苏热电公司电源项目时，新疆电网电源严重短缺，全网装机不足1000万千瓦（其中火电670万千瓦），机组利用小时普遍在7000小时以上，煤炭到电厂价不足150元，可以电厂发电利润回报极其丰厚，但随着2010年中央援疆工作会议召开，新疆进入大开发热潮，中央及内地各省市大企业，国有的、外资的、民营的都蜂拥进疆抢占地盘，煤炭、电力、煤化工成为三大战场，2008年至2013年，新疆电网电源装机容量每年增加45%（其中企业自备电厂每年增加50%以上），而同时期用电量增加幅度不足35%（其中自备电厂用电量增加幅度为40%），如此以来，机组利用小时大幅度降低，从全网平均6500小时（其中火电7700小时左右）降到2013年全网平均4300小时（其中火电5100小时左右），而由于运输成本大幅上涨（天山公司到阿克苏煤炭运输价格从不到80元/吨到现在100元/吨，最高时118元/吨），煤炭到厂家达到235元，而在电源装机过剩造成利用小时严重不足且燃料成本高企情况下，自治区政府今年又推出低电价政策，除南疆三地州以外所有火电厂一律执行0.25/千瓦时的标杆电价，可以说对我们这样远离煤源的企业是雪上加霜。

面对如此严峻局面，我们怎么办？是摆在阿克苏热电公司全 6 体员工特别是经营班子必须回答的问题。前一段时间，我向公司全体员工发出了《2014，我们怎么办？》的公开信，回顾了阿电的创业史，分析了公司目前面临的内外部环境，指出目前摆在阿电全体职工面前的两条路：“一是是墨守成规、循规蹈矩地看好两台机组，只要保证不出事，以祈求集团公司给一个好的指标。另一条路就是全体员工振作起精神，以创业的气势，积极相应集团公司创业发展的号召，围绕公司安全生产、多发电量、副产品销售与增值、企业做大做强等方面广谋出路，增加企业发展后劲、为股东创造价值，提升员工利益。”公开信发出后，应该说得到了员工积极的响应，但是作为企业经营负责人我们必须有清醒认识及面对困难勇于创新，在困难中扭转局面的勇气、魄力、智慧，因此我们不能等待，我们必须找准突破点，内外并举，开源节流，促进阿电公司在集团公司“5555”发展目标中的贡献比。

首先，必须在公司员工特别是领导班子思想中牢牢树立投资需要回报理念。企业追求的根本价值在于创造利润，徐矿集团投资建设阿克苏电厂绝得不是建立一个慈善机构，投资的目的一方面是追求企业转型升级与做大做强，最主要的还是追求最佳投资报酬。因此公司的经营基本目标应该是净资产收益率不低于银行同期贷款利率，理想目标必须是达到行业先进水平，而目前集团公司向我们下达的考核指标只是集团公司结合目前阿电公司内外部环境充分考虑阿克苏热电公司全体员工利益做出的关怀性安排，绝对不是我们理所当然应当追求的目标。

其次，必须找准找准突破点，内外并举，开源节流，才能尽可能实现公司的理想追求目标，做到即造福员工、也回报股东。

2014年公司开源方面完成四个方面任务。一是仍然首先围绕发电量这一龙头指标开展工作，虽然2014年整个新疆电源处于饱和状态，但我们将通过加大沟通协调、广泛参与疆电外送竞争、7 替代发电的各种途径力争20亿以上。二是确保向市区和园区供热目标实现，对向市区和园区供热，一方面督促市政府尽快落实供热主体，另一方面也要探索我公司参与的有效途径，以确保我公司产生更高收益。三是积极探索灰渣等副产品增值渠道，通过外部合作拉长产业链，在壮大企业规模同时增加企业收益。四是探索研究外部合作涉足其他相关产业的可行性，如利用铁路专用线涉足物流业、利用工业蒸汽及阿克苏低价天然气涉足化工业等等，这方面的工作要激发全体职工创业激情，对哪些适合创业，有想法、有思路的员工要鼓励走出去创业。

在节流方面主要做好四项工作。一是提高员工技能，减少外部保运人员数量或保运人员完全退出。二是通过检修管理体系及用工制度改革，减少外部临时工、劳务工的使用。三是通过开展质量标准化等提高检修和运行水平，降低材料费、燃油费等成本之处。四是提高设备可靠性，减少非停，增加机组有效利用时间。

要确保上述开源目标节流目标的实现，我们必须以壮士断腕的气魄，以改革为突破口，凝聚公司全体员工的智慧，方可在集团公司“5555”发展中不落伍、不掉队、不当旁观者，为集团公司“5555”发展做出阿电人应有的贡献。

三、大力推进改革创新，激发企业发展活力

公司成立以来，经历了艰苦的创业期，但进入经营管理期以来公司员工的激情特别是管理人员的激情出现下降，各项管理出现退步，目前已到了积重难返的程度，如果不实施有效改革，各项工作必将迈进死胡同。2014年公司首先在以下方面进行改革。

1.完善部门领导及管理人员的考核。长期以来，公司在对部门领导及管理人员的考核方面基本流于形式，干好干坏一个样，到月发工资，大家看看各自收入情况就知道了，同工种同职级的，无论管理人员还是普通员工全年收入差距最多千把元，有的几十 8 元，难道工作质量、工作业绩都没有差距吗？2014年必须量化硬性考核指标，收入必须与工作质量、工作业绩挂钩，对工作质量差、业绩差、不在状态的管理人员不仅要收入降低，而且该解聘要解聘。一项最主要的对标方式就是2014年涉及各部门的几项关键指标，2014年只要完成情况比2013年的，部门主要领导要解聘。

2.检修用工体系及劳动用工管理办法调整。目前公司检修队伍有公司人员、技术援助人员、劳务外包人员、临时劳务人员、项目整体外包检修等，各类平均检修维护人数全公司不低于80人，检修效果怎么样？不用我说，你们自己心里有个数。有的同志包括我们分管生产的部分领导常向我抱怨，检修人员劳动强度大，都变成了出渣工、出灰工，已无法承受，实际情况怎么样我想我可能不清楚，我们的分管领导、管理部门的人员也不一定清楚，最清楚的是我们检修部门的人员，我有一个初约的计算数据给大家参考一下，全年大大小小缺陷2000多点，大小平均每个缺陷处理时间10-15小时，总计不超过30000小时，加上10000小时打扫卫生、巡查，中小修增加15000小时，加起来55000左右，按照80个人平均每人700个小时，每人实际出勤220天，每天就3小时多点，劳动利用率不到50%。也许我的算法并不是很科学，但大家一方面可以作为一个思路思考一下有没有道理，另一方面也自己作个统计比较一下。为何变成这样，关键还是我们的制度体系出问题。一是包工头思想，人人都是指挥官；二是收入分配大锅饭，老实人吃亏；三是责权部分，该问事的不问，想问事的问不了。

2014年检修用工体系和用工方式重点围绕以下几点： 一是控制总量。各类用工（公司员工、劳务、临时工、外包业务）小时数不高于2013实际各项用工小时数。

二是在总量控制原则下分项包干。适合我们干的我们干，不 9 适合我们干的外部包干，但用工小时总量不超限额。

三是确保基本工作量。凡班组使用外部人员或有业务外包的，检修人员当月参与维修保养、卫生清扫、巡检的时间按实际出勤天数（包括正常工作日、加班日，不含休息日及休息日值班）计算每天不低于五小时，低于五小时在公司当月核定工资基数基础上同比例下浮工资基数。

3.引入外部力量监督机制。我们有的工作为什么推进不下去？现场工作如质量标准化为什么上不去？机关管理为什么做不到位？一个主要原因就是全公司上上下下形成了一种老好人思想，你不得罪我、我不得罪你，你好我好大家好，检查处理问题欺上瞒下的歪风盛行。公司有没有制度？很全。管理人员有没有下去检查督促？一问都去了？那为什么还有那么多问题存在呢？要解决这个问题，关靠内部管理、自我约束不行，必须引进外部监管，外部监管人员直接向公司董事长、总经理负责，对查处的问题除直接责任人员，相应监督管理的公司管理人员必须承担同等责任。

四、认真贯彻落实十八届三中全会精神，促进公司党建工作更上新台阶

党的十八届三中全会是在我国改革开放新的重要关头召开的一次重要会议，全会《决定》确立了全面深化改革的总目标，强调必须坚持社会主义市场经济改革方向，并就此作出重大战略部署。在新的历史起点上全面深化改革，实现中华民族伟大复兴的中国梦，必须毫不动摇地坚持社会主义市场经济的改革方向，作为国有企业经营者、管理者，必须全面理解和准确把握全会《决定》关于社会主义市场经济改革方向的重要精神，发挥党组织的关键核心作用，推进公司改革创新，2014年公司改革和党建工作必须做好以下工作：

1.强化基层党支部及党员队伍建设。2013年对党支部重新进行了健全，心得模式将更有利于充分发挥基层党组织在安全、生产、监督约束等方面发挥作用，希望各党支部必须充分履行自己的责任。

2.以抓“四风”建设为抓手，继续做好党的群总路线教育活动。

3.根据上级要求，做好党委参与公司各项决策及工作监督保障。

4.大力做好干部及人才培养工作。到2015年，培养20名左右30岁以下能独立担当工作且有较高水平的管理、技术、现场运行维修人才，中层干部30岁左右人员占1/3左右。

5.继续加强纪检监察工作。纪检监察工作要以预防为主、查办为辅，已节庆假日、商务活动为重点，做好党员干部、重点部门及人员的廉洁自律工作。

6.有关工团工作。工团工作必须围绕公司中心大局，在党委领导下，重点做好维护职工及广大青年权益，团结和带领广大职工、青年积极参与公司改革创新，劳动竞赛等各项活动，促进公司和谐发展。

第四篇：董事长讲话

董事长讲话

各位领导、公司同仁：

大家好，今天我们在这里召开甘草种植现场会议，下面我代表大连绿波集团向大家汇报一下我们近两年来种植甘草的基本情况，以及大连绿波白城甘草科技发展有限公司今后的发展方向和要达到的主要目标。下面我分三个问题向大家介绍一下：

一、公司基本概况

大连绿波白城甘草科技开发有限公司位于白城工业园区洮儿河路，法人代表：赵刚。经营范围：甘草种植、加工、销售、科研开发。大连绿波白城甘草科技开发有限公司是由大连绿波房屋开发集团有限公司出资筹建，大连绿波房屋开发集团有限公司成立于1998年，是集房产开发、道桥建设、物业管理、酒店、旅游等一体化的大型集团股份有限公司，是国家一级开发企业，信用等级为AAA级。

集团公司下设大连文桥房地产开发有限公司、大连绿波建设发展有限公司、大连道桥综合建设有限公司、大连绿之都大酒店、大连绿波（阿城）房地产开发有限公司及黑龙江金源文化旅游开发（集团）有限公司等十三个分公司。由于管理严谨、经营有道、守法诚信，在省内具有较大的影响。集团成立七年来，总投资额达数亿元人民币，每年为国家上

缴税金千万元以上。多年连续被大连市工商局授予“工商免检单位”，还被评为第二届全国诚信单位光荣称号，是所在地的纳税大户。

集团公司还先后投资近四千万元人民币支持社会教育和福利事业的发展，其中投资2500万元在阿城建成了阿城实验小学和绿波钢琴双语幼儿园、投资1000万元建设成了大连绿波小学、投资300万元为大连水产学院建图书馆，投资上百万元在大连贫穷地区普兰店、瓦房店建立了4个光彩小学和光彩幼儿园，并多年坚持资助平困学生上学读书。因此，先后被大连市市委、市政府授予“大连市先进社区”，被沙河区区委区政府授予“十佳非公有制企业党组织”等光荣称号。

目前，集团公司共有正式员工320名，其中高中级职称专业人员占员工总数三分之二以上，并吸纳500多名临时工就业。

二、公司目前运行的基本情况

我们公司是白城市政府2009年招商引资的企业，目前我们种植甘草面积98.5公顷。其中种植基地公顷，白城市科委实验基地公顷，大安市舍力镇庆功村公顷，洮南精神病院种植基地公顷，洮南市二龙村种植公顷，岭下镇八连种植公顷。我们在育苗基地建立了办公室、宿舍和仓库，我们的育苗基地可使用土地达到300公顷。在工业园区管委会及有关部门的大力支持、帮助下，在工业园区征地3.5万平方米作为甘草深加工地。目前投资2000万元的甘草饮片生产车间已经开土动工，预计明年八月份竣工投入使用。上面我介绍了我们公司目前种植甘草的基本情况，接下来我要重点讲一讲种植甘草的效益问题。由于现在甘草市场需求量大，野生甘草又被大量采挖，甘草供不应求，导致甘草价格持续上涨。从1991的每吨七百美元涨到现在的每吨3000美元。正常情况下每亩地甘草产量在400至600公斤左右，按500公斤每亩计算，价格按现行中等价格平均15元每千克计算约每吨2142美元，折合每亩产值约7500元人民币，种甘草的收益已是种玉米的收益的7.5倍，种植成本两者基本相等，所以号召广大农户种植甘草除了具有防风固沙保护生态环境的社会效益外，对带领群众脱贫致富奔小康新农村建设也具有积极的推动作用。

三、公司的发展方向和奋斗目标

我公司立足于“龙头企业”+“农户”订单生产的运作模式，实行产、供、销一条龙，力争六年实现甘草种植面积达

2.2万公顷，年产甘草6万吨的规模，以此可拉动2万户农民脱贫致富，使每个种植户年产增加纯收入4000元左右；工厂投入生产后，将预计安排400-600个就业岗位；年销售收入可达11.7亿元人民币，利税可达约5.1亿元，将为地方的税收、劳动力就业等做出重大贡献。我们主要的项目建

设规划是：

1、建设甘草生产基地。我们将严格执行国家GAP标准，筛选出优质的种、苗，采用先进的生产技术，使用自主研发的甘草专用设备，使用符合国家标准生态肥、药进行科学化管理，总投资约在1.65亿元人民币。种植计划2010年末预计育苗220公顷，移载300公顷；2015年预计达到育苗2000公顷，移栽10000公顷，产出甘草60000吨。

2、建设甘草加工基地。在白城市工业园区，按国家GMP要求，建设占地面积3.5万平方米的甘草加工基地。一期投资2000万元，建设加工甘草饮片生产车间。二期投资8000万元，建设加工甘草粉、甘草霜、甘草浸膏生产车间；甘草浸膏粉生产车间；甘草化妆品生产车间；甘草饮品、保健品生产车间。三期投资10000万元，建设加工甘草酸、甘草黄酮等甘草深加工产品生产车间。

同时要建设相应的配套原料清洗车间、烘干车间、粉碎车间、包装车间、化验室、成品库、半成品库、原料库、晾晒场、办公楼及科研楼、交易大厅、展示大厅等生活服务设施，总建筑面积32000平方米，投资3.98亿元人民币。力争用5-8年时间，把白城市打造成为中国甘草之乡、国际甘草之都。使白城市成为甘草饮片加工基地、甘草深加工基地、甘草集散物流基地。

谢谢大家！

第五篇：2018董事长讲话

亲爱的各位同仁：

大家上午好！

2017年，我们还有许多工作没有做完，但随着金狗旺旺的叫声，2018，又一个生机勃发的春天向我们越走越近。今天，我们泰达人齐聚一堂，值此辞旧迎新之际，我谨以泰达物业董事长的名义向在座的各位中层领导及全体员工表示衷心的感谢。并提前给大家拜个早年，祝大家在新的一年里身体健康、合家幸福、事业有成、狗年旺旺旺!

回望过去，我们公司走过了8年的风雨征程，做为公司的创始人和领路人，此刻，真的有千言万语想跟大家分享，有创业初的艰辛，有竞标时的等待，有失败时的沮丧，有成功时的喜悦；

8年来，有很多很多难忘的时刻，记得刚开始涉足物业的时候，第一个是阳光嘉园小区，当时是给商总打工.......不懂，学习，到业主家里指导装修，从6楼往下背水泥沙子，后来，颐水，盛泰园一个人三个小区既是经理又是客服，那时候吃饭没时间，半夜被业主，这里正卖电，那里又喊叫没电了，记得非常清楚，有一次从阳光嘉园往颐水花园赶，在南大门拐弯处由于拐得急，连人带车......记得颐水、兴隆花园、碧水园、龙桥花园收取车位费时，有业主阻挠，自己与有关经理、客服连夜查阅资料，和业主进行谈判协商，赶写给业主的一封信进行反驳，找朋友，寻领导，上纪检委......可以说真是战天斗地，惊心动魄......记得，我们有一群忘我工作，不怕脏累，努力奋斗的好中层。有 的小区经理、客服身先士卒，为了省钱多次上到楼顶维修，而且楼顶只有60公分宽的走道，从下面往上看，看得我心惊肉跳呀！

记得，有的经理、客服不知道什么叫休息，没有周六、周日，一年365天，几乎没有休息过，感冒了，留着鼻涕还在小区里干这干那，扫雪摔伤了，有的经理钻到污水井疏通管道......；

记得，有的中层经理客服一肩挑，还身兼保洁员，凭着自己忠诚、忘我的工作态度、坚韧的意志，无私的奉献，使小区的各项费用收取卓有成效。

记得我们工程部的张树森、王光耀同志，工作主动性强，任劳任怨，业主水电有问题，随叫随到，其中，张树森同志还获得了众多业主签名的表扬信，......我们的客服，为了收费，记得，今年的2场大雪，成为我们个个小区团队的一次严峻的考验，为了及时清除积雪，有的小区5点半全部员工就开始扫雪，等7点半业主上班，孩子们上学的时候，道路已经畅通，在扫雪的战斗中，有的老同志连续几天不休息，难能可贵的是，我们的秩序维护员非值班时间，一早就来到小区投入无常的劳动，他们没有人要求报酬，令人感动！

2017年，也是我们泰达这支团队从不懂不会、历经磨难、逐步成熟的一年。正是通过我们在座的优秀中层不懈的努力，不断的坚持，努力的奋斗，我们才取得了较好的成绩：

6大靓点 第一个靓点，11个小区，大部分扭亏为盈（解释，提醒，一是水电费、单元门维护费等不能计入利润，待财务对各小区账务结合公司财务、税费支出、开发商慰问等，公司准备拿出一定的资金进行适当的奖励，二是各位要牢记，公司包括小区的财务数据，必须保密，而且各个经理、客服的薪酬，切勿互相打听这一项是所有公司铁律）。

第二个靓点，2017年，增加管理面积近10万平米；随着三个小区的入住，我们管理团队又增添了新的老中青骨干！而且管理水平与独当一面的综合素质一个赛一个。这是我最欣慰的一点。

第三个靓点，御景豪庭小区成为管理服务标兵，影响极好。第四个靓点，全年防火、电梯安全事故为零，防盗安全事故大为减少.第五个靓点，全年业主有效投诉为零，其中，兴隆花园、综合楼、碧水园、龙桥花园、盛泰园

第6个靓点，岗位目标任务、质量监督管理初见成效。最大失误：

一是颐水花园锅炉承包严重失误，去年投资120万元未收一分钱，今年估计还要亏损！

二是岗位目标任务虎头蛇尾，基数模糊，数据不清，定性定量不准，难于操作。

三是个别小区管理脏乱差，业主意见极大，公司收到多次投诉，应当引起高度重视和警觉。

新的2018年，公司的目标是稳步发展，速度只能超越2017年，服务质量也要优于2017年，创造的效益也要多于2017年，给员工的待遇更要好于2017年！

展望新的一年，蓝图是美好的，但要把把蓝图变为现实，前进的道路上则布满荆棘，公司全员需要点燃在新时代奋发向前的激情。

习主席在元旦致辞中说“幸福都是奋斗出来的。”，将服务进行到底，我们需要勇敢的奋斗精神，需要一步一个脚印踏踏实实干好工作的态度。

天道酬勤，超乎寻常的2018年也必将记录下泰达物业人开拓美好未来的壮志雄心。

我相信，只要我们泰达所有人携起手来，同甘共苦，开拓进取，我们必将取得更大更好的成绩！

谢谢大家！

2018.2.2 4