授权审批管理制度

第一篇：授权审批管理制度

公司

授权审批管理制度

第一条 目的

为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。

本制度对

公司及其控股子公司的全部人员有效。

第二条 授权审批的原则

2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。

2.2 坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定 和持续优化。

2.3 坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。

2.4 坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使用。第三条 授权审批的范围

3.1 本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。

3.2 总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。3.3 公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。

第四条 授权审批的程序及管理

4.1 公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责，财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过，总经理签批后生效。

4.2 公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。

4.3 原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。

4.4 《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项目发生时，相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批；

4.5 公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。第五条 授权审批的形式

公司授权审批通过《审批授权表》的形式体现，该《审批授权表》经公司分管财务副总经理（财务总监）、总经理签署并向公司全员公告后生效。财务部、机要秘书保留签署文件的正本并在OA系统中留置。

第六条 控股子公司的授权审批

6.1 根据《公司法》相关规定，公司依法行使对控股子公司的股东权利和义务，向控股子公司派出法定代表人、执行董事，制订并决定投股子公司的以下重大经营决策：经营方针、投资方向、对外投资、担保、借款、抵押、制订控股子公司增加或者减少注册资本的方案、决定控股子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案、决定并审批控股子公司的年度预算、决定控股子公司预算外的经营支出、预算外固定资产构建支出以及利润分配等重大经营管理事项的决策等。并对控股子公司的日常经营管理活动进行监督管理。

6.2 为提高公司控股子公司管理效率，控股子公司的执行董事（法定代表人）不再行使对子公司的日常经营管理权利，由公司采用竞聘方式选择和派出控股子公司经理，负责控股子公司的日常经营管理工作。具体规定如下：

6.2.1 控股子公司经理应视同公司部门经理（总监）进行管理，其任免按公司人力资源部的相应任免管理办法及流程进行处理。

6.2.2 控股子公司经理一经任命，将依照公司颁布的《审批授权表》中相应子公司业务审批授权范围在已审批的年度预算内行使公司授予子公司经理的相应审批权限。

6.2.3 控股子公司经理在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书，授予子公司经理行使除本制度第6.1条中应由公司依法行使的所有股东权利和义务外的其他子公司日常经营管理权限（具体包括在《审批授权表》所载金额范围内的预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权；该子公司所属员工的任免建议、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。）此授权至该子公司经理不再担任相应职务之日起自动失效。

6.2.4 控股子公司经理向公司销售部总监、营销中心副总裁汇报工作。控股子公司由营销中心统一指挥，统一执行公司的各项营销管理政策，并由公司营销中心与人力资源部共同制定相应的绩效考核方案，报公司审批后由销售部总监对控股子公司经理进行季度、年度的工作绩效考核。

6.3 控股子公司执行董事应当履行以下职权:

6.3.1 负责召集控股子公司经营汇报会，同时要求控股子公司经理定期（最少每半年一期）向股东(公司)报告子公司经营情况、财务状况和销售业绩。

6.3.2 对控股子公司月度、季度、年度的财务报告的知情权及对控股子公司的内部审计、外部审计的审计结果的知情权。

6.3.3 对控股子公司经营情况的质询权；对聘用的控股子公司经理的考核建议权；对连续出现经营不善、未完成公司确定的子公司业绩考核指标的，或出现其他重大损害子公司利益事项的子公司经理的罢免权。

第七条 监督监察

7.1 公司财务部、人力资源部、物流部、信息部、机要秘书等相关职能部门按照《审批授权表》的规定在各自管辖范围内审核、监督被授权人对所授权利的使用。

7.2 公司审计部门每年定期或者不定期审查授权执行情况，并根据审查情况至少每年出具一份检查报告报送公司总经理及董事会。

7.3 公司董事会对控股子公司的经营状况健康性以及持续有效提升经营能力进行审查，对子公司持续经营不善、其经营已与子公司设立的战略目标相偏离或背离，或子公司出现其他重大损害公司利益事项时，董事会将依照相关问责管理制度对子公司执行董事进行问责。

第八条 授权审批的责任追究

公司将不断建立健全责任追究机制，全面贯彻有权必有责，权责必相称的原则，公司各级管理人员必须本着恪尽职守、勤勉尽责的态度以公司价值最大化为原则、在公司章程及各项规章制度规定的范围内审慎行使被授予的各项权利，并全责承担因不当使用权限而引发的各项后果。具体如下：

8.1 违反公司制度规定不恰当使用权限或超越所授权限处理公司事务，公司财务部、人力资源部、机要秘书等职能部门应拒绝办理相关事务，同时将其不恰当履职的情形抄送其上级领导；一年内发生类似情形三次，经审计部调查属实的、予以降职处分；

8.2 对其权限范围内的事务玩忽职守、不负责任的审批，一经发现将给予警告、通报批评等处分，如因此给公司带来不良影响或造成损失的，应该赔偿全部损失并处降职、免职处分；造成重大损失的，由公司决定是否移送司法机关处理。

8.3 被授权人在办理公司事务中有掩盖事实、弄虚作假或滥用权利、营私舞弊等行为的，一经查实立即予以解职；如因此给公司带来不良影响或造成损失的，被授权人承担全部责任并予以赔偿，同时由公司决定是否移送司法机关处理。

第九条 附则

9.1 本制度由财务管理中心内控风险部负责解释。

9.2 本制度经公司董事会审批通过之日起生效。

第二篇：44 固定资产授权审批管理制度

深圳市XXXX科技股份有限公司 固定资产授权审批管理制度

第1章

总则

第1条

目的。

1．明确固定资产授权审批方式、程序和相关措施，规定审批人权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。

2．确保固定资产的安全与完整，提高固定资产的利用效率。第2条

责权单位。

1．资产管理部为固定资产的管理部门。

2．固定资产使用部门为固定资产的日常维护和保养部门。3．财务部为固定资产各类账务的处理部门。

第3条

本制度所指的固定资产包括使用年限超过一年，单位价值较高的房屋、建筑物、机器设备、运输工具、仪器仪表、电子设备、办公设施等。

第2章

固定资产投资预算审核审批

第4条

固定资产使用部门根据实际使用情况，编制本部门固定资产投资预算。第5条

资产管理部固定资产管理员根据各部门提交的固定资产投资预算，汇总整理成企业固定资产总投资预算，经资产管理经理审核确认后，交财务部审核。

第6条

财务部对固定资产投资预算的各种数据和其依据资料及其预算的意见进行复核，财务部经理提供审核意见，交总裁审核后，提交董事会批准。

第7条

各部门严格按照固定资产投资预算购置固定资产，并将固定资产投资严格控制在预算之内。

第3章

固定资产购置申请审批

第8条

固定资产使用部门填写固定资产采购申请单。第9条

采购申请单的批准。

1．资产管理部审核采购申请单，审查是否在采购预算范围之内，如果在采购预算范围之内，资产管理部经理审批即可。

2．预算外采购，须报总裁审批。

第10条

经审批的采购单交到采购部，采购部根据采购申请单及企业采购相关规定进行采购。

第11条

质量管理部和技术部相关人员应参与购货订单或购货合同在技术和质量方面的条款的制定。

第12条

对技术质量要求较高、费用支出较大的设备购货合同，应由不同专业技术人员如采购专家、工程师、生产人员、法律顾问、财务专家组成的小组做最后的审查。

第4章

固定资产维修申请审批

第13条

使用部门负责固定资产的日常维修保养工作，对于定期的维修保养应提交维修申请。

第14条

固定资产管理员审核维修申请单，资产管理部经理签字后，交财务部复核，维修申请在维修计划内并且维修金额在×××元以内的，资产管理部直接安排维修。

第15条

固定资产临时维修或维修费用在×××元以上的维修应报总裁审批后再进行安排。

第16条

工程部根据审批后的维修申请单进行固定资产的维修。

第5章

固定资产处置与转移申请批准

第17条

固定资产报废和出售申请审批。

1．固定资产使用部门根据固定资产的实际使用情况，提出报废和出售申请。2．计划内预计报废的固定资产报废或出售，由资产管理部经理批准即可。3．计划外的固定资产报废或出售，由总经理审批。第18条

固定资产报损和报失申请审批。

1．固定资产发生破损或丢失时，固定资产使用部门提出报损或报失申请单。2．报损固定资产须上报企业总经理审核批准。第19条

固定资产出租和出借申请审批。

1．由租用人或借用人提出书面要求或申请，说明相关情况，送资产管理部。2．资产管理部会同财务部门拟订方案，与租用人或借用人签订出租或出借合同。3．出租或出借合同审批。

（1）出租或出借资产，须总经理审批。

4．资产管理部根据经过审批的出租或出借合同办理固定资产移出手续，会同财务部根据合同填写固定资产管理卡并进行账务处理。

第6章

附则

第20条

本制度经总裁审批后自颁布之日起执行。第21条

本制度由资产管理部负责解释。

第三篇：01.授权审批管理制度[小编推荐]

授批

管理

度权审制

目 录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 总 则.........................................................3 一般原则.......................................................3 审批权限定义...................................................3 申请...........................................................4 批准...........................................................4 审批顺序.......................................................4 审批权限原则...................................................5 限制条款.......................................................5 附 则.........................................................5

第一章 总 则

第一条 为进一步规范集团及下属子公司、医院（以下简称“集团及下属单位”或“公司”）等相关组织的权限和职责，并建立科学的授权和转授权制度以充分防范经营活动中未经授权的经济业务可能给企业带来的风险，特制定本制度。

第二条 本制度中所建立的财务审批与授权一览表主要是用以明确各重要经济业务的审批权限归属。所有重大交易应于该业务初始阶段获得恰当地授权，在任何情况下，款项的支付必须取得适当地授权。

第三条 本制度适用集团及其下属子公司、医院。

第二章 一般原则

第四条 所有员工必须坚守各自的职责权限范围，不得有越权，或者，不行使应有权限的行为。

第五条 集团行政办公部门负责建立/完善本制度。董事长可在其授权范围内对于本制度执行过程中所出现的例外情况进行批复。

第六条 所有的关联方交易均应遵照公司相关制度执行。典型的关联方交易包括（但不限于）：向公司的员工及其直系亲属，或者，由该等人员所控制的公司采购货品或者服务等。公司或其任何子公司与任何关联方进行的单笔金额达到或者超过人民币50万元，必须获得董事会的事先批准。

第三章 审批权限定义

第七条 申请：指经办人提出有关事项的申请、填制相应表单、并准备相关的原始单据（合同协议、订单、申请单、发票等等）。

第八条 审核：指有关部门/科室主要负责人、或者分管领导/院长对该事项发生的合理性与必要性提出初步意见（主要从业务角度）。

第九条 复核：指会计人员根据企业相关规章制度、标准，复核检查：

1、表单程

序是否合规（金额与权限审批是否正确）；

2、申请事项的单据金额记录是否正确（待审批表单的金额与原始单据金额是否一致）；

3、原始凭证是否完整并符合财务要求。

第十条 核准：指财务负责人或指定人员根据财务管理制度对待审批事项从如下方面进行核准：

1、事项的合理性与必要性（主要从预算、资金角度）；

2、表单、单据的金额和数量的检查。

第十一条 审批：指有关领导根据审核意见进行批准。

第四章 申请

第十二条 所有的重大经济业务均需在启动之前获得适当的批准与记录。第十三条 重大经济业务的申请人有责任获得该业务所需要的所有审批人的批复签署。

第五章

批准

第十四条 公司的财务审批与授权一览表（具体参见附件）列示了一系列最常见的重要经济业务所应获得的各种级别的批复。每一项交易的申请除了应获得相应各级别的批复授权外，也应该获得直接上级的签署批复。

第十五条 当相应签字审批人员因某种原因而无法进行签字批复时，应获得该审批人上一级的签字批复。或者，该授权人员可以通过书面委托的方式指定某一人员代替其行使批复权限，而该书面委托应获得该审批人上一级的签字批复。

第六章 审批顺序

第十六条 按照如下顺序进行：先下级，后上级；先定性审核，后定量核准；先经业务线有关部门，后报财务线；若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批（授权方式一般以书面授权为主，紧急情况下可以通过邮件、短信、微信等方式授权），但事后必须请有关人员追认。

第十七条 申请、审核为同一人时，以申请人身份签字；审核、复核为同一人时，以审核人身份签字；以此类推，不相容权限分离。即：经办人如为领导（如部门/科室负责人），则审批环节相应减少，但仍遵循“逐级呈报”的原则。

第七章 审批权限原则

第十八条 原则上各类权限的签认顺序为：申请、审核、复核、核准、批准。第十九条 原则上分类金额未特别指明的，均指单笔业务金额。

第二十条 有批准权人（不含董事长）为经办人的任何资金活动，须经上一级领导批准。

第八章 限制条款

第二十一条 员工的费用申请必须获得高级别员工的批复。禁止员工批复其自身的费用。

第二十二条 所有员工严格禁止与供应商，或其他相关人士合谋，采取诸如降低单笔金额的方式以规避审批权限设置。

第九章 附 则

第二十三条 本制度解释权、修订权归行政办公部，本制度未尽事宜由行政办公部负责说明。

第二十四条 本制度自2014年XX月XX日起正式施行。

第四篇：存货授权审批制度

8．3．1 存货授权审批制度

企业建立存货授权审批制度，用以规范企业存货管理，提高存货管理水平。以下是某企业存货授权管理制度，供读者参考。

存货授权审批制度

第1章 总则

第1条 目的

为了明确企业各部门和相关岗位在存货管理中的职责与权限,确定授权审批的流程、责任、权限、方式及相关控制措施,特制定本制度。

第2条 适用范围

本制度适用于企业各类原材料、在产品、半成品、产成品以及周转材料等存货管理的授权审批事项。

第2章 存货采购的授权审批

第3条 采购计划审批 1.周采购计划审批

(1)周采购计划的对象为低值易耗品和零星物品。

(2)由使用部门或仓库提出申请,填写申购单,经财务部审核同意后,由采购部组织人员实施采购。

(3)周采购计划申报的时间为每周四下午5点以前。2.月采购计划审批

(1)月采购计划的对象为生产中所需的原材料、配件等。

(2)由使用部门提出申请,填写申购单,经财务部审核同意后,报财务总监审核,总裁签字确认,由采购部组织人员实施采购。

(3)月采购计划的申报时间为每月26日之前。3.年采购计划

(1)年采购计划是企业对所有需购物资的综合控制。除了周采购计划和月采购计划包含的内容外,还包括了设备的购置、工程的采购及其他物资的采购。

(2)年采购计划的审批程序如下。

①由使用部门编制本部门的采购计划,报财务部审核。

②财务部根据本采购预算和总体预算的要求,对采购申请报告进行审核,提出审核意见,将申请报告报财务总监复核。

③财务总监复核财务部的意见,并在申请报告上附上自己的意见,将申请报告报总裁审批。④总裁根据财务部和财务总监的意见,对申请报告作出审批,并签字确认。⑤采购部组织人员实施采购。4.招标采购计划

根据国家相关规定或企业规定需要进行招标采购的,无论金额大小,一律由总裁进行审批,由采购部组织成立招投标小组实施招标采购。

第4条 采购货款支付审批流程

1.采购货款支付先由采购部经办人员认真填制付款申请表,对收款单位、付款金额、用途及合同号码(附合同原件)进行详细填列,并对经济业务内容的真实性及有效性负完全责任。

2.采购部经办人员将付款申请表交由采购部负责人对业务的合理性、真实性进行审核并签署意见后交财务部会计审核。

3.财务部会计负责审核付款申请表的经济内容,包括合同、发票等,签署意见后交财务负责人复核,财务负责人复核无误后签字报相应的审批权人审批,最后交由出纳办理付款手续。

第5条 货款支付按照相应的审批权限由相应的审批权人审批。1.付款金额大于15万元的,由董事长审批。

2.付款金额在10万(含)～15万(含)元之间的,由总裁审批。3.付款金额少于10万元的,由财务总监进行审批。

第3章 存货保管授权审批

第6条 存货保管授权审批范围

存货保管的授权审批适用范围为在库存货业务开展所涉及的授权审批事项。第7条 进入仓库规定

存货在库期间,原则上不允许非仓库人员进入,其他部门和人员在下列情况下可进入仓库。1.开展存货的盘点、月度盘点和不定期盘点。2.企业总监级以上管理人员对仓库工作进行检查。3.仓储部经理对仓库工作的开展进行指导。

4.财务部工作人员根据账实核对工作要求,需进库核对。第8条 进入仓库特别授权程序

除上一条款的规定以外,其他所有人员进入仓库均需要特别授权,授权程序如下。

1.拟进入仓库现场的单位、部门或人员填写企业统一的进库申请单, 对进库时间、人员、主要事项等进行说明,并由申请单位、部门或人员予以盖章或签字。

2.仓储部审核进库申请单,根据不同仓库的保管环境要求分析进库的合理性和在库时间的长短,并提出审核意见,由仓储部经理签字确认。

3.企业总裁对非本单位人员进入仓库进行最终审批,在下列情况下,总裁对本单位内部人员进入仓库进行审批。

(1)普通仓库一次进入超过8个人的。

(2)进入危险品、保密物品以及贵重物品存放仓库的。第9条 审核特别授权证明

仓库工作人员对经特别授权批准或其他允许进入存货保管现场的人员的进库证明进行审核,确保无违规审批情况发生。

第10条 检查入库人员携带物品

仓库工作人员应对入库人员说明入库须知事项,并检查入库人员所携带的物品是否在允许范围内。

第11条 记录入库信息

仓库工作人员对入库人员的进入时间、人数、出仓时间进行记录,定期汇总并向上级主管领导汇报。

第4章 存货报废授权审批

第12条 存货报废授权审批范围

存货报废的授权审批适用于存货在保管、使用等过程中由于正常原因或非正常原因失去原有价值,需要进行报废处理的事项。

第13条 授权分类

存货报废授权审批分为常规授权审批和特别授权审批。第14条 特别审批

以下存货报废事项需要进行特别审批。1.单次报废金额在5000元以上的。2.单件报废金额在3000元以上的。

3.非正常原因导致的报废金额在2000元以上的。第15条 常规授权审批流程

1.拟报废存货的使用部门或主管部门填写报废申请单,报废申请单的内容包括报废存货的名称、已用年限、是否为正常报废等。部门负责人在申请单上签字确认。2.存货主管部门对拟报废存货进行检测、检查,提出报废意见,并将报废意见填写在报废申请单的相应项目中。

3.企业财务部对报废申请单进行审核,主要是计算报废成本,确定报废成本的合理性,并将计算的报废成本填写在报废申请单的相应项目中。

4.主管存货管理的副总或总监在报废申请单上签字确认。第16条 特别授权审批流程

特别授权审批流程基本上按照上一条款的流程进行,但在以下两个方面存在不同。1.在对拟报废存货进行检测审查时,根据需要可以外聘专业的检测机构或人员参与。2.在主管副总或总监审核并附上相关意见后,需报总裁进行最终审批。

第5章 附则

第17条 存货授权审批应当在授权范围内进行,不得超越审批权限。

第18条 对于违反规定不履行或不完全履行授权审批的行为,要追究相关责任人的责任,进行经济处罚和行政处罚。

第19条 本制度由行政部主持制定,各部门参与制定,经总裁审批签字后,自年月日起执行。

第五篇：建立授权审批制度

建立授权审批制度

要完善企业的货币资金内部控制，在实施好不相容岗位分离制度的同时，还应该对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规矩经办人办理货币资金业务的责任范围和要求。对于库存现金的收支与核算，企业管理部门规定或指派业务人员办理有关现金结算的经济业务，对于大宗或特殊现金收支业务，主管部门负责人应作专门批示。并且经办人员必须在反应经济业务的原始凭证上签字盖章，经办部门负责人审核并签字盖章。对于银行存款的业务，业务部门批准业务人员经办，负责人员需核实原始凭证并签章，超过业务部门权限的银行存款收支业务，徐报上级主管部门审批并签字盖章。收取审批可以保证现金很银行存款业务按照授权进行，增强经办人员和负责人的责任感，保证现金和银行存款收付的真实性和合法性，避免违纪违规情况发生。

海尔集团创始于1984年，从创立以来海尔集团持续稳定发展，已成为海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。海尔能在短短几十年内享有如此成绩，正是得益于健全的内部控制系统。海尔集团有严格授权和责任控制系统，每项经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后各项经济业务的工作质量。此外，海尔集团组织架构清晰合理，每年12月都会根据本的目标完成情况制定下的目标，然后将目标分解到各个部门，各个岗位，各个员工。全方位的管理使得各要素全部处于控制之下，使各项工作都确定了主管人、责任人、配合者、审核者等，企业责权明确，通过自控，互控和专空形成严密的控制系统。