浅析项目管理中劳务分包管理与服务

第一篇：浅析项目管理中劳务分包管理与服务

浅析项目管理中劳务分包管理与服务

胡国明

（中建七局建装公司一分公司）

【摘要】本文以项目管理为中心，结合工作实践和不断探索，对目前劳务分包管理存在的问题做了简要阐述。通过对问题的分析研究，从分包选择、分包准入、分包过程管理、分包服务、分包自管自控五个方面做了相应探讨，以期进一步提高项目分包管理能力。不足之处，诚恳接受批评斧正。

【关键词】项目管理 分包管理 分包服务 自管自控

一、概述

从80年代的建筑行业台头发展到21世纪十三五规划，建筑市场发生了日新月异的变化。建筑业蓬勃发展30年，建筑市场从无到有，从弱到强，从国内到走出国门，大江南北一处处地标建筑横空出世；望眼世界，中国援建、中国建筑遍布世界各地。

在建筑市场扩宽的同时，市场竞争也愈演愈烈，建筑向着注重品质的道路越走越远。顺应时代的要求，建筑也朝着层数多、体量大、结构复杂、技术难度大的方向不断发展。企业项目管控能力也不断提升，劳务分包管理作为项目管理中重要的一环，作为项目施工任务的直接执行者，分包管理的好坏直接影响着项目管理目标的实现，直接影响项目管理的效益高低。

近年来，各企业项目管理能力不断提升，分包管理能力也有了质的飞跃，但发展背后已然暴露出一些问题。

1、劳务用工质量和数量不能保障。劳务分包企业工人技术水平

参差不齐，大部分使用农民工，工人文化水平较低，流动性较大，受季节农忙影响较大，施工进度、施工质量得不到保障。

2、分包企业拖欠工程款和农民工工资，直接影响稳定大局，影响施工企业正常施工，影响施工质量和施工进度，甚至影响项目日常管理与生活。随着国家政策对农名工弱势群体的倾斜，使得恶意讨薪事件时有发生。

3、部分分包企业利用不正当手段违法投标、非法分包、非法转包，给合同履约带来很大困难，可能给实际施工负责人带来不明损失，提高了分包履约风险，甚至引起工程纠纷事件。

4、管理问题久治不愈。分包企业自有管理涣散，或形同虚设，很大情况下只顾分包内部工人任务分配、现场协调，而忽略了总包下达的工期、质量、安全目标，对总包管理制度阳奉阴违，履约意识不强，管理水平较低。总包方面交底不清、管理程序混乱、脱管、以包代管等现象时有发生。

5、只重管理，忽视服务。管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。很多企业往往只注重项目管理目标的实现，采取高压式管理，这样出产值，出效益，固然很好。而针对劳务分包管理来讲，往往忽略了服务职能。作为大型国有企业，立足于长远考虑，应该对劳务分包队伍提供后勤保障服务、技术服务、教育培训服务、文娱生活服务，让工人们能更好更快地融入工作，精神饱满，营造健康安全的工作环境。

二、劳务分包管理存在问题理论分析。

劳务分包管理难，源头在市场，过程在管理。

劳务分包诚信履约能力、内部管理能力高低不齐，自身的技术水平与技术力量支持不同，分包企业资源调配能力与拥有资源多寡不同。选折诚信履约优良，技术水平较高，服务意识较强的劳务分包企业，无疑对项目管理目标的实现增加保障，对分包现场管理也将顺风顺水，对各项工作的开展与施工任务的执行也将更好落实。

因此，选折好的分包队伍，就等于分包管理成功了一半。尽管队伍在好，没有好的管理，管理也将出不了效果。好的分包队伍，加之好的过程管控以及良好的服务意思，那么劳务分包管理将更加完美。

三、加强项目劳务分包管理的建议及对策

作为建筑企业领军人的国有大型施工企业，担负着引导整个行业规范和发展的重任。而对劳务分包管理不断出现的问题，如何进行规范化管理，建立长效解决机制，成为近年来各国有大型施工企业不断探索的重点。

1、重视劳务分包队伍的选择，严把准入关

继续以共同发展的思路，深化与有技术、有设备、有资金、有经验、有诚信的劳务队伍建立长期稳定的战略合作关系，优质有价吸引一流的劳务队伍加盟，发挥各种关系寻找优秀劳务队伍，扩大数量，提高层次。

加强对劳务分包公司的考察，重点把握劳务分包公司的资金能力、技术支持能力、诚信履约情况，严格按制度核查分包公司的资质

证书、安全生产证书、税务登记证书。加强对分包公司作业队伍的考察，考察实际施工负责人的胜任条件，核查分包公司安全员、技术员、劳务管理员证书，并要求人证合一。

坚决实行先签合同后进场，进场足额缴纳履约保证金，劳务分包公司下达加盖公司印章的授权委托书，办理进场手续。

2、重视质量、工期、安全管理

进场队伍一律签订质量、工期、安全管理目标责任书，并分阶段检查考核，未达到责任目标的按约定从合同质量、工期、安全奖中扣除一定比例，以达到督促目的。各分包队伍要与项目部签订工期、质量安全保障措施，并严格按计划措施执行。

各劳务及专业分包要在开工前深刻了解总包施工组织设计、总包劳务管理制度及施工方案、技术图纸、变更、技术核定单内容，并在规定时间内提出质疑，由总包答疑后签收各类技术资料及管理文件。

分包单位根据项目总进度计划要求编制各自节点控制计划，总包将分包计划纳入总进度计划中执行。分包每月按时报送当月形象进度及下月施工计划和资源供应计划，并报项目部审核。项目部下达每周施工任务，并落实检查进度执行情况，对偏差较大的节点或施工任务，项目部下达工期预警通知单，督促整改。

为提高分包管理效益，提高分包队伍积极性，项目部可以适当开展“技能比武大赛”、“红旗班组”、“劳动竞赛”等活动，竖立榜样，激发工作热情。

项目部可以采取优胜劣汰制度，对各类活动优胜班组、履约良好

的班组可以推荐参与后续工程投标活动，或者推荐进入公司优质劳务资源库。对工作不积极，履约能力差，任务落实差的班组，给与较低考核评价或限制后续工程投标。

3、重视劳务维稳管理

严格落实实名制管理制度。将劳务人员的姓名、身份证号、劳动合同编号、岗位技能证书号登记入册，动态跟踪。使总包企业对分包企业的劳务人员做的“人数清楚、情况掌握、人员对号、调配有序”，从而促进分包企业合法用工，切实维护劳务工的合法权益，调动劳务工的积极性，实施劳务精细化管理。

监督工人工资发放。劳务工工资发放一直是困扰劳务分包管理的一大难题。为保障劳务工权益，避免劳务分包单位挪用劳务工工资，可采取总包单位代发的方式，解决这一矛盾。劳务工进场时，可由劳务分包单位将劳务工工种、工资标准、银行账号配合劳务工实名制一并提交给总包单位劳资部门。每月根据考勤情况由总包方、分包方共同计算劳务工工资，经本人核实无误后签字交由总包方代为发放，并留下相关影像资料，规避合同风险。此笔款项可在当月对分包方计价时扣除。

制定维稳应急预案。项目部制定重大节日、国家会议期间、春节等时间段的维稳计划，关注重点劳务，时时掌握动态，用合理的方式方法处理群体上访、恶意讨薪、威胁自身及他人人生安全的突发事件。

4、建立健全分包考核体制

通过加强劳务队伍的引进、登记注册工作，组织开展劳务队伍的

诚信履约评价工作，建立完善劳务队伍管理制度和信誉评价体系，充分调动劳务队伍的工作积极性，促进了项目劳务队伍管理水平的提升，使劳务队伍的管理工作逐步走向规范化，为项目部施工任务的完成提供保障。

5、加强劳务管理服务意识

加强施工组织及技术指导。总包单位加强对劳务分包队伍的技术交底工作，检查施工质量，发现质量问题及时落实整改，避免返修返工。总包对各分包队伍加强工艺流程指导，坚持样板先行制度，整体提高施工质量。加强组织指导，避免工作面浪费，避免窝工，提高分包工作效率，提高企业管理效益。

加强工作面移交管理。指导各分包队伍列好自己的接口清单及工作面移交计划，通过滚动管理，避免接口工作面窝工。通过移交互检，避免质量问题发生。

加强结算服务。项目部对各劳务当月施工的工作量及时核算，及时办理中间结算，协助分包上报中间结算单，尽快实现工程款支付及现金流平衡。

加强教育宣传培训。总包单位落实安全交底、安全培训，杜绝安全隐患，为分包队伍提供安全的工作场所。加大普法宣传，增长工人法律认识，做到人人心中有法，办事依法。

加强文娱服务。适当开展文体活动、爱国电影放映、表演等活动，丰富工人业余生活，陶冶情操，为工作提供苏畅的好心情。

6、加强分包自管自控能力

劳务分包公司要建立健全组织体制，明确岗位职责，并做好与项目部的工作衔接，项目部对分包企业的管理人员做好备案。分包企业要最大限度发挥管工人的权利，真正落实责任目标，强化工期、质量、安全意识，体现分包企业主人翁意思。项目部做好监督管理，并提供各项后勤保障服务。

四、结束语

如何达到劳务队伍和施工企业双赢的目标，这是一个持续而漫长的过程，这需要施工企业各个管理层的共同努力，项目对劳务队从选择到退场的管理是非常复杂的过程，随着项目的施工任务的进行，期间有不同情况的出现，需要针对不同情况使用不同管理方法。目前，施工企业市场竞争日趋激烈，施工企业必须不断加强自身内部管理来谋求发展。劳务队伍管理在施工企业管理中起着举足轻重的作用，劳务管理的水平制约着施工企业的发展，劳务管理的水平低下有可能成为施工企业发展壮大的瓶颈。施工企业特别应注重劳务队伍管理的意义，加大管理力度，坚决按照国家、集团及公司相关政策做好劳务队伍管理工作，并针对不同用工形式制定详尽的管理措施，并在实际施工中严格执行，并逐步建立健全干礼制度。施工企业在实践中通过人性化管理，促进项目部经济效益健康持续稳定地增长，推动项目和谐发展，构建和谐施工环境，实现项目的长久发展。

第二篇：劳务分包管理经验交流

劳务分包管理经验教训

汇报人：阿洲

一、劳务分包管理制度

首先是劳务分包企业必须具有工商行政主管部门颁发的《企业法人营业执照》和建设行政主管部门颁发的《建筑企业资质证书》、《建筑施工企业安全生产许可证》，同时根据公司相关规定对劳务分包单位进行评价，评价合格后方能使用。

1、现场管理制度

项目部应该结合自身的实际情况，建立一套完善的分包管理制度并将其健全完善，制度要求要可操作性强，便于理解，应用范围广，涵盖内容丰富。

针对制度的贯彻落实，还要有具体的措施，如现场劳务管理人员的责任制、现场农民工支付管理规定、现场农民工的培训计划、现场分包单位的技术管理办法、现场分包单位的机械设备的安全管理、现场分包单位的人员安全管理办法、现场分包单位材料设备采购的监督管理办法、现场分包单位的预结算管理办法、现场分包单位人员流动动态信息管理办法、现场劳务纠纷和突发事件应急处理管理办法等，总之针对劳务分包管理的制度要完善，措施要到位，这样才能防患于未然。

2、制度的执行

制度建立后，项目部相关部门要做好宣贯工作，保证制度在项目部得到充分的应用和落实，不是仅仅停留在表面。制度和执行制度，是项目管理的一种形式。再好的制度，如果不去执行，就会形同虚设，执行不到位，如同一纸空文。如何制度很好的贯彻和落实，是项目进一步提升管理水平的关键所在。

二、劳务分包单位的选择

个人认为，一个工程项目能够结合工程特点，选择业务素质高等有此类或类似专业分包工程能力和经验的专业分包队伍，该项目就成功了一半。选择分包队伍应重点考虑如下因素：

一是劳务分包单位的资质应满足施工项目的要求，并且必须具有安全生产许可证。

二是选择实力更强、技术水平更高的劳务单位。

三是对于劳务分包单位应当着重考虑其业绩和社会信誉，尤其重点考察与公司合作项目的负责人，因为人的因素占主导地位。在当今社会，人的诚信度非常重要，如若与公司合作的项目负责人不诚信，再好的分包单位也没有用。因为我国的法制还不健全，社会上总有些不诚信的人，打着别人的招牌在承揽工程，他们往往把利益拿走，而把问题留给公司。

四是要考察分包单位的资金实力，因为现在大多数项目都已不提前支付预付款，需要有一些资金承载能力才能抵抗工程项目上的一些资金风险。

对于劳务分包单位的选择，不能较随意，没有明确的标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，这样势必造成工程项目的管理难度加大。若使用的劳务分包队伍社会背景复杂，这将导致管理阻力大，项目管理被动，将使施工现场质量、安全、进度无法保证，致使企业承受很大的经济损失。

三、务分包单位的合同管理

劳务分包的合同管理非常重要，而在实际现场操作中，所以在签订劳务分包合同的问题上要注意如下几点：

一是要与有劳务相关资质的企业签订劳务分包合同，这样首先在法律上受到有效的保护。

二是劳务分包合同中要明确分包的工程范围、价格及结算方式，同时要与主包合同相对应，不能超出主包合同的范围，对于质量、安全文明管理、进度要求、验收结算、违约责任和双方的责任及义务均应明确。应当将主包合同中相对应的质量、安全、进度、变更、价款、违约责任风险分解到劳务分包合同中去。

三是对于农民工工资的支付要有明确的要求，不能直接付给包工头，要明确要求劳务分包企业建立农民工工资卡制度，按工程结算，按月及时支付给农民工，保障农民工的合法权益不会受到侵犯。

四是劳务分包单位应当给主包单位一定的履约保证金，我们实行按工程款到账每次扣2%作为质量安全保证金制度或根据工程情况实行一次缴纳一定保证金数额，待工程竣工验收后，没有质量、安全问题后无息返还。

六是对于劳务分包合同要有专人负责管理和考核，只有严格管理，奖罚分明才能使项目的管理水平提高，才能使劳务分包单位自觉履约合同，从而提高项目施工管理水平和人员素质，二者是相辅相成的。把劳务分包队伍管理好，整体工程项目才能管理好，才能实现你挣钱、我安全的双赢局面。

四、劳务分包单位的财务管理

为防范拖欠农民工工资的现象发生，保护公司的正当利益，在现场还要正确完善与落实实名制管理。不仅可以确保农民工工的切身利益不受到损害，而且也可保证项目部的利益也不受到侵害。

一是项目部建立完善的农民工实名制管理台账，记录好农民工的姓名、住址及进出场时间，以保证项目部可第一时间掌握现场农民工的动态。

二是做好农民工的上班考勤制度，实行每天考勤签到制度。这是保障农民工工资的直接依据。

三是做好工资发放记录工作，有条件的发放时按手印，由他人代领的，必须有本人签字的书面委托书，并进行拍照留存。杜绝出现由于工资拖欠造成的农民工闹事，也防止了经常容易发生的恶意讨薪事件。

四是与每个劳务人员签订劳动合同，并在项目部备案一份，方便项目部劳务工资发放等管理。

五是指定专职劳务用工管理人员对施工现场的人员实行动态管理，落实项目用工管理，做好施工现场人员考勤、工资发放、劳资纠纷处理、工伤事故处理等工作。

五、劳务分包的现场管理 安全管理是重中之重，每个劳务施工队成员，都是来自于全国各地的农民工，其素质也参差不齐。项目部除了组织对施工现场作业人员的安全生产教育、培训、安全技术交底检查，并建立安全生产管理台账，制定确保劳务作业施工安全措施，配备满足施工需要的合格劳动保护用品，并在如何正确、及时使用对施工人员进行强化培训，在使用中也是认真检查、督促。同时，在规避人身安全事故风险方面，项目部除了全面加强安全管理外，还为农民工办理人身意外伤害险，这也是落实国家维护农民工权益保障的要求。

劳务分包队伍进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。施工操作细节中除了加强项目自身的技术力量外，也要多征询劳务分包队伍的意见。因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们具有着丰富的实践经验和发言权。

六、积极应对劳务分包管理中出现的问题

在施工现场大量出现的是工程价款结算和农民工价款支付的问题，尽管有劳务合同等条款约束，但在施工现场，由于甲方资金问题、合同支付条款不严谨、结算不及时等原因，都会造成一些经济纠纷。

在工程项目中，还经常会碰到恶意讨薪事件，更为严重的是，他们在包工头的组织下停工闹事，轻则围堵项目部，扰乱项目部的正常工作秩序，严重的是去围堵政府，使企业造成名誉上的严重伤害。遇到这种情况，更应积极应对，首先要求项目部组织有关人员根据劳务合同对工程价款认真核实，再者一定要核实前来讨要工资的农民工是否在项目施工现场中工作过。现实中，很多包工头花钱雇人来无理讨薪，要有理有据与前来讨薪人员谈判，对于经核实，确实应付的农民工工资，要积极筹集资金给予解决，对于经核实属于恶意讨薪的，要拿起法律的武器，积极寻求在法律框架下去解决问题，但是对于扰乱公共秩序的相关人员要及时报案。但在实际处理这类情况中，往往政府相关部门要求总承包企业先行拿出资金，然后再去算账，而不是要求在法律条件下解决问题，这样往往受到伤害的总是总承包企业，解决此类问题我们应当以合同及事实为依据，在法律的框架下去解决问题，从而保证总承包企业和农民工的合法权益。

结束语

在施工项目上，除项目管理人员和专业技术人员外，具体在一线的施工人员基本都是农民工。而目前，我国的劳务分包企业门槛低，劳务队伍素质参差不齐，大多数队伍都未经过正规的专业技术培训，实际建筑市场上还大量充斥着以包工头带领劳务队伍进行施工项目分包的情况。所以要使整个工程项目安全顺利，保质保量完成，奉献给业主满意的工程，就必须加强对劳务分包的管理。只有进行科学合理的分包管理，才能保证分包队伍合法权益，确保工程进度与项目效益,实现最大程度的盈利。

第三篇：最新劳务分包合同管理

劳务分包合同管理管理职责

一、为规范集团公司各类建筑工程合同的管理，维护公司的合法权益，提高集团公司的经济效益和社会信誉，规避不良合同给集团公司带来的风险，保障合同的合法性,保障合同切实全面的履行。

二、建筑工程合同不仅是平等主体之间的法律行为，它还是社会经济生活的重要组成部分，因此订立合同的当事人(双方及以上)应遵循法律平等、自愿公平、诚实信用、等价有偿的原则，不得损害国家、社会公共利益及企业利益，不得扰乱社会经济秩序。

三、建筑工程合同原则上要采用标准制式合同文本。建设工程施工合同需采用国家建设部与工商管理局制定的示范文本；项目管理目标责任书和分承包合同采用集团公司制定的示范文本。

四、签约当事人主体资格要合法，应对对方当事人进行履约能力的考察，签约要遵循平等互利，协商一致的原则，合同条款中内容要完备、具体，不能含糊，前后矛盾，责、权、利要明晰。

五、集团公司市场经营部是建设工程施工合同、分承包合同的主管部门、全面监督、管理、评价合同的签订与履行工作，并参与一级项目及重点工程项目合同的洽谈和签订工作。

六、对施工合同和分承包合同，分公司经理和直属项目部经理为以上两种合同的第一责任人，应对其所签及履行的合同负全责。

七、合同的评审。施工合同在签订前必须根据质量管理体系要求进行合同评审（包括前期的标书评审）。合同评审由公司市场经营部负责组织，土建一级(指建筑面积25000M2，25 层以上，跨度30m 以上)、二级项目由市场经营部组织评审，二级以下工程项目由 项目部负责组织评审，评审过程要按合同评审工作程序文件的要求进行。

二、建设工程施工合同洽商签订前期向业主的承诺，应由公司市场经营部负责，主要资料包括招标文件、投标承诺等（对业主的口头承诺，应已形成书面文字）。

三、施工合同的洽谈与签订施工合同的洽谈。合同在洽谈前，首先由有资质的合同管理人员起草合同文件； 如业主方起草的合同文件，须经过相关部门的讨论，达成共识拿出修改意见。洽谈时要由公司经理牵头，合同管理人员、项目经理应参加合同的洽谈工作。洽谈中要本着维护公司

合法权益，公正、公平、诚实信用的原则进行，涉及到如： 合同价款、工期、质量、工程款拨付、竣工结算、违约、索赔等合同主要条款，要认真对待，特别是在目前市场行为、业主行为不规范的情况下，不要急于求成。洽谈是一个要约、再要约、反要约直至承诺 反复进行的过程，一定要在遵守国家法律法规的前提下，以维护集团公司合法权益为宗旨，以认真负责的工作态度进行合同的洽谈工

作。建设工程施工合同的签订。承、发包方合同洽谈完成后，要由合同管理人员书写正式施工合同，由于施工合同为制式合同，又鉴于集团公司施工的区域范围大，合同文本要采用当地规定的制式合同文本。合同文本中合同各项条款都要添全，不能有空白，书写 要用碳素笔或钢笔，字迹要清晰，不能出现乱涂乱改的现象，正式盖章的合同文本不能用复印件，合同正本为两份，双方各执一份，副本可根据需要书写若干份，但最少不能少于四份。建设工程施工合同的补充和修订。补充合同或修订合同是施工合同的重要组成部份，但要强调一点，一定要把能在正式合同中

填写进去的内容填写进去，尽量避免将正式合同形式化，而形成阴阳合同的情况，除非有特殊原因或因内容较多不能写进正式合同的； 或在合同履行中涉及到质量、工期的变化

以及重大工程变更，才能签订补充合同或修订施工合同，在签订时要坚持原则，认真对 待，作到公平、公正，避免无原则的迁就发包方，使集团公司受到不应有的损失。

第二条 合同的履行与管理

一、施工合同的履行.各项目部应对全面履行施工合同负全责，集团公司有关部门协助并检查、监督施工合同的履行情况，以确保合同的履约率达到100%。2.各有关部门和项目部，必须组织有关人员认真学习和研究合同条款，特别是对合同工期、质量等级，价款支付与结算、材料供 应方式，双方职责、违约、索赔等条款，做重点学习和研究。.在合同履行的有效期内，如国家法律、法规或政策发生变化，发生工程量增减，发包方未按合同约定付款等情况，涉及到工期、质量、价款的调整方式发生变化，必须及时办理合同修订或合同补充和由发包方签字认可的会议纪要等书面形式，对原施工合 同进行修订和补充。

二、建设工程施工合同的管理

1、______集团公司市场经营部是施工合同的主管部门，负责参与合同的签订和合同的审核管理工作。

2、施工合同根据质量管理体系要求确保本集团公司有一式三份（一正两副，也包括补充和修订合同），正本传递至集团公司市场经营部归档保存，副本为公司财务科、项目部各一份，有关技术质量、生产安全、材料设备等部门为复印件。

3、公司市场经营部门和要设专职或兼职的合同管理人员，负责施工合同的建档归档工作。

三、施工合同的风险和索赔管理

1、建筑工程的发包和承包是一项充满风险的经济活动，由于建筑工程具有规模大，施工周期长，材料设备消耗量大，产品固定，施工流动性强，受地质条件、水文条件、社会环境及技术、经济等方面因素的影响较大的特点，不可避免的会给承包方带来不确定的风险。⑴ 技术和环境方面的风险，包括以下几个方面： 意外地质地基条件； 特殊水文气象条件； 施工准备不足； 图纸和变更不及时；发包方派驻的工程师对承包方提出的技术问题迟迟不能答复等。

⑵ 经济方面的风险。包括国家政策的调整； 要素市场价格的变化；金融市场变动因素；发包方所供材料设备不合格、不及时等。上述风险一旦发生，都要做书面记录，并及时向发包方办理工程变更和现场签证，追加合同价款.索赔管理

⑴ 施工索赔是法律赋予合同受损者的权利，对施工企业来说是一种保护自己，维护自身正当权益，避免损失，增加利润的手段，这在国家《民法通则》《合同法》等专项法律法规中都有明确的规定，并在建筑工程施工合同示范文本中专门制定了相应条款，在示 范文本通用条款中对施工索赔也提出了具体的做法。

⑵ 加强施工合同管理，健康有效的开展索赔工作，要抓住四方面的工作。A 签好合同是索赔成功的前提。B 学习研究合同是寻找索赔机会的重要方法。C 加强合同履行管理是捕捉索赔机会的主要环节。D 学会科学的索赔方法是推行索赔制度和索赔成功的先决 条件。

第三章 项目管理目标责任书的签订和管理

第一条 项目成本目标及示范文本

一、项目成本责任目标的确定

1、确定的原则。一是根据建筑市场和建筑工程预算定额及费

用定额有关费用的变化，来确定项目成本目标，项目成本目标不是一成不变的，而应随着建筑市场的变化而调整。其次是成本目标要通过测算来确定。再次是项目经理部通过科学

管理，全面履行施工合同有盈利。

2、项目收入和支出的界定： 项目收入的界定要规范化，在本区域范围内要基本上达到统一，凡执行项目管理目标责任书（制造成本承包）的工程一定要做到在相关费用上进行界定，例如应以收入为 定额直接费或直接费降百分之几作为项目收入，禁止按结算 造价百分之多少来界定。执行项目管理目标责任书（内部费用承包）的工程收入的界定，可采取结算造价的百分之多少确定，项目支出的界定，凡是按集团公司规定属于项目部支出的费用，全部纳入项目部实际成本。

3、示范文本要统一，凡执行项目管理目标责任书的工程，依照集团公司制定的《工程项目承包管理暂行办法》，根据不同的项目承包模式，选用相适应的示范文本，见附件

一、附件

二、附件五。

第二条 签订履行与管理

一、项目管理目标责任书（制造成本承包及内部费用承包和产值双控指标承包），由项目经理部负责签订。

二、公司项目部在履行的有效期内要加强过程控制，项目经理部是全面履行上述承包合同的单位，应确保施工合同及项目责任合同所有条款的全部履行。

三、项目责任合同的管理。责任合同份数可根据项目部需要而定，但最低不得少于三份。集团公司市场经营部是项目部责任合同的主管部门，上述合同要求在合同签订后三日内传递完毕。

第四章 工程项目分承包及劳务分包合同的签订与管理

第一条 承包商及劳务队伍的选择及示范文本

一、承包商的选择。总的原则是在集团公司确定的合格分包商名录内进行选择。一是有营业执照和相应资质的建筑公司和专业公司。二是具有经济实力，技术素质高的成建制的施工队伍。三是公司员工自行联系的工程项目及业主指定的分包商，要经过考察合格且具备履约能力，方可进行分包工程的施工。

二、劳务作业队伍的选择。应选用具有营业执照和相应资质的劳务作业队伍，且具有经济实力。

三、要统一示范文本，凡执行分承包的工程项目，由照集团公司对项目经理部签订<工程项目承包责任书〉见附件三，对分包商签订 <工程费用包干承包合同>见附件四。劳务分包合同文本另行制订。

第二条 分承包、劳务分包合同的签订

一、根据工程项目预算收入的具体情况，经过测算确定分承包商应上缴的利税总额，其额度原则上不低于工程结算总价的3%(不含税)。否则应报市场经营部审核，公司主管领导批准。

二、公司与项目部签订的责任书，要明确责任目标，全面体现对施工合同的履行，特别是对工期、质量等级、安全生产、文明施工、技术经济指标等，应在责任书中有约定，以确保施工合同和责

任书的全面履行。

三、项目经理部经理负责对分包商签订《工程费用包干承包合同》，对工期、质量、承包价款、承包人工作、安全生产、文明施工、竣工验收、工程款拨付与竣工结算、保修、违约、过程控制、规避合同风险等主要条款，要认真研究后再签订，文本中未含部分可作补充条款。

四、劳务分包合同的签订，应依照劳务分包合同示范文本主要条款，结合工程具体情况，对分包范围和工作内容、工期、质量、承包价款、安全生产、文明施工、双方权利、义务等，认真研究后进行签订。

第三条 合同的履行和管理

一、合同履行。在合同履行的有效期内，一是要全面履行施工合同和工程项目费用包干承包合同。二是要加强全过程的控制，除施工管理和技术经济管理外，特别在材料采购，材料款的赊欠等事项，项目部要详细准确掌握物流、人工费的拖欠等情况，在工程拨

款方面要依据形象进度和业主的拨款情况，来确定拨款数额。拨款要一支笔，禁止多头批款。工程竣工办理财务结算后，要签订结算后遗留事项处理协议，并由承包人列出对外债务清单，由承包人承诺自行解决债务纠纷。

二、合同管理。工程项目承包责任书，由公司与项目部签订；

工程费用包干承包合同，由项目部与分包商签订。劳务分包合同由项目部与劳务分包商签订。合同份数，依据公司的需要而定，最低不得少于三份，并在签订后三日内传递完毕。属项目部经营部门是分承包、劳务分包合同的主管部门，要设专人管理分承包合同。

第五章 各类合同的审批程序

一、建设工程施工合同的审批流程（见本办法附表一）

1、施工合同的审批。按集团公司市场经营部制定的合同审批表（见本办法附表四），逐级审批。审批均为施工合同的草稿，草稿应为含概合同双方初步意向的合同文本，审批后再经对方洽谈认可，达成一致，方可书写正式合同文本。公司的施工合同，均由市场经营部审批，一级工程项目或特殊情况的二级以下(含二级工程项目)工程项目，由集团公司总经理最终审批。施工合同的审批，要求由参与合同洽谈的经营部门专职合同管理人员，携带合同草稿和审批表，来市场经营部办理，统一加盖集团公司合同专用章

2、补充合同的审批。合同管理人员应携带对业主承诺的书面资料（包括招标文件）进行审批。

二、项目责任承包合同的审批流程（见本办法附表二）

公司与项目部签订的项目责任承包合同，由市场经营部负责起草，经洽商后，由公司经理或主管经理审批，合同经集团公司总裁和项目经理签字后生效。

三、分承包及劳务分包合同的审批流程（见本办法附表三）公司与项目部签订的项目承包责任书，由市场经营部负责起草，经洽商后由公司经理或主管经理审批。项目部与分包商签订的分承包合同，由市场经营部配合项目部起草，经洽商后，由项目部经理审批，项目经理与分包商签字生效。但一级项目工程需市场经营部审批。公司项目部与劳务作业队伍签订的劳务分包合同，由市场经营部配合项目部起草，经洽商后，由项目部经理审批。

第六章 项目责任承包与分承包结算审核程序

第一条 项目责任承包工程结算审核

一、公司和项目部项目责任承包的工程,依据项目责任承包合同，由项目部核算人员编制承包结算书,报市场经营部审核,经集团公司主管经理审批后，作为项目工程结算的依据。

二、涉及到项目实际成本,由公司及项目部的财务部门、材料部门、劳资部门等有关部门提供有关数据,传递至财务部门,由财务部门、经营部门配合编制财务结算。结算经项目部核对后,由财务部门编制竣工制造成本报表。

第二条 分承包结算审核

一、关于分承包工程的结算审核。应以分承包合同界定的收入,由公司经营部门或项目部办理分承包结算,对涉及到材料调拨、周转工具和设备的租赁、借工、拨款等费用，均要列出结算清单,从承包人结算款中扣出。

二、结算审核。分承包工程的财务结算,由公司财务部门办理,经营部门配合,经主管经理审批后,作为财务结算的依据。

第七章 各类合同的评价考核

一、合同评审主要考核评价合同(标书)评审确认表、评审报告的填写是否规范，内容包括与产品有关要求的识别、采取措施及保证能力、评审部门及评审单位、负责人签字等是否符合要求。合同(标书)评审的全部记录是否按要求进行传递。

二、使用的合同文本是否符合建设主管部门和集团公司的规定和要求。

三、合同的签订与审批，是否按本合同管理办法进行运作。

四、合同的传递、合同的份数是否符合质量管理体系的要求,收文发文手续是否健全。

五、合同的履行。合同传递后,有关部门和项目部是否组织有关人员进行了学习,有无学习记录,及合同履行过程中的有关纪录。

六、合同管理。有关部门及项目部是否建有合同台帐,合同档案管理是否规范。

七、分承包合同在履行过程中,在规避风险方面采取了哪些具体措施,有无出现问题。

第八章 各类合同档案的管理

一、集团公司市场经营部是各类合同的主管部门，要求市场经营部、项目部设专职合同管理员或以合同管理职责为主的兼职管理员.。

二、各类合同都要分别建立合同台帐，由集团公司设置统一模式的合同台帐（见本办法附表五）。建立收发文本制度，确保合同管理规范化。

三、建设工程施工合同，正本传递市场经营部,由市场经营部归档管理,副本由经营科、财务科、项目部归档管理，其他相关部门为合同复印件。

四、项目责任承包合同，传递市场经营部一份备案。

五、分承包合同，传递市场经营部一份备案。

六、建设工程施工合同签订并经上级行政主管审查后,在五日内传递至市场经营部。

七、集团公司市场经营部管理的合同公司的施工合同正本，由集团公司市场经营部归口管理，负责建档和借阅事宜，一级项目工程的项目责任承包合同、分承包合同，由市场经营部存档一份。从市场经营部借阅的合同,不得以任何理由予以涂改。

第九章 建立各类合同程序与责任追究制

一、建设工程施工合同的签订要按照合同起草、会签、洽谈、审批、签订盖章五个环节进行。

二、项目责任承包合同，在合理界定公司与项目部收入和支出、明确双方责、权、利的基础上，由公司经理和项目经理签订。

三、分承包合同的签订，在考察合格分包商，已规避法律、法规及经济风险的基础上，由项目部和分包商签订。但一级项目工程需经市场经营部审批。

四、劳务分包合同的签订，应在考察劳务作业队素质，规避经济风险的基础上，由项目部和劳务作业队签订。

五、建立责任追究制

1、施工合同的签订，要坚持合法、公正、公平、维护企业合法权益的原则，一旦出现合同纠纷形成诉讼，使企业受到经济损失时，通过核查签订合同的五个环节后，要追究责任者的责任，根据经济损失额度的大小，进行行政和经济上的处罚。

2、项目责任承包合同的签订，要经过测算来界定项目收入。项目经理必须承担由于管理不善而造成的亏损责任。但确认属投标报价的失误、企业让利、政策性调整的原因，不应由项目部负担。对项目成本的亏损，通过核算和分析考核，对项目经理按照责任书的约定进行处罚。

3、分承包合同的签订，要按照合法、合理、诚实信用的原则，对不同类型的工程通过测算，进行洽谈和签订工作。分承包合同中要有规避风险条款，在合同履行过程中，出现争议和纠纷时，要遵循平等友好协商原则，不要激化矛盾而形成诉讼，如果发生给企业

造成经济损失和企业信誉损害的，要追究分公司经理的责任，并根据损失额 度的大小，对责任者进行行政和经济处罚。

第十章 各类合同争议纠纷的处理

一、合同出现争议和纠纷时，双方首先要协商解决，解决不成时，可上报集团公司，由市场经营部参与解决，并做出合理的裁决。

二、合同一旦出现诉讼,应及时上报集团公司市场经营部，由市场经营部协助基层单位，采取有效措施，以避免对企业造成的经济

损失。

三、市场经营部在帮助解决完每一诉讼纠纷案件后，应当做出书面总结，分析出合同发生纠纷的法律原因，在以后的合同管理中予以重点监管，避免以后发生类似情况，使集团公司的管理水平逐步得到提高。

第四篇：项目劳务管理

浅谈项目劳务管理

在当今社会，建筑施工企业层出不穷，市场竞争日益严峻，如何修炼施工企业自身的内功，对项目进行精细化管理，成为必然，而以往关注的项目质量管理、进度控制、安全管理、成本控制已备受关注。直接影响项目的盈亏，施工企业的经济和社会效益。

结合目前公司的情况，确保劳务管理应从以下几个方面着手：

一、建立一支有实力的劳务管理领导班子 下面介绍下项目部劳务管理人员设置及职能 项目经理：

1、负责按公司相关规定建立、健全本项目的劳务管理体系。

2、负责施工前准备选用劳务队伍的考察工作，确保选用的劳务队伍资质和条件满足施工要求。

3、负责组织劳务队伍的招投标工作，满足当地及分公司的具体规定。

4、负责和外埠劳务队伍签订相关安全健康责任书和环境保护协议书。负责检查监督其安全健康和环境行为。

5、负责对劳务合同条款进行审核，保证合同的有效性。

6、全面掌握劳务队伍的施工人数和施工人员技能情况，不能满足施工进度要求时，负责组织劳务队伍的人员调整和调换。

7、对劳务队伍的后勤管理负有监督检查的职能，确保本单位的劳务后勤管理满足当地和分公司相关规定。

8、妥善解决项目部和劳务队伍之间的各类纠纷，坚决杜绝施工队聚众闹事现象的发生，确保施工生产顺利进行。

9、负责督促财务室按合同向劳务企业兑付劳务费用，杜绝无故拖欠、克扣劳务费用的现象。

项目工程经理：

1、协助项目经理做好劳务队伍的考察工作。

2、负责劳务队伍进场各项手续的办理及相关资料的收集，具体负责劳务队伍的报审工作，杜绝劳务队伍先进场施工后报审现象的发生。

3、负责组织施工队伍的入场教育和日常教育等工作，确保教育工作能落到实处。

4、负责组织劳务队伍的施工管理，每周主持召开工程例会，解决劳务队伍施工生产中的问题。

5、负责劳务队伍的日常监督和检查，对劳务队伍中存在的管理人员无证上岗、转包、挂靠以及施工人员未签订劳动合同进场施工等现象予以查处。

6、全面掌握施工队伍人员流动情况，按月更新劳务队伍《施工人员花名册》，每月25日前向项目管理部上报施工人员动态、劳务费兑付表。

7、负责贯标体系中劳务管理资料的整理。

8、协助项目经理处理劳务纠纷。

9、具体落实劳务管理存在的其他问题。

项目成本经理

1、协助项目经理组织劳务队伍的招投标工作，具体负责招投标各项手续的办理。

2、全面负责劳务合同的签订、审核、评审等工作。对劳务合同的有效性负责，杜绝劳务队伍先进场施工后签订合同的现象。

3、具体负责劳务费用的核算工作，包含工程变更、洽商等费用的核算。

4、负责协助项目经理解决劳务纠纷，具体负责费用结算方面的问题，提供决算依据。

5、完成项目经理交办的其他劳务管理事项。

项目技术负责人：

负责与甲方交接施工技术交底，签收分项分部工程检验验收资料，对各施工组进行技术交底，检查检验各施工组施工质量，督促施工进度，配合甲方做好质检验收资料交接等事宜。配合资料员编制各项资料。

项目安全员：

负责检查监督施工现场及施工人员的安全，按施工工地安全要求张贴挂拉各种安全标识，加强对施工人员的安全思想教育。对施工人员违规操作要及时制止，并及时通报项目经理和项目总工。详细检查每个施工角落填写详尽的施工安全日志。出现安全事故积极配合项目经理及项目总工进行妥善处理。

项目财务人员：

1、负责按劳务合同按期支付劳务费，不得无故拖欠、克扣劳务费，导致劳务队伍聚众闹事。

2、对所支付的劳务费负责，确保劳务费支付给劳务分包企业，不得直接向“包工头”支付劳务费，保证付款票据、手续齐全。

项目材料机械设备管理人员：

负责在项目前期对含辅材项目中的材料进行市场调查，寻找合适的货源，进行材料的采购、清点、入库、出库、盘存、签收、结算等。落实机械设备的进场出厂工作，对机械设备进行编档管理。配合机械修理人员进行检修，配合财务人员提供相应财务所需资料。

项目资料员：负责项目资料的录入协助项目技术负责人编制项目各项资料，以及其他文员方面的事务。

施工小组组长：

分为：木工组、泥工组、钢筋工组、漆工组、水电工组 施工小组组长负责负责小组人员的编制成册，对人员的施工工艺施工技巧等进行相应的培训指导，配合项目工程经理制定施工进度的编制。监督人员的施工安全。配合项目经理解决劳务纠纷。配合技术负责人进行施工技术交底。

二、劳务分包方式的拟定

对业主：主要有机械+辅材+人工，辅材+人工，人工等几种承包方式和测算方式，目前采用机械+辅材+人工较多。对于公司来说主要以两种方式来进行：

1、建筑面积在5万平米以内的，由公司管理人员直接管理自己的施工队伍进行劳务施工；

2、建筑面积在5万平米以上，且建筑物在两栋或两栋以上的工程，将工程分为两块：一块以公司自己队伍为一个单位进行施工，由公司直接管理；另一块分包给其他劳务公司，由公司间接管理，提取管理费的形式分包；

三、自己的劳务队伍的建设 人员：招收退伍的军人，要求初中以上学历（工程中很多涉及到需要计算的地方），人要朴实，不浮躁，能吃苦耐劳的。农村出生的，家庭条件不好，且目前还没找到工作的！

待遇：试用期为招入后到有一定的技能，能独自上岗施工（发上岗证）为止。试用期一般维持在1个月，月薪1000元，如一个月后还打不到上岗要求，立即辞退。正式上岗后工资与施工小组内工人基本一致，包吃住。选定技能类别后，公司组织参加技能培训及相应技能职称的考试，如通过技能考试并获得技能称号的，工资要加技能工资。

管理：以军人的管理方式进行管理 模式：

将招来的退伍军人集中在一个工棚内进行统一管理，按照个人的爱好或者能以最快速度能掌握的技能，分配到相应的既有施工小组，由施工小组组长带领学习基本技能。基本技能熟练后，通过公司对其的考核通过后，由公司颁发上岗证（内部的）正式在施工小组内工作，对人员可以进行每月或每季度的技能考核，对成绩突出者参报技能考试（费用公司出）获取相应技能资质认证及建委发的上岗证。并正式与公司签订劳动合同，成为公司正式员工，享有三险一金的待遇。在队伍规模壮大的情况下，可以开始考虑通过技能比赛、民主选举方式选出各个施工工种小组小组长，完全带领自己队伍独自作业（员工福利方面要多考虑层次工资及福利待遇绩效考核等）。以次类推形成全由退伍军人组成的各个施工工种小组，而成立专门的一个分公司，并打出相应名号，以取得社会效益，扩大名声。争取政府支持等有利的条件。以此来不断的成立各地州各省市的劳务分公司。以建立依托各地区不对退伍军人为资源的，现代化军事化管理的大型集团劳务公司，服务于全国各个城市的发展建设中去。会出现的问题：

军人脾气硬，难以管理。在前期容易与农民工工组发生矛盾，容易出现打架斗殴情况。刚退伍的军人年轻气盛，会因各种问题出现不稳定，易跳槽辞职等。

四、福利待遇及奖惩制度的完善

1、经理实行年薪制加绩效奖金，与项目施工质量进度利润等挂钩

2、管理人员实行月薪底薪制加年终奖励加项目利润分红

3、施工组长无底薪每月按施工进度利润比例发工资，项目完成效果奖励，管理小组成效奖励，培养人才奖励等

4、施工人员在满足进度和质量的前提下，按计件计工计算工资，施工组长可根据本组完成情况实施鼓励性奖励政策，由施工工组内部制定。

第五篇：分包劳务入场管理须知

分包劳务安全生产责任须知

中国建筑第八工程局，自制定“三个体系”方针以来，一直严格按照方针的内容执行科学管理，特别是职业健康安全的管理尤其重视，根据我局当前的安全生产形式，特别强调对工程分包单位各项管理，注重“安全第一”的方针，因此，要求针对与我单位合作施工的所有分包单位必须经过合法招投标，并经严格的资质考核后方可被录取试用；

同时，在具体生产过程中，所在项目的领导机构必须对分包企业进行“过程考核”，对不合格的分包单位，将实行“过程监控管理”或“逐步解除合同”等方式，实现队伍“品牌化”的科学管理模式，为企业建造精品工程打下结实的劳务基础。

因此，我项目部根据上级的有关精神，自2009年11月起，按照“三个体系、方针”的宗旨内容，将对分包劳务的安全管理措施进一步完善，同时，对施工过程中的安全生产责任提出了更具体的管理目标和要求，特将相关内容向各分包劳务单位进行交底：

前言：

所有进场的工、管人员，必须在上岗前将身份证上报给安全部登记，由所在区段负责人组织落实三级安全教育和安全技术交底，各分包单位有主动申请办理实施的义务。特殊工种应持证上岗。特别强调，建筑工程施工属于高危行业，因此，用人单位必须严格按照法律法规要求规范用工，不满十八周岁、男性大于五

十五、女性大于五十周岁，以及有高血压、癫痫病、心脏病、恐高症、色盲、聋哑、眩晕症、肢体有严重缺陷等不适于建筑施工作业病史的人员，不得录用，更不许擅自安排建筑施工作业。

一、施工单位进场的准备工作流程

1.1、所有分包单位，包括业主直接分包单位，进场前应与总包的工程管理部门取得联系，就施工合同及任务的落实，企业资质的报审、人员住宿等事宜进行安排。

1.2、本工程施工现场实施封闭管理，施工现场的出入口门禁系统需要录入人员信息资料，因此，各分包单位人员进场后，应于三日内向总包单位的安全管理部上报进场人员花名册、身份证复印件、特殊工种作业证书等资料，要求证件必须真实、有效。

1.3、各施工单位应确保每位进场职工的身体健康，有重大残疾如：高血压、癫痫病、眩晕症、耳聋、智障等疾病人员不得录用。

1.4、不得安排携带妇幼儿童等亲属的职工进入本单位的生活区居住，禁止男女混居。1.5、分包单位在完善了上述第3项的内容后，并在职工正式担任工作之前，须主动向总包单位安全主管部门申请接受公司、项目部的安全教育，并接受工程部的专业工种《安全操作规程和安全技术交底》，接受教育时间应不少于40课时，以上包括特殊工种的人员； 1.6、特殊工种包括：（维修电工、电气焊工、架子工、塔吊司机，施工电梯司机、司索工、机动车驾驶、大中型机械设备操作工、机修工、登高及滑板作业工、施工吊篮操作工、电器设备安装工、起重作业工等）。

1.7、所有进场的人员在没有落实上述各项工作前，不得擅自进入施工现场从事任何活动，更不可随意动用机电设备或担任2米以上的高处作业，任何领导人不得违章指挥、违法用工；凡违反上述条款或因此造成人员及财产损害的，须承担全部责任。

1.8、防护用品的配备：本现场按总公司CI规范要求，对安全帽的配置规定如下： 1）各级工程技术管理人员，配白色安全帽；

2）安全环境管理人员和上级指导工作的领导，配红色安全帽； 3）机电设备、指挥人员，配蓝色安全帽； 4）一线施工作业工人，配黄色安全帽。

5）凡是需要使用总包单位的设施、器械以及其他类型的工程设施时，须事先向总包方提出申请，并以书面形式进行交接，明确双方的使用、维护和管理权限，以便做好各项安全管理工作，若未经同意而擅自使用的，使用单位须承担违章责任，造成损失的，将由使用方承担。

此外，凡是两米以上高处作业的人员，必须配备安全带，分包单位自行购置的安全带和安全帽必须具有合格证书和检验合格报告，并报经总包单位予以查验，合格后方可投入使用。二.各分包单位应完善的管理资料

2.1、各专职人员安全生产责任制

2.2、劳务分包合同及资质文件

2.3、安全员上岗证书

2.4、电工安全技术交底及上岗证书

2.5、安全生产责任协议

2.6、专业工种安全技术及操作规程交底

2.7、安全防护用品的合格报告及证书 2.8、焊工安全技术交底及上岗证书

2.9、职工花名册及身份证复印件 2.10、员工三级教育卡

2.11、施工机械合格证书及生产许可证 注：本条内容，按第一条规定执行。

三.日常安全管理和员工教育

3.1、各单位应具备健全的管理机构，20人以上的队伍，必须具备兼职安全生产管理人员一名；50人以上的队伍，必须具有专职安全员一名，200人以上必须至少有两名以上专职安全管理人员，并按国家规定持证上岗，建立安全管理体系。同时，各分包单位还应配备以下具有资质的专职人员：

·专业电工1~2名 ·专业机械维护 ·专业工程技术员

·专业工程质量检验员。·其他合同约定的专职人员

3.2、各单位应对自身的管理成员制定安全生产责任制，督促管理成员做好过程的监控，保证施工质量、安全指标符合国家法律法规及企业管理要求，并及时做好各项记录。

3.3、各分包单位的管理成员，应在日常的工作中，须及时做好专项施工的安全技术交底和操作规程的传授，交底内容必须由双方全员实名制签名，坚持开展班前安全生产教育活动，做好记录；及时落实现场安全监护防护措施，以及对违章行为的奖罚落实，教育职工不要擅自移动或破坏消防和安全防护设施，对不服从管理的行为予以严肃的处理，必要时应及时劝退有关人员。

3.4、教育职工严格遵守项目各项管理制度，不擅自携带公共财物出场，出入施工现场

时，应随身携带身份卡和安全帽，虚心接受安保人员的检查，严格执行刷卡制度。四.整改与奖罚事项

4.1、总包单位依照国家法律法规要求，结合本企业实际情况，编制安全生产管理方案和各项管理制度与措施，并严格执行，各分包单位应紧密配合并执行管理。

4.2、各分包单位劳务队（组）或个人，在接到总包方的整改通知单后，须按期完成整改，并按规定时间申请验证人验证、回复整改通知，否则，将按未完成处理。

4.3、总包单位设立专职安全生产管理机构，组织定期或不定期的安全检查，落实对分包单位的考评制度，有权对违章行为按照项目部有关制度落实奖罚。

原则上，罚款单上应经由双方签字，若被罚人拒绝签字，总包方在具备相关证据的前提下，将直接从被罚单位（或个人）的工程款中扣除，但总包单位可通过公告或通告的形式告知被罚人（单位）处罚结果。对工作成绩较好的单位或个人，将按照项目部制定的《安全生产与文明施工奖罚措施》予以奖励。

4.4、总包单位将及时公布检查与奖罚的结果，各劳务分包单位应将所接受的奖励和罚款落实到具体班组或个人，以促进全员安全意识的提高并及时纠正违章。

五、施工安全检查

5.1、总包安全将组织定期与不定期安全生产大检查，各分包单位现场负责人或安全员、电工必须参加，对检查的结果予以评价，制定整改计划，限期整改，不按时落实整改的，将予以处罚或由工段长安排其他单位完成，其费用将从责任方的工程款中扣除；

5.2、每月的26至30日之前，总包单位将组织一次综合安全生产大检查，内容包括工程质量、进度、安全教育和防护、文明施工等内容，由总包项目领导带队，各部门负责人、分包单位主要负责人和安全员参与，检查小组将对检查的结果予以评定，并落实奖罚措施，制定整改计划，限期整改。此条参照4.2条执行。

5.3、总包方的各项检查活动定期开展，头两次，将以多种形式向分包单位进行通知，后期将不再另行通知，自行参加（特殊情况另行通知）。若有单位在无特殊情况且未经总包方同意、连续两次以上不参加检查或集会的，将视为不配合管理，应承担相应的违约责任。

五、生活区的安全管理

5.4、我项目部配专职管理员对生活区的住房、公共设施以及安全器材进行管理和协调，分包单位应安排专人配合管理员的工作，对本单位的员工实施生活、卫生及安全用电和消防知识传授等教育，检查或督促各类安全设施的完善性。必要时，应向项目生活区管理员汇报解决。

5.5、各分包单位应制定有关制度，经常开展教育加强职工的团结合作精神，避免打架斗殴事件的发生，一旦发生纠纷，应能及时妥善地解决矛盾，化解纠纷，妥善处理。对屡次违法乱纪的人员，应专项教育，必要时应开除不用。六.工伤事故处理

6.1、合同参保规定

6.1.1、为预防意外事故的发生，总包单位在开工时已办理职工意外工伤保险，以承担

职工被认定为工伤或者视同工伤后，对符合工伤保险基金支付范围的医疗费用的支付。各分包单位应在职工参加工作前，持本单位所有职工的本人身份证向总包单位进行登记。由于分包单位或个人原因没有及时向总包方登记和办理保险的，当职工受到伤害的，将由所在单位及责任人承担相应的损失或赔偿责任。

6.1.2、用人的分包单位应对所有进场施工人员签订劳动合同，为职工办理工伤医疗保险，以保障对受伤职工经伤残鉴定后的一次性工伤医疗及再就业补偿金、其他补偿金的支付。

6.2、事故责任及处理原则

本条内容，参照“江苏省实施《工伤保险条例》办法”制度，具体处理按“工伤事故处理的管理规定”执行。

6.2.1、若因分包单位的员工违规违章、违反总包安全管理制度、未按本工种的操作规程和总包单位的施工方案、技术交底和整改通知要求规范作业而造成伤害的，由分包单位承担相应的责任；

6.2.2、造成他人伤害的，须按实际发生的费用承担对方的全部损失。①若对方已参加工伤保险时，赔偿的范围仅包括受伤人的一次性工伤医疗及再就业补偿金、其他法律规定的补偿金；②若受伤人未参加保险的，失保部分的损失须由当事双方各自承担50%；

6.2.3、被认定为工伤或者视同工伤后无伤残等级的，按参保规定对符合工伤保险基金支付范围的医疗费用，由工伤保险基金支付，基金以外的部分，由责任单位支付。个别轻伤情节的，可根据就诊医院的治疗诊断结果，结合双方意见，按实际发生费用予以补偿或赔偿。

6.2.4、造成总包单位损失的，总包方有权追究责任人或责任者所在劳务单位的相关责任，保留处罚和索赔权利。

6.3、事故救援

6.3.1、若有意外伤害的情况发生，各单位现场负责人、安全员或班组长，应第一时间向总包单位通报或报警，并立即组织现场救援、筹集救援资金，使伤员得到及时的救治。对重大安全事故，须同时做好现场保护工作，采取有效措施疏散危险区域的其他人员，迅速控制危险源防止事故的扩大。

6.3.2、当事故发生后，各单位应立即调出受伤人的相关资料，如：姓名、家庭联系方式、身份证以及接受教育和交底等资料报经总包安全部核实、备用。

6.3.4、各单位应积极配合总包单位对事故的原因进行调查，参与事故的处理。

七、附录

《项目管理奖罚制度》附后。

各分包单位还应遵守其它有关法律法规和企业各项管理规定，本规定与国家法律文件有冲突时，以法律条款为准。

注：本须知第六条具体参照《工伤事故处理的管理规定》执行。

XXXXX项目经理部

XXXX年XX月XX日